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企业如何成本管理范文1
关键词：电力企业；成本管理；特点；意义；对策
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-00-02
随着电力市场竞争的日趋激烈，企业竞争不断升温，为持续保持竞争优势，就必须不断强化成本管理。成本管理影响着电力企业的市场竞争实力和可持续发展。电力企业的成本管理必须在公司发展战略的统一指导下，继续规范财务管理基础工作、持续强化增长管理、推行完善全面预算管理、不断提升成本管理水平，致力实现全面成本绩效管理目标。
一、电力企业成本特点
(一)成本计算对象单一
在电力企业中，其主要产品是电力和热力两种，品种单一。因此，成本计算方法简便，一般采用品种法。
(二)成本计算分类简单
成本计算按生产经营的不同环节分别进行，发电厂计算发电成本，供电公司(所、站)计算供电成本，网(省)公司计算售电成本。
(三)电力成本的高低受市场需求的制约
电力成本的高低不完全取决于生产者，而且受用户用电条件的影响。由于用户用电的电压等级不同，其配电线路及设施就有所不同，应承担的费用也就不同。
(四)电力成本中的构成要素与生产费用完全一致
一般工业企业中，成本构成要素与生产费用要素是不一致的，而电力企业成本要素则与生产费用要素是相同的。
二、加强成本管理对电力企业发展的意义
在市场经济条件下，加强电力企业成本管理具有十分重要的意义。
(一)成本管理涉及企业的竞争能力
市场经济把企业推向了完全竞争的领地，企业若想在竞争中立于不败之地，则必须始终如一地积极进取，追求一切降低成本而又不必牺牲产品形象的机会，并且尽最大可能，追求一切合理的可以树立产品形象的机会。在其他条件均衡的情况下，企业要在成本领先上下功夫，只有这样，才能使企业占据优势，否则，成本一旦失去控制，企业将会失去竞争优势。
(二)成本管理是增加企业盈利的根本途径
增加利润是企业的经营目的之一，也是社会经济发展的动力。成本管理直接服务于企业的经营目的。
任何情况下，降低成本都可以增加利润。在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入减少的情况下，降低成本可遏制利润的下降。即使不完全以盈利为目的的国有企业，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，则难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，还会影响政府的财政收支，加重纳税人负担，影响国计民生，失去存在的价值。
(三)成本管理是企业生存的重要保障
企业在经营过程中，外有同业竞争，政府课税和经济环境逆转等威胁，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力，经常遭受内外夹击。企业用于抵抗内外压力的有利武器，就是降低成本，提高产品质量，创新产品设计和增加产销量。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企业价格竞争力；可以提高安全边际率，使企业在经济萎缩时能够生存下去；提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担，而降低成本可避免这类外部压力；成本降低了，才能有力量去提高产品质量，创新设计，或提高职工待遇和增加股利。
(四)成本管理是企业发展的基础
降低成本，削减售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固，企业才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。把成本控制在同类企业的先进水平上，是企业迅速发展的基础。
实际工作中，许多企业陷入困境的重要原因之一，就是在成本失去控制的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有了抵御能力，则很快就会倒闭。
在市场经济条件下，人们已充分认识到加强成本管理的重要性，但实际工作中，又往往被人们所忽视。企业里一般都没有设置专门的“成本管理部门”，关于成本管理的职能是由财会部门代行。而实际上，会计部门的职责是提供成本信息，并不是全部的成本管理工作。成本支出涉及企业的方方面面，涉及全体员工，是每个人的职责之一，所以，加强成本管理应落实到企业的具体行动中，加强全员的认识，设置专管部门，从企业生产经营的每一个环节上加强成本的计算控制、考核、分析，努力降低成本，提高企业经济效益，以保证企业最大财务目标的实现。
当前，随着我国电力市场开放程度的加大，竞价上网打破了电力企业长期处于国有企业的垄断地位，电力企业运营过程越来越透明化，成本管理的突出地位越来越显现，如何提高电力企业的成本管理水平，成为摆在电力企业经济管理者面前需要解决的现实问题。
企业如何成本管理范文2
关键词 小微企业 政策 成本管理
一、小微企业成本管理现状及问题
纵观我国小微企业的成本管理现状，由于受到经营者自身的素质、资金、技术、人力等方面的影响，其成本管理的水平仍处于相当落后，面临管理不规范、融资难、效率低下、竞争能力弱等问题，严重制约了小微企业发展壮大。有些企业管理者独断独行，为了打价格战，在采购原材料和支付费用时候不开具发票，财务管理混乱；有些企业对于成本的管理和控制不够严格，生产经营过程中也存在很多不足之处，严重影响了小微企业进一步的发展壮大。具体表现如下：
（一）家长制管理，成本管理队伍人才缺乏、人员素质偏低
