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企业经营成本管控范文1
【关键词】施工企业；成本控制；精细化管理；应用
一、引言
在当前形势下，随着施工行业面临的市场竞争的日益激烈以及国家相关法律法规的宏观调控，施工企业所获得的经济利润不是很高。为了增强施工企业的市场竞争力，让施工企业获取更多的经济效益，施工企业必须做好其自身的成本控制。其中，施工企业成本控制中精细化管理的应用是一个非常重要的渠道。本文对此进行了详细的阐述，希望可以对施工企业的成本控制提供一定的帮助和参考。
二、施工企业成本控制中精细化管理的应用
（一）通过合理编制施工组织设计方案进行成本控制的精细化管理
能够合理编制施工组织设计方案，直接关系到施工项目的成本的高低。所以，在编制施工组织设计方案的过程中，必须根据经济合理、先重点后普通、先总体后细节的基本原则。与此同时，也必须安排好相关的衔接和配套项目。对于机械、材料、资金和劳动力等要素的最佳组合方式要进行科学合理的确定，对于不同的施工工序之间的衔接过程要进行周密、合理、科学、巧妙地组织，合理分配相关的人力资源，从而最大限度的实现机械设备利用率的提高，不断实现生产效率的提高，达到开源节流的效果，最终推动施工企业的整体经济利润的提高。
（二）在质量、工期、安全方面进行成本控制的精细化管理
施工企业为了创造出更多的经济利润，必须科学合理地处理好质量目标、工期目标、安全目标，对于这三大目标的有效控制是一切施工工作的关键着力点，直接关系到施工企业的长远生存。因此，从长远发展的角度来看，必须在质量、工期、安全方面做好成本控制的精细化管理。
（三）在施工项目竣工结算方面进行成本控制的精细化管理
施工项目竣工结算主要包括两个部分。第一部分就是同甲方的结算，所有的施工项目在具体的施工过程中，都可能会出现设计变更、工程量增减、合同差异等各种现象，项目经理必须对这些合同条款进行充分的利用，如果出现问题，一定要立即和现场监理办理签认手续，争取得到甲方的认可并签字，从而作为结算时的依据。第二部分就是对外分包单位的结算，项目部必须认真对待出租机械、代办材料、代扣税金等费用的结算工作，避免出现超付分包队伍工程款和质量、进度不合要求等事件的出现，在进行结算的过程中，必须对各项扣除因素进行全面的考虑。
（四）在技术创新方面进行成本控制的精细化管理
在科学技术的不断发展的新形势下，成本控制的最重要的途径就是进行技术创新。施工企业管理层人员一定要广开言路，鼓励和保护职工提出有关降低成本的合理化建议，并且激发职工进行技术创新的积极性，从而能够不断利用新技术、新工艺、新材料，精耕细作，精打细算，切实节约成本、提高利润。
（五）在材料成本方面进行成本控制的精细化管理
在材料成本方面进行成本控制的精细化管理要从用量控制和价格控制两个方面来做好工作。
要进行用量控制，应该做到以下几点：第一，做好材料的采购工作，必须在材料采购的过程中严格办理相关的验收交接手续，对于那些经过检查发现不合格或者是在运输过程中被破坏的施工材料，必须及时和材料供应商取得联系并且及时更换，避免在后续的施工过程中出现施工安全问题；第二，要求施工人员合理使用施工材料，采取限额领料制度，所有施工队伍都必须在规定的限额内分批领用施工材料，一旦材料使用超出规定的额度，就必须深刻分析其中的原因，并且立即进行解决；第三，做好施工现场管理工作，在施工材料被送到施工场所之后，一定要进行妥当的放置和保管，防止出现施工材料的无故被破坏的问题的出现，建立健全材料使用责任体系，保证专料专用，一旦出现问题，就要立即追究相关人员的责任；第四，进一步健全施工方案，保证施工材料的合理使用。
要进行价格控制，应该做到以下几点：第一，做好材料采购价格的控制，必须随时了解施工材料的市场价格行情，与此同时，一方面要保证材料采购工作人员把材料的采购价格控制在适当的预算价格范围内，另一方面，也必须保证施工技术工作人员严格分析施工所需要的材料的规格和性能指标，从而能够在最大限度上采购到质优价廉的施工材料，切实实现成本的降低；第二，合理控制材料采购时间和运输环节，合理确定材料的经济库存数量，科学制定材料采购的批次，避免无故占用过多的流动资金，尽可能降低材料储备，另外，最好选择路途比较近的供应商来作为材料采购的源头，避免中间的运输费用的浪费。
（六）在人工成本方面进行成本控制的精细化管理
人工成本也是施工企业进行成本控制的精细化管理的一个关键问题。在人工成本方面，必须结合施工行业的市场行情，来控制人工成本的支出。与此同时，也必须按照施工企业自身的特点以及施工工程的具体情况，建立健全用人机制，合理用工，来实现对于人工成本的支出的控制和降低。
（七）加强施工项目非生产性开支中的精细管理
施工项目非生产性开支，就是说，企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。这部分费用开支往往是具有很大的伸展和压缩的空间，它也是企业形成利润和效益增长的支撑点。因此，应加强对项目非生产性费用的精细管理：第一，合理地精简和配置机构，根据工程项目的施工生产和管理能力，精简职能重叠的部门，合并职能相近部门，弱化附属非管理部门，有效地控制项目部办公经费；第二，加强计划管理，对于非生产性开支的控制是一个系统的过程，应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划，这是控制非生产性开支的有效手段。
