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企业全面成本管理范文1
关键词:全面成本管理 概念 意义 原则 内容
中图分类号:F275.3 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)07-161-03
一、全面成本管理的概念
全面成本管理是运用成本管理的基本原理与方法体系,依据现代企业成本运动规律,以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的,对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。
所谓“全面”包括三个方面,即全员、全面、全过程,亦称为全面成本管理的“三全性”。不仅包括生产组织过程中的成本管理,同时包括产品设计及试制阶段、销售及售后服务阶段的成本管理。不仅包括产品的生产流程每一个环节、每一个部门、甚至包括生产现场每一个岗位操作工,都能参与到成本管理中;同时,强调成本管理的科学性与全员参与的主动性相结合,以达到经营层的要求同生产一线部门的追求相一致,即要实现“科学性、主动性、一致性”的融合。
全面成本管理从内容上说,既包括产品生产成本的管理,也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、人力资源成本、战略成本管理与控制。
二、推行全面成本管理应注意的两点原则
1.全员、全过程、全方位的三全原则。在推行成本管理与控制时,如果单位领导不够重视,成本控制意识不强,一般员工也会受到影响,有力使不上。或者领导虽然强调成本控制,但是一般员工不配合,同样不能达到理想的效果。所以,在推行全面成本管理与控制时,要做到领导重视,全员参与,创建一种从管理层到执行层(全过程、全方位),自上而下的全体员工积极参与成本管理的氛围,充分发挥成本控制的积极作用。
2.经济性原则。为了进行成本管理与控制所付出的代价要尽可能的小,最大不能超出推行成本管理所带来的经济效益。通俗地讲就是省钱实用。
三、全面成本管理与控制的内容
(一)资金筹集成本的管理与控制
资金筹集成本是指企业筹集资金所付出的代价,一般用相对数表示。不同来源的资金,资金筹集成本是不相同的。
1.债券或借款的筹资成本。债券或借款所发生的利息费用,不具备资本化条件的,可以作为利息支出在税前扣除,具有抵税作用。抵税后的借款成本计算公式为:
债券或借款成本率=[利息支出×(1-所得税税率)]/[面值总额×(1-筹资费率)]
2.优先股的资金成本。
优先股和普通股的现金股利是在税后支付的,不具有抵税作用。
优先股成本率=优先股每年支付的股利总额/[优先股股金总额×(1-筹资费率)]
3.普通股的资金成本。
普通股资金成本=下一期发放的普通股股利/[普通股股金总额×(1-筹资费率)]+普通股预计股利增长率
在全面成本管理中往往不能只关注一个点,而应该是用战略的眼光看问题。如果只关注普通股资金成本的高低,而忽视了财务风险的存在,无限制地放大财务杠杆的作用,当危机发生时可能对企业产生致命的打击。
4.企业留利的资金成本。企业留利的资金成本是一种机会成本,可以按照投资项目有效期相同年限的存款利率来确定。股份制企业留利的资金成本可以用普通股的资金成本公式加以计算,只是不必考虑筹资费用。
5.加权平均资本成本。
加权平均资本成本=∑(某种来源的资金成本×该种来源的资金占全部来源的资金的比重)
需要说明的是,在西方企业中,一般情况下借款或债券融资,资金成本较低;而股票融资资金成本较高。但是在我国,由于市场机制不健全,目前经济效益较差、很少发放或不发放现金红利的企业,股票融资的成本并不高;相反,银行借款或债券融资却有固定的利息支付负担。
企业在进行资金筹集成本的控制时,并不能仅仅从资金成本最低的某一种方式融资,而是要合理地安排各种筹资方式的结构,并从战略高度出发综合考虑确定最佳融资组合。
(二)产品开发设计成本的管理与控制
对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的关键。在产品生产成本总额中,大约有70%~80%的部分在产品设计阶段基本上就确定了。在具体的生产环节,要想大幅度地降低成本是不现实的,除非偷工减料,或者重新改进设计。所以,这个阶段的成本管理中的成本核算非常重要,但是,往往不被人所重视,通常人们把成本管理的重点放在生产过程中料、工、资的消耗控制上面,忽视产品设计的经济核算及成本计算。随着技术与经济的不断相互渗透,要求技术设计人员,不仅要精通技术,同时还要求注意设计中的经济核算,使技术经济指标同成本计算结合起来,使工程技术人员成为双赢专家。
这个阶段应该注意以下几个问题。
1.新产品开发的视角应以市场为导向,搜集市场信息,以购买者的要求愿望和市场竞争对象现在的实力及将来可能变化的趋势,以及自己的技术、经济力量和生产条件决策开发对象。
2.新产品的结构设计及工艺设计中,要求尽量采用先进的技术和最经济的加工工艺,保证新产品在一定的时期内具有比较先进的技术水平,从可靠、耐用、高效出发,提高使用价值,满足社会需要。同时,还必须保证所设计的产品结构合理。这就要求设计既要决策先进的技术内容,又要预测合理的成本水平。在设计单位产品的原材料、协作配套件、工资和费用的技术消耗定额时,对原材料、配套件品种和数量,要在保证质量的前提下,尽量选用低价材料,以达到低成本、价格便宜,同时,既要注意发挥材料本身应有的功能效率,又要避免重复功能和多余功能。
3.对间接费用消耗定额的预算一般应就低不就高,对于变动性费用应分摊合理。
4.对单位产品的目标利润的设定,应根据市场情况确定合理目标。
总之根据上述四项内容制定产品的目标成本及其投放市场后的价格,测算目标利润。
(三)新产品试制成本的管理与控制
新产品的试制和鉴定阶段,是把理想变为现实,形成质的飞跃的阶段。新产品的试制一般还可分为样品试制和小批试制两个步骤。
对新产品试制成本的事前控制应以产品设计的目标成本为依据。在计算新产品试制成本时,特别要注意不要与老产品成本混在一起。每试制一次,就计算一次,以便逐步测试新产品试制成本能否保证产品设计目标成本的实现。
(四)材料采购成本的管理与控制
1.建立的完善采购制度,是做好采购成本控制的基础工作。采购工作涉及面广,并且主要是和外界打交道,因此,如果企业不制定严格的采购制度和程序,不仅采购工作无章可依,还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面:建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度,不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮,还能预防采购人员的不良行为。建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案,企业的采购必须在已归档的供应商中进行。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经考核及评分,只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案,对每一批采购物品的报价,应首先与归档的材料价格进行比较,分析价格差异的原因。通过以上几方面的工作,虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作,但对完善采购管理,提高效率,控制采购成本,确实有较大的成效。
