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分包队伍管理建议范文1
作为交通工程施工总承包单位，必须立足自身，严格遵守法律法规政策规定，在项目分包上本着“突出总包职能、强化分包管理”的宗旨，不断探索创新分包管理的方式和途径，为实现“建设优质工程、打造一流品牌”的目标打好基础。
一、依法分包，促进企业健康发展
应行业管理的需要，我国建立了以资质管理为基础的工程总承包、专业分包、劳务分包二级承分包体系，即施工总承包企业可以对所承接的施工总承包工程内各专业工程全部自行施工，也可以将专业工程或劳务作业依法分包给具有相应资质的专业承包企业或劳务分包企业。专业承包企业可以对所承接的工程全部自行施工，也可以将劳务作业分包给具有相应劳务分包资质的劳务分包企业。
因分包与工程质量、安全管理等密切相关，国家《建筑法》、《招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等法律法规都严格禁止违法分包和转包，并对于转包、违法分包的法律责任予以明确。
浙江省自2003年始，也出台了一系列规范工程施工分包的具体规定，如：二三年七月二十四出台的《浙江省公路水运工程施工分包管理规定（试行）》（浙交[2003]286号印发）， 二四年四月二日出台的《浙江省公路水运工程施工分包界定和认定的补充规定》(浙交〔2004〕111号)，以及《关于治理交通建设领域工程转包和违法分包的通知》浙交〔2006〕345号）等，这些规定是目前浙江省交通工程建设领域施工分包管理的依据。我们必须认真遵照国家、各部以及省厅的有关规定，规范管理，合法经营，诚实守信，积极履行总承包单位应尽的职责，逐步形成技术、管理、品牌等核心竞争力，推动企业健康可持续发展。
二、加强分包管理，控制分包风险
在分包管理上，必须通过制定相应的管理制度和操作流程，狠抓分包队伍准入管理、项目施工核心工作全过程控制和深入管理。
（一）制定《协作队伍考核管理办法》，严格分包队伍的准入和退出机制。要求合作分包方必须是独立法人，严禁与个体包工头签订分包合同；同时还须从企业发展要求考虑，提出培育发展专业承包企业和劳务分包企业，并与其建立长期合作关系的设想和方案，按照工程规模、技术等级、所在区域等，建立具有一、二、三级专业承包资质的专业承包队伍名录和分项工程资质的劳务专业队伍名录，并建立分供商信息管理和评价系统，定期进行履约评价，建立有效的分包队伍激励机制。
在选定初次合作的分包队伍之前，对其单位名称、企业资质、注册资本金、主要人员的特长、自有设备、曾从事的工程情况（包括合同工作量、施工时间、质量评价、协调和处理各方关系的能力评价等）进行登记，并进行详细核查和相应评价，评价内容包括：建议该分包单位从事哪方面的工作内容；建议承担施工的工作量；与该分包队伍合作时应注意的事项备忘录等等。
（二）健全项目管理机构。除业主要求和投标承诺人员派入外，还需要根据项目部的工程特点和管理要求配置好相应的各类管理人员。特别加强对分包队伍施工的监控和指导人员的落实。
（三）加强影响工程质量安全的关键性工作的控制。加强原材料的控制，对影响工程质量较大的原材料如钢材、钢绞线、水泥、橡胶支座、伸缩缝、砂、碎石等须由项目部统一采购，混凝土必须采取集中拌和由项目部统一供应；涉及到特殊、关键过程的施工项目，严格按照特殊、关键过程的程序要求进行全过程控制；对于分包工程中的质量控制和检验由项目部提出要求、审核方案、实施监督；试验检测工作由项目部实施或直接委托有资质试验检测单位完成。
（四）将分包队伍纳入公司质量、安全管理体系中，建立分包队伍与自有队伍同等管理的机制。对每一分包队伍都派出必要的工程管理人员，建立其与项目部之间的联系桥梁，确保项目的质量、安全管理体系直接深入分包队伍。对分包队伍负责的分项施工过程作为项目施工过程控制的重要监控点；坚持执行技术交底制度，跟踪并定期检查分包合同的履约情况，对施工过程存在的质量隐患及时提出问题，制定纠正、预防措施并严格监督落实，设专人进行验证。为严格防控安全风险，制定《分包队伍安全生产管理规定》，实行安全生产风险抵押金制度，针对安全管理水平参差不齐的情况，组织安全教育培训，并对分包队伍开展季度、年度安全考核，将考核结果与综合评定挂钩，促使其将安全管理落到实处。
（五）建立分包队伍财务结算流程，完善分包队伍的结算工作。在加强项目部对分包队伍工程结算管理同时，成立公司分包结算中心，指导项目的结算的结算工作。加强内部审计监督，对各项目的最终结算进行审核和建档，预防出现超结超付的情况，预防分包队伍在外欠款和以项目名义在外经营的情况。
（六）加强对分包队伍劳动用工的监督管理。所有用工必须与法人单位签订劳动合同，重点关注劳动合同、社会保险、劳动保护、职业技能培训。对劳务企业、专业承包企业直接雇用农民工，不签订劳动合同，或只签订劳动合同不办理保险，或只与个体负责人签订劳务合同等行为，进行严格管理和处理。项目部负责员工进场验证、发放工作牌和住宿卡；进场前教育和安全教育；分包队伍实施劳动合同动态管理，建立劳务用工基本信息库；建立出勤及工资支付统计台帐；监督和检查劳动合同签订与工资支付；监督和检查劳动保护及社会保险缴纳工作；督促和检查劳务工培训和持证上岗工作；编制相关统计报表；办理各项退场事宜，确保合法用工。（七）对分包队伍定期考评。在施工过程中对分包队伍的组织管理体系、进度、质量、安全、资金管理、劳动用工、日常工作等进行记录和考评，并在合同工作完成后对该分包队伍再进行一次综合评定。根据考评分数实行奖罚：对于考评情况好的分包队伍在下一项目中给予一定优惠和倾斜；对于考评分数较低的则提出警示，特别差的分包队伍列入黑名单，不再与其合作。
三、存在的主要问题
虽然在规范分包方面做了大量的工作，但是有一些问题始终制约着我们，需要我们共同重视并加以改进。
（一）工程分包管理制度有待完善统一