三、结束语
综上所述，本文探索了施工企业成本控制中精细化管理的应用。为了切实保证施工企业的成本控制取得效果，今后仍然需要相关领域的专家和学者的不断探索。
参考文献
企业经营成本管控范文2
近年来，随着物价上涨和人力成本的大幅提高，以及物业管理服务收费水平难以得到同步调整，行业生存状况不容乐观。物业管理服务成本控制的途径，除了物业管理服务本身环节外，对小区规划设计、物业建筑质量等硬件环节也要予以足够重视。
1.1小区规划设计与竣工后物业管理成本密切相关
(1)小区的规划设计一般在建筑造型、景观布置、单体功能等方面下功夫，力求使自己的设计产品更加“完美”，并不真正为购房者考虑小区物业今后的管理成本。例如我司目前在管的一个建筑面积23万平方米的高档住宅小区，在景观设计中做了大量的人工水景，美化了小区的居住环境。这种人工水景针对当地水网密布，水资源丰富的特点，采用内河取水和小区内人工挖井取水两套方案。但是，由于当地工业废水污染河流并且地下水含铁量太高。结果，两套取水方案均不能满足水景对水质的要求。最终只有到城市供水网取水。但是，此方案除了运行成本高，也不符合节能、节水要求。最后只能降低使用率，采取节假日开放的办法。可见，要降低物业成本在规划设计规划阶段就必须开始。
(2)在防火、防盗、安全等设备设施配置环节同样可以通过更加科学、合理、全面的规划设计而大大改善，给日后业主的物业管理减少物业服务成本。比如小区的消防主机和安防监控位置的设置上，按消防要求，消防主机必须单独设置。结果很多小区设计时把消防主机和安全监控设施完全隔离甚至放在不同的建筑物。这样，在岗位设置时必然要增加人员。如在设计时能结合考虑，把消防主机和安全监控设施放在相邻且可想通的房间，既可以满足消防要求，也可发挥监控功能，又可以节省人工成本。
1.2建筑质量对物业管理服务成本的影响
建筑质量的优劣，影响物业维修费用，进而影响物业服务成本。施工单位普遍重主体结构，轻维护、装修工程。比如外墙渗水、地下车库地面起尘、渗水等施工安装质量普遍存在的问题。保修期内的物业维修属于开发商的职责，但通常是开发商要求从事前期物业服务的物业企业去做。由于物业企业缺少对原施工单位的制约手段，造成协调不畅，维修不及时，返修质量达不到要求。更严重的是，很多质量问题必须终身维修，其维修投入费用巨大。因此，只有规范和约束建筑商、开发商在建筑质量上的行为，同时依靠有关质量行政管理部门严格把关，健全质量管理机制，才能为业主提供质量过硬的建筑，降低竣工后的物业修理维护成本，从而降低物业服务成本。
1.3物业管理服务如何有效降低管理成本
(1)物业管理服务企业应从实际出发，找准适合自身发展的市场定位，或以住宅物业为主、或以商业物业为主，或以高端物业为主。笔者所在公司经过十几年的经营，在服务质量控制，规范化管理，企业文化建设，制度建设，团队建设，人才储备上，已经形成高端物业管理的核心竞争优势。因此，我们这几年在物业服务中得到业主的认可，并连续中标多个高端写字楼和高档住宅小区，在物业行业中奠定高端物业的地位。物业企业通过尽可能地发挥自己的‘长处’，就能有效降低物业管理服务成本。
(2)做强做大，降低管理成本。做强做大包含两个层面意思。其一，企业要做强做大。企业规模做大，在其后勤管理人员相对不变的情况下，管理成本的摊销才可以降低;其二，项目规模做大。单个项目的规模必须做大，才可以最大限度发挥各个岗位的效率。笔者认为，物业企业应尽可能扩大管理总量并争取大型项目;政府主管部门可以通过引导企业间强强联合，或者通过行政区域划分，把临近的若干个社区合并成一个物业管理区域，委托一家物业企业来管理，不仅对物业企业有利，对业主来说，也可以减少物业费支出。
(3)人、技结合，减少人员配置，降低人工成本。人防与技防相结合，能用技防替代，不选择人防。物业行业是劳动力密集型服务行业。人工成本占管理成本80%以上。因此，如何降低劳动力成本成为物业企业降低管理成本的主要考量。物业企业在不降低服务质量的前提下要减少人员配置，一个有效的途径就是增加技防的投入，以技防结合人防，以技防代替人防。比如增加防盗及监视设施，合理布置监视探头;增强防盗功能，提升防盗等级等等，可以减少秩序维护员的配置;再如减少服务层次，把服务台前移，让服务人员更贴近业主，直接面对业主，也可以减少客户服务人员的配置;又如对大型小区配置机械保洁设备，减少保洁人员配置。上述设备设施的一次性投入虽然也会增加维修成本，但比起每年一次的人工成本提升，将节省很大一笔开支。
(4)实行片区管理，节约管理人员成本。物业行业经过这几年的资产重组，购并及市场竞争，企业规模出现跨越式增长。周边几个项目同属于一个物业企业的情况越来越多。因此，同一个公司把相近的几个项目并成一个片区，实行统一管理，可以大量减少管理层次的人员;同时，可以资源共享，对一些关键技术岗位人员可以统一调配。这样做既可以减少管理成本，又可以提高人力资源利用率。