2.降低材料采购成本的方法和手段。通过付款条款的选择降低采购成本。对于资金紧张的企业可以采取分期付款的方式进行采购。把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动,因此,采购人员应注意价格变动的规律,把握好采购时机。以竞争招标的方式来牵制供应商。对于大宗物料采购,一个有效的方法是实行竞争招标,往往能通过供应商的相互比价,最终得到底线的价格。此外,对同一种材料,应多找几个供应商,通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制,从而使公司在谈判中处于有利的地位。选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期,还可得到其付款及价格的关照,特别是与其签订长期的合同,往往能得到更多的优惠。充分进行采购市场的调查和信息收集。一个企业的采购管理要达到一定水平,应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理,只有这样,才能充分了解市场的状况和价格的走势,使自己处于有利地位。
(五)产品生产成本的管理与控制
标准成本制度是以标准成本为依据,通过成本差异的分析与报告,揭示成本差异产生的原因,以便及时控制成本的一种成本控制体系。标准成本制度的内容包括:标准成本的制定、成本差异的计算分析及成本差异的账务处理。
以目标成本按产品分解的结果作为标准成本和日常控制的依据,将使标准成本制度与目标成本管理连接为一个有机整体,也使标准成本制定的依据更加科学。
针对成本差异发生的原因,查明责任者,分析情况,分析轻重缓急提出改进措施,并加以贯彻执行。
另外,在进行生产成本控制时,分批生产的企业,可以计算最优生产批量,以便使调整准备成本与储存成本之和达到最低。现代企业中,实行的更多的是适时生产系统(JIT),它追求的目标是“零库存”,并且达到“零缺陷”。对于机械制造业企业而言,不需计算最优批量,只要通过与标准成本(同行业)比较找出差异,确定降低途径即可。
(六)期间费用的管理与控制
对于财务费用、管理费用、营业费用等期间成本,一般采用预算控制的方法。事先制订预算,在日常的管理和控制中,要严格按照预算的规定,本着厉行节约的原则,在能够达到目标的前提下,精打细算,尽可能减少它们支出的绝对数额,或提高支出的效益。
以山西百一机制公司为例,由于我公司是由国有企业分离改制而来的民营企业,由于历史的原因国有企业原有资产以债权形式留在了新企业,为此我们需要支付较高的利息费用,所以高效地利用好这些资金,让财务杠杆发挥尽可能大的作用成了我们的重要任务。
那么如何更好地管理和控制财务费用的发生呢?除了运用预算控制的方法外。还应做好如下工作,首先,应加强应收账款的管理,在允许的条件下尽量减少应收账款的发生,对于已经发生的应收账款,不仅要进行账龄分析减少坏账损失的发生,同时应建立定期催款制度,加速资金的回笼,减少资金的平均占用,从而降低利息费用的支出。其次,加强预付账款的管理,对于采购业务发生后多余的款项应及时追回。再次,对于企业不需用设备及库存积压的原辅材料进行拍卖、变现,以盘活资金,节约财务费用的支出。
(七)质量成本的管理与控制
质量成本是指为了保证和提高产品质量而付出的代价,以及因为产品质量没有达到规定标准所造成的损失,包括预防成本、检验成本、内部损失成本、外部损失成本。其中,前两者可以合称为预防检验成本;后两者可以合称为质量损失成本。
当预防检验成本较高时,质量损失成本较低;反之,如果预防检验成本较低,则质量损失成本较高。质量成本控制的目的,就在于确定一个最优的合格率,在该状态下,质量成本总和达到最低。
一般来说,制造质量低,出现许多不合格品,经济损失是巨大的,但生产100%的优质品,代价同样是高昂的。特别当制造加工质量提高到一定水平以后,再作提高,成本将会急剧上升。因此,必然有一个合理的质量成本存在于这两种极端之中,即找出质量成本的最佳值。
那么质量成本如何控制呢?首先要确定标准,并编制预算,把可能达到的质量成本目标确定下来。然后各有关部门根据目标和编制的预算进行质量成本控制,把质量成本控制在适宜区域内。同时,还要做好经常性的记录,以及反映各时期实际质量成本比较的情况,对存在的问题,要及时采取措施加以解决。质量成本的控制按其内容可分为三个方面:
1.按照质量计划进行控制。如果实际发生的质量成本偏离计划质量成本(指高于计划质量成本),说明生产加工环节或其他环节出现异常现象,则需对控制过程进行认真分析,从中找出问题点,并加以解决。
2.按照质量成本项目进行控制。即根据质量成本构成项目分项提出成本降低的指标,以进行控制。这种方法,最易发现影响成本的关键因素,为挖掘潜力提供信息依据。在分项控制时,尤其要重视预防成本的变动,在其投入偏低的情况时,提高它的比重,往往是降低质量成本的重要措施。由前述知道,在各项质量成本中预防成本占的比重最小,对它进行必要而适当的提高,将会使总质量成本得到明显的下降。
3.按照生产过程进行质量成本控制。即按照设计开发阶段、采购阶段、制造加工阶段和销售阶段分别进行控制,这样才能做到事先控制,防患于未然。尤其要做好设计开发和生产加工阶段的控制,这是一种最为有效的控制方法。
(八)使用寿命周期成本的管理与控制
使用寿命周期成本是指客户为了取得所需要的产品,并使其发挥必要功能而付出的代价。它包括原始成本和运用维护成本两部分。
用户角度的使用寿命周期成本控制,就是在决定购买一种产品时,既要考虑它的原始成本即购买价格等因素,也要考虑以后使用过程中的必要支出,使二者之和达到最低。
使用寿命周期成本中运用维护成本对于生产厂商而言表面上看仅仅是一种营销手段,但是聪明的用户在选择产品时对使用过程中的运行维护成本往往不会忽视,所以作为生产企业应该重视使用寿命周期成本控制,就是在生产产品时,尽可能降低产品的生产成本,以便降低销售价格,降低用户的购买成本,同时要提高产品质量,降低用户的运用维护成本,使原始成本和维护成本二者之和最低。
(九)人力资源成本管理与控制
人力资源成本是指企业组织为了取得或重置人力资源而发生的成本,包括:人力资源取得成本、保持成本、发展成本、损失成本。
人力资源取得成本包括招聘成本、选拔成本、录用成本、调动成本。
人力资源保持成本(使用成本)包括工资、培训费、劳动保险费、安全设施成本、组织活动费。
人力资源发展成本包括在职教育成本、岗位技能培训成本、专业定向成本、被培训人员误工损失。
人力资源损失成本包括退休金、职位空缺损失。
企业在进行人力资源成本控制时,不能仅仅控制人力资源成本的绝对数,而应该更多地从相对数上做文章,吸引高水平的人才,留住人才,关注成本效益率,提高人力资源的使用效率。
(十)战略成本管理
新的市场环境下,企业实行全面质量管理、适时制造、时间竞争、柔性制造等,战略成本管理理论开始诞生。战略成本管理与控制使企业在一个战略的高度上,全面加强成本管理,提高成本控制水平,为企业赢得持久的竞争优势。战略成本管理主要包括以下内容:
1.价值链分析。价值链由一系列可以导致一个最终产品或服务的作业形成,是一个企业用以设计、采购、生产、销售、交货以及维护其产品内部过程或作业的集合。价值链涵盖公司内部和外部的作业。
行业价值链分析与企业价值链分析:由作业特性决定,价值链一般按行业构成,相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段,企业内部也可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值,同时也要消耗资源。进行企业价值链分析,可以确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍,调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时,就具有了战略成本优势。在战略成本管理中,往往突破企业自身价值链,把企业置身于行业价值链中,从战略高度进行分析,是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围,以取得成本优势。
2.战略定位分析。价值链分析为战略成本管理提供了一个分析框架,但未解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题,这正是战略定位分析的核心。企业可以运用战略定位分析来使战略成本管理方法、管理重点、分析方法与企业的战略管理相配合,有利于保持其成本管理随企业战略变化而变化。
企业可以采用的竞争战略包括成本领先战略、差别化战略等。不同的竞争战略对成本信息的需求有所不同。企业首先要对自身的优势和劣势进行分析,合理定位,采取恰当的竞争战略。然后,根据所选择的竞争战略,如成本领先战略、差别化战略还是目标集聚战略,采用适当的成本管理与控制方法。