许多小微企业的家长制作风严重，在重要的岗位上，安排的多是自己家的亲戚和朋友。很多情况下，遇到什么事情，只要老板点头，不管制度是怎么定的，职员都可以按老板的方式处理。还有些企业老板也学过一些管理制度和管理办法，制度和条例在企业的墙上都有，但往往遇到事情的时候，这些规定就成了花架子，企业往往感情用事、赏罚不清、执法不严，使规定成为一纸空文。还有一些经营者，意识到企业管理的重要性，也引进了一些管理人才，对这些引进的人才往往工作分配并不合理，出现了一人多职、工作量大、任务繁重的情况，给职员的薪酬待遇也不高，没有制定出严格的奖惩制度，影响了员工进行成本管理的积极性。还有一些小微企业，只能忙于生计，从而在残酷的市场竞争中占有一席之地，忙于追求自己的短期利益，而无暇顾及企业的长远利益和战略发展问题。他们认为文化战略是中大型企业的事情，自己没有必要考虑文化战略方面。正是由于小微企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，从而造成个人的价值观念与企业的价值理念的不一致，因而很难进行全员成本管理。
（二）没有完善的成本管理的制度，影响企业的成本管理和决策
小微企业由于规模小，人员少，老板的话就是制度，没有一套规范的企业成本管理制度。一个企业的成本主要包括两个：第一，企业的成本：生产成本（制造成本）：主要是指为生产产品所使用的原辅物料、煤水电、机器折旧、工人工资、生产期间产生的废品损失。第二，企业的费用：指在生产经营期间发生的销售费用、管理费用、财务费用。小微企业也不例外，在生产成本中原材料采购、支出管理不严，主要体现如下：第一，小微企业在采购材料时，为了价格上的优惠，经常采购一些不开发票、不通过正规流程的材料，虽然价格上有点优势，但增加了企业的管理成本。没有通过正规渠道获得的成本费用虽然低，但在产品的成本计算上，无法保证成本的真实性。第二，在采购材料方面，该小微企业偏重于从某些固定供应商那里采购，这往往会造成原材料价格缺乏竞争性，造成成本偏高同时质量偏低的现象，从而使得原材料的采购成本提高了；另外，该小微企业在采购人员的差旅费报销方面因没有制度约束，管理相对宽松，导致许多不实的差旅费也被计入了产品的成本。第三，在领用材料方面，该小微企业没有建立科学的材料物资的计量、收发、领退和盘点制度，在生产过程中，缺什么材料，和老板打个招呼，直接去仓库领，没有必要的流程，致使原材料浪费现象非常严重。在企业的费用中，费用的报销随意性很大，有时老板或者老板娘就是出纳会计，不管是家里的费用还是单位的费用，只要老板签字同意，就可以报销，没有一套财务报销流程。老板认为公司就是我自己的，想怎么拿钱就怎么拿，自己的车辆和家里的装潢费用都拿到单位来报销，造成期间费用的不实也造成税务上的税务风险。如果老板想完成一个项目，也不经过投资性分析，盲目上马，往往是花了一大笔钱，买设备、上马新项目，结果产品卖不出去，造成很大的投资亏损。
（三）企业的财务人员素质参差不齐，成本管理不严
许多小微企业不设专职的财务人员，出纳由老板或者其他行政人员代替，总账由代账公司的代账会计做账，代账会计几乎不到企业去做账而是到月底由单位的出纳会计把整理的原始凭证送到代帐公司的代账会计手上。代账会计如果认真负责，做出来的账务尚能反映企业的财务状况，有的代账会计对实际经营情况根本不了解，只对企业提供的资料进行账务处理，这样造成企业的财务数据严重失真，无法为企业的成本管理提供正确的数据。
二、如何加强小微企业成本管理
（一）加强企业管理人员素质培训，提高员工管理水平，保障员工待遇
小微企业的领导应充分认识成本管理的作用，把成本管理落到实处。首先，企业要加强对经营管理层人员的培训，使他们具备相应的专业知识和政策掌握水平，提高他们的经营决策能力、领导控制能力和企业管理的艺术，以建设一支高素质的管理团队。其次，对员工进行专业的岗位培训，以提高员工的专业素质，从而提高企业生产效率，增强企业的盈利能力。虽然从短期来看，培训员工需要花费一定的资金，增加企业的负担，但从长远来看，岗位培训能使员工尽快地适应工作，较好的完成本职工作，提高了工作效率，增强企业的业绩。企业员工也应该结合自身工作岗位，学习和了解成本管理的基本方法，以保证与成本管理部门的良好配合。市场经济要求企业的每一位员工都能充分认识到成本管理的重要性，加强成本管理意识，充分调动全体员工的主动性和积极性，使成本管理全民化。作为小微企业的管理者，要充分考虑员工的自身利益，保障员工的福利待遇和自身的发展前景，使员工在企业中有认同感、有归属感。
（二）完善成本管理制度和监督体制
小微企业管理者应根据自身的行业特点，建立健全一个有财会、经营、采购、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组，同时配备严格的下属人员，开展质检、统计、考勤、保管、核算、分析等工作。小微企业也要制定一系列的成本管理制度，明确责任机制，实行奖惩制度，保证各项制度的落实到位，要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，更好地为降低产品成本服务。然而完善成本管理的经济责任制也是很重要的，一是制定成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等。二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人。三是实行奖惩兑现。
（三）成立专职的财务人员保证成本管理相关数据的完善，做好成本基础工作
完善企业的管理体制，成立专门的财务人员和财务部门，制定严格的财务管理体制，保证成本数据的真实性，财务人员对成本管理做到事前计划、事中控制、事后分析，对生产成本控制、成本核算及管理的相关数据进行跟踪分析。通过对财务数据的分析，制定成本管理的建议和其他智能部门沟通，找出成本管理中的薄弱环节，针对成本管理问题，提出建议，督促改进。
（四）建立健全原始记录制度
建立健全的原始记录制度，对于企业尤为重要。企业应根据生产和管理的实际情况，建立、健全下列各项原始记录：第一，材料物资方面的原始记录，应能反映出材料的收、发、领、退等物流过程。包括：材料、物资验收入库单、领料单、限额领料单、委托加工材料单、委托加工入库单、超额领料单、退料单、材料物资盘点报告单、工具请领单等，并做好工具借交登记簿和材料仓库台账的记账工作。第二，劳动工资方面的原始记录，应能反映职工人数、调动、考勤、工资基金、工时利用、停工情况、有关津贴等各项记录。第三，工艺技术改动方面的原始记录，应能反映产品工艺设计改动、工时材料定额变动等各项的记录。第四，生产方面的原始记录，应能反映产品从原材料投入至验收入库的过程。例如，工作命令单、原材料投料单、半成品领用单，以及半成品和产成品交库单等，并做好产品投入产出数量管理和工时统计工作。第五，设备使用方面的原始记录，应能反映设备验收、交付使用、维修、封存、调拨、报废的情况。例如，固定资产验收单、固定资产调拨单、在建工程验收单等，并做好固定资产卡片和固定资产台账的登记工作。第六，动力消耗方面的原始记录，应能反映根据各计量仪表所显示的水、电、汽、风的实际耗用量，并做好能源消耗统计报表。企业应指定专职人员管理原始记录，统一规定各类原始记录的格式、内容、填写、审核、签署、传递、存档等要求，保证原始记录管理的规范化和标准化。企业应建立健全各项财产、物资的计量验收制度，并保持计量工具的准确性，对材料、工具、在产品、半成品、产成品等的收发和转移，都必须进行计量、点数和质量验收。
（五）用好、用活小微企业的优惠政策，尤其是税收优惠政策。降低企业的税务成本管理
近两年国家出台了一系列针对小微企业的优惠政策，特别是税收上对小微企业的优惠更大。2011年11月，财政部会同国家发展改革委印发通知，决定从2012年1月1日至2014年12月31日，对小型微型企业免征管理类、登记类、证照类行政事业性收费，具体包括有企业注册登记费、税务发票工本费、海关监管手续费、货物原产地证明书费、农机监理费等22项收费。
2014年4月9日经国务院批准，财政部和国家税务总局印发了《关于小型微利企业所得税优惠政策有关问题的通知》，进一步扩展小型微利企业所得税优惠政策实施范围。
通知规定，自2014年1月1日起，将享受减半征收企业所得税优惠政策的小型微利企业范围由年应纳税所得额低于6万元（含6万元）扩大到年应纳税所得额低于10万元（含10万元），政策执行期限截至2016年12月31日，对年应纳税所得额低于10万元（含10万元）的小型微利企业，其所得减按50%计入应纳税所得额，按20%的税率缴纳企业所。财税〔2015〕99号文件规定，自2015年10月1日起至2017年12月31日，对年应纳税所得额在20万元到30万元（含30万元）之间的小型微利企业施行减半征收政策。在众多的利好条件下，小微企业的经营者和财务人员，应针对国家的税收优惠政策，进行合理的税收筹划，降低企业的税务成本。
小微企业应与时俱进，实施成本管理工作，摒弃传统的成本管理观念，完善现代的成本管理观念，不断学习掌握成本管理的新理念，不断地完善企业，促进自身的发展，提高市场竞争力，使企业迅速做大做强，为我国社会主义市场经济的发展做出更大的贡献。
（作者单位为江苏税联信税务师事务所南京有限公司）
参考文献
[1] 财政部和国家税务总局《关于小型微利企业所得税优惠政策有关问题的通知》[S].
企业如何成本管理范文3
关键词：冻结施工企业；成本管理；收益；成本控制；责任成本
中图分类号：F407.92 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）20-0041-02
自主创业成为了当今的趋势，中国经济环境发生了较大的变化，建立企业成了潮流。因此，企业经济的竞争压力日益激烈，冻结施工企业将面临巨大的压力。在全球经济飞速增长的环境下，产品原料的价格上涨，员工福利以及工资逐步增长。同时，扩大施工规模，需要大量资金投入。另外，获取竞标项目，压价使得利益极低，这些因素将企业成本管理带入瓶颈时期。只有加强了成本管理，优化企业体制，用良好的方法对成本进行控制，才能让施工企业在经济领域站稳脚跟，获得利益的最大化。中国的施工企业迫在眉睫的任务是增强成本管理。去其传统企业中狭隘的管理措施，取其当代成本管理中的精华要素。灵活运用到企业的市场经济中，以便在严峻的经济形势下获得一席之地。因此，如何加强成本管理成了各个施工企业必解之题。
1 冻结施工企业现存的问题
1.1 成本控制问题
若冻结施工企业进行一次商品的竞标，大部分冻结施工企业将会竞相压价，将竞标的项目压倒某一个成本范围内。这使得企业能以最低的价钱夺取项目，即使这个冻结施工企业将此项目拿下，过低的成本，造成企业的毛利润过低，这也将导致企业无法获得大的收益。另外，由于物价剧增，原料价格也达到了一定的额度，成本过高，将会导致企业不能投小挣大，提高了投资风险。加剧了产品的滞销。因此，企业管理领导不因忽视的问题是关于成本的控制。企业成本管理加强企业成本的要规范企业人员对成本的控制。
1.2 成本管理问题
成本管理问题主要体现在以下几个方面：
1.2.1 成本管理中责任成本问题
由于大部分企业的管理模式还处于发展初期，这是不成熟的标志，管理漏洞是必不可少的。对于责任、权利、利润划分的非常笼统，没有明确可分，造成了冻结施工企业出现有责任却无权利，或者有权利却无责任的权利与责任不相称的现象。这种现象会导致企业员工对于工作的积极性下降，没有确切的成本管理责任人，成本的决策来自于所有企业员工的成本管理经验，这种经验并不一定都是准确的，偶尔会造成失误，为了求得项目的速度和质量，不过多考虑成本的状况而胡乱的增加人手，导致成本增加。责任和权利问题的朦胧，难以有效并快速的对成本进行控制和管理，不利于冻结施工企业的发展。
1.2.2 成本管理过于传统
扩大企业的规模效益是陈旧的冻结施工企业成本管理手段之一。增强与销售人员、供货人员的熟悉度，来达到企业成本的最低化，利润效益的最大化的。大多冻结施工企业的施工设备老化陈旧，施工工艺不成熟，产品的原料管理欠妥当，还有施工企业在加工产品时对于原材料的浪费，从这些问题中，可看出冻结施工企业成本管理条例不清晰，老旧。再加上部分企业管理者对于新型的管理知识比较生疏、薄弱，疏忽了施工企业中对成本的控制和管理。另外，部分冻结施工企业管理者只看重生产阶段的成本，对于其他阶段的成本管理与控制疏忽，缺乏了远见和深思，没有考虑产品销售的成本。还有，很多的冻结施工企业只一味的降低成本，将控制放在首位，控制能源和材料的消耗，在过低成本控制管理下，产品的质量和效率将无法保障，这给企业的发展带来消极的影响。从整体上可以看出，冻结施工企业的成本管理条例过于传统化，没有推陈出新，很难适应当前形势的市场经济环境。
1.2.3 企业成本管理的不良利益竞争
在我国，有一些施工企业管理人员为了逃掉或拖欠税务款项、谋取一些小的钱财等利益，随意的散播伪造项目成本价格，因此造成了对外公开成本的虚假性，使得企业难以准确的对成本进行管理和控制，还有如今不少冻结职工企业成本管理所需要成本信息失真，有效传递被限定。这种现象逐渐增多，就使得以成本作为基本的多数管理活动的效益减少，让企业蒙受一定量的损失，直接结果就是，企业的利润很少，收益锐减。
2 加强成本管理的方法
2.1 运用新的成本管理控制策略
对于冻结施工企业中老旧的陈本管理方法应该去粗取精，取其精华之部分，摒弃糟粕，并在原来的管理体制及方法上推陈出新，归纳总结出最新的成本管理及控制手段，依据世界经济的发展趋势和形式，根据市场的需求和竞争企业的变化而时刻保持着调节与变动方法，事实证明，一成不变总会被社会淘汰。
施工企业应分配好估算任务，预测接收项目的成本，制定多种方案来减少成本的投入，选出最佳方案。因此，制定强有力的合和条例是加强企业成本的管理的最强劲手段。这就要求冻结施工企业中的企业领导者做好分配工作，企业中的负责人要加强产品生产全流程的成本预算和估计，做出最好的计划措施，让企业趋于低成本高利益的走向。
要想达到这种效果，冻结施工企业单位领导们就要制定一些小的措施，以此来鼓励员工们提高积极性，从而也提高了产品生产的工作效率，进而大大的缩小的成本的支出。施工企业面临新的经济走向，要运用去其糟粕的成本管理和控制策略，以此来增加企业的效益。
2.2 进行责任成本管理
采取责任成本管理来加强成本的管理和控制也是冻结施工企业有效成本管理的手段。责任成本管理措施可以消除权责不明的状况。让更多的企业员工自身融入到成本管理上来，可以增强了他们的成本管理意识。责任成本管理有下面几个不同：一是具体化了施工企业成本管理负责人，由原来的不明不白，模糊界定的项目，到有专门的人员去负责；二是多人参与成本管理，便有了更多的策略和方法，可以从优选择；三是每个人员分工要具化，对于企业拿到的任一项目，都会安排人员进行成本预估。成本管理中，职责和权力统一。管理人员不仅要对冻结施工企业投标招到项目成本进行深入了解，更要加强责任成本的预计算。
2.3 增强成本管理的意识
当今，在冻结施工企业中的部分员工和企业领导者还有生产产品的技术人大都对于成本管理比较模糊。另外，他们所采取的工艺流程、工艺设计，还有生产计划对于企业成本造成的影响，他们一般无法具体的预算出。所以，企业人员要在成本管理条例中不知不觉的达成共识。为此，企业可以举办奖励活动，潜移默化的将成本管理理念植入他们的脑海。还应该树立低成本生产、高效率管理理念。还可以组织企业人员去学习成本管理，借此机会还能够提高人们的专业知识，给部分企业员工增加了新的知识，潜移默化的使得冻结施工企业的领导以及工作人员，都具有了较高的成本管理和成本控制观念，从产品生产技术方面也有了多种降低成本的途径。只有实现自主管理，向精益化管理要收益，走低成本高质量，低成本高效益的路线，冻结施工企业才能更好地发展下去。
2.4 减少不必要的成本
完善的成本管理和控制系统是一个企业成长和壮大的重要要素。若没有成熟的体制，会造成了许多不必要资金的输出，这就在无形中增加了冻结施工企业的成本支出，继而就影响了企业利益。这些不必要的资金输出有一些闲置的机器或者由于成本管理不得当，造成的重复购买，再或者，施工机器的寿命较短，往往这些小的方面是增加了成本的必要因素。加强对于大型生产机器的定期检查和维修，防止机器在生产过程中中指运转。购置设备时，减少不需要设备购买的缺失。另外，冻结施工企业管理人员对于项目产品的预估算不到位，这很容易造成原材料的过多购买，使得多余的原料浪费掉。因此，对于原料控制是很重要的。在企业生产过程中，拿到项目所需的成本，原料使用成本，产品的包装，最终投入市场的销售，都要进行严格检验。不仅仅是缩小开支，更是对产品的保障。只有减少了不必要的投入，才能让成本降到一个可以获得高收益的标准。
2.5 冻结施工企业增加项目质量
冻结施工企业不仅需要很好的成本管理观念，更要有全员的成本管理意识。但是，不能一味的追求低成本，忽略产品生产中的质量问题。若产品的质量存在着大问题，那么企业在销售过程中会陷入困境。产品的滞销，或者在市场中无法立足，这将带来更大的损失。因此，要在保证项目质量的条件下，规划控制好最低的成本。既要保证质量，又要很好地控制成本，这样才是公司长久发展的策略。
3 结 语
总体而言，加强成本管理是所有冻结施工企业眼下的突出难题。只有建立健全的冻结施工企业成本管理系统，才能让施工企业在全球经济市场中开拓出一片天地，才能在各个施工企业竞争过程中处于有利地位，才能使得冻结施工企业实现高收益、多利润的营运模式。
参考文献：
[1] 浅谈施工企业项目成本管理[J].山西科技，2008，（2）：78-79.
[2] 韩高峰，张秋君.建筑施工企业成本管理创新的思考[J].时代报告，2011，（2）：33-33.
企业如何成本管理范文4
【关键词】 项目 施工 成本管理措施
建筑工程成本作为项目总成本的一个组成部分，因其在项目总成本中所占比例较大，影响着整个项目的经济效益，所以它就显得特别重要。当建筑企业在执行一个工程项目时，为了提高经济效益，他们不仅会考虑整个项目的工程进度，还会特别注意工程成本的控制，即工程造价的控制和管理。
1. 成本控制的一般要求规范
将施工中的预算成本分解开。工程的项目施工中，往往是以审定的施工图作为施工的预算依据，确定所需的预算成本。预算成本是对施工图所列的价值，按照成本项目的核算内容进行分析和总结。其中，直接成本的原料公费，人力公费以及机械使用时的费用根据部分的工程质量以及预算单价计算后求得。直接成本的其他直接费用与间接成本的施工管理费用、要按照工程的类别、计算的基础以及取费系数计算求得。属于有专门用途的经费有间接费用、利润、税金、概预算经费和劳动获得税等，预算的成本不包含在内。但是为了便于计算的方便，也可独立的成为一个项目；确定预算的成本。成本的计算要从两个方面考虑。一是按照预算的成本；二是按可能的支出。在按照预算来确定计划成本时，一定要先统计税金、利润、以及预定的费用够不够缴纳等，如果所收取的此四项费用没有超出应向税务局、公司的相关部门缴纳的金额，超出的部分可可视为暂实现的收入；如果此四项费用超出应向税务局、公司相关部门缴纳金额时，差额的部分应该从费用中弥补。按照计划成本预算成本确定计划成本，主要的一个方面是把不可控制费用剔除，再按照各个项目的成本折算成各个项目的计划成本。
2. 解决实施成本管理中存在问题的对策
2.1工程成本管理必须贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程
2.1.1工程成本管理在投标阶段的作用
在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施；生产部门提出施工组织方案和设备配备规模；劳资部门提出工种结构和人员规模；结合招标文件规定的材料供应方式（甲方供应到现场或指定采购地）确定出施工中各种消耗材料（构件）价格；根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用；财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用；最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算，即完成工程图纸规定的内容的直接花费，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金，再加上投标费用（购标书、差旅费、公关费用等）；预计发生的交工后保修服务费（保修期内发生的维修费和保修期满后的预留保修费清算、银行撤消户等的差旅费）等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部直接支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。
2.1.2工程成本管理在施工准备阶段的作用
工程中标后开工之前，施工企业（或其分公司）应确定项目经理部的目标责任成本；项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算。
工程中标后，企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。首先，将计取的间接费用、计划利润、定额编制测定费等项目从中标额中减掉；按国家现行规定工程税金一般在工程所在地交纳，在确定预算成本中的税金时，先看向业主收取的税金够不够交纳，如果超过或不够时，要按实际应交数予以调整；现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将从业主方收取的金额减掉，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划，经企业（或分公司）审批后作为预算成本的组成部分。
项目经理部要根据企业（或分公司）的预算成本编制责任预算。编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。
2.2建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制
由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业直接管理工程项目经理部；较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业除对公司管理机关费用实施控制外，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，权责利不相对应，影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据当年的具体情况，适时地调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。
2.3搞好投标工作 降低工程成本
要想做好成本控制，那么就必须做好投标工作。在投标前，承包方要安排专业人员进行市场调查，根据施工地段的实际情况（如材料价格，交通情况、发展前景等）和业主的要求，进行综合分析，计算出该工程的成本和公司的利润，给出合理的价位，写好投标书，以便于企业决定是否投标，以及提高中标几率。在投标书中，专业人员已经算出了该项工程的成本，所以，在工程正式施工的时候就能根据这些数据，进行工程成本的控制。
2.4加强和完善管理制度
事实证明：简单的规章制度，无法执行，对实际的成本管理与控制起不到太大作用。建立有效可行的成本管理，吸取优秀的做法，根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法（如：项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等），狠抓落实是关键，没有规矩不成方圆。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。建立并完善配套的成本管理制度是开展成本管理工作的必要条件，强化制度执行力是推行项目成本管理的有力保障。只有加强施工项目管理，才能控制项目的成本，施工项目成本是施工项目管理的核心内容和绩效评价的客观公正的标尺。因此，只有逐步建立并完善工程项目施工成本管理的各种制度。
企业如何成本管理范文5
一、成本管理的重要性
在市场经济条件下，随着全球经济一体化的发展，市场竞争日趋激烈，外部环境不断变化等诸多因素影响，企业的利润空间逐渐缩小。在这种情况下’企业成本水平的高低直接决定着一个企业盈利能力的大小和强弱。企业天生就是以盈利为目的组织形式，以追求企业价值最大化为目标的，市场竞争说到底是成本的竞争。因此，加强企业成本管理，就成为企业生存和发展的必然选择。作为自主经营、自负盈亏的法人实体，企业参与国内国际市场竞争，在技术、资源、人才、资金等要素相当的前提下“成本管理将在企业竞争中决定胜负”。
二、企业加强成本管理的对策
1、树立全面预算的成本管理理念
良好的成本管理模式，应是在企业上述所确定的长期战略规划下，应用全面预算管理制度控制成本支出。首先需要建立比较完整的全面预算管理制度，要对预算管理组织机构及工作职责、编制规则及实施细则、预算执行、控制、分析及调整，预算考评及激励、以及内部协调制度等方面做出具体规定。其次，将所有重要指标汇总，深入研究各个指标之间的内在关系，构建完善的预算管理指标体系。最后，建立跟踪追查制度以控制日常成本支出，完善预算考核机制。在全面预算实施过程中，一旦发现预算执行中的成本超支现象，应建立实时的预算跟踪调查制度，及时解决预算执行中的各种问题，将全面预算管理与“流程再造”和“不断改进”理念相结合，并充分保证预算管理内容、编制方法、应用工具、考核机制等同步进行，一旦步伐失调，预算管理体系将难以发挥应有的作用。
2、制定周全的成本管理计划
其实，成本控制并不是一味的压缩成本支出，在当前金融危机环境下，企业需要制定周全的成本改善计划，否则在热火朝天的降低成本过程中许多公司会犯下盲目的错误，削减或收回对公司长期策略十分重要领域的投资，如研究开发支出、产品营销及广告等。这些领域的大幅缩减会影响公司利用经济复苏的能力，应尽量避免。因此，建议企业应合理安排短期和长期的改善措施。在经济衰落时期，公司往往急于削减成本却忽视了某些重要的改进机会。分步措施提供了一个短期成本节约和长期结构调整的较佳组合。
3、扩大成本控制范围
在市场经济环境下，企业的一切生产经营活动都要以市场为导向，产品的成本只有接受市场的检验，并低于市场的价格，成本所代表的效率才能转化为效益。相应地节约企业成本应贯穿产品从决策、投资、生产再到销售的整个过程。成本控制应从整个生产周期考虑，只有根据企业具体情况才能实施真正有效地成本控制，降低成本。同时，只有企业各个部门相互协调和共同努力才能对成本进行有效的控制。
4、实现从成本节约到成本避免的过程转变
传统的成本降低方法基本是通过成本的节省来实现的，即力求不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出。这是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。但是，这种成本降低治标不治本，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，从根本上避免不必要成本的发生。成本避免思想的根本在于从管理角度挖掘成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的。随着经济全球化步伐的加快，市场竞争也愈演愈烈，如何寻求更好的成本管理办法对企业的生存发展起着至关重要的作用。市场经济的发展要求企业加强成本管理，提高经济效益和竞争能力。因此，企业必须主动地加强成本管理，这是市场经济的客观需要，若企业不遵循这一客观需要，企业就可能被市场淘汰。
5、采取有效措施提供可靠的成本信息
政府部门首先要特别强调把好成本开支范围关卡，掌握产业标准成本制定技巧，加强执法力度。任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以，要以发展的观念去研究成本管理方式，不断创新成本管理方式，以适应形势发展的需要。建立新方法，挖潜节约、降低制造成本，要严格执行限额领料制度，创造条件实行投入产出总承包制度;优化劳动组合，合理制定工时定额，提高劳动生产率，节约工时费用;均衡生产、经济批量投入，合理控制生产资金占用量;提高设备利用率，降低机器的物耗成本。
6、引入先进的成本管理方法和手段
(1)作业成本法
作业成本法是一种具有创新意义的成本计算方法，以顾客链为导向，以价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本、彻底地改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。同时，在作业成本法下，企业应通过重新梳理供应链，抛弃没有竞争优势的作业，选择自己最具有专长的作业活动进行整合经营，集合成自己的供应链以降低企业成本。找出不能给企业带来利润的环节，勇于舍弃，以达到优化各部门供应链，最终达到优化整个企业的供应链、降低整个供应链的成本的目的。
(2) 科技驱动型成本管理法
企业可以运用科技方法和手段，采取有效措施，对所有的成本项目进行控制和改进，在生产过程中，通过合理的运用优化设计、工艺改进、设备技术革新、先进检测技术、计算机网络和信息技术等技术和管理方法，不断提高产品技术含量，降低产品材料成本，提高生产效率，最终达到增强企业竞争实力，提高企业经济效益的目的。
(3) 细化分解目标成本管理法
首先，层层分解落实指标，实施全员、全过程、全方位的成本控制。要在全体员工中树立一个永恒的主题，那就是“提高质量，控制成本”。企业全员的成本控制，是指企业各部门和全体职工对成本所进行的共同控制，生产技术部门、财务部门和其他各部门之间要互通成本控制信息，交流成本控制经验。（1)财务人员参与成本管理。(2)企业领导参与成本管理。(3)普通职工参与成本管理。总之，企业每个部门、每个职工都要有成本控制意识，花公家的钱要像花自己的钱那样节省，就能对成本进行较好地控制根据公司确定的成本费用指标，由财务部协助各生产厂处室进一步分解落实，制订各单位的目标成本方案，力争做到“横向到边，纵向到底”，不留空白。
企业如何成本管理范文6
现代企业要搞好成本管理，必须首先从改变成本管理的观念入手，以新的成本管理观念指导企业财务管理工作。新的成本管理观念主要包括：
（一）成本效益观念
企业成本管理应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观即成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。
（二）多动因理论的成本管理观念
按照库珀和卡普兰的“成本动因”理论，成本动因可归纳为5类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。从这一观点出发，我们应在分析有关各种成本动因的基础上，开辟和寻找成本控制的新途径。
除驱动成本的客观因素外，企业成本也会受到人为的主观因素的驱动，即成本函数可表示为：成本＝f（客观动因，主观动因）。正因为人具有最大的能动性，人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。
通过对成本主观动因的研究分析，可进一步启发我们在企业成本管理中的一些新思路、新观念。
（三）成本的系统管理观念
在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。
（四）相关企业成本控制观念
除了在本企业加强成本管理外，还十分注重与产品相关的外部供应商等的协调配合，促进各有关方面参与企业的成本管理。企业通过对外部相关企业施加一定的成本压力，迫使其为达到企业的成本目标而不断地努力，这从客观上为产品成本的降低作出了贡献。这是企业能最大限度地挖掘潜力降低成本的有效途径之一。
二、建立高效率的现代化成本管理体系
成本管理现代化主要表现为以下5个方面：
（一）成本管理思想革新化
革新成本管理观念，树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念、全员管理观念等新的观念。
（二）成本管理组织合理化
这是管理现代化的保证。没有组织上的保证，企业就很难把现有的人力、物力和财力组织好，就不可能发挥最大的总体效益。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。同时，还要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。
（三）成本管理方法科学化
科学的成本管理方法主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。
（四）成本管理手段电子化
在成本管理中，应用电子计算机，可以加速信息处理，便于建立成本管理信息系统，使管理人员及时作出正确决策。同时，还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置，加强对物质消耗和流向的控制，为成本控制和计算创造条件。
（五）成本管理人才专业化
要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业干部队伍。只有这样，才能推动成本管理工作不断前进，保证成本现代化早日实现。
管理思想是灵魂，管理人才是关键，管理组织是保证，管理方法和管理手段是条件。这5个方面的内容应该配套，并同步进行，才能共同推动成本管理向着现代化方向迈进。
三、有效地实施成本管理过程――关于成本压力的分解与传递问题
现代企业成本管理的实施过程，即是成本压力的传递过程，下面具体分析现代企业中成本压力的层层分解和传递。
（一）可允许成本的设计与信息传递
可允许成本是指能够维护企业的市场竞争地位的市场价格所确定的成本，企业通过来自于市场的可允许成本将市场竞争的压力转移到产品设计者身上甚至产品零部件的供应商身上。来自于市场的可允许成本的计算公式为：
可允许成本=目标销售价格-目标边际利润
在确定可允许成本时应着重注意以下问题：
1.目标成本规划开始于制定企业长期销售和长期利润目标，其目的是确保开发设计的产品在其生命周期内能为企业的长期利润目标做出应有的贡献，因此，长期计划的可信度非常重要。这主要涉及两个因素：首先，企业应通过仔细分析所有的相关信息（特别是对顾客和竞争对手的分析）来制定长期销售和长期利润计划；其次，企业应制定切实可行的计划，对任何不切实际的考虑都要放弃。
2.在确定目标售价时应遵循“销售价格能否提高主要取决于顾客对产品追加价值的判断”的原则，这些追加价值或来自于产品的功能或性能的提高，或来自于产品质量的提高。只有当企业开发设计的新产品在功能或质量上超过了其自身旧产品，而且超过其竞争者的同类产品时，企业才有提高售价的余地。另外，考虑到目标定价在整个目标成本规划中的重要性，企业也应十分谨慎地制定尽可能切实可行的目标售价。
3.确定目标边际利润的目的是要确保企业长期利润计划的完成。设置边际利润的通常方式是紧紧依托旧产品的实际边际利润，然后根据市场的变动情况进行调整。
需要注意的是，如果生产某种产品需要大量的前期投资，或者预计某种产品的售价或成本在其生命周期内会有重大的变化，则企业就应对产品在生命周期内的获利能力进行谨慎分析，并根据风险系数相应调整其期望投资报酬率，进而调整其目标边际利润。倘若没有这种调整，企业就要承担一定的决策风险，有可能生产在其生命周期内没有足够期望回报的产品。
设计可允许的成本的目的是为了向产品的设计者和产品零部件的供应商传递来自于市场的成本压力的信号。但要特别注意的是，由于可允许成本的计算是以企业自身切实可行的长期利润目标为基础，因此：可允许成本只表示企业有什么样的竞争方向，并不能做为衡量企业与其竞争者的竞争实力大小的基准。要使可允许成本有这种作用，就必须设置以同行业最先进的获利能力为基础的目标边际利润；同时可允许成本的计算并没有考虑产品设计者以及产品零部件供应商降低成本的实际潜力，从而不能保证产品层次的目标成本与代表着市场压力的可允许成本完全相吻合。
（二）产品层次的目标成本设计及其信号传递
产品设计者应千方百计地在可允许成本的水平上开发能满足顾客需求的产品。但事实上，产品设计者并非总能如愿以偿。因此，在给定的企业能力和零部件供应商的条件下，设计出的产品层次的目标成本往往是对可允许成本有所突破的结果。计算产品层次的目标成本的公式为：
产品层次目标成本=现行成本-可实现的成本降低目标
新产品的现行成本指的是在没有采取任何降低成本的措施，并没对新产品的功能和质量变化情况予以调整之后的现行制造成本。这一数据往往是通过经验估计出来的。此后，就可以通过总工程师、产品设计者和主要的零部件供应商等方面有关人员的协同努力来确定可实现的成本降低目标的数额。
由此可见，在目标成本管理中，为了最大限度地减少产品层次的目标成本和市场可允许成本的差距，企业不但必须把技术与生产程序推向一个极限的位置，而且必须在其它方面最大限度地降低成本，如与供应商商讨进行“零存货”管理的可行性等等。
如果产品设计不能够实现市场所允许的成本，企业的长期利润就会下降，由此说明企业没有达到竞争环境所要求的效率水平。此时，若将现行成本与可允许成本之间的差额看作是成本降低的总目标，而把成本降低的总目标与可实现的成本降低目标之间的差额定义为战略性成本降低目标，以下几个问题就值得特别注意：
1.战略性成本降低目标的规划不能过大，否则就表明新产品不值得开发。
2.如果不影响新产品的开发可行性，战略性成本降低目标的规模也不能过小，否则会使可实现的成本降低目标过大，从而有可能使得有关人员面对过度的成本降低目标，成本控制系统张力过大，从而导致成本管理工作失败。
3.在新产品值得开发的前提下，可实现的成本降低目标和产品层次的目标成本都将作为对外部零部件供应商施加压力的依据，以及进行成本控制与业绩考评的依据。
4.在战略性成本降低目标的规模适宜的情况下，该目标将给予产品设计者和企业的零部件供应商一种额外的压力，即在下一代产品身上应将这种潜在目标转化为可实现的目标。如果企业在下一代产品身上做不到这一点，则企业将不再具有足够的竞争力。
（三）零部件层次的目标成本的设计与信号传递
企业一旦确定了产品层次的目标成本，就可以衍生出该产品各零部件层次的目标成本。对零部件层次的目标成本进行规划，可以将来自于市场的竞争性成本压力明确转移到供应商身上。现代企业大多遵循规模经济和产业关联度的规则制约，是水平式而非垂直式的集合体，一般是通过外购而不是自制来解决零部件供应问题。因此这一环节的目标成本规划相当重要。
要进行零部件层次的目标成本规划，首先要将产品层次的目标成本分解到产品的主要功能层次上。
一般来说，企业要以以往的成本水平降低率为基础来制定这些主要功能的目标成本水平。一些企业采用相对简单的经验归纳法确定成本降低目标，而另有一些企业采用了更复杂的方法，如功能分析法和生产能力分析法等。
企业一旦确定了主要功能的目标成本，就可以适当地将其分解为组件或零部件层次的目标成本，目的是为了对主要的外购零部件设立一个合理的购买价格。
零部件层次的目标成本设定以后，成本压力的一部分将最终传递给零部件的供应商。如果供应商的报价太高，企业便可以和供应商进一步协商直到达成某种协议。如果达不成协议，则说明该供应商的竞争效率水平达不到企业目标成本管理所要求的水准，企业可能要更换供应商。另外一种情况是，在目标成本管理中，如果供应商通过积极的努力提出的报价低于零部件层次的目标成本，企业可给予供应商一些额外的回报，从而与供应商建立一种共同发展的伙伴关系。而且，即使供应商的报价并不比零部件层次的目标成本低（假设刚好等于），但与以前的报价相比降低了较大的幅度，企业也应给予供应商适当的鼓励，以便企业在开发另一种新产品时，因新产品的零部件成本还将面临不断降低的压力，从而要求供应商不断地予以配合。
解决了以上3个层次的成本压力问题，产品在理论上已经具有可行性，也就是说达到了市场的要求和企业长期利益的要求。最后，我们的理论产品还要在生产车间经过工人们每一道工序才能最后变为现实产品，所以企业管理者还要运用多种机制加强对人的管理以确保成本压力最终在这里释放，保质保量生产出理想的产品。
主要参考文献：
[1]戈飞平.《上海会计》1999年第5期《成本管理观念的更新与成本控制新思路》.广东省财贸管理干部学院.
[2]陈欣.《财会月刊》1999年第12期《现代企业制度下的成本管理模式探析》.北京市财政局.
[3]利菊生，曹玉珊.《会计研究》2000年第5期《目标成本规划解析兼议邯钢经验与目标成本规划的区别》.