1.4物业管理行业是具有一定公益性的服务行业，且在调整产业结构和城市管理中发挥了重要的作用
政府调整物业管理税收政策，适当减轻物业管理税负，扶持物业管理行业发展，对有效降低物业管理服务成本也有帮助。
2物业管理企业的经营理念
我国的物业管理服务企业已经经历了三个阶段:开始是物业管理初期(80～90年代)，仅仅对物业进行简单的养护;其次是(90年代～21世纪初)，全面对物业进行专业管理:然后是发展到现在(2008年以后)，对物业进行专业管理的同时还要为业主提供各种服务，也就是从“物业管理”到了“物业服务”阶段。业主需求的多元化促进了物业管理服务企业由管理型、服务型向经营型的过渡。笔者认为“物业经营”将是物业管理服务企业发展的第四阶段。物业经营必然成为物业管理服务企业生存与发展的必然选择。
2.1转变经营观念，创新经营模式
以业主为关注焦点，建立业主满意的物业服务模式。物业管理的服务必须顺应业主的需求而不断得到开发和提升。物业管理服务企业要转变经营观念，积极寻求企业为业主服务的新切点、新途径、新模式，寻求开拓服务新领域，创新经营模式。其实，物业服务是一个很大的经营平台。我司近几年来，在总收入逐年增加的情况下，物业服务费收入占总收入的比例在逐年降低。这种情况表明，除了固定不变的物业服务费收入之外，其他有偿服务收入已经成为我司收入及效益增长点。也正是这部分收入的不断增加，我司在这几年服务成本不断增加的情况下，充分利用管理区域内多种资源挖掘边际效益，经营利润屡创新高。
2.2整合经营资源，提升经营效益
(1)积极储备物业经营资源。物业服务企业拥有自由处置和经营的物业资源才能带来收益，提升经营效益。物业服务企业可考虑以下几个途径来储备物业经营资源:①向开发商积极争取未出售的店面、车库，或者停车场、会所、游泳池、健身场所等，划归物业服务企业经营，以弥补物业管理费的不足。如我司在温州的管理项目与业主委员会签订协议，把底层店面和社会停车场交给我司经营，收入作为公共部位维修养护费用及增添设备设施支出;将开发商未出售的店面、车库交给物业公司出租，租金归物业公司充抵前期物业补贴;②利用公共部位进行经营，经营收入与业主按约定比例分配。我司所有项目在签订服务合同是均要求业主把公共部位委托我司经营，一方面充分利用业主的公共资源为业主创收，业主高兴;另一方面增加公司的经营收益。
(2)以物业为平台开展多种经营。有效进行业主需求分析，拓展潜在服务空间。为业主提供更加便利、舒适的工作和生活条件。可采用合作方式与相关服务企业结成利益共同体开展多种经营。我司已开展与中国电信、中国移动以及多家广告商合作，开展电信业务、移动信号覆盖及开展多项广告业务等。
(3)开展社区专项经营。利用物业优势，开展社区专项经营。随着我司经营规模扩大，保洁量逐年增加，保洁队伍扩大，保洁技术水平不断提升。为此，我司专门成立一个保洁公司，除了保证本公司日常保洁任务，还对外承接保洁家政业务，利用现有保洁设备，承接如石材保养，地面晶化，洗地毯，办公室保洁等业务，既增加经营收入，又满足业主的需求，也密切公司与业主的关系。
2.3以人为本，注重育才
对于物业管理这一行业，所有的效益都是靠人力创造的，物业管理人应当有优秀的个人品质、高尚的职业道德以及行业专业技能、强烈的使命感和责任感，对企业有高度的忠诚度。在这方面，我们的做法是，针对员工个体的不同情况和他们的不同诉求，分门别类，采取个性化的措施，以满足员工的不同需求。我们的薪酬体系灵活，贴近市场标准，让所有员工的工资水平随市场标准及物价水平的提升而提升，从而满足员工的日常生活的必须;我们制定公开、公平的内部竞聘机制，让有能力的员工可以通过公平竞争，获得晋升的机会和更大的发展平台;我们还制定员工培训计划，让不同层次的员工都能获得技能的提升和物业相关知识的增长;同时，制定员工内部转岗制度，让所有的员工在退休之前，都能在公司找到其合适的岗位，解除了员工“吃青春饭”的后顾之忧。通过上述制度设计，我们稳定了员工队伍，沉淀了一大批物业管理人才，为企业的发展壮大储备了大批的人才。“先有满意的员工，再有满意的顾客”。员工是物业管理企业服务实施的最终体现，物业管理服务企业只有拥有一大批专业、充满激情的、自觉自愿地努力工作的员工，物业管理企业的服务水平才能有所提高，服务品质才能得到顾客的认可。
2.4扩大企业知名度，强化企业社会责任感
(1)在激烈竞争的市场经济中，“酒香不怕巷子深”的观念已不足取，孤芳自赏的结果，只能是默默无闻的凋谢。物业服务企业应合理而充分地利用适当的方式、适当的场合、适当的媒体，展示、宣传企业的形象，扩大企业知名度，提高企业的影响力。这几年，我们在狠抓服务质量的同时，积极参与社会公益活动，扩大企业的知名度和社会影响力。
(2)增强企业的社会责任。笔者认为:其一，守法经营，按章纳税是企业最基本的，也是首要的社会责任;其二，企业应该爱护员工，以人为本，建立和谐的劳资关系，创建和谐企业;其三，企业要关爱社会弱势群体，踊跃捐款捐物，帮助需要帮助的个体，构建企业与社会的友好关系;其四，由于物业企业的特殊性，在协助政府在城市管理、构建文明社会方面，可以起到不可或缺的作用。
企业经营成本管控范文3
【关键词】关键路径 挣值法 施工企业 成本控制