3.成本动因分析。成本动因分析是从战略高度对企业成本结构和成本行为进行全面了解,找出引起成本变动的因素,并通过不断控制与完善,寻求降低成本以获得长期竞争优势的战略途径,成本动因分析贯穿于战略成本管理的始终。通过价值链分析和战略定位分析,企业能够确定其应采取的竞争战略,从而确定了成本管理的方向。但要明确成本管理的重点,还要找出成本的驱动因素,以保证成本管理战略的有效性。成本动因分析可以满足战略管理的要求,从战略上找出影响成本的因素,然后寻求降低成本的战略途径,以配合企业的竞争战略。
总之,由于企业面临的宏微观环境的变化,使得企业成本管理所面临的不确定因素日趋增多,传统成本管理模式在该种环境下的弊端日益显现。战略成本管理模式是成本管理与战略管理有机结合的产物,是传统成本管理对持续变化的外部竞争环境变化所作的一种适应性变革,是当代成本管理发展的必然趋势。
参考文献:
1.张鸣,颜昌军.成本战略管理[M].北京:清华大学出版社,2006
2.刘彦峰.论企业战略成本管理[J].财会通讯,2008(8)
企业全面成本管理范文2
关键词：中小外贸；家纺生产企业；全面成本管理
家纺工业属于我国国民经济的重要组成部分，是我国主要的出口创收来源，自我国加入WTO以来，家纺出口配额日益取消，为家纺企业发展带来了新机遇，但激励的竞争市场，也为家纺企业造成了巨大挑战，随着全球制造一体化发展，信息技术日益更新，给企业经营环境带来了根本性变化，要求中小外贸家纺生产企业必须建立全面成本管理体系。
一.中小外贸家纺生产企业成本管理的现状及原因
我国大型家纺生产企业具有人才充足、实力雄厚与经营时间长久等优点，通常采用较为先进的经营理念、管理流程，但我国的中小外贸家纺生产企业，许多都处于发展阶段，生产水平较低，采用简单设备与技术进行生产，加上财力、观念等方面的制约，企业难以购进价格昂贵的信息化、数字化软件，许多中小外贸家纺企业均采用家族式管理模式，企业的成本管理存在许多问题与缺陷。
首先，采购管理。其一，采购人员的管理不健全，某些采购人员不具有专业素养，缺乏市场分析能力，出现收取回扣问题，企业尚未制定采购操作流程、管理制度，严格规范采购人员的采购行为；其二，供应商管理不完善。针对中小外贸家纺生产企业而言，供应商考评、信息管理系统是企业的弱项，采购人员选择供应商，过分重视价格因素，未考虑到供应商信誉与货源问题，采购倾向于固定、长期交易，进而降低交易与谈判工作量，导致企业主要依赖于两三家物料供应商；其三，不完善的外发加工业务管理。现阶段，我国的中小外贸家纺生产企业的外发、加工主要有两种形式：全过程与部分工序的外发加工。全过程加工主要指，发包方提供相应的面辅料，外协加工厂主要复杂车缝、整烫、包装的生产过程。部分工序的外发加工主要指，在某些工序阶段，企业缺乏加工能力，必须由外发方可完成，但外发加工缺乏有效的控制，出现问题时就相互推诿等问题，对成本管理造成严重影响。
其次，库存、物流管理。库存面料易出现积压问题，占用大量的流动资金与生产场地。同时，不能有效利用好物流公司资源，现阶段，许多中小外贸家纺企业，均选择第三方物流公司作为物流提供者。针对企业而言，同物流公司相互合作，可解放企业的零碎运输方式，可集中精力解决生产制造管理。然而有效公司不能有效利用物流公司资源，导致企业仓库管理、建设费用明显增加。
第三，生产管理。许多企业作业流程不通畅，家纺生产通常采用流水线方式，复杂的工艺流程，繁琐的生产工序，作业流程如果不通畅，无法保证材料供应，极易出现制品与工序瓶颈，操作人员窝工问题，进而增加生产工时。设备配比、管理不合理，会影响了工序加工，对生产顺畅性造成影响。同时，品质管理无有效性、制度性。
第四，人力资源管理。家纺企业严重倾向用工短期化，操作人员具有较大流动性，员工缺乏认同感、归属感，导致员工流失问题，影响企业、员工的工作氛围。无完善激励机制，许多员工却专业、严格培训，企业成本管理制度不健全，企业员工易按照个人喜好改变工作流程，对产品质量造成影响。
第五，汇率风险较大，融资成本较高。目前外向型经济面临着外币汇率的风险，从汇制改革以来，人民币升值已近27%，大大的提升了外贸产品的成本。目前人民币仍有升值空间，成本的提高在所难免。随着央行的政策调整，融资成本也在上升。目前外贸竞争也很激励，在价格上的竞争空间已不大，很多都是在收款议付期的竞争上，导致收款期较长，而生产又要垫付资金，无形中加大了资金成本，也加剧了收汇风险，成本也有所提高。
二.中小外贸家纺生产企业成本管理措施
首先，采购管理。针对家纺生产企业而言，家纺面料成本具有较高的成本比重，所以减少采购成本，是企业成本管理的核心。确保原材料采购的保质与保量，方可确保生产顺利，采购成本高低，也对订单利润具有直接影响。所以，企业必须建立健全、完善的采购体系，加强采购人员管理，对采购价格、采购质量进行严格监控，建立合理、科学的供应商管理体系，解决生产规模与订单负荷之间的平衡，加强外发加工管理，使采购工作日益制度化与规范化。
其次，库存、物流管理。合理控制库存，有生产部门与技术部门，共同制定原材料需求数量，制定物料生产方案，建立供应商高效、及时沟通体系，确保原材料及时供应。为确保产品可顺利生成，保质保量的及时交货，必须加强仓库管理，分析库存的现状并解决问题。选择专业的物流服务商，家纺企业主要负责业务部分，物流方面可放心外包给专业的第三方物流公司，以确保物流管理的合理、科学。
第三，生产管理。合理规划车间，实现“工人―设备―物料”运输流程的有效配合，降低运送时间，确保制品快速运转，促使生产流程更为顺畅，最大限度利用车间。同时，科学安排工序，因家纺生产属于多工序作业，对流程线工序进行合理设置、分配，减少生产时间与生产成本。实现作业标准化，确保工序衔接通畅，确保作业的标准、步骤统一，防止出现个人主观态度、操作失误等因素，对产品品质造成影响。
第四，人力资源管理。家纺生产企业属于劳动密集型企业，具有劳动成本高、企业招工难、员工离职多等问题，严重影响了企业的稳定性，中小外贸家纺企业必须通过各种方式有效激励员工。除基本的员工福利与工资外，还必须改进员工效能，确保员工队伍稳定性。强化员工培训，建立人才培养体系，完善激励机制，结合自身的战略目标、发展计划，按照员工具体情况与特点，制定激励考核机制，以激发员工主动性。同时，建立人性化管理模式，为营造和谐企业氛围，为员工搭建晋升、发展平台，使员工感到发展前途，进而真正由感情融入企业，提高运功的认同感，通过提高工作热情与工作效率，来降低企业生产成本。
第五：加强财务管理，降低融资成本。虽然汇率风险不易规避，但在其他财务方面可以有所降低。目前政府也鼓励外向型经济，对中小企业也有极大的扶持政策。如中小企业开拓资金的补贴，退税政策，这些都需要财务人员认真掌握，及时申请。在融资上，了解银行的优惠项目，如针对远期收汇汇率风险，做些远期汇率锁定业务。对融资押汇等资金利率较高的情况，可将人民币押汇调整为美元押汇，可大大降低利率风险。其实财务有很多可以做，除了融资，还有节税，与供应商资金结算方面等都可以降低有关成本，这也是目前家纺行业需要重视的。
第六：拓展销售业务，提高有竞争性的产品。从某种角度来说，成本的降低也需要靠销售的提高。销售上去了，有了规模效应，部分固定成本相对较低。特别是家纺行业，厂房，机器等固定成本也较大，只有有了一定产品规模，部分成本才能摊销掉。成本的降低的目标就是提升产品的利润，所以家纺行业需重视产品附加值高的产品，提高利润率，这些是相对降低产品成本。
三.结束语
综上所述，我国中小外贸家纺生产企业的成本管理主要集中于采购管理、库存与物流管理、生产管理与人力资源管理等方面，针对目前出现问题，家纺企业必须强化制度化管理，加强人才培训，提高企业的生存管理效率，建立全面成本管理模式，进而确保最大限度降低生产成本，提高产品的质量与数量。（作者单位：南通三瑞家用纺织品有限公司）
参考文献
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[2]宿晓.生产企业供应链关系与跨组织成本管理方法选择[J].财会月刊（综合版），2007，（9）：26-28.