在交通工程建设领域，对于工程分包，除了国家法律、法规对转包、违法分包的禁止性规定外，还没有一部全国统一的、系统性的、明确的、可供操作的规定。各地行业主管部门在这种情况下作出的规定也不一致，不外乎两种情况，一种是太笼统；一种是堵得太宽，限制得太多，对照起来，几乎都是违法分包或转包，与实际相距太远，久而久之，形成一谈分包就是违法的错误导向，不仅影响到工程建设承包合同相关方，也影响到审计、监察等政府监督部门，建设、质监等行业主管部门，甚至是社会公众。审计单位对项目进行审计时，一般都会批露存在分包的种种现象和问题。项目一旦出现合同纠纷，往往也会因存在分包（一般都是违法分包），工期延误赔偿、款项支付等问题处理变得复杂化，法律责任会因合同效力不同难以认定。所以，制定一部切合实际，符合我国法律法规，又能满通行业大力发展总承包和项目管理专业公司导向的工程项目承分包管理制度已非常迫切。
（二）劳务分包企业发展模式难以满足工程分包要求
对劳务分包这一分包模式，建设部有明确的导向。《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》（建市[2005]131号）明确要用三年的时间，在全国建立基本规范的建筑劳务分包制度，至2008年6月底，所有企业进行劳务分包，必须使用有相应资质的劳务企业。但是，实践中，各地对劳务企业的认识不一，导致工商注册时困难重重，在企业的名称上、经营范围上，都不符合劳务企业的特征。劳务企业的税收很高，营业税抵扣以及税收优惠政策都无法落实，或很难争取。岗位技术培训、鉴定工作滞后，劳务企业的安全许可证申领难度很大。劳务分包只有13类资质等级标准，远远不能满足公路建设分部分项工程分包的需要。这些问题的存在严重阻碍了劳务分包企业的发展，不利于劳务分包市场的形成和规范。
（三）分包市场主体发育不成熟
当前二级分包市场尚未健全，造成承包商在分包管理过程中遇到了许多难题，比如：分包商内部管理不健全、技术水平不高，多数分包商接到工程后临时召集务工人员，从而导致施工过程中质量意识不强，技术水平有限，人员流动频繁，现场管理人员少，工作连续性差，合同意识不强等，这些都给总承包商造成了巨大管理压力，给工程带来了可怕的质量风险。也导致分包合同中对于分包商工程履约的制裁很难落到实处，如：合同约定，若分包商未能实现任一节点工期，总包商有权要求分包商退场，退场前不予办理结算。而实际上，总包商根本没有办法让分包商及时退场，而总包商对业主的工期承诺又必须兑现，在这种情况下总包商往往只能低头妥协，或高价结算清场，或许诺以更高的价格、更好的付款条件让其继续履行合同。
四、交通工程建设项目分包管理的发展趋势及相关建议
（一）分包管理的发展趋势
随着我国经济全球化和市场国际化步伐的加快，项目分包管理的重要性将日益凸显，建筑市场对项目分包的要求也会越来越高，项目分包管理的发展将呈现以下趋势：
1、专业化程度要求更高。总包商向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找专业的分包商来完成。
2、组织更灵活。总包商将更多地以针对任务的临时性团队组合来完成工作，项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。
3、管理将更规范化。合同管理的地位将更重要，工作程序会更加规范和有序。
4、分包商授权度更高。分包商权力会得到一定程度上的扩充，总承包商将更趋向于向业主提供更周到的服务，分包商将趋向于更多的自我管理，善于自我管理的分包商将更受市场欢迎。
（二）对完善分包管理体系的建议
通过分包管理可以适当发挥承包商对外协调与项目管理优势，减少机械设备、管理人员的投入；分包商则相应地发挥专业施工队伍的优势，两者优势互补，理论上可以取得真正意义上的合作共赢。但在目前交通工程建设中要全面实现真正意义上的共赢，就必须建立完善的分包管理体系。作为行业主管和市场监管部门，可以从以下几方面做好对分包行为的引导和管理：
1、法律层面上放宽对分包的限制，促使分包合同合法化，健全法律法规以及各级规定，明确允许分包、鼓励分包，使分包行为处于阳光下操作，便于有效监管和规范。
2、建立健全分包队伍的资质管理体系，适度降低分包队伍资质申请的门槛，给合法分包提供更多的生存空间，积极培育专业化施工队伍。
3、规范分包市场管理，建立分包队伍的诚信评价体制，强化分包队伍的履约意识。
4、明确总包责任，确保工程质量。明确总包单位对分包工程内的劳务纠纷、直接用工、工伤、质量、安全生产等承担连带责任。
分包队伍管理建议范文2
关键词：路桥项目 安全 监督
中图分类号：TU71 文献标识码：A
随着国家加大对路桥等基础设施工程建设领域的投入，越来越多的企业参与到基础设施建设中来。由于进入门槛低，企业安全管理水平参差不齐，很多企业过于偏重经济效益，缺乏对项目施工过程中安全管理的足够认识，导致基础设施领域建设安全事故层出不穷。
一、路桥企业所存在的问题中，首当其冲的就是企业的安全监督管理制度不健全：
1.1企业领导对安全管理的重视不够，企业安全管理制度，更多地停留在应付政府部门及上级单位的检查上，没有落实到实处，具体实施和执行还有待加强；
1.2一些路桥企业未设立企业及项目层面的安全总监，部分企业甚至都没有单独的安全部门，安全职责主要由其他部门兼任，不能很好地完成安全管理任务和责任；
1.3项目安全人员没有明确的职权，更多地是从事施工管理工作，而不是安全监督管理工作。
2、现场责任工程师匮乏。
基础设施作业过程中所发生的安全事故，很多都因为项目现场责任工程师管理不到位导致的，这反映了路桥企业现场责任工程师的匮乏，即快速发展的路桥企业和责任工程师缺乏之间的矛盾，造成项目现场施工过程中对作业人员的管理不到位。同时，由于路桥领域日益激烈的市场竞争，企业要生存，主抓经济效益，安全管理主要还是事后处理，忽视事前管控，未有效重视及解决企业短期利润和企业未来发展、责任风险和经济效益之间存在的矛盾，特别是现场施工管理人员的安全专业知识和技能与施工安全隐患存在着巨大差距，导致了路桥企业难以有效实施安全管理制度及执行安全生产标准。
同时，路桥工程点多线长，施工现场内外环境错综复杂，人员、设备投入量大，需要同时具备工程、技术、商务等专业知识的复合型管理人员，而施工企业普遍存在一岗终生制，即员工入职后，直接设定工作岗位，员工按照各岗位的成长模式进行发展，各岗位之间很难转换。员工职责相对单一，商务、技术、工程等职能部门缺乏有机联系。企业单一的员工成长模式越来越不能满足工程建设发展的需要。
安监人员专业知识水平有待提升。
安监工作需要同时具备安全管理知识和现场施工管理经验的复合型人才，二者相辅相成，缺一不可，如果仅仅持有单方面的知识和水平，很难发现内在的、深层次的问题，或不能有效解决问题。企业目前的问题就是，缺少这种复合型人员。现有的安全管理人员，部分是学安全工程的大学生，毕业后一直从事安全工作，有相应的安全知识却无现场施工管理经验；部分是项目施工管理人员转行进入安监系统的，有现场施工管理经验却无相应的安全知识。
未对现场机械设备实施有效监控。
基础设施项目，机械设备（特别是起重吊装设备）进出场频繁，完全按照国家及企业规定每次进行验收有困难，同时队伍自行租赁设备质量无法保障。
5、分包队伍管控力度较弱，且没有将其纳入总包安全管理体系。队伍进场后存在人员无证、安全生产许可证过期、人员年龄结构偏大等现象。在施工过程中，总包单位开展的安全会议及检查，分包队伍也经常不参加，对下发的隐患整改，不及时整改，甚至拒绝签收。
6、现场文明施工较差，责任人及责任队伍不明确。
大部分项目未成立专门的文明施工队伍。虽然成立了杂工队伍，但没有专人指挥，项目各部门根据自己的工作需要，自行安排杂工作业，并开具工单，杂工作业内容比较杂，且工单开具不统一。
安全教育培训流于形式。
除少数项目外，大部分项目的安全教育交底流于形式。直接由项目安监人员或工长把教育交底资料拿给队伍现场负责人，让其给工人进行签字，最后项目收回，作为资料保存，让项目安全教育交底工作失去意义，甚至交底内容和本项目、本季节都不符。
企业对分包队伍普遍以罚代管。
罚款只是一种手段，罚款过多会让其产生强烈的逆反心理，造成工作的被动，增加安监人员与员工、分包单位的隔阂，不利于安全监督管理工作的开展。
二、针对路桥企业及项目存在的问题，建议从以下几个方面进行改进：
1、建立轮岗制，培养复合型人才
企业建立轮岗制，新员工入职后，1～2年内，在工程、商务、物资、安监等部门轮岗，每三个月换一次，2年后，根据各岗位的表现及个人意愿，结合企业发展实际需要，设定员工岗位。形成工程、商务、物资、安监等全系统的发展模式，一专多能，便于员工更为全面的发展与成长。
2、建立合格设备租赁单位名册
企业对各区域机械设备租赁单位进行考擦，确定合格设备租赁单位名册，每季度对设备租赁单位进行考核评价。同时，在分包队伍合同中，明确规定分包队伍只能租赁企业合格名册中队伍的设备，租赁价格由分包队伍和租赁公司自行谈判。
3、落实分包队伍的准入机制
3.1从源头把关。新合作的队伍，要对其人员证件、安全生产许可证、企业资质等进行详细考擦，合格后方可参与投标。同时，各队伍投标时，必须提供人员证件（电焊工、安全员、项目经理、吊车指挥等）原件。中标后，原件由项目保存，直至工程结束。
3.2同时每年对分包队伍进行考核评价，考核合格的，成为合格队伍，并建立合格队伍名册，如合格供应商名册、合格劳务队伍名册等，同等条件下，优先选用；考核不合格的，不得再次承接企业所属项目。
4、划分责任区，明确文明施工的相关责任人
项目针对各作业队伍，划分专门的文明施工责任区，并对队伍现场管理人员进行专门交底，签字确认。同时，成立专门的文明施工队伍，由项目生产经理或书记指挥，负责公共区域的文明施工工作，每月发工资。当各队伍责任区域的文明施工未达标时，项目可要求整改，整改不到位的，项目强制安排人员进行清理，费用由责任队伍负责。
5、定期召开安全教育培训会议
项目每周召开一次集中的安全教育交底会议（建议邀请监理一起参加），会议持续时间建议10分钟～20分钟。当有危险性较大的分部分项工程作业时，如搭设脚手架、基坑开挖作业，可专门组织召开安全教育交底会议。
当作业工区较长，人员全部集中起来有困难时，可分工区，安排人员到作业现场，对分包单位进行安全教育交底，确保交底到每一个人。
6、企业要奖罚分明
企业要改变“以罚代管”的工作方式。孟子曰：“以善养人，然后服天下。”针对各队伍的违章行为，按照企业相关规定进行处罚，利用罚款所得，成立奖励基金，在日常检查过程中，针对表现好的单位或个人酌情给予奖励。
同时，每月对分包队伍进行考核排名，根据每月检查排名情况，对排名前两名的项目给予奖励，对排名倒数的单位，要加强安全教育培训。
三、结束语：
路桥安全管理是一个系统的工作，企业必须层层落实安全生产责任制，增强管理人员及现场作业人员的安全生产意识，提高安全知识水平，切实保障项目施工的正常进行。
参考文献：
分包队伍管理建议范文3
关键词：建筑施工分包工程安全管理问题对策
中图分类号：TU7文献标识码： A
1 建筑施工企业分包工程安全管理的现状
近年来，随着国家建设规模的不断扩大，建筑业发展迅速，建筑施工企业的经营方式也越发多样化，工程分包就是其中之一，所谓分包是指中标承建工程的施工单位将其承建工程中的部分工程在法律和其他相关方的允许下委托给其他施工单位承建的行为。随着企业经营总量的日益做大，工程管理规模不断扩大，涉足市场行业领域逐年增加，越来越多社会资源的使用已成为施工企业放大管理能力的强大资源支撑。但是，在这种分包管理模式需求越来越大、越来越受欢迎的同时，建筑施工安全问题也越来越突出。
据统计，仅2009年一季度，某大型国企就发生如下分包死亡事故：1月14日集团某建设公司分包商发生高处坠落事故，死亡1人；1月15日天津某公司承包商发生吊车翻车伤人事故，死亡1人；2月22日中原某分公司分包商发生高处坠落事故，2人死亡；2月24日南京某公司劳务工发生落水死亡事故，死亡1人；3月13日茂名某公司承包商发生物体打击事故，死亡1人。每起伤亡事故从事故发生的现场到抢救伤员的医院，再到死亡家属的善后处理，无不让经历者心有余悸。联系我公司及同行业兄弟单位这几年不断发生的分包安全事故，我们不能不承认：部分施工企业目前的分包安全管理工作仍滞后于企业发展的需要。社会资源的逐步增加，施工企业安全工作的管理跨度和管理难度必将越来越大。如何缓解分包工程严峻的安全压力，切实将分包工程安全管理纳入施工企业HSE整体管理体系，成为企业和各级安全管理人员必须面对的问题。
2 现阶段分包工程在安全管理上存在的问题分析
分包队伍的使用虽然弥补了施工企业施工高峰期劳动力不足的现状，但由于分包队伍自身和我们管理上的原因，风险防范与控制一直以来都是我们安全管理上的一个瓶颈，分析、解决好这一问题需要我们从全面、全方位的角度去考虑。
2.1 分包单位安全意识淡薄
现阶段建筑市场不规范，加之行业竞争日趋激烈，利润逐渐降低，投标模式以低价中标为主，利润空间狭窄。总包单位如果按投标要求配置人员、机械设备、安全防护用品等，利润很低甚至亏本，分包出去可能更为合适，这就给了分包单位机会，也埋下了安全隐患，主要表现在：其一，多数分包队伍由于建制、人员的流动性和挂靠性质，对安全工作认识不足，认为安全工作职责在总包单位，忽视自身安全管理，在人力、财力上的安全投入严重不足，一部分分包单位没有专职安全管理力量，往往由一两个总包单位的人员来管理，甚至出现身兼数职的情况。其二，缺乏安全管理体制，由于施工企业目前组织的分包多为辅质的专业分包，分包队伍在项目中更多地是作为一个专业班组形式存在的，虽然他们有单位、有领导、有项目负责人，但由于所承担的工作量、工作性质等原因，现场负责人很少长驻施工现场，由技术人员充当班组长的角色，对工程施工的质量、进度和安全管理很难进行有效地开展和控制。就目前分包单位这种没有单独安全管理机构、管理人员身兼数职的状况，根本不可能科学而实际的制定符合自己单位的各种安全管理规定和制度，列出本单位的重大危险源并采取有效措施进行控制，加之对施工现场缺乏了解，导致施工现场安全管理不到位或失控。
2.2 施工企业缺乏对分包工程进行全面的人力资源和资金控制
目前施工企业派去工程项目部的安全管理人员往往以监督者的身份出现在施工过程中，而不是以参与者的身份出现，造成了企业及工程项目部安全管理上的被动。安全是需要投入的，安全投入达到一定的积累后才可能控制物的不安全状态，而物的不安全状态正是建筑施工事故中最直接、最重要的原因。在分包工程施工过程中，存在大量物的不安全状态，不是这些物的不安全状态不被发现，而是分包商不进行投入，工程项目部出于资金和其他原因无能为力，转而从控制人的不安全行为上来控制安全事故，从而失去了控制安全事故的最好办法。
2.3 施工企业分包入网制度执行力度不够，漏洞大
分包入网，可以较好地解决工程合同无序签订及工程结算混乱的问题，但由于种种原因，目前施工企业分包队伍审核入网在执行力度上还有很大欠缺，工程项目由于各种原因使用没有办理入网手续的分包商现象不是个别存在，合同未签但队伍已经入场施工的现象仍然存在。
2.4 在分包工程安全控制方面的问题依然难以解决
分包商安全员等主要管理人员资质、特殊工种（焊工）持证上岗不符合要求；分包工程的施工过程安全管理存在漏洞，真正现场施工人员非入网时的有资质人员、施工机具设备陈旧简陋、管理失控。
3改善现分包工程安全管理不足的对策
目前，施工企业工程项目部多以分包为主，工程项目只有严格执行国家及企业有关分包工程安全管理的各项规章制度，做好合格分包商的选择，加强业主和企业HSE管理制度的培训工作，确保分包商掌握各项安全管理规定，同时要严格过程控制，真正将分包队伍、人员、机具、设备、施工过程等视同与自有队伍要求一致，纳入到企业管理体系中来，扭转“以包代管”现象，才能真正提高企业分包工程的安全管理水平。
3.1 提高分包队伍的安全意识和安全管理水平
在分包施工中，要想真正控制和减少事故发生，必须从根本上改善分包单位的安全生产条件，规范分包单位安全生产行为，明确和落实分包单位的安全生产责任。在分包单位进场之初，项目部就应与分包单位明确各自安全职责：要求其制定适合本项目施工的相关教育制度、安全技术交底制度、检查制度、奖罚制度等各项安全制度，明确安全考核目标，严格要求员工一切行为必须照章办事，养成尊章守纪的良好的劳动习惯。其次，凡项目部组织的安全培训及各类安全活动要求分包队伍全员参加，增强其职工的安全意识和素质，特别是是提高农民工的安全意识和素质，从而降低事故发生率。第三，对于不具备安全管理能力的分包队伍，也可以由企业或项目部组织，适当收取培训费用，对其进行安全管理人员培训，以期达到提高分包队伍安全管理水平，缓解工程项目安全管理压力的效果。
3.2 在分包管理上强化企业的职能和权力
企业要从分包队伍的选择上和经济上加强对施工过程的控制力度，分包队伍必须是经过企业审核的合格分包商，这是防范分包队伍风险的最基本保障，在分包单位的选择上，各企业都有一套完善的管理模式，即收集和建立各种分包单位的档案，其中包括该企业的资质、安全许可证、专业化程度、人员配置、机械设备配置、企业业绩和过去几年的安全生产状况等，对安全不达标、不遵守合同等有劣迹的分包单位要首先排除在外，而不是单单看分包单位的报价和某领导的个人喜好和推荐。在经济上加强控制是指在签订分包合同时，从总造价中提出一定比例的资金作为安全备用金，一旦分包单位不能按要求履行安全责任时，企业可以直接动用这笔资金进行安全投入，保证安全生产，而不需要得到分包单位的同意，工程完工后根据实际情况将多余的备用金返还给分包单位。项目部和企业总部相互协调配合，完全可以做到这一点，以弥补项目部对分包队伍物的不安全状态束手无策的状况，最大程度地避免分包队伍现场安全投入不足所带来的各项安全隐患乃至事故。
3.3 对分包单位的管理应从制度上加以保证和完善
现在工程项目部的工程分包主要是非核心的一些辅助专业上的分包，例如脚手架搭设、防腐、保温、土建配合、电仪接地照明等。分包队伍在项目中更多地是以一个专业施工班组形式存在，由于所承担的工作量、工作性质等原因，分包商负责人很少会经常呆在施工现场，现场负责人只是充当班组长的角色，对工程施工的质量、进度和安全管理很难进行全面有效地控制。另外，分包队伍的一线施工人员流动性比较大，为了承接业务或赶进度，人员往往东拼西凑，很多分包单位的负责人甚至自己都不熟悉下面作业工人的名单，把这些人放在我们的施工现场，对整个项目管理而言，存在着很大的隐患。对作业人员不熟悉，管理就无从谈起。对工程项目分包队伍检查时，现场人员名单必须是公司合格分承包商报审过的作业人员，工种、年龄、身份证号、特殊工种号都一一对应。考虑到分包队伍的规模和特殊性，允许分包单位有人员变动，但必须及时报企业备案，以便进行有效的调整和控制。项目部更应进一步加强对分包队伍现场人员的管理，必须做到在现场的作业人员进行登记和三级安全教育，从事特殊作业人员必须持证上岗，人证相符，以杜绝漏洞。只有切实把分包队伍的人员全部纳入项目部来进行统一管理，分包队伍的施工安全才能得到有力的保障。
3.4 加强对分包队伍作业人员的业务能力考核和全过程监督
分包队伍施工人员的素质参差不齐，为了节约成本，所聘用的大多是农民工，没有经过系统培训的新手，技术不熟练，安全意识淡薄，加上分包队伍安全投入少，措施不到位，存在着安全上的投机心理。这就要求工程项目部必须做好以下几点：第一，注意特殊工种操作证和安全上岗证的有效性、真实性。入场登记时对证件复印件模糊不清的或者考证日期与实际年龄不符时，必须对其原件进行查证。第二，根据承担工程量的大小来配备一定比例的劳动力，特别是特殊工种的人员数量项目部要重点考虑，只有配备足够的特殊工种作业人员，才能避免分包队伍以少干多，以次充好。第三，对持证上岗的工种在进入现场后应对其实际操作水平作一定的了解和观察，特别对一些具有危险性的特殊作业，要派相关专业人员作全过程的安全监督。第四，项目部要摆正安全监督的态度。个别分包队伍可能或多或少存在着一定的关系，其中有业主单位关系的，也有业务单位上级领导关系的，有单位领导关系的，也有私人交情关系的，可能涉及企业各个管理层面。有些不好管，有些管不了，有些碍于面子不好意思管。但不管是谁，一旦成为项目部的分包队伍，就要切切实实把他们管好，明确安全责任不能只停留在口头，“我跟他们讲过的”之类的话于事无补，按规矩办事才是真理。
3.5 对分包队伍的管理要深入具体，加强沟通
“工程分包要签订分包合同和分包安全协议，在队伍进场后进行安全教育和台帐登记，以后除了协调进度、控制质量外就是分包队伍自己的事情了”，这是许多人的想法。但目前项目的分包大多是辅专业分包，分包队伍无论是在项目管理、安全监督、自我约束、设备管理和临时用电等都是薄弱环节，或者根本就没有专业人员。作为项目部，在沟通基础上深入到分包队伍施工作业中去，既是过程的安全监督，又可以对安全、质量、进度进行有效地控制，例如项目部的安全例会要求分包队伍现场管理人员必须全部参加。项目部专职安全员要不定期检查安全技术交底的执行情况，发现漏写、交底内容无针对性或被交底人签字不齐的要立即整改。除此之外，项目部根据工程具体作业内容，对分包队伍进行针对性的安全交底，例如搭拆脚手架、受限空间作业，让分包班组感受到自己也是项目部的一部分。分包队伍与项目部不是“我们的”与“他们的”关系，项目要尊重他们、善待他们，通过有效地沟通，一些苗头和安全隐患在交流中就可发现，以杜绝安全事故发生。对分包队伍的管理也不单单是项目部班子成员的事情，还要把这种理念灌输到项目部每名成员身上，要在项目部形成团队的氛围。
3.6 加强对分包队伍作业工人劳保用品的投入和监督
分包队伍负责人从成本上考虑较多，缺少对作业工人劳动保护用品的投入，这是普遍存在的现象。戴的帽子各种各样；穿的衣服参差不齐；穿的鞋子更是五花八门。他们需要安全，更想做到安全。建议对没有统一劳保着装的分包队伍在签订分包合同的时候企业尽量考虑分包方适当的利润或者单独划出一块一定比例的费用，用于投入到分包队伍作业人员的劳保用品上去，从合同上加以约束，既能使项目部人员统一着装，提高企业的整体形象，也对分包队伍工人有了一个最基本的条件保障，让他们真正感觉到自己是企业的一分子。
分包队伍管理建议范文4
乙方：xx
北京建筑业人力资源协会
甲方：公司
乙方：公司
根据公司确定，经双方协商，在“定点定向、专业配套、双向选择、择优劣汰、平等互利、相对稳定”原则基础上签订本协议。
第一条本协议自签订之日起，甲乙双方正式确认建立劳务基地企业合作关系。
第二条双方在劳务基地合作工作中，服从北京市城乡建设委员会的统一管理。
第三条甲方的权利和义务：
一、甲方劳务管理部门具体负责劳务基地合作企业的考察确认和管理工作，包括制订劳务基地发展规划及有关基地开发管理规章制度，审核基地企业队伍规模和综合素质，并对基地企业实施动态管理。
二、甲方劳务管理部门根据国内外工程中所需分包工程情况，优先从基地企业中选择入围队伍投标。
三、甲方在选用所需劳务分包队伍的招投标工作中，在竞争条件相同时，优先选用劳务基地合作企业队伍。
四、甲方劳务管理部门与基地企业密切配合，共同建立通畅有序、合法规范的合作渠道，积极引进成建制施工力量强，专业特点明显，管理素质高，人员稳定性强的基地队伍，推动劳务基地队伍规模逐步提高。
五、积极协助基地企业制订发展规划，根据首都和公司建筑市场的劳动力需求变化，引导基地企业所属队伍向具有综合承包能力方向发展，并积极协助基地企业培训队伍各类人员，提高队伍素质。
六、对基地企业队伍和人员，根据北京市建筑业人力资源协会《关于施工作业队伍市场准入标准暨施工作业资格考核评定的暂行办法》，进行作业资格等级考评，并向基地企业反馈考评结果和有关管理建议，帮助基地企业加强管理。
七、在基地企业队伍中，开展评选“优秀专业施工队伍”工作。对评选出的“优秀专业施工队伍”，积极引导参与公司大型公建项目、重点工程专业、劳务招投标。
八、积极维护基地企业在公司的各项合法权益，妥善处理劳动争议和纠纷。
九、对基地企业在人工费结算过程中提供优良服务，并做到优先保证基地企业工程款结算、兑付。
第四条乙方的权利和义务
一、基地企业应优先保证甲方国内外分包工程所需的劳务作业人员，确保人员的素质和数量。每年向甲方输出劳务作业人员总数不低于500人。
二、加强与甲方及其所属施工单位的沟通联系，及时解决合作中出现的问题，遵守与施工单位签订的劳务分包合同，保障履行合同中规定的有关质量、安全、文明施工、合法用工、生活后勤等方面的约定。对所属外施队伍实施有效的、全过程的管理，努力提高所属队伍综合素质。同时做好本企业所属队伍及人员的遵纪守法，保证首都稳定的宣传教育工作。
三、负责组织安排劳务作业人员的进京、返乡工作;对进京施工人员加强劳动法规培训教育，并与每位施工人员签订劳动合同，对施工人员做好考勤管理和工资发放管理工作。积极配合甲方办理有关各项合法用工手续和劳务工程款结算工作以及劳务人员的劳动争议处理、伤病死亡等善后工作。
四、建立和完善劳务作业人员培训系统，负责对所属施工队伍的管理人员、技术工人作业等级和特种作业人员进行各种相关培训和取证上岗工作，达到北京市建委和甲方规定要求的标准。
五、加强对劳务作业队伍的管理和监察力度，保证劳务队伍相对稳定，跨年度人员调整率小于30%，其中：中级以上技工调整率小于10%;配合总包施工单位提前掌握生产所需人员情况，保证“两收”期间施工生产能够正常进行，做到“两收”期间人员返乡率小于20%。
六、积极配合甲方做好所属队伍的作业资格等级考核、优秀专业施工队伍评选以及劳务招投标等工作。
第五条劳务基地合作企业双方，本着“双向选择、平等互利”原则基础上，签订本协议。如发生下列情况，本协议将自动终止：
一、双方任意一方管理混乱，不能有效履行本协议条款，另一方认为合作关系无存在意义的。
二、基地企业因违反北京市政府有关规定，被清退出京的。
三、其他不具备基地合作条件的情况。
第六条本协议一式两份，甲乙双方各执一份。
第七条本协议自签订之日起生效。
甲方(盖章)乙方(盖章)
分包队伍管理建议范文5
摘要：随着市场经济的不断发展，水电行业施工企业间的竞争力亦随之不断增强，施工企业理念已经从“计划经济时代的干一项工程”转变为“市场经济时代的经营一项工程”。这就要求施工企业不断加强自身项目管理水平，形成以成本管理为中心的运营机制，抓好成本管理和成本控制，优化配置资源，最大限度地挖掘企业潜力，是企业在水电行业中低成本竞争制胜的关键所在。
引言
加强成本管理和成本控制是项目管理提高盈利水平的重要途径，也是项目管理的永恒主题之一。本文力图从施工企业项目管理的角度阐述成本控制的几点看法。
1开源节流。
作为施工企业的项目管理部工程项目的成本控制，一是要认真履行已签订的施工承包合同，完成各项工作内容，在此基础上争取最大收益；二是要强化物资设备管理和劳务分包管理，提高施工质量，降低物资消耗，节约开支，是为节流。
1.1开源、增收。
开源、增收措施的业务对象是业主，要以三个方面为重点：承包合同、优势单价、技术与造价有效结合。
（1）合理利用承包合同中有利条款。承包合同是项目实施的最重要依据，是规范业主和施工企业行为的准则，但在通常情况下更多体现了业主的利益。但这并不是说成本控制人员在合同条款有效利用方面无所作为，合同的基本原则是平等和公正，汉语语义有多重性和复杂性的特点也造成了部分合同条款可多重理解或者表述不严密，个别条款甚至有利于施工企业。这就为成本控制人员有效利用合同条款创造了条件。在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分，索赔成功的可能性也比较大。
建筑招投标制度的实行，施工企业中标项目的利润已经很小，个别情况下甚至没有利润。项目实施过程中能否依据合同条款进行有效的变更和索赔，成为项目能否赢利的关键。
（2）合理利用优势单价。优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。众所周知，我们在投标的过程中，为中标后谋取更大的利润，会采取不平衡报价的投标方法，尽量提高变更可能性较大（主要指增加工程量）的项目的利润空间。这些利润比较大的合同单价就是我们的优势单价。
合理的利用优势单价，就要求施工企业在实际施工的过程中，尽量利用设计变更等条件，增加优势单价的工程数量，从而谋取更大的利润。
我们知道，工程施工中实现设计意图可以有多种的方式，它们各有优缺点，常常是多选一的问题。例如基础工程，我们可以采用浆砌块石、浆砌片石、干砌块石、片石混凝土浇筑等多种方式施工，均可以达到设计的要求。当然上述方案有的造价高，有的造价低，有的施工速度快，有的施工速度慢。施工企业从成本管理的角度出发，应尽量选择利润空间大的方案进行施工，充分利用优势单价，增加企业的经济效益。
（3）技术、经营紧密结合。技术与经济的紧密结合一直是成本控制领域重点强调的问题，但在实践过程中，往往没有达到制度化的程度，甚至存在严重的脱节。
技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶段，特别是对于如何确定项目施工方案显得尤为重要。
设计单位在施工经验方面与施工单位往往存在一定的差距，在确定合理的设计变更方案时，往往要充分征求施工单位技术人员的意见，甚至会要求施工单位技术人员首先提出设计思路，这就为施工企业谋取合理利益创造了条件。而技术人员因自身工作特点的限制，所编写的施工方案偏重于考虑方案的安全性和可操作性，虽然能够完成设计要求，但从成本角度考虑，却不是最优化的，甚至在完全没有必要的情况下，大大地缩小了施工企业的利润空间，忽视了方案是否能够实现企业的利益要求。在这种情况下，成本控制人员参与施工方案的制订显得尤为重要。
具体而言，技术人员应首先提出能够达到设计意图的几套方案，在此基础上进行经济比较论证，并将论证的结果作为确定施工方案的量化依据。施工单位提出的施工方案，应在便于施工的情况下实现利益最大化，避免自己搬起石头砸自己脚的情况出现。技术与经济的有效结合对于提高企业效益是最为显著的。上述第（2）条中，建议业主采用片石混凝土浇筑基础的例证就是一个成功的例子。
1.2节流、节支。
对于施工企业来说，要做到节流、节支，首先必须推广项目成本核算制度，利于降低消耗、节支增效，主要有以下几点：①从人、财、物的配置入手，据工程施工实际考察结果反馈，结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全成本核算。②实行多种分配方法，对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析，人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合；材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准，严格控制采购库存量。③机械费的管理实行以设备运行费为基准，充分发挥设备的效率。④把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩，严格进行考核奖罚，从而增强作业队的成本核算意识，做到减少超挖、节省材料、提高工效，同时，在各作业队建立利益激励机制，设立目标激励奖和安全质量专项奖。⑤在实施核算制度过程中，逐步建立成本分析的核算反馈制度。由财务部门对工程的各分部分项工程进行成本核算，分析各分部分项工程的经济效益和利润状况，反馈信息用以指导施工生产，完善成本核算操作程序。同时，应根据施工的实际情况（如施工工期、进度安排等）,适当调整定额，实施成本核算、定额分配等。
这样运作的益处有三个方面：一是明显降低材料消耗，直接成本减少，过程控制严格；二是实施阻力小，能够循序渐进，边摸索经验边进行，为全成本核算和采用其他成本控制方式打下基础；三是使人力、机械配合等各项潜能得到最大发挥，同时增加了分配的透明度，从而大大地提高了职工的积极性、自觉性和主动性，有利于企业理念的培养。
节流节支的重点工作是加强项目材料费用和劳务分包费用的控制：
（1）材料费用控制。材料费用在项目成本中往往占有很高的比例，通常情况下不低于50%。材料费用控制是指对施工项目消耗的物资材料进行数量和价格控制，将物资材料费用控制在合理的范围内。材料消耗数量的控制是成本控制人员的工作内容之一，本文进行重点阐述。
一般说来，施工企业现在对材料消耗数量控制的主要措施是“限额领料”。根据此额度分阶段控制材料消耗数量，确定材料消耗的额度。限额领料中的“额”，通常都理解为定额，即根据定额数量确定消耗数量。笔者认为，这种理解比较片面。材料消耗数量当然要参考定额消耗量，但不能完全机械套用。首先，施工项目的差异性决定了定额无法全面反映不同的工程特点，其次，定额是社会劳动力综合平均水平的表现，管理水平不同的施工企业，相应的材料消耗水平也是有区别的。定额的材料消耗数量甚至材料种类不是适用所有具体的施工企业和施工项目，不同的企业、不同的项目还可能差别很大。所以，作为一个成本控制人员，应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况，参考定额数量，合理确定材料消耗额度。
计算材料消耗额度的工作量很大，对成本控制人员的要求很高，成本控制人员除了熟悉定额和现场情况外，还需要了解施工工艺，常常出现商务人员人手不足的情况。目前通常采用的解决措施有两个：一、将材料消耗量的计算工作转移到工长，这样一来解决了商务人员人手不足的问题，二来也促使工长将部分注意力转移到施工成本方面，增强了材料节约意识。但也存在工长为避免施工材料紧张，影响施工进度，将材料消耗额度放的比较大不利于材料消耗控制的问题；二、分主要部位进行材料消耗数量控制。分主要部位进行材料消耗数量计算是将工程分成几个主要部分，以这种方式对限额领料进行简化，减少了成本控制人员工作量，但控制工作不够细致，易造成材料消耗超耗，所以必须配套现场检查措施，杜绝浪费现象。
建议采用的材料消耗数量控制方式：根据项目特点分块，以块进行消耗量控制，块的范围不能过大；要求工长在提出材料计划的时候进行材料计划数量的计算，并附上计算书，供技术人员审核。成本控制人员审核的主要内容是工程数量是否正确，以及材料损耗的额度是否合理。其中，损耗额度的审核比较简单，根据现场实际情况和工长加强协商就可以了。但审核工程数量是否正确的工作就比较烦琐。笔者建议项目成本控制人员提前抽时间集中突击计算各个部位的工程数量，并按照部位编制成表格形式。这样，审核材料计划确定材料消耗额度的工作就可以在较短的时间内完成了。
当然，材料消耗数量的控制必须配套一定的奖惩措施，节约了要进行奖励，非必须原因超耗浪费要承担责任，提高节约意识及积极性。建议项目部根据实际情况可制订具体的奖惩措施，并严格控制采购库存量，提高资金使用效能，修旧利废，降低库存。
（2）劳务分包费用的控制。纯粹的劳务分包费用在项目成本中的比例比较低，通常情况不超过15%。但实际操作过程中，劳务分包费用通常会包含一部分施工企业不易进行控制的小型机具和易耗材料费用，增加了一定的费用控制难度。施工企业进行劳务分包的时候，除了劳务谈判确定分包队伍外，经常采用招标方式确定劳务队伍，这样对项目部以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。
在这里要强调合理低价，劳务市场现在竞争十分激烈，甚至某些方面竞争比建筑市场更激烈，并且劳务市场发育不成熟，劳务队伍水平能力也参差不齐，许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。为生存下去，许多竞争能力不足的劳务队伍被迫进行低价投标，并且是低于成本价投标以维持运转。劳务分包本身利润空间就较小，劳务队伍在其中的回旋余地不大，低价中标后，为完成合同，或者尽力压低劳务人员工资，造成劳务人员劳动积极性低下，或者与施工单位尽力纠缠，利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下，劳务队伍只能消极怠工，拖延进度，甚至停止施工，逼迫施工企业满足自己的要求。
出现这种情况，对施工企业和劳务队伍两败俱伤。施工项目进度滞后，无法保证工程进度，对企业自身形象造成恶劣影响。同时，劳务队伍出现亏损，生存空间被进一步缩小，可能成为社会不安定因素。
为避免出现这种情况，建议：一、施工企业尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工；二、不要无原则压低劳务分包单价，要对劳务分包的成本做到心里有数，避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工；三、可能的情况下，拿出部分资金用于奖励协作队伍，规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下，协作队伍可获得奖励，以提高劳务队伍施工积极性，使企业、协作队伍达到双赢。
2严格过程控制，加强成本管理。
“过程是输入转化为输出的一组彼此相关的资源（人员、资金、设施、设备、技术和方法）和活动。过程管理，主要是侧重于对动态形势的活动的认识、控制和优化”。充分地利用资源，最有效地发挥各方面的积极性，及时准确地克服不利因素，求得相对高质的管理效果是过程管理追求的目标。
严格过程控制，可以有力地避免或克服传统管理中“反复抓”的管理弊端，使整体管理水平不断地提高。当施工单位中标承建一个工程项目，就必须从人、财、物的有效组合和使用过程中狠下功夫。诸如对施工组织机构的设立和人员、机械设备的配备，在满足施工需要的前提下，机构要精简，人员要精干高效，设备要充分有效利用。对材料消耗、配件的更换及施工工序控制，都要按规范化、制度化、科学化进行，这样，既可以避免或减少不可预见因素对施工的干扰，也使自身生产经营状况在影响工程成本构成因素中的比例降低或控制在合理范围，从而有效控制成本，提高效益。过程控制要全员参与、全过程控制，这与施工人员的素质、施工组织水平有很大关系。
分包队伍管理建议范文6
[关键词]总承包施工；分包合同；劳务；安全管理
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）12-0075-01
1.对项目总承包的概述
实践表明，实施施工总承包管理的项目中，施工总承包单位是施工建设的主角，是“导航站”。业主、监理、设计、甲指分包、甲供材料、自有分包等，这些单位开展工作必须经由总包单位，总包单位有接受信息、评估信息、处理信息、反馈信息的权利，充分显示总包的权威，发挥总包的作用。
实施施工总承包管理的优势很大，总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时，对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。
2.施工总承包管理的原则
一般来说，施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。
3.施工总承包安全管理的建议与体会
3.1 总承包劳务分包合同的签订与实施：合同的安全
总包单位应与分包单位签订一份明确的分包合同或协议书。施工企业往往对总包合同的签订较为重视，而对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性，时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行。特别应当指出，还有的分包合同中约定的变更调整、结算条款等严重不当。作为总承包单位，还应在分包合同或协议书中明确分包工程的范围、价格及结算方式、质量技术要求、工期、双方的责任和义务以及最终验收的标准。
另外，在施工中劳务分包队伍的管理上，应该严格认真做好几项检查工作，如：（1）对劳务分包队伍的《施工组织设计或方案》进行审批。审批时应考虑劳务分包工程的施工组织设计或施工方案是否能满足设计图纸及图纸会审要求和劳务分包合同要求，是否能满足总承包单位的施工组织设计要求，是否能满足法律法规和技术标准要求；若不能满足，应向劳务分包单位提出，要求给予完善。（2）核查劳务分包队伍的实际进场人员和小型施工设备，若发现有不一致的地方，总包单位现场管理人员应及时向分包单位提出。（3）对劳务分包工程的施工情况进行监督检查。（4）对施工工序质量的监督检查，在监督检查过程中，若发现有不符合要求的地方，应进行整改，整改合格后才允许进入下一道工序。（5）现场施工人员的监督检查，施工企业督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法总包单位的管理人员应对劳务分包工程施工中的现场施工人员进行不定期的检查核实，特别是对要求持证上岗的人员。若发现有不符合要求的人员，应勒令劳务分包单位限期更换，并将过期的特殊工种操作证送年审，直到符合要求为止。（6）施工机械设备使用的监督检查，施工企业的管理人员应对劳务分包工程施工中的施工机械设备使用进行不定期的检查。（7）安全文明施工的检查。安全检查可按《建筑施工安全检查标准》逐项评分，若发现有安全隐患，能马上整改的，对整改情况进行验证；不能马上整改的，应发出《安全隐患整改通知单》限期整改。整改期限结束，检查人员应对其进行复查，直到复查合格。
3.2 总承包劳务分包安全管理：人员的安全
建议：（1）注重强化总包企业的职能和权力.总包企业要从分包企业的选择上和经济上加强对施工过程的控制力度，另外，还要利用社会现有的各种资源加强对分包企业的控制力度。我们建议：1）分包企业的选择。总包企业要有一套完善的管理模式即收集和建立各种分包企业的档案，其中包括该企业的资质、安全许可证、专业化程度、人员配置、机械设备配置、企业业绩和过去几年的安全生产状况等，对安全不达标、不遵守合同等有劣迹的分包企业要首先排除在外。2）经济上加强控制。在经济上加强控制是指在签订分包合同时，从总造价中提出一定比例的资金作为安全备用金，一旦分包企业不能按要求履行安全责任时，总包企业可以直接动用这笔资金进行安全投入，保证安全生产（2）不断提高分包队伍的安全意识和安全管理水平。在分包施工中，安全生产的真正主体是分包企业，要想真正控制和减少事故发生，必须从根本改善分包企业的安全生产条件，规范分包企业安全生产行为，明确和落实分包企业的安全生产责任。我们建议：1）落实安全生产责任。分包企业要将自己的安全生产管理责任制层层落实，并在和总包企业沟通后制定适合本项目施工的相关教育制度、安全技术交底制度、检查制度、奖罚制度等各项安全制度，明确各层安全管理考核目标，严格要求员工不能只凭主观感觉估计是否有危险。一切行为必须照章办事，养成遵章守纪的良好的劳动习惯。2）规范安全生产行为。组织开展安全生产政策法规、安全文化、安全技术、安全管理和安全技能等系统安全培训，增强全员的安全意识和素质，特别是要提高重要岗位的安全意识，把建筑安全政策法规与安全行为转化为自觉行为规范，从而降低事故发生率。3）改善安全生产条件。加大对安全技术研究的投入，提高对新技术、新工艺、新材料、新材料、新结构等复杂问题的危险预测和预防能力。建立重大事故应急救援处理预案，最大限度地降低事故带来的经济损失和减少人员伤亡。