企业之间的竞争首先表现为价格竞争，价格竞争的背后归根结底是成本竞争。在现行招投标模式下，施工企业普遍采用的“合理低价中标”法则已彻底改变了工程项目价格形成机制。原先系按行政主管部门制定的定额确定工程项目价格，现在转为由市场竞争来确定。在招投标过程中，起决定作用的是工程项目成本。如施工企业的成本水平在行业中领先时，竞争就具有较多优势。
工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象。所谓成本控制，是施工企业根据一定时期确立的成本管理目标，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为（刘莹，2010）。
一、基于关键路径的挣值法的基本原理
（一）挣值法的原理和主要指标
挣值（Earned Value）法是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上衡量和反映项目进展状况、评价项目绩效的一种方法（王力强，2010），也称赢得值或盈余值分析法。它通过测算已完成工作的预算费用与实际费用，以及计划工作的预算费用，获取有关项目实施过程中费用、进度和质量的偏差信息，从而达到监控和调整费用、进度和质量三大管理要素的目的。挣值法的指标体系主要由3个基本参数及4个评价指标构成，4个评价指标用于检查和衡量项目施工的成本和进度状态。
3个基本参数是：计划工作量的预算费用（BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS =计划工作量×预算单价）；已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed，ACWP =已完成工作量×实际单价）；已完成工作量的预算费用（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed，BCWP =已完成工作量×预算单价，即挣值）（翟纯强，2011）。
4个评价指标为：费用偏差（CV，Cost Variance，CV =BCWS-ACWP，CV的值表示已经完成的工作是超过预算还是低于预算）；进度偏差（SV，Schedule Variance，SV =BCWP-BCWS，反映了在预算成本一致的情况下，实际完成工作量和计划应完成工作量的比较）；成本绩效指数（CPI，Cost Performed Index，CPI =BCWP÷ACWP，CPI是指预算费用与实际费用值之比，反映了在实际完成工作量下，实际成本偏离计划成本的程度）；进度绩效指数（SPI，Schedule Performed Index，SPI=BCWP÷BCWS，SPI是指项目挣得值与计划值之比，反映了实际进度偏离计划进度的程度）（吴珍明，2008）。
在实际工作中，为了最大限度地规避由于没有考虑关键路径而产生的误导信息，进而影响项目管理者对于进度的判断，本文考虑采用基于关键路径的挣值分析方法。该方法在传统挣值法的3个基本参数的基础上，引入另外3个重要的参数BCWScp、ACWPcp、BCWPcp，即关键路径的计划值、实际成本及挣值；相应也产生了另外两个评价指标CVcp、SVcp，即关键路径的成本偏差及进度偏差。
（二）基于关键路径的挣值法的分析步骤
1.确定关键路径的成本计划。分析施工企业成本―进度的首要任务是寻找关键路径，并在关键路径下进行偏差分析。施工单位的关键路径可以用WBS（即工作分解结构）来十分清晰地进行定义：以施工项目合同中约定的承包商完成的单位工程或分部分项工程为基础，得出施工项目所要完成工作的分解结构，再将其转化为直接材料费、直接机械费、直接人工费、其他直接费用及项目间接费，并结合本企业的项目施工组织及技术方案，对工程项目的实际成本费用进行估算，据以确定各工作的成本计划。
2.指标计算与图示分析。在确定项目的关键路径及施工成本计划之后，施工企业项目管理者需要定期地对施工成本实际值与计划值进行比较，当存在偏差时，分析产生偏差的原因，并及时采取适当的纠偏措施，保证项目按照计划成本完成。
二、工程实例解析
1.工程概况。D项目位于S市的某国际旅游度假区1期项目，工程内容为：（1） 1.68平方公里范围内的场地形成工程，包括场地清表（含种植土的收集与堆放）、障碍物清除、暗浜处理、场地填筑、地基处理、大面积平整和附属工程、明浜回填中的砂垫层等；（2）实施区域3.9平方公里以内的其他工作，包括种植土堆放区域的场地清表、明浜回填中的砂垫层等。工期为546天，合同总价约6亿元。
2.确定关键路径。由于占地面积广、施工工期紧，在编制施工计划时将整个项目划分为1个示范区及7个流水段，其中，示范区含2个地块，其余的7个流水段各含6个地块，总计44个地块。根据WBS工作分解，确定了每个地块的关键路径，分别为耕植土剥离与清表、场地填筑、垫砂层、搅拌桩、塑料排水板、预压及大面积平整。