企业全面成本管理范文3
关键词：全面成本管理 钢铁制造企业 实践应用
钢铁制造业是国民经济中不可或缺的重要组成部分。然而，近年来钢铁行业却进入了前所未有的“寒冬”时期，面对国内钢材市场的持续低迷，更多的企业渴望通过转型和升级来增强自身实力，但是研究高附加值的产品和开发新工艺并不是一蹴而就的，因此，钢铁制造企业现在的首要任务就是降本增效，借助全面成本管理的方式来管控成本，借此来缓解企业的成本压力，进而在特殊时期保住企业的市场份额，牢牢抓住转型发展的机会。
一、钢材再加工环节全面成本管理的主要阶段
（一）能源成本管理
钢铁制造企业是高能源和高资源消耗企业，其生产需要无间断的供电和供水，因此区别于其他行业而言，钢铁制造企业的成本管理有着很强的独特性。对于钢铁加工环节来说，无论是钢材的剪切作业，或是其他再加工作业，都离不开能源的集中和大量消耗，能源成本甚至可以达到总加工成本的20%至30%。能源成本不仅会对产品的竞争力产生巨大的影响，也会牵涉到钢铁制造企业的能源节约问题，同时它也是常常会被企业忽视的问题之一，理应成为钢铁制造企业成本管理的重要组成部分。
（二）物流成本管理
钢铁制造企业的生产流程普遍较长，这是钢铁制造业和其它行业的主要区分标准，特别是在钢材的再加工环节中，各个工段之间存在着非常频繁的内部物资流动。因此，钢铁制造企业中不可缺少科学合理的物流运输渠道，一旦物流运输管理体制出现运输效率低、流动路径不合理、重复搬运、车辆空载等情况，或是包装、暂存、搬运、卸货、准时配送等方面出现问题，就会导致钢铁制造企业的物流运作能力低下，进而增加产品成本。
（三）责任成本管理
在生产经营过程中，钢铁制造企业必须遵守提高社会效益、节约环境资源的基本原则，企业需要将生产经营目标的实现建立在不违背社会目标的基础之上，简而言之，社会责任是影响钢铁制造企业全面成本管理的重要因素。钢铁制造企业在对钢材进行再加工的过程中，不可避免地会对自然环境和社会资源造成一定的影响，为了达到一定的行业标准，企业需要引进先进的节能设备和污染处理系统，虽然这部分投入在一定程度上能够少量地增加企业的能源成本，但是其作用更多是为了帮助钢铁制造企业履行应尽的社会责任，长期来看会间接减少企业的成本。现如今，环境保护话题愈来愈受到主流舆论和社会公众的关注，面对这种情况，钢铁制造企业必须扩大全面成本管理的研究范围，重视对责任成本的管理。
二、全面成本管理在钢铁制造企业的实践应用策略
（一）创新成本管理理念，树立战略成本意识
为了在激烈的市场竞争中取得优势，充分发挥企业的实力，钢铁制造企业就必须将成本管理理念与时代接轨，在企业内部推行全面成本管理思想，并结合企业的实际生产经营情况建立科学合理的成本管理体系。首先，企业管理层要增强自身的成本管理意识，并带领全体员工提高思想觉悟，将降低成本的工作细化到各个部门、各个产线，针对钢材的再加工环节而言，管理层应对该过程中的产品加工、技术研发、产品运输、售后服务、资源利用、环境保护等方面进行全方位的成本管理工作，帮助企业员工立足于长远发展的角度树立全局性的战略成本意识。其次，钢铁制造企业要不断改进传统的成本管理系统，不能将思想仅仅局限在对产品加工过程和成本节约的管理与控制上，而是应当积极接受全新的成本管理思想和管理模式，将成本管理紧密联系到企业的战略发展关系中来，为企业的长远发展建立竞争优势。此外，作为长流程作业企业，钢铁制造企业必须在每一个生产环节和每一道生产工序中贯彻成本管理思想，并通过全员学习、层层发动等措施，使企业的全体员工认识到强化成本管理的重要性和必然性。
（二）预设成本管理目标，细化成本核算分析
钢铁制造企业应于每年度整理归纳产成品投放的预计消耗，以促进各合作部门间的交流和沟通，最大程度地克服部门之间的壁垒，在企业上下形成全局性的成本管理观念。与此同时，构建一条贯穿研究开发、物资采购、实际生产、后期维护等环节的成本链，帮助企业将产品生产工作与市场实际需求紧密地结合在一起，适时考虑用竞争市场价格倒逼成本管控目标，形成以市场为导向的产销联动机制。此外，钢铁制造企业要特别重视对企业全面预算的实施与监督，联系各个内部管理部门，集思广益，共同商议降本增效的方法和措施，帮助企业实现内部预计绩效目标。
在对成本目标实施了有效管控的基础上，钢铁制造企业要在实际核算中进行切实有效的分类，细化到部门，细化到产线，直至细化到班组，尽力将各立项目标的单利酬效应真实地反映出来。同时，在成本管控的过程中，强化财务部门的作用，及时核算分解预算目标，严格按照预算进度执行并及时与车间二级核算目标核对，对标分析，找出差距。建议钢铁制造企业的管理层定期组织召开会议，对相关数据进行汇总，探讨预算的执行情况并对下一阶段的成本情况进行及时预测，对于成本偏差的情况做出整改计划，并定期予以跟踪执行，做到PDCA管控。
（三）明确成本经济责任，完善绩效考核机制
钢铁制造企业的成本管理活动必须根据现代成本效益的理念展开，实行企业全员成本管理，从管理的角度来考虑获取效益和成本降低的途径与方法。建议钢铁制造企业通过建立科学成本管理系统，用于协助成本管理组织完善企业内部的经济责任制，构建一个由技术、生产、销售、采购、财会、经营等部门共同组成的成本管理小组。此外，为了进一步细化各项成本的经济责任，企业应将责任落实到各个单位、部门或是个人，设定考核目标和挑战目标，并定期对相关责任人员进行考核，对在成本管理工作中有突出成绩的员工进行奖励，充分调动员工的积极性。
（四）提高信息化水平，引进现代化技术
现如今，信息技术已经成为了企业提高管理水平的主要途径和重要手段，目前我国的钢铁制造企业的成本管理信息系统仍存在着很多需要改进的地方，成本管理信息系统仍不具备完整性和系统性。基于各部门在成本处理方法、管理手段、管理目标等方面的差异，钢铁制造企业的成本管理人员在推行全面成本管理时要注意打破各部门间由于责任成本管理模式和传统的分工模式所造成的壁垒，利用现代化的信息技术将信息、功能、组织等方面有机地融合在一起，统一目标和系统规则，使基础成本信息能够在企业中顺利地传播，避免由于信息的不畅通所造成的决策失误。
（五）拓宽现代化管理视角，应用价值链加强控制