3.计算各项指标及绘制挣值法曲线。在每月结束前记录每个工作包发生的实际成本，同时编制挣值法的参数和指标分析表。利用指标分析表的信息，计算项目预期完工进度及成本，并利用Excel、Project等软件绘制挣值曲线，使项目决策者能更直观地解读挣值法的参数，及时掌握项目信息。从下图可见，3条曲线（3个基本参数）7―8月的离散程度不断增加，预示着可能发生了关系到项目成败的重大问题，而10 ―12月曲线靠得很近且平稳上升，表示项目已回归到既定轨道，按计划目标进行。
4.进行分阶段挣值法指标的分析及实施纠偏措施。
第一阶段：2011年4、5和6月。4―6月的费用偏差CV及CVcp均为正值，而进度偏差SV及SVcp为零，说明不论是关键路径还是非关键路径的成本控制措施效率均较高，实际进度与计划保持一致。
第二阶段：2011年7月。SV>0且SVcp
CV0，实际成本超过预算。经分析发现，该月增加支付了一笔园区的保洁费用，而根据预算安排，这笔费用要在项目完工度达80%时才能得到补偿，由于该笔费用能得到全额补偿，因此对工程进度和成本总体控制不会产生影响。
第三阶段：2011年8―9月。SV
CV>0且CVcp>0，如果在这个时候将CV和SV这两个指标分开分析，表面上看无论是关键路径还是非关键路径上的成本均大大的节约了，然而随着项目的推进，一旦实际成本超过了总预算，则为时已晚。因此，该阶段的成本节约是由于进度的延后造成的，而为了追赶进度很可能会超出原先的预算成本。
第四阶段：2011年10月。SV>0且SVcp>0，经过8、9、10三个月的抢工，该阶段的进度偏差均为正值，且关键路径累积进度偏差也转为正值，虽然整体的进度仍然略为延后，但仍在可控范围内。CV
第五阶段：2011年11―12月。SV>0且SVcp>0，工程已回归到调整后进度计划的正常轨道，施工进度在可控范围内。CV>0且CVcp>0，由于工程完工程度达到80%，7月份的园区保洁费在该阶段得到补偿，其余的成本费用均在可控范围。
通过运用挣值法，对施工全过程进行项目动态管理，最终D项目I类场地形成由合同约定的2012年4月28日提前至3月15日移交，并且在成本控制方面也取得了良好的经济效益。
三、经验与启示
1.成功运用挣值法的关键在于高质量的WBS分解。在现代化的施工企业中，要做好成本控制不仅仅是财务的事情，而是要将成本管理与进度、质量、安全管理和施工组织联系起来。
2.在分析挣值指标的过程中需要将关键路径与非关键路径、成本偏差与进度偏差结合起来。对一个项目来说，只有在关键路径上的活动顺利完工，项目才能按计划完成，而只有将成本与进度结合才能克服过去进度、费用分别控制的缺点。
3.挣值法需要定期测算完工成本与工期，并且根据实际情况适当调整进度计划及预算成本，从而确保挣值法结果的可靠、有效。
4.适当地运用现代化工具是减轻挣值法工作量的有力武器。利用挣值法得出的指标和数据清晰、直观，然而在国内的施工企业中运用率却不高，究其原因主要是数据的计算过程比较繁琐，因此在实践过程中可以运用Project、P6等项目管理软件进行日常的数据录入，每月末由软件根据设定的公式生成各项指标及挣值曲线，减轻工作量，提高管理效率。
5.挣值法仅仅为项目管理提供了数据支持，然而最终的决策还依赖于项目管理者对风险的偏好，不同的风险偏好可能会使项目管理者作出与挣值法纠偏措施截然相反的选择。
基于关键路径的挣值法对施工企业工程项目的关键路径成本的进度进行单独分析，可以直接分析成本节约或超支的进度情况及其原因，不但注重项目的整体分析也兼顾了项目内部工作之间的逻辑关系。同时，利用曲线图的方式将数据关系表现出来，为项目决策提供了直观的数据支持，有助于强化全员成本控制意识，提高施工企业成本控制的实际效果。
（作者为会计师、同济大学工商管理硕士研究生）
参考文献
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企业经营成本管控范文4
关键词：经济新常态;管理会计;发展;创新
在2014年5月考察河南时首次提出新常态，并在同年11月进行了系统阐述。在新常态背景影响下，我国社会经济高速发展，企业管理会计是企业发展的基础保障，在创新和改革的过程中，传统的企业管理模式已经无法适应社会经济的发展，所以想要促进企业经济发展，必须改革企业的经营管理模式，结合企业资源配置方式进行科学调整，以促使企业能够跟随时展的洪流。
一、企业发展管理会计的重要性
新常态概念有别于传统“以GDP为中心、以投资为主、依赖人口红利的粗放式不平衡增长”的经济模式，而是通过调整社会经济发展速度，重组优化企业经济结构，完善经济增长的基础，从而推动企业转型发展。由于我国人口基数过大，又快速步入老龄化时代，传统的劳动成本较低的优势逐步下降，并且劳动密集型发展模式造成了严重的环境污染，只有不断优化企业经营模式，突破传统经营理念的束缚，面对全新的经济发展模式，企业应该利用管理会计，满足社会发展的需求，进而有效的进行企业经济发展。1.发展企业管理会计能够有效控制企业经营成本，优化企业内部资源配置。在新常态背景影响下，企业在发展的过程中处于复杂的经济环境内，企业想要得到有效的发展，需要不断优化企业经营模式，并且合理管控企业的经营成本。管理会计是企业经营发展过程中最重要的管理手段，具体体现在两方面：1.1成本管控。在企业经营过程中，管理会计需要负责销售、采购、生产等所有环节，利用企业资源投入量和企业总体经济效益产出进行比较，利用企业短期成本投入和中长期的经济效益进行比较，可以准确分析出企业的经营业务中投入和产出比值最低的项目和具体的形成原因，并进行合理的规划，有效实现企业的管理会计工作顺利发展。1.2资源配置。在进行企业管理会计的过程中，利用成本管控、业绩评定和预算管控等工作环节准确掌握企业的发展转化情况和资源使用状况，进而评估出资源转化的有效策略，并选择有效的结构转化方案，减少企业在产业结构调整过程中造成的资源消耗过度现象，而企业管理会计决定企业管控成本和优化资源的有效实施。2.发展管理会计规避企业经营风险，创造企业的经济价值。在企业的经营结构转型的过程中，企业势必会面临全新的发展机遇，但是在机遇的背后隐含巨大的发展风险。企业经营者如果过度重视经济效益的创造而忽视经营管理风险，则无法得到有效规避经营管理风险的策略，所以企业管理会计发挥了规避经营风险、创造经济价值的重要作用，具体体现在以下两方面：2.1创造经济价值。在企业管理会计进行应用管理的过程中，通过结合会计信息管理模式和经营管理模式，能够有效分析出企业价值的影响动因，进而优化企业经营模式，改变驱动企业价值的发展因素，使企业获得更多的发展价值。另外，管理会计利用企业的行业价值中所处的位置进行全面分析，从而调整企业管理方向，延伸企业的发展价值链条，实现企业价值最大化。2.2风险管理。在企业经营管理过程中，不但会获得更好的发展机遇，同时也面临巨大的发展风险。为更好的规避企业的经营风险，管理会计会利用相关数据资料的分析寻找出经营过程中可能影响企业发展的风险，从而协助企业将不准确的经营信息有效剔除，并转化成为相对精准的数据信息，辅助企业创造有效的市场经济价值，降低经营管理过程中的失误率，减少企业经营损失。另外，管理会计还会对企业的发展和转型起到良好的管控和监督作用，并对发展中各种的管理漏洞进行检测，提出有效的解决策略，从而使企业顺利完成经营模式的优化工作。
二、新常态下，企业管理会计的发展策略
1.创造适合企业管理会计发展的环境。1.1重视企业管理会计工作。在企业的经营过程中，管理会计是企业发展的重要管控手段，所以企业应该重视管理会计工作。管理会计与传统会计工作不同，管理会计具有极强的分析功能，但不具备强制执行力度，应用情况需要结合企业发展需求。在新常态背景影响下，企业为了顺应时展潮流，则需要重视内部管理带来的经济效益，并利用管理会计完善企业经营构架，提升企业内部管理能力，创造全新的市场经营价值，提高企业在市场中的占有率，所以企业应该重视管理会计工作的发展。1.2各部门配合管理会计工作。企业管理会计工作涉及到企业中的所有环节，包括销售、采购和生产等等，所以为了能够提高企业的经营管理能力，增强管理会计预测准确性，各部门应该全力配合。企业领导、员工必须意识到管理会计工作的重要性，并接受管理会计工作中所树立的价值取向。同时，在发展时企业应该制定严谨的管理制度，明确规定各个部门之间的责任，便于管理会计的后续工作，同时增加各部门与管理会计之间的沟通和交流，管理会计在发现企业的经营管理问题时，应及时寻找有效的解决办法，通过多角度的分析有效推动管理会计工作顺利实施。1.3创建专业化管理会计信息平台。网络信息技术的广泛普及，提高了企业的管理效率，企业管理会计的发展符合市场需求，所以企业应该创建专业化的信息平台，便于管理会计工作顺利进行。首先企业应该统一数据信息录入口径，确保采购、生产、销售等环节能够相互联通，并实现数据信息公开化原则，确保企业内部数据资料的完整性。同时，管理会计可以利用网络信息技术专业的掌握多维度的数据信息，进行专业的分析、统计和预测，帮助企业做出正确的经营决策，有效规避企业的经营风险。2.满足管理会计发展中的人才建设。2.1设置专业管理会计岗位。管理会计与财务会计有本质不同，并且肩负协助企业经营管理的重担，所以在日常工作中不能过于依赖财务会计，或者让财务会计兼任管理会计。为了更好的完成管理会计工作，需要单独设立管理会计工作人员。从工作上管理会计需要对企业内部的数据信息进行分析，并且协助企业经营者进行经营活动，预测企业发展方向，所以企业管理会计不单纯属于财务部门，还涉及到其他部门的工作内容，财务管理人员需要掌握企业的所有经营环节，所以管理会计工作人员必须具备极强的综合能力，企业应该设置专门的管理会计工作岗位，以满足企业的发展需求。2.2培养管理会计专业人才。企业在发展转型的过程中，必须重视人才的培养工作，所以企业应该定期组织管理会计参加理论、实际工作培训，使管理会计迅速掌握企业所有经营环节，并且增加管理会计与其他部门工作人员的交流机会，聘请知名教授、管理会计专业人士以讲座、培训等形式提升管理会计工作人员的专业知识水平，拓展管理会计工作人员的知识面，使管理会计的数据分析能力、决策能力和沟通协调能力得到提高，为企业的发展奠定基础。
三、结语
综上所述，管理会计是企业发展的重要手段，在新常态背景影响下，为了满足企业的发展需求，企业应该重视管理会计工作，并加强管理会计的人才培养工作，设置专业化的管理会计岗位，以促进企业经济发展。
参考文献：
[1]刘伟.经济新常态下我国管理会计发展的新路径[J].农场经济管理，2016(9):14-15.