钢铁制造企业在进行全面成本管理的过程中要注重对价值链理论的应用，价值链理论能够涵盖企业生产经营的所有环节，利用强大的、现代化的信息汇总功能来帮助企业制定长期发展目标，实现成本的精细化管理。建议钢铁制造企业从以下几个方面建立价值链：一是内部价值链。钢铁制造企业可以通过建立内部价值链并分析相对应的成本动因来清理各个作业成本中心的不增值作业，并对作业中心的成本进行准确的衡量，在降低内部加工成本的同时提高工作效率；二是行业价值链。企业可以针对不同客户群体和目标市场的要求实施差异化的钢材加工定制服务，由此形成别具一格的、低成本的产品支持系统。此外，企业可以尝试滚动计划来提高供应链效率，进而促进第三方物流体系的建设和完善。在采购环节，建议企业利用双向信息平台，与供应商形成紧密的战略合作关系，尽量减少库存、质量异议等不增值环节；三是竞争对手价值链。钢铁制造企业要在掌握自身实际钢材加工作业中的优势和劣势的基础上，建立全方位、多层次的对标体系，仔细研究、剖析通过与竞争对手进行对比得出的对标结果，并提出相应的改进措施。与此同时，钢铁制造企业要不断丰富对标手段，例如与对标企业进行沟通和交流，或是建立企业内部的信息共享平台。
参考文献：
[1]王国生.我国钢铁企业成本研究[J].科技视界，2012（5）
企业全面成本管理范文4
关键词：铁路企业 全面预算管理 成本控制
自上世纪20年代出现以来，全面预算管理作为一种新的预算管理手段引起各个行业的关注，尤其是随着美国通及杜邦等企业对全面预算管理应用获得骄人成绩之后，全面预算管理更是得到了全球各国、各个行业及业内人士的关注。而国内企业也纷纷对内部预算管理工作进行改革，全面引进“全面预算管理”，以期通过这种新型的预算管理方式提升企业成本控制水平。铁路企业自然也不例外。
1.全面预算管理的作用分析
在我国铁路企业处于大规模建设发展的环境中，全国高速铁路相继投入建设与运营，客货的运输量持续大幅增长，如此条件下，全面预算管理作为一种系统且全面的预算管理手段，已经成为实现我国铁路企业稳定内部增长、提升运营及管理效率的有效手段。
全面预算管理作为一种新型的预算管理手段，由于在美国通用电气、通用汽车和杜邦等企业的成功运用，很快作为一种标准化的作业程序，成为诸多企业内部控制体系中的核心管理手段。通过全面预算管理的有效应用，可以使我国铁路企业对发展目标与运营策略的制定、对未来发展契机与风险的预测以及企业对资源的分配与应用等更加地合理、科学和有效，而这对于提高铁路企业成本控制水平、内部管理水平及其市场竞争力等都有着不可忽视的重要作用。
2.铁路企业全面预算管理现状
在过去几年的发展中，全面预算管理在我国铁路企业的成本控制中得到了有效应用与发展。但具体到铁路企业全面预算管理及成本控制工作的结合现状来看，目前我国铁路企业全面预算管理并没有达到游刃有余的水平，成本预算目标缺乏科学性、管理范围及管理方式相对粗糙、预算管理监控落实不到位、成本核算方式选用不当，考核体系不够系统全面等，各种问题的存在严重影响了全面预算管理有效性的发挥。因此，加强全面预算管理措施与执行手段的研究显得尤为紧迫。
3.基于全面预算管理的铁路企业成本控制措施
3.1科学合理地进行成本预算目标的确立
在全面预算管理模式下，铁路企业成本控制工作必须制定出切合实际的成本预算目标，将现实性跟合理性进行有效的结合与统一，使企业成本预算目标在实际可行的基础上，还能够推动企业不同责任主体不断对其经营及管理水平进行调整与改善。
3.2企业成本费用采用全面预算管理方式
企业成本费用采用全面预算管理的模式进行，首先铁路企业要根据自身的实际状况及成本费用的基本属性等，将企业成本费用进行非责任成本、单向责任成本以及双向归口责任成本等不同类别的划分，进而在全面预算管理的理论基础上开展对企业预算的全过程管理，对预算的编制、执行、分析、考核及反馈等不同环节进行严格且全面的管理，以保证成本管理的“全面性”；其次，铁路企业成本控制工作还必须遵循主要生产环节不漏及重点控制内容不丢的基本原则，非系统地对业务科室在成本管理工作中的具体工作内容进行确认，在实践中对成本的源头及预算进行重点管理，保证企业内部的各个科室都可以直接参与到企业年度预算的分解与下达。
3.3在规范预算编制方法的基础上提高企业预算规划水平
在成本控制的工作实践中，铁路企业必须针对不同的预算内容，合理选择滚动预算、弹性预算、零基预算等不同的方式进行预算编制，保证每一项预算的目标与实际的运输及生产活动更加契合。与此同时，预算编制中应针对每一项支出的支出理由进行相应的解释，并以此为基础对不同的项目进行成本效益的全面分析，并对项目进行先后排序，结合目标要求对有限的资源进行合理分配。
3.4预算执行过程中的监控工作落实到位
在成本控制及预算管理中，对全面预算的编制只是管理工作开展的基础环节，是一种事前的管理职能体现。从整体上看，铁路企业需要将监控工作落实到预算执行的整个过程当中，对各项预算的实际执行状况进行系统且全面的分析，以便于及时提出各项预算在执行过程中所存在的问题并加以解决。而具体来看，铁路企业首先要将全面预算管理的基本理念和基本思想贯穿于企业成本控制工作中，根据全面预算管理的要求进行预算监控手段和方法的科学选择，采用生产技术控制与财务控制相结合，业务流量和实物量目标控制与成本、工资及资金流向控制相结合，以及行政、生产技术手段与经济手段相结合等多种方式进行对预算执行过程的有效监控。与此同时，铁路企业还必须对现有的管理层次进行进一步的深化，在不断拓展管理的范围、完善管理的手段，并逐步细化管理的具体措施。如此才能够保证预算执行过程中所面临的各种突发状况或者是亟待解决的问题都可以得到有效解决，进而推动企业预算管理向着既定的目标方向有序进行。
3.5合理选用全面预算管理下的成本方法
对铁路企业而言，预算管理实质上只是涉及了对预算资源的管理，所以预算管理体系当中应该有所涉及，但要实现这一目标，铁路企业必须对预算管理下成本的控制方式进行有效选用，应做好成本控制要与深化目标成本管理的结合，并在企业成本控制的实践活动中不断实现企业现金收支两条线管理的有效结合，在保证企业整体利润的基础上，使企业资金效率得到有效提升。
3.6构建系统全面、科学合理的考核体系
铁路企业必须在现有的管理水平上不断建立起系统全面、科学合理的考核体系，并在实践中对该体系进行优化与完善。在考核体系当中，铁路企业要设立四类基本的考核指标。在进行指标确定的过程中，全面预算管理部门需要根据不同预算主体的职能性质、岗位权利与责任，在指标可控的原则下进行指标的有效确认，以便于保证指标的合理性，切实发挥考核体系在成本控制及全面预算管理工作中的作用。
结 论
全面预算管理可以为铁路企业的成本控制工作带来新的突破与发展，通过成本控制与全面预算管理的相互结合，可以实现铁路企业成本断面预算工作的深入发展，使企业成本控制及全面预算管理都可以发挥其应有的积极作用，在相辅相成的开展与落实过程中，为铁路企业的整体发展提供良好保障。
参考文献：
[1]李太学.浅议加强全面预算管理下铁路企业成本控制的措施[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2010,(08).
[2]潘远飞.浅谈铁路运输企业全面预算管理与成本控制[J].现代经济信息,2011,10).