企业经营成本管控范文5
一、完善全面预算管理机制
要最大限度的发挥出全面预算管理的功能，应当进一步完善全面预算管理机制。首先是动态业务完善管理，国有企业生产经营中，最难以解决的便是生产过程的动态变化性，这也造成了具体生产经营成本处于时刻变化中，预算管理工作也必须第一时间予以调整，对于这一问题国有企业应当加强对预算管理的动态业务实施控制，尽可能及时的呈现生产经营成本，便于企业领导做出科学的决策；其次是确定预算控制责任。全面预算管理囊括到方方面面的业务，涉及到企业内部的诸多部门，因此很容易存在责任推诿的问题。为确保企业正常生产经营应当明确责任划分，确保出现问题后能够第一时间找到责任人，这样才能够保证预算管理工作的有序开展；最后是建立成本控制指标公示机制，针对预算结果的相关信息数据予以公开，让企业职工可以清楚的了解成本控制指标，进而对企业有更深入的认识，以调动职工的工作积极性，让其在岗位中发挥做出更大的贡献。
二、科学做好预算编制工作
一方面是预算编制工作流程。国有企业应结合全面预算管理目标，把经营业务划分为最小业务单位实施预算编制，由预算管理小组给出企业全面预算总目标以及各部门预算目标，部门预算目标之下再编制基层科室预算草案，经过部门审核通过后上呈预算管理办公室；预算管理办公室对各部门提出的预算方案进行审查，进而制定出国有企业总体预算方案，再上报到预算管理小组。通过这样自上而下、自下而上的反复调整修订后产生最终预算，经过企业预算管理小组同意后成为正式预算，下达给各部门执行。另一方面是预算编制工作的主要内容，作为全面预算管理体系中的重点环节，预算编制工作必须以企业战略发展目标为指引，以成本管控为中心，把企业各项业务、服务与市场联系起来，制定出符合实际的预算指标。全面预算管理利用价值形式对国有企业生产经营活动予以预测与控制。它能够准确反映出国有企业预期生产、销售、投资等决策行为的具体安排。
三、预算考评与激励
预算考评即是针对企业各级下属部门预算执行结果所实施的考核与评价，是企业领导对预算执行者进行的科学全面的激励与约束手段。预算考虑的目标一般是企业各级预算执行主体，通常以预算目标作为主要标准，以预算执行的具体情况为考评重点，借助于预算具体执行情况和预算目标的对比分析，进而确定产生问题的原因，同时据此对各部门负责人以及普通职工的绩效予以考核，同时和激励机制联系起来，让企业职工的工作绩效和其利益相挂钩，进而最大限度的调动职工工作积极性，促进企业经济效益的提升。预算考评作为预算管理的重要内容，其融入于全面预算管理体系的各个环节，属于动态化的考评方式，也是综合考评手段的一种，它在全面预算管理体系中属于承上启下的关键点。
四、切实抓好“三个结合”
首先，全面预算管理体系的建立必须和现金收支两条线管理结合起来。全面预算管理应以成本管理为基础，现金流量控制为中心。唯有借助于对现金流量的有效管理才能够保证国有企业资金可以及时回笼，保证生产经营活动中各项费用能够科学支出。唯有落实现金收支两条线管理才能够发挥出企业财务结算中心的左右，有效规避财务风险，确保企业生产经营活动能够有充足的资金保障。
其次，全面预算管理体系的建立应当和深化目标成本管理结合起来。全面预算管理在很大程度上关系到国有企业利润目标的达成因此我们应当从具体情况出发，找到影响企业经济效益的根本问题，制定出降本增效的科学规划与策略，努力利用全员降成本、科技降成本以及强化成本费用指标的管理，保证国有企业利润目标的最终实现。
最后，全面预算管理体系的建立应当和预算管理制度的落实结合起来。全面预算管理活动的开展应当和企业经营发展目标相结合，在预算执行中贯彻落实企业经营发展战略，提升内部管理水平。我们要紧紧围绕落实管理制度，增强预算执行力的方针，预算确定后在企业内部立即拥有“法律效力”，企业下属部门在生产经营活动中必须要严格履行，真正围绕预算来参与各项经济活动，进而实现对企业成本的有效控制。
总之，国有企业成本管控的方法有很多，但在当前这样一个竞争激烈的市场环境中，唯有全面预算管理能够同时具备规划、控制、激励、评价等功能，能够把国有企业发展战略融入于企业各级各层的工作中来。作为一种现代化的成本控制手段和管理方式，其必然会在国有企业发展过程中发挥出非常重要的作用。
企业经营成本管控范文6
关键词:发电企业成本管控重点
一、成本控制的定义及原则
(一)定义
成本控制是企业建立的一定时期内的成本管理目标，由成本主体管控生产耗费前和生产耗费中的成本消耗，预防和调节各种不利于成本的因素和条件，保证成本管理目标的实现。成本控制是成本管理的一种重要手段，它直接服务于生产经营和企业发展，加强企业抵抗内外压力的能力，增强企业市场生存能力。