企业全面成本管理范文5
关键词:油田企业 工资总额管理 人工成本管理
中图分类号:F234.2文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)04-166-02
人工成本系指企业在一定时间内生产经营和提供劳务活动中因使用劳动力所发生的各项直接和间接人工费用的总和。按现行企业财务制度,这些费用要纳入企业财务成本。在油田企业,目前人工成本约占总成本的近1/4,操作成本的30%左右。因此,在油田企业全面推行精细化管理、努力寻求降本增效途径的背景下,如何以经济效益为中心,合理、有效地控制和降低人工成本,从工资总额管理向人工成本全面精细管理转变,达到既提高职工收入又获取最大经济效益的目标,对于油田企业实现可持续发展有着非常重要的现实意义。
一、油田企业人工成本管理的现状
人工成本既包括直接支付给所有职工的劳动报酬、福利待遇,还包括企业依据国家政策、法规和规章制度规定的各类人员负担的各项劳动费用。依据我国劳动统计规定和油田人工成本的统计口径,人工成本主要由职工薪酬和其他人工成本两部分组成。职工薪酬包括工资总额、社会保险费、其他保险费、福利费、教育经费、工会会费、住房费用、劳务费用、离退休人员费用、非货币利、辞退福利(计入损益部分);其他人工成本包括劳动保护费和其他费用。
长期以来,油田企业对人工成本的管理主要是对工资总额的管理。尽管人工成本的组成项目较多,涉及职工收入、教育、住房等各个方面,但由于不同项目的性质和比重不同,在人工成本管理中必然要按其重要性区别对待。以江苏油田物资供销处近几年的人工成本构成为例,工资总额占人工成本的55%,社会保障占16%、职工教育经费占1%、劳动保护费占1%、福利费占5%、职工住房补贴费用占1%,可见,工资总额所占比重最大。加之社会保险费、职工教育经费、职工福利费等又以工资总额作为计提基数,因此工资总额理所当然成为管理重点。由于工资总额高低、职工人数、人均工资水平等因素的影响,且人数多少的影响又最为突出,所以控制人工成本关键就是控制职工人数,这也是前几年片面强调采取裁员措施控制人工成本的主要动因所在。
为了加强人工成本管理,油田企业采取措施对工资外收入加以规范和清理,主要是逐步将部分福利费纳入工资总额管理。以江苏油田为例,在2000年,为规范工资外收入管理,油田印发苏油劳281号[关于工资外收入实行明补的通知],按中石化部署,将水、电、气补贴纳入工资总额,由暗补转变为明补;2003年,印发苏油劳[2003]218号《关于印发的通知》,进一步归并规范工资收入,简化工资结构,停止执行水电气补贴等四项津补贴,实行浮动绩效工资;2009年又把由财务报销从企业成本中列支的通讯费用纳入工资总额管理。
二、油田企业人工成本管理存在的问题
一是观念意识不到位,自觉管理控制人工成本意识不强。长期以来,在生产经营、劳动工资管理过程中,我们对怎样有效地管理控制人工成本的宣传、研究不够。多数职工对人工成本的概念比较模糊,在工作中,我们一直强调工资总额的管理,而不是人工成本的管理。例如:油田在发展过程中,遇到劳动力资源紧张的矛盾,这些矛盾在各单位都有不同程度的反映,原油价格与国际市场接轨,油价高位运行,人工成本逐步增高,一些职工却抱怨收入没有涨多少。很多职工认识不到企业为一个职工负担的不仅仅是工资,而是包括社会保险费、职工教育经费、劳动保护费和福利费等等人工成本费用。
二是人工成本事前控制做得不够。人工成本的支出作为企业支出的一个重要方面,它关系到人力资源开发,关系到企业经济效益提高,关系到企业对劳动用工进行监督、投放的重要工作。因此,加强人工成本的事前控制,实行工资总额预算便成为人工成本管理的重要工作,它是人工成本管理的重要方式之一。以江苏油田某管理部门为例,按照2009年的工效挂钩考核办法,全面完成各项指标应兑现效益工资指标450万元,而该年度人工成本实际达到3581万元,可见,工效挂钩考核办法已经不能有效调控人工成本。
三是科学的人工成本管理体系尚未构建。首先,人工成本统计、分析亟待加强。劳资统计人员缺乏专业培训,对于各相关经济指标的理解还有待于加深;同时劳资、财务部门协调不够,有关数据不能及时沟通以形成有效信息,影响了数据的准确性。其次,没有制定规范的人工成本管理和控制办法。目前仅仅把人工成本视同“其他成本项目”一样简单管理,没有用经济学原理来科学地分析、预测、控制人工成本,使其能最大限度地发挥作用。
三、油田企业实现人工成本全面精细管理的对策
鉴于目前油田企业人工成本管理以工资总额为主存在的问题,应采取切实有效措施对人工成本实施全面、精细管理。
1.加强企业人工成本管理的宣传,提高企业对人工成本管理和控制的认识,拓宽降本增效视野。目前,有一些企业负担的人工成本未在职工工资条上出现,很多职工也根本意识不到企业为自己承担了这部分支出。比如,人工成本中的社会保险费用(指国家通过立法,企业承担的各项社会保险费用)和职工住房费用(指企业为改善职工居住条件而支付的费用)等。江苏油田为职工缴纳的各项社会保险费达到人工成本的16%;住房公积金从最初建立时企业为职工缴纳6%,到现在缴纳15%,同时,还为洪泽回购房和无房户缴纳6%公积金。所以油田企业要加强对人工成本的广泛宣传,使职工增强对人工成本的全面认识;同时,劳动工资和财务管理工作者要树立新的观念,建立人工成本自我约束机制,实现人工成本管理的科学化与规范化。在实际工作中不仅要对职工的总量和配置结构进行管理,还要对这一管理过程中所发生的总费用和各种费用的结构进行统一管理。
2.建立人工成本控制预决算制度和预警制度,实行人工成本全口径核算,保证人工成本管理工作制度化、程序化、规范化。预算是管理控制活动中广泛运用的一种方法,它是用数字形式编制的未来一定时期的计划。利用预算,有利于管理者对各单位、各部门的人工成本管理工作进行评价和控制。人工成本主管部门应拟定预算管理制度,使人工成本预算管理制度化、程序化、规范化。同时,企业应在每年财务决算后召开人工成本结算会,按照财会规定,及时、准确、完整地对人工成本进行结算,对照2009年初的人工成本预算方案,并分析人工成本总量指标,对比人工成本控制目标,看看对人工成本是否进行了有效控制。根据预算和结算的有关结果,制订下年度全面的人工成本预警管理制度,对人工成本过高的单位要进行预警预报,必要时实行成本否决。
3.转换思路,走内涵管理人工成本之路。劳动分配率是指人工成本总量与增加值的比率,表示一定时期内新创造的价值中用于支付人工成本的比例。它是反映分配关系和人工成本要素投入产出效率的相对指标。在企业利润率一定的情况下,如果劳动分配率高于行业平均水平,表明企业人工以外的投入不多,产出却高。所以,通过控制提高劳动分配率来内涵来控制人工成本,在绝对人工成本增加的情况下,相对人工成本,劳动分配率照样可以节约。这就是内涵控制人工成本。控制劳动分配率是内涵控制人工成本的重要手段。要把控制工资的“两低于”原则,延伸应用到内涵控制人工成本中来,即人工总成本的增长要低于企业增加值的增长,人均人工成本的提高要低于以增加值计算的劳动生产率提高的幅度。
4.加强用工管理,规范劳务费支付渠道。一是要规范用工管理制度,转变劳动用工管理的思路,做到真正意义上的定岗定编,杜绝出现由于人工成本无效益的增长或投入不合理,使职工的实际收入水平难以提高的现象。不能一提到人工成本管理,就想到压缩开支,减少职工的实际收入。只有通过实行工资总额预算控制,坚持“加人不加预算,减人不减预算”,才能有效缓解目前油田劳动力需求增加的矛盾,使油田用工需求由主要关注劳动效率(定员)转向主要关注人工成本。二是劳务费管理纳入工资总额是大势所趋,在规范用工管理过程中,为避免在人工成本分析中增加难度,就要防止实行工资总额预算管理后造成其他从业人员挤占正式职工或其它成本费用的现象。
5.加强企业职工福利费财务管理。一是要明晰企业职工福利费与工资及其他成本费用之间的边界,防止企业随意调整职工福利费开支范围和开支标准。一方面要防止人工成本无序增长,影响企业经济效益;另一方面,还要防止任意压缩开支而侵害职工合法权益。二是在单位内部要规范福利费(职务消费)的发放,防止扩大内部各类人员分配差距。职工福利费是企业对职工劳动补偿的辅助形式,油田也应和其它企业一样,参照历史一般水平,合理控制职工福利费在职工总收入中的比重,避免无序增长的福利性收入扭曲社会劳动力真实成本和市场价格(即工资)。
企业全面成本管理范文6
［关键词］全面预算管理；成本控制；定额管理
［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）49-0142-03
全面预算管理是以企业经营目标为中心,通过编制全面预算、执行全面预算、监督控制预算执行、考核评价全面顶算的执行情况等过程,实现对企业生产经营有效控制的科学管理方法。企业推行全面预算管理是建立现代企业制度、实行科学化管理、加强企业内部管理和控制的有效途径,也是加强成本控制的有效方法。在当前铁路进行大规模投资建设的形势下,为了投融资的需要,加强经营管理,严格控制成本支出,全力挖潜提效是铁路经营工作的重点之一。特别是在铁路运价受国家宏观调控,运输收入增长空间有限的情况下,加强成本控制显得尤其重要。
1 推行全面预算管理的意义
1.1 全面预算管理是实现企业目标科学有效的途径
(1)铁路企业经济发展的需要。企业的生产经营计划是在企业战略目标指引下,合理利用企业资源,提高企业经济效益,对企业的财务、生产和销售等各环节进行的统筹安排。随着铁路企业环境和经营活动日趋复杂化,如果缺乏统一的筹划,很有可能出现影响企业经营的失误。同时,在市场经济条件下,铁路企业面临的是一个动态和不确定的环境,作为企业管理者,为了铁路企业经济发展,必须通过企业的预算管理使得市场风险得以控制。
(2)铁路企业实现经营目标的需要。为实现企业的战略目标,必须优化资源配置,对业务流、资金流、信息流、人力资源流进行整合。铁路企业为了实现经营目标,也必须使生产、经营、管理与企业目标三位一体协调一致,使部门和单位的目标与企业总目标统一起来,把专业计划整合成实现经营目标的保证体系。这就需要实行全面预算管理,把铁路企业的经营目标分解、细化为各部门和单位的业务预算与财务预算,各部门和单位实现了各自的预算,就确保了铁路企业整体经营目标的实现。
1.2 推行预算管理更新观念,确立企业管理新思路
(1)预算管理是一项系统管理。所谓系统管理即以系统整体性为原则,用新的综合性概念,分析对象的内在联系及同其他之间的相互辩证关系,用整体最优的方法,来解决管理对象系统所涉及的各种问题。预算管理涉及企业内外的各种经济现象,属于一个多因素的、动态的、复杂的系统。在方法体系方面,预算管理应通过预算编制、预算调控和预算考评等环节的循环,实现事前、事中、事后的全过程管理。铁道部对铁路局的成本管理,实施“预算管理、动态调整、刚性约束”的办法,通过编制下达支出预算,落实支出预算管理责任。
(2)预算管理是一种战略管理。所谓战略管理,是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程,它具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。科学的预算方案蕴涵着企业管理的战略目标和经营思想,企业最高权力机关对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务和经济责任约束依据,是企业的整体战略方案。目前铁路企业的战略目标是加快推进铁路建设,完善路网结构,推动技术创新,深入挖潜提效,进一步提高运输能力和技术装备水平。为实现这一战略目标,就必须加强管理,制定、实施、控制,并采取一系列有效措施。
(3)预算管理是一种人本管理。所谓人本管理,即确定人在管理过程中的主导地位的同时,围绕调动企业人员的积极性、主动性和创造性而展开的一切管理活动。正确运用人本管理的理念,在预算管理中具有重要意义。一方面,在编制责任预算的过程中,基层人员参与责任预算编制的程度越高,自我控制和管理的程度也越高,预算目标的实现就越有保证。另一方面,预算考评制度的确定过程,正是激发人员动机,引导人员行为的过程。因此,预算管理需要研究特定时期、特定企业的激励因素,并将其与企标相衔接,以促使企业目标的顺利实现。
2 当前铁路企业在成本预算管理中存在的问题
第一,陈旧的思想和观念束缚了全面预算管理的进一步深入推行。一是个别单位或部门在编制预算时,没有对本单位(本部门)在生产实际中的消耗进行全面系统地考虑,缺乏对工作进行前瞻性预测,往往根据上级统一下发的预算总数,将一些重点科目按照指定金额下达,另外一些科目则按照给定压缩比例按上年预算压缩,缺乏对当年数据的分析,使预算与实际情况失去内在联系,造成预算同实际相脱节,编制的预算没有经过科学的调查研究,经不起推敲。二是管理人员对成本管理有畏难情绪,认为成本管理经过多年的努力,该制定的办法、该采取的措施都用过了,运输支出中可以挖潜和节支的空间已经十分有限,靠常规的一些管理手段和方法,几乎不起作用,而一些深层次的问题短期内又无法解决。三是基层站段在预算的上报、质询、确定,这个博弈过程中有一种担心,怕通过成本控制使当年的成本降下来了,明年的预算指标就会被压缩,从而导致执行预算控制成本的积极性不高。
第二,当前成本管理方式落后,造成成本资源的分配机制、支出结构不优,制约了经济的发展。预算的目标往往参照历史水平进行安排,这就造成了历年完成水平越好,下年节支任务越重,造成单位在完成年度生产经营目标后,主动增收节支的积极性不高。
第三,参与编制预算的人员由于本身业务知识和经验的局限性,不可能对所管辖的生产、设备人员都十分了解,有的主要依靠主观判断。由此编制出来的预算缺乏科学性、合理性,有的甚至脱离客观实际,未能真正起到对成本预算的约束作用。
第四,企业的成本是在运输生产中消耗的,主管运输生产的业务部门也是成本的重要管理和参与者,财务与业务部门的沟通协调不够,支出预算与运输生产任务、设备运用效率等衔接不够紧密,运输资源和财力资源的配置存在脱节的问题。业务部门从本身的业务管理角度出发,主要关心运输安全和生产任务的完成,对支出预算不够重视,作业过程控制不是很严格,往往造成与业务相关的生产指标完成了,而财务预算指标距完成还有较大差距。
3 实施全面预算管理,促进铁路企业成本管理水平的提高
3.1 加强领导和全员参与,促进预算管理工作的推进
全面预算管理是涉及企业内部各级组织权、责、利关系的一种规划。各管理层面甚至每位员工都是全面预算管理的主体,都对应着一定的权利、责任和利益。铁道部在的《铁路企业实行全面预算管理试行办法》中指出,“实行全面预算管理,使企业上下目标保持一致,确保企业总体目标的实现；促使生产部门和经营部门相互配合、相互协调,从而实现企业生产和经营的紧密结合；实现全额、全员、全过程的管理；规范企业生产经营行为,将企业各项经济活动纳入科学管理的轨道”。实施全面预算管理要树立全员参与意识,这是指企业的全体员工都要直接或间接地参与管理过程。因为预算的实际执行者最熟悉情况,动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制,为更好地实施预算管理献计献策。只有企业全体员工积极参与的预算方案,预算管理的推进才有可靠的基础,才可能真正地完成预算。采用参与式预算法,企业的高层管理人员要加强与下级的信息沟通,降低上下级间信息不对称程度,可以防范和减弱“预算松弛”现象。
3.2 建立健全组织机构,明确职责,促进协作
(1)制定实施全面预算管理办法。铁路企业必须针对自己的业务特点、组织体系、经营规模、内部控制流程等综合考虑,科学理地制定企业的全面预算管理办法,以确保全面预算的科学性和可操作性。
(2)构建全面预算管理组织体系。预算管理组织机构是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体,是全面预算管理实施的基础和保证。企业预算管理有两项职能：管理决策和管理控制。不同职能对预算管理体系有不同的要求。为此,在预算管理实践中,应当让各部门参与预算的制定,一方面让预算方案来源于生产实际,另一方面消除部门间各自自成体系的做法,使在预算编制时的沟通更为细致。显然,预算管理应设置独立的管理机构,并形成“金字塔”型的全面预算管理组织体系,包括预算的管理组织和执行组织。预算的管理组织主要是指预算管理委员会和预算的专职部门；预算的执行组织是预算的具体执行部门,包括生产、计划、技术、物资、劳资等有关部门。预算管理委员会是最高管理机构,在组织体系中居于领导核心地位,是由单位的主要领导任主任委员,吸纳各相关部门的主管人员组成。
3.3 夯实基础工作,确保成本预算编制、控制、分析的科学性与合理性
(1)只有科学的预算才有利于调动企业员工的生产积极性和经营管理的热情,从而实现企业目标。预算的合理性是指人们经过努力确实具有完成预算的可能性,如果没有现实性,就难以调动人们从事生产经营活动的积极性和主动性。预算编制的基础资料与数据是保证预算科学性和合理性的前提和保障。但预算编制的许多基础资料和数据是首先承认历史水平的合理性,然后在考虑非正常因素的基础上,进行增量或减量预算编制,所以成本预算管理人员要提高自身的业务素质和专业技能,充分了解作业程序及生产过程,懂得相关业务知识,才能避免仅从表面现象加以控制,真正掌握问题的实质。财会部门要主动介入生产过程,深入学习了解生产组织、设备质量、技术更新变化对预算的影响,不断深化、细化预算管理内容,不断完善预算指标体系和定额标准,提高预算的透明度和科学性,更好地发挥预算管理的协调控制作用。
(2)财务与生产业务部门要进一步加强沟通协调,主管运输生产的业务部门要以全面预算管理为中心,以企业效益最大化来组织运输生产,将预算目标落实到各生产和作业环节。财务与业务部门之间要建立信息共享机制,在定额、运用效率、工作量、设备状态等方面建立完整的、可供系统相互比较的、资源共享的信息库。根据业务部门提供的生产信息,将成本资源配置到“保安全、保质量、保稳定、促发展”最需要的环节,为生产经营提供资金保障和财力支持,实现生产经营管理与成本预算配置的统一。
(3)应将成本预算节超提到与运输安全相当的地位,与相关部门领导的利益,甚至领导的岗位挂钩。在目前的管理体制下,成本预算管理的约束性和激励性有限,基层管理者的内在动力不足,简单的节奖超罚并不能真正起到控制成本的作用。应在成本支出水平相当的单位(部门)建立平均标准成本概念,对低于平均水平的成本节约额划归单位(部门)所有或分成,并且不压缩该单位(部门)次年的成本预算指标。对高于平均水平的超支额可从单位(部门)收入中扣减。在一定时期内累积计算、滚动考核,当实际平均成本水平降低时,再重新修订成本指标。这样便可在各单位(部门)中建立起持续低成本的内在动力机制,真正做到深入内涵,挖潜节支。
3.4 完善内部控制制度,不断提高财会人员的职业素质
(1)全面预算管理系统最终要借助财务核算和财务管理生成的信息,会计人员素质的高低是最终决定因素。因此要求会计人员做到：坚守职业道德,珍惜自己的职业声誉；关注会计工作过程中自己投入的职业判断和风险防范；更深层次的参与企业的业务咨询、战略制定、日常经营管理,要真正了解企业经营的过程。
(2)充分运用财务核算程序中的账务报表处理程序和材料核算程序,它们是进行全面预算管理的最好工具。在数据信息处理现代化高度发达的今天,采用先进的财务系统软件,充分利用计算机网络技术,将全面预算控制机制系统实行微机化管理,这将大大加强和促进全面预算的管理,从而提高企业管理水平。账务处理程序是经济核算和管理的基础,是会计核算的关键环节。通过账务处理程序的功能将文件、凭证管理、账簿管理、辅助核算等部分完成经济核算工作中的大部分任务,为企业的经营决策及各种动态、静态经济指标分析,提供了可靠的数据保证。在财务账务处理程序中,可以根据全面预算管理的要求,在会计报表子系统中自行编制预算管理的报表,并且可取用财务的实际支出数据,通过报表自动生成预算支出与实际支出、节约或超支情况等,这可对预算的执行和考核分析提供帮助。
3.5 实施全面成本预算管理,构建绩效考核体系
预算管理作为―种控制机制,应使所有的预算单位与预算责任部门知道自己的目标是什么,现在做得如何,以及如何努力去完成预算,预算完成与否与自身收益挂钩等,从而起到自我约束与自我激励相对等的作用。应将企业成本预算管理实施过程和结果纳入企业绩效评价体系,与经营者年薪和员工工资总额(收入)挂钩。通过对成本预算编制水平与准确程度的考核与评价,确保成本预算目标与经营战略目标的一致性,通过对成本预算管理工作各环节的考核与评价,总结经营者及全体员工成本预算管理的过程中的经验与教训,实现成本预算的激励与约束机制,不断提高成本预算管理水平。
4 实施全面预算管理模式应注意的问题
4.1 纠正认识偏差,形成正确的预算理念
全面预算管理需要企业全部员工从各个方位参与预算的编制以及实施的全过程。在编制以及监控的过程中要求财务部门与生产运输部门在日常管理工作中要及时联系和沟通,将预算真正运用到铁路企业的生产运输过程中,以预算管理的理念作为重要的指导思想,对未经批准超支的行为进行监督和控制,按照相关会计核算规定以及铁路部门的规章制度(如《铁路运输成本费用管理规程》等)对成本费用进行准确、真实的核算。要建立有效的预算管理约束机制对成本费用的控制,建立预算执行信息反馈制度以及分析制度对预算执行情况进行检查等。
4.2 在预算编制过程中要强化切实可行的定额保证其实施效果
根据铁路各级管理部门下达的运输生产任务要合理确定包括设备检修预算在内的必需经常性支出,优化支出结构,同时要结合本部门的情况合理确定各项支出定额的制定以及修订,争取做到控制支出总量,提高资金使用效率。
4.3 要建立完善的内部控制制度有效地控制支出
虽然经过多年的积累,铁路企业形成了比较完备的管理制度体系,但随着经营环境的变化、市场竞争的加剧和管理体制的变革,内部控制体系需要进一步完善。如随着投融资体制的改革,合资铁路迅猛发展,对既有铁路股份制改造,相关管理制度需要探索。要建立完善的内部控制制度,加强预算管理,有效地控制支出,确保铁路企业整体经营目标的实现。
4.4 进一步规范预算管理提高其执行效果
要进一步加大全面预算的执行力度,将各项预算管理责任下放到各级预算管理部门,加强执行情况的监督,保证以预算为支出活动的依据,主动地对实施项目进行监督。各单位要根据下达的运输总支出预算,按照统筹兼顾、量入为出的原则,将运输生产任务及各项日常支出纳入预算的范围,从源头严格限制没有纳入预算的款项资金支付,并根据实际情况的变化对预算执行化和偏差及时进行调整。
参考文献：
［1］张建明.浅谈对铁路运输站段全面预算管理的几点认识［J］.广东建材,2007(3).