(二)原则
成本控制需要坚持以下几个基本原则：
第一，坚持合法性原则，遵守国家财政法规，维护国家财经纪律。
第二，坚持真实性原则，要如实反应企业经营成果。
第三，坚持效益性原则，选择最佳的、科学的成本核算方案，明确生产经营活动所必须的各项成本费用开支。
第四，坚持激励性原则，将成本管理责任落实到个人，激励企业员工共同努力实现成本管理目标。
二、发电企业成本管理控制方法及措施
(一)人是发电企业成本管控的关键
企业未来的发展的根基是员工，员工是企业控制成本的关键。首先，发电企业应该加强成本管控宣传和动员工作，让员工树立 事业心与责任心，发挥其在成本管控中的主导作用，实现企业与员工共同成长的最终目标。其次，发电企业还应定时为员工安排职业技能与素养培训课程，让员工掌握更丰富的理论知识与更熟练的操作技能，使员工在成本管控中发挥更大的作用。另外，发电企业还需要进一步改革绩效管理制度，使企业分配制度更加深化，在此基础上，建立科学合理的业绩导向与薪酬激励体系，将成本控制与个人发展绩效考核有机的联合在一起，建立健全的企业人才激励保障机制。
(二)生产安全是发电企业成本管控的基础
生产安全是一种思想理念，她改善了企业生产过程的劳动条件，克服了生产过程中的一些不安全因素，保证了生产活动的顺利进行，有效的减少了企业成本支出，增加了企业产值。
对于发电企业而言，企业应该从制度、设备、环境、管理四个方面入手，保证企业生产基本安全。发电企业属于连续生产型企业，很容易安全隐患问题极易出现，因此，排查治理机制必须建立，做到防微杜渐，发现问题及时处理。除此之外，发电企业应该定期、定时安排安全教育培训，提高员工的安全意识，使员工自觉遵守和执行企业各项安全生产相关规章制度，企业还要不定期的与同行业一起讨论、类比、反思生产事故的成因，当企业发生问题时，能够及时拿出解决方案。
(三)精化成本管理是发电企业成本管控的手段
首先，发电企业应该提高成本管控水平的同时，建立健全的成本管控体系。发电企业应该将财务制度作为依据，将生产部门作业标准作为基础，结合发电企业的特点，整理成本费用核算科目，明确具体成本费用核算范围，规范成本费用支出渠道，最终完善企业成本费用的归集方式。
其次，发电企业应该构建完善的预算管理控制体系，加强企业的预算管理。对此，发电企业应该整理好企业预算管理的办法，以完善预算管理制度体系为重点，进一步完善企业预算管理控制信息平台的建设。在有效的预算考核与激励机制下，引导企业各部门提高效益意识，将偏差预算纳入企业绩效考核评价体系之中。将发电企业成本管理控制预算指标层层分解，使生产成本与消耗性指标降到最低。以企业计划目标作为先导，以企业预算管理控制作为保障，将预算管理控制与计划目标全面融合，提高发电企业综合计划成本管理控制能力。
最后，发电企业应该做好燃煤消耗成本的控制，针对企业重点项目制定有效的成本控制策略。燃煤的消耗在发电企业生产经营成本中占70%～80%，因此，降低发电企业生产经营成本的关键在于降低燃煤的消耗量。影响发电企业燃煤成本的主要因素包括燃煤的价格、质量、使用技术和对燃料的保管。对此，发电企业应该管控好燃料采购的价格和质量，降低发电企业燃料入厂与入炉的热值差。
发电企业在运营过程中，应该准确把握市场动态，研究判断市场形势，制定合理的采购计划，在保证燃料生产供应的前提下，做好采购价格的控制，提高采购燃料的质量，利用一切资源降低企业采购成本。发电企业还应采取积极的生产管理控制策略，吸取成功的成本管理工作经验，做好生产成本控制工作。对于发电企业生产的各个环节还应做好管理控制工作，严格控制燃料入厂与使用的控制，规范相关生产、经营管理指标标准。有条件的企业可以延伸上下游产业，实现上下游产业共同发展，利益共享，共担风险的相互依存的关系，稳固企业在同行业市场上的地位。
(四)内控建设与风控建设保障发电企业成本控制效力
发电企业在进行成本控制过程中应该重视企业内部控制制度的建设，通过有效的内部控制制度规范企业相关业务流程，提高企业生产成本控制的效率与质量；在不断提高企业整体经营素质的同时，加强企业风险管控建设，强化企业成本管理控制的检查监督工作，对于违反制度的行为及时发现、及时纠正。努力实现发电企业内部控制建设、风险控制建设与成本控制相结合的目标，为企业成本控制实施提供有效的保障。
三、结束语
目前，我国发电企业成本管控的视角仍然比较狭窄，还需要在今后的实现不断开拓视野，提高企业成本管理控制效率，更加精细化的管控制企业生产经营成本，以便企业更好的生存与发展。
参考文献:
