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加强分包管理的建议范文1
【关键词】建筑工程 总承包 分包管理 建议
对于建筑行业建筑施工总承包管理已经是最常见的模式，但是其中分包管理还是存在很多的问题，例如层层分包、指定分包、挂靠分包等等各种不规范的现象。通常所说的工程分包，特指施工企业之间，将其自身所承包的专业工程施工或者是劳务作业，交给第三方来承包的行为。根据我国现行的《建筑法》、《建筑工程质量管理条例》的相关规定，对工程分包活动的定义为：指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统的施工总承包模式下的工程分包活动。虽然我国的相关法律法规所给出的一些规范，但是在实际的实施过程中还是存在一些漏洞让其有机可乘，所以做好分包管理就要找出问题，从而实现解决问题。
1.分包管理中所存在的问题
分包管理体系不够完善。由于我国目前的法律体系还比较滞后，让我们分包商在在管理的时候存在一些漏洞还有待完善，例如在《建筑法》中对于工程项目的分包管理持反对态度，并不支持项目的分包管理。从简单的意义来说，政府对此分包管理项目并不是很在意，在我们建筑工程管理中导致服务宗旨不明确，极大的影响的建筑施工。但是就目前国家形势来说，分包管理已经成为当前建筑工程之中所依赖的重要管理模式之一。分包管理队伍素质和意识有限。有些分包商文化水平并不是很高，在需求上根本无法满足总承包企业的要求，分包商为了追求一些利益，忽略了分包商和总承包的一些项目衔接，选择一些技术低的施工队伍，给我们的工程带来重大的安全隐患。
分包市场不够成熟。由于没有一个良好的市场规范，我国的分包市场目前处于无规范、无秩序的状态中，缺乏基本的市场监督，这造成了我国分包市场上出现以下诸多不规范的现象，例如转包、挂靠等不规范的操作行为盛行；分包商缺乏监督导致工程质量不佳，工程用料往往以次充好，偷工减料，施工中的很多程序也不符合技术规范。；分包商只顾自身施工管理，不管其他项目的衔接，往往导致工期延迟；出现问题逃避责任，没有明确的合同义务与责任。
2.针对分包管理存在的问题所给出的建议
成立专门分包商管理部门和制度。在工程建立时期就要成立专门分包管理机构，并且寻找有资历的负责人，认真制定一系列的规章制度，要求所有的管理活动都必须遵守该套规章制度。对于具体的分层，要把任务细化和明确责任，并且要做好各个部门的衔接工作，派遣专门的工作人员对于分包商的施工活动进行管理控制，从各层都要加大管理力度，同时建立安全生产责任制，明确了分包自行负责安全生产的要求，总包负责督促检查分包的安全生产责任的建立和实施情况，达到了安全生产人人有责的目的。
总承包需了解分包市场。由于分包管理的不严谨，导致很多漏洞的出现，因为我们总承包要懂得从市场之中选择优秀的分包商，必须通过严格而可惜的考评机制来选择优秀的分包商，要了解分包商的企业特点、队伍状况、业务方向、企业股权情况等等，然后寻找合适的分包商签订战略合作协议，巩固双方和合作基础。 学会建立长期友好的合作关系，从长远着手，实行利益共享、风险共担的合作方法，建立战略合作伙伴关系。只有目标一致，才能保证我们的项目才可能顺利的进行下去。
通过培训来提高分包管理者的整体素质和技术性。在任何的项目进行之前都是需要培训来给工作人员介绍和学习一些业务知识、工作技能，建筑工程项目更要如此，因为它的质量好坏将会直接人们生命财产安全问题，通过一系列的培训能够大幅度的提高分包管理者的专业素质，这在总承包之中也是一项重要的环节。通过实际考察的方法，来防止素质低的团队进入，加强施工现场的进度管理，对于优秀的分包管理团队实行奖罚措施，不仅可以体现出大家的责任心，还能间接的调动大家的积极性。在施工前要求技术人员及时进行技术交底，例如采用样板工程引路，专业机器的使用，必要时在施工现场分包商派遣技术人员要进行现场指导以达到最好的效果。
分包管理进行监督管理。建筑工程的监督管理是十分重要的环节，要想有效地组织各项技术工作，监督管理就要从头进行。在双方的合同上面，要明确双方的权利和义务，不要漏到任何一条可以投机取巧的信息，让不法分包商有机可乘，对于不要合同规定的分包商，要及时进行举报，必要时要通过法律手段解决。根据总承包的技术要求，我们分包管理在提交建筑图纸，这个是我们要有效的进行图纸会审，及时找出不足的地方进行修改指正。图纸会审过后要有专业的施工组织总设计提供相应的专业施工方案，经总承包项目部总工程师批准后再分送建设单位和监理审定，才能通过正常进行项目施工。在施工现场项目经理要对施工物资进行严格的检查和管理，各种物资进场前必须提前向总包提出申请，具体写明进场物资的名称、数量、规格及所占场地面积，待总包批复后再执行。对于施工的技术团队，各工序之间要严格“三检制”，做到检查有记录，整改有措施，复查有结果，保证过程精品的实现。最后也要做好竣工检查，分包者对于不安全的因素要有备用方案，审核合格之后才能宣布竣工。
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关键词 线性项目 分包管理 思考 总结
一、前言
公司原来主要做传统的水工项目，近些年因业务扩展需要承接了一些公路、铁路等线性项目。因为线性项目一些突出的特点、项目管理团队经验局限、分包资源局限等多种原因，我们发现线性项目履行过程中分包管理问题较传统水工项目大幅增加，影响工程的顺利开展，增加了很多额外成本和费用，影响项目的整体效益。
二、线性项目的特点
公司承接的线性项目主要有铁路、公路。这些项目共同的特点如下：结构相对复杂繁琐、线路长、与外界接触面广、施工区域敞开、交叉干扰大、施工队伍多、不确定性因素多等。
三、公司线性项目分包的现状
笔者总结了这些年线性项目出现的一些问题，主要有如下几类：
（一）熟悉的分包资源有限、新队伍多
公司以前主要做传统的水工项目，公司长期合作的队伍也是做水工的，基本没有线性项目施工经验。据统计，最近几年实施的几条高速公路项目中，新队伍的比例最高的达到90%，最低的也有60%左右。旧队伍资源奇缺的现象在一些劳动密集的分项上尤为突出，如桥梁上部结构、边坡附属物等。
（二）施工过程中纠纷增多
公司在铁路、公路项目的施工过程中，都发生过多起分包队伍中途闹事、法律纠纷、借民工工资为由提费用增加诉求，甚至有中途被迫将队伍清退出场的情况。
（三）完工结算时分歧大、耗时长
项目完工后，与分包队伍的结算分歧大、周期长。
（四）线性项目的效益不可控
好几合同价格是评估认为还不错的项目，但最终实施下来并没有得到预期的效益，有些甚至从盈利倒转亏本。
四、原因分析
结合这些年分包采购和管理的经验，笔者认为公司目前的分包管理现状主要原因有如下几点：
（一）选用的队伍本身存在问题
实际情况中，有时会碰到前期报价、商务阶段是一个人，到后期老板就变成另外一个人。有些是没一点工程经验的人来管项目，比如在某个项目上，我们通过后来的深入沟通了解发现接项目的老板对工程项目没有一点概念，以前从来没有接触过这个行业。有些是接到项目后收取管理费直接转手，以转包代管理。这其中包括拿到项目后整体抽点转包和抽管理费后拆小转包，还有一些甚至转包几手。
（二）公司现场管理团队不固定、经验有限
公司的线性项目非主流业务，近些年公司施工的线性项目，虽然管理人员有过类似的经验，但只是部分，导致错误在不同的项目重复出现，重复交学费。而且没有一个线性项目是项目经理从头跟到尾的，有些项目甚至换了三四任项目经理。这会导致前任项目经理与队伍之间的约定没有形成书面资料，到后任时没有交代清楚或者后任不认同，而引发分包队伍矛盾。
（三）对线性项目的商务经验不足
线性项目的商务经验不足主要体现在如下几个方面：
一是个别项目定价与实际相差较大或不平衡。工程前期，因为准备的时间不够或者因为对设计及施工要求、市场情况了解不够，个别项目的单价水平定得与实际市场上的真实价格相差较大。价格的不平衡会在发生与这些项目相关的变更时，引发管理或者协调方面的问题。
二是合同文本的可操作性不强。公司与队伍之间最有效的文件就是分包合同，而按公司的合同编制导向和习惯，合同主要约定的是大方向的原则问题。由于线性项目的特点，要求合同有更多的细节规定，但双方发生意见分歧时，如果在合同中找不到具体的约定，又没有对一些具体的细节问题商谈好，问题越积越多，到一定程度就会爆发。
（四）太注重队伍采购过程
这些年，因为企业规范发展推行集中采购，同时也迫于上游价格的压力，公司在选择队伍上，似乎太过注重所谓的低价，而忽略对低价可能会隐藏的风险进行评估。
（五）发生询价条件变更、工艺变更，没有及时处理
发生询价条件变更、工艺变更，没有及时处理。例如，公司某个项目路基分包中，因为近民房很多协调问题无法解决改为松动爆破+炮机凿除工艺的施工，变更的内容快做完了价格还没谈好，分包队伍担心做完后谈判更被动，剩最后一点工程量时就采取停工的方式来给项目部压力。
（六）工期拖延、工效低
项目的计划工效与实际能达到的工效偏差巨大，表现在计划工期和实际工期上。2014年，我们抽了部分在施工过程中与队伍有分歧或履约问题的分包项目进行了统计，发现这些项目普遍都是实际工期比计划工期或询价时假定的工期长，而且大部分超期严重，最少的超39%，最多的超期2倍。工期拖长有很多原因，如外天气问题、分包队伍的问题、管理问题等。不管什么原因，一般分包工程量固定不变，工期拖长或者达不到正常的工效，势必造成分包队伍的预期利润降低或者亏损，分包队伍就常常以闹事为手段来索赔。
（七）新队伍偏多、双方没有信任基础、管理难度大
新队伍对我们公司不熟悉，双方都不信任，施工过程的任何小问题，如果没有及时处理，势必会导致大问题发生。
五、对后期线性项目的管理建议
（一）尽量保持项目管理团队是固定的、有经验的
前文有陈述，因为管理团队不固定现实情况中发生了一些问题。建议公司如果考虑将线性项目作为一种持续延续的业务，那就尽可能保证一个相对固定有经验的管理团队。
（二）做好总体分包总体策划
分包总体策划包括分包标段范围的划分、分包边界制定、分包方式的选择等等。一个项目实施得是否顺利，分包总体策划起着关键的决定因素。线性项目因为存在很多外部干扰的不确定因素，建议尽量选择风险小的分包模式，并且在定分包边界时尽量不要让分包队伍背负太多他们无法承担的风险。很多时候前期的合同签得很好，风险都规避掉了，但到最后分包队伍无法承担风险时，还是会爆出问题。
线性项目路基及涵洞施工协调及干扰较大，尽量不要拆开分包，由分包队伍统一平衡处理。边坡绿色防护、主动及被动防护网之类的，有些专业性的项目建议不要跟路基放在一起分包。涵洞的计费模式不能与业主背靠背以延米长度计费，而应该以具体工序工程量计费。
（三）把好分包队伍准入及选择关
分包队伍选择的好坏，对整个项目分包管理至关重要，新队伍准入及旧队伍的选择都必须严肃慎重。
对首次使用的新队伍，应严格做好准入审查，严格审查分包方以前施工的工程类别、施工经验业绩、工程完成情况、履约信誉、管理人员素质、机械设备、单位情况、资产负债状况，以及所用的单位是否挂靠、对队伍的管控方式、是否有类似工程的施工经验、在以往与其他单位的合作中是否有不良习惯等。通过这些审查，了解分包企业的施工实力，判断分包方是否具有履约能力以判断分包方是否可以在本企业分包工程，以及能够分包哪些工程。
对老队伍，也要详细核实其在建项目的情况，如在建项目超过队伍的承受能力，就算以往的履约情况再好，也有管理无法兼顾现场失控的风险。
（四）把握好定价及定队伍的大原则
不能一味追求低价单位，其实分包价格只是项目成本组成的一小部分，分包价格低不代表其他方面的费用低。相应地，其他管理成本或者风险费用可能会高，应该整体考虑，以总体效益最优的方案来定队伍。有时候单从采购阶段看，似乎压到了很好的价格，但有些队伍是抱着先进来再扯皮的想法，
这就要求定价时要考虑线性项目的特点，采购时对采购项目的成本作出比较准确的测算及评估，以便于对分包单位的报价水平作出合理的评判，确定合理的分包价格，尽量以双赢为目的。
（五）提高商务合同水平
建议有一个线性项目针对性强一点的合同范本或者商务操作指南，特别要注意到双方责任范围的界定、综合价格的平衡、计量原则的合理及与实际匹配等问题。
（六）过程中注意沟通协调
有些项目部对分包队伍期望值太高，普遍认为分包合同一旦签订，所有的工作就都是分包队伍的，以包代管。其实，合同一旦达成，我们和队伍的立场和目标是一样的，不要以防备或敌对的态度互相对立，双方应互相尊重，加强沟通和交流，遇事多协调体谅，以大局为重。
合同履行过程中项目部应在合同大框架内做好服务工作，建立畅通的沟通机制，尽可能地创造或者争取条件，让分包队伍尽连续的正常施工，而不是给分包队伍设坎，所有的事情都推给分包队伍去协调解决。如果不能让现有的资源发挥正常的效率，队伍亏本或者没有实现预期的收益，他们总会想各种理由或办法找回来，最终还是绕回到项目部这里。
（七）加强对过程中一些关键问题的管控
一是把好农民工工资发放的监管关。这些年，基本所有队伍闹事都是打着拖欠农民工资为由头，发生民工工资拖欠问题，作为总包单位怎么都脱不了关系。建议线性项目上设一个民工工资监督岗位，对分包过程管理及预警，监督民工工资真实发放情况，收集一些证据资料，调查收集分包队伍的管理及运作信息，对分包队伍过程中的一些问题提前预警。
二是加强分包进度计划管理，对实际进度与计划进度的偏差情况实时监控，进度拖延，必然会造成成本增加。
三是加强对突发事件协调管理，往往在这些事情最能体现管理方和分包队伍的信任、尊重及理解协调。
总之，好的项目管理团队应是引导分包队伍向良性发展，及时帮忙纠偏。
（八）加强总部的管控能力
在建项目实施前期，应把好队伍准入的审核关。对分包采购的策划和采购应设置有负责部门和人员，项目部应按照公司的管理制度要求进一步贯彻落实，监督并指导分包商在过程中有效执行，不能流于形式。严格按照管理程序进行，禁止分包商逾越合同所规定的管理权限，分包管理制度的执行要符合项目的实际要求并具有可操作性。
在项目实施过程中，应加强分包管理监控和巡查。不定期地组织分包管理检查工作，按照四航局三标合一管理体系、标准化实施要求开展重点项目专项检查等活动，公司职能部门加大对在建工程项目的指导力度，有效发挥职能部门纠偏堵漏的作用。
（九）加强分包事后评价及奖罚机制
工程完工后，项目部应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价，并上报公司总部，作为下次是否使用该分包方的依据。同时，还应针对分包管理方面的情况进行总结，对管理中的得失以及分包队伍的索赔处理情况做出全面检讨，这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴，而且可以及时发现遗留问题，并预测其法律后果，为解决问题赢得时间。同时，应设置奖罚机制，并落实到实处。
六、结语
加强分包管理的建议范文3
关键词：核电工程 劳务分包 管理
伴随着国民经济的飞速发展，各行各业的专业化分工越来越精细。在建筑行业，越来越多的施工企业逐渐将管理职能与作业职能分开，形成了专门的管理性公司及各种各样专业劳务分包单位。劳务分包是指施工总承包企业或者专业承包企业即劳务作业发包人将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质的劳务承包企业即劳务作业承包人完成的活动。根据建设部《建筑业劳务分包企业资质标准》的有关规定，劳务分包包括木工作业、砌筑作业、抹灰作业、石制作业、油漆作业、钢筋作业、混凝土作业、脚手架搭设、模板作业、焊接作业、水暖电安装作业、钣金工程作业、架线工程作业等13种类别劳务作业范围。
1 核电工程的劳务分包现状与存在问题
近年来，国内的核电工程中也出现了劳务分包的身影，表现形式有以下三种：（1）原施工（安装）专业公司的自有作业班组，具有一定的核电工程实践经验，由于管理层与作业层的剥离而形成，但由于公司不再续聘、招聘或培养，此类人员呈现越来越少的趋势；（2）各种新设专业劳务分包公司，系根据国家相关规定成立的独立法人，由于核电业绩难以取得，此类劳务分包形式发展缓慢；（3）以包工头方式聚集而成的松散用工，实践经验差，人员流动频繁，管理混乱，由于可以最大限度地降低成本，该种形式越来越多地出现在核电工程中。劳务分包出现在核电工程是市场的必然。以国内某核电安装企业为例，1999年时员工约5000人，其中一线作业人员约3000人，约1000管理人员，其他为后勤保障人员。现在该企业管理人员超过3000人，一线作业人员不到500人，却承担了国内若干核电的安装工作，那些活谁来干？自然就是劳务分包单位。在核电工程的推进过程中，由于各种原因，出现了各种问题，尤其以下面的几种表现最为集中。核电工程由于其周期长、投资大、社会影响大，在施工过程中极为重视对作业人员的培训。目前我国劳务分包市场最大的问题就是忽视或无视相关技能培训。对于企业而言，培训是需要投入的，一个注册资金不到1007Y的劳务分包单位让其投入几十万对员工进行培训显然是不可能的。而对于从事劳务工作的个体而言，在没取得报酬前，花钱去接受相关培训也是需要权衡的。对于拟雇佣劳务分包的专业分包单位而言，这部分培训费不花出去将会直接成为企业利润，因此很多时候培训成为形式主义。对于业主单位而言，付钱后对培训的过程监控也流于形式，很多时候只看记录（甚--至是造假的记录）就放行。综上，最后受损的只会是核电工程本身。
近年来，建筑行业的非法分包与违法转包也有蔓延到核电工程之势。其中一种形式就是利用劳务分包来实现的。一般认为劳务分包是清包工，是劳务作业的分包。但专业分包商先将工作进行拆解，就劳务部分的工作找来相应的劳务分包单位，然后就相关的设备、材料采购另行委托的方式或采取联签合同的方式让该劳务分包单位代为采购。甚至为了规避法律，让劳务分包单位与己签订合作协议（如劳务派遣协议等），让劳务分包单位人员表面上变为自己的员工。这种方式下的劳务分包单位再演绎成为包工头时，就更是一团糟。某核电工程的临时板房公开招标，中标单位只委任了一个挂名的项目经理，其他工作均由某包工头一手操办，三个月的工程折腾了两年，结果可想而知。核电工程与一般民用建筑工程的不同在于工作的记录与可追溯性。比如说某段管道安装，在资料库中，有原材料的各种信息，有加工制造过程的各种信息，有安装试验过程的各种信息，就安装过程而已，有管道的炉批号材质、焊材的规格型号、焊工的名称、焊接方法、QC检查方法、检查人员名称等。这样将来万一有什么状况出现，可以及时查找到原因。但试想一下，现在该段管道是某个包工头承包的，其管工、钳工、焊工是流动的，甚至是没有经过专业培训的，妄论将来出事无法查明原因了，就是这样的状况就肯定会出事。
某核电工程在国庆期间，搭设的钢筋未能及时做好支持等安全防护，倒塌致多人死亡，造成重大影响。后据资料显示，除总包单位未能充分行使对专业分包单位的管理职能外，该专业分包项下为各种劳务分包，这些劳务分包大多以“包工头”管理方式存在，由包工头去领任务，再召集人马，凭完成的的劳务工作量结算劳务工资。每到年底，核电工程中由于各种清理清查而扫地出门的劳务分包单位（分包商）就会利用核电工程影响大，社会敏感度高的特点，在其安全、质量、工期等不能按时完成，无法取得预期报酬时，以一种破罐子破摔的心理，煽动农民工闹事，甚至找到不良媒体曝光，以达到让业主难受的目的。甚至某核电项目的分包商已从总包商那里结算完毕，并领走了剩余质保金，但分包商原来聘用的包工头觉得数年前自己与分包商的结算不让自己满意，找分包商无果的情况下，还试图纠缠核电业主单位，差点造成，影响极其恶劣。
2 核电工程劳务分包管理的建议
2.1 加强合同管理
核电工程的各级承包商都是通过合同与核电工程联系在一起的，因此在劳务分包的管理上应突出合同管理的重要性。在业主单位与总承包单位的合同中要有专门的分包条款与农民工管理条款，要规定资质、规定管理方法、最重要的是要通过规定确保付出劳动的劳务分包单位取得应得报酬，同时应要求总承包单位与专业分包单位的合同对此援引并进一步细化。合同中要规定总承包商与专业分包商建立依法准入制度。引见的劳务分包单位必须满足国家地方的相关规定，杜绝包工头方式的劳务分包。应要求劳务分包范围与每一个劳动者签订用工合同，确保劳动者的合法权益。
2.2 加强技能培训
核电工程强调技能培训，并已向总承包商乃至其专业承包商支付相应的培训费。核电业主单位应建立培训体系，明确各级单位乃至认为的培训需求、培训内容及培训考核结果，在信息化系统中建立培训数据库，纳入每一个从业者的培训记录，并定期或不定期地进行抽查，以确保培训质量。劳务分包单位除了必须缴纳正常应纳的各种基金、税金、规费外，还必须设置一定的培训教育费或企业管理费，以做好对员工的培训。
2.3 建立检查制度
核电工程中应用最广泛的管理手段是PDCA循环，在劳务分包管理中，建立并加强检查显得尤为重要。核电业主单位、总承包商、专业承包商应严格执行合同，并检查合同执行情况。要检查劳务分包单位的资质、人员资质、劳务分包合同范围、农民工工资支付、施工安全质量工期等，建立红黑名单库，不合格的劳务分包单位坚决清除出场。劳务分包管理的细微处是牵涉每一个劳动者的切身利益，要通过检查及时发现矛盾，暴露问题，维护社会秩序，维护劳动者合法权利。
加强分包管理的建议范文4
关键词：水利水电工程管理控制
中图分类号：TV7文献标识码：A文章编号：
工程项目的总承包人在承包了工程项目之后，将工程的一部分分包给其他的承包人并 签订分包合同，这种形式是建筑业发展的必然产物，可以提高建筑市场的效率，实现有序化竞争，促进建筑业更好的发展，我们应当正确对待。
1 工程项目分包的形成
工程项目分包是市场竞争的必须产物，一般情况下施工企业为了自身的发展会积极的参加各种市场投标活动，等一旦中标以后自己可能不能满足工程的施工要求。如企业采取临时增加人员，存在经验、业务技能、安全意识等方面的缺陷；如增加机械设备，会企业面临资金周转的困难及机械设备的再次利用的问题。在施工企业资金周转困难的时候，实力专业较强的分包队伍还可缓解施工企业的资金压力。因此具有专项施工资质的操作层的专业分包队伍也自然应运而生，下游的施工分包队伍已是水电企业不可缺少的资源补充方式。特别是工程量大、工期紧、有特殊施工工艺要求的项目，施工分包就更加不可缺少。选择合适的专业队伍分包，不仅可以解决技术缺乏问题，而且更能保证工程质量、工程进度等满足工程施工要求。如水利水电工程的围堰施工工程，往往要求工期短，见效快，而在围堰填筑时往往也因为要求工期较紧，围堰的补漏工作也较大，即使工程的投入较高，也不一定能取得很好的效果，最终影响工程施工。若将这类工程分包给具有“高效、快速防渗技术”的专业施工队伍，不但能保障施工安全、保证工程质量、满足工程进度还能最大可能的节约成本支出。
综上所述，工程的施工分包是市场经济发展和社会分工细化的必然产物，施工企业自有资源无法满足工程施工需要，就使得施工企业不得不选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍协助完成施工任务了。
2 水利工程分包管理应注意的问题
2.1 分包队伍的选择，是分包管理的首要前提。
实力较强的分包队伍不但要具有相应资质和类似施工经验，还应具有施工单位所需要引进的资源。选择正确的分包队伍，可以在今后的管理过程中较为容易，并能起到较好的经济效益和社会效益，达到双方利益的共赢。
2.2 分包方案的选择，将直接成为制约分包管理的决定性因素，它是工程分包环节最重要的内容之一。如果选择不同的分包方案，管理的侧重点就不同。比如基础处理工程中的大坝帷幕灌浆工程，如果采取综合延米单价计价方案进行分包，分包队伍就会为了尽可能多的完成工程量，而忽视工程质量，这在一定程度上虽然减少了项目部的管理环节，工程进度能满足要求，但是不利于工程质量控制，施工单位就会侧重于工程质量方面的管理；如果选用注入灰量多少进行计价的方案进行分包，分包队伍就会为了多注入灰量，而忽视了工程进度，施工单位就会侧重于为完成工程进度方面的管理。
2.3 分包合同的签订。在签订分包合同前，要做好前期预测工作。首先要做好成本测算，结合工程质量、工程进度要求，综合分析分包队伍情况，设想在履行中可能出现的问题，事先提出解决的措施；其次不能因准备不足或疏忽而使合同条款留下漏洞，给合同履行带来困难，必须明确双方的责任、义务；还要制定相应分包计划、确定合同范围、咨询价格、进行合同洽谈直至形成完整的合同文件。
2.4 有效的监控。合同实施过程中，分包队伍有可能为节约成本，往往会习惯使用旧的、成熟的施工方法，以致造成进度滞后的情况时时发生；质量上，在施工过程中，因为监控不力或监控脱节，以及缺乏强有效的监控机构与体系，也往往会导致施工质量无法得到保证，造成安全隐患与质量隐患。
3 水利水电工程分包管理的控制对策
3.1 建立合格分包商数据库。好的合作单位是非常重要的，施工单位可根据自身的施工范围及工作要求，建立合格分包商库，选择有实力、信誉好、能长期合作的分包队伍。首先要严格审查其营业执照、资质等级证书、安全生产许可证、营业执照等有效证件等；其次，根据以往类似完成工程情况考察其施工能力和信誉情况；最后可根据各分包队伍在合作过程中的履约情况，定期进行评价，建立长期合作关系。
3.2 建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心内容
3.2.1要根据施工单位自身情况，结合市场情况测算出符合市场要求的内部施工定额。针对工程的施工条件，调查工程所在地的材料价格，测算好所要分包工程的实际成本，通过招投标或邀请招标等方式，寻求合理的分包队伍施工。
3.2.2要控制分包商的直接成本。重点在材料、机械方面进行管理控制，要在确保分包商的合理利润基础上，尽量的降低分包单价，使施工企业的利润最大化。例如在材料方面，很多工程为了保证质量，业主会提供主要材料如水泥、钢材、柴油等，而施工单位会通过收取一定比例管理费或其他方式提供给分包队伍，即使这样材料价格也会比市场价格低，如果施工单位不与现场施工情况结合，控制材料的领取，往往会出现材料超领的情况，一旦分包商施工退场后，就无法进行核实，施工单位的损失就大了。
3.2.3要加强质量管理。制定合理的质量目标，尽最大的能力降低质量成本，确保工程的质量，向业主提供满意的产品。分包队伍为了追求最大利润，最常用的手段就是偷工减料，在管理过程中，确保“三检制”的落实，特别是对隐蔽工程，并且要在合同中明确质量标准。
3.2.4 加强分包过程中的进度监控制。在保证工程质量的前提下，分包协议中应对分包商的总进度目标明文规定作详细说明，明确保证总进度目标得以实现的人员、设备投入计划及数量。鉴于工程的进度监控一般按月为基本控制单元，每月必须对分包单位进行进度考核，考核情况和经济效益挂钩，明确改进措施及拟需增加的施工资源要求。
3.2.5 加强安全管理。分包队伍为节约投资，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意识也比较淡泊，时有安全事故发生。建立安全管理监控制度可有效的避免安全事故发生。
3.3 严肃分包过程中的进度监控制度进度监控一般都是体现在计划，包括工程项目总进度计划、进度计划及单项工程进度。投资效益的发挥关系到水利水电工程建设项目能够在预定的时间内建设完成并且能够投入使用。所以，进行有效的控制水利水电工程项目进度，使其能够顺利的达到预定的目标，这是在项目实施过程中与进行水利水电工程建设项目管理中心任务的一项重要环节。
3.4 要选择合理的方案。工程施工过程中，由于地质条件、工期要求等的不断变化，有时会使施工方案、分包方案不断进行变化，为提高劳动生产的效率，采用经济和技术相结合的方法，选择合理的技术方案，即保证工程的顺利施工，又能很好的控制成本。
3.5 规范分包合同管理，动态管理。分包合同内容要完善、合同签字盖章、委托等手续要真实合法。针对分包合同条款，尽量避免合同风险。重点要对分包合同生效后的执行、更改、违约赔偿、争端的处理、终止等活动实施有力的监控。除了要督促分包商的工程进度、审查质量与安全外，最关键的是要留有足够的保证金和风险抵押金，严格的签证与支付，绝不可超支或超结。要对工程每个节点进行考核，进度、质量、安全和考核都要与经济效益挂钩，制定奖罚机制，及时合理进行调控。
3.6 创建分包管理台帐，实行动态管理建立管理台帐包括项目预算台帐、分包合同清单台帐、项目施工图台帐、分包计量支付台帐、分包变更台帐和对比台帐等的建立。通过上述台帐，建立起项目工程台帐管理制度，其目的是建立一种投资控制及信息反馈的手段，用于强化项目投资的动态管理，及时分析分包及投资执行情况及存在的问题，使项目在建设过程中能有效地控制成本、控制工程更新变化及工程的计量与支付，利于工程完工时进行各项分包工程的财算工作。整个工程分包管理台帐建立起来后，怎样运用好各台帐就显得尤为重要，它应方便计量与支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程计划，反映工程进度，管理工程变更，避免分包重复计量，还应利于分包工程的决算工作。
4 小结
在水利水电工程的分包管理上，企业还需不断合理的规范公司的相关制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的过程中，企业应监督分包商的材料质量及材料的规格和性能。考虑各个部分及各个不同的领域的各种因素给整个工程带来的影响。总而言之，水利工程人员都应该做好分包工作的管理工作，以最大的限度来发挥分包施工的优势，尽最大的能力避免分包施工中的风险，这将是未来水利工程建设市场竞争的核心。
参考文献
[1]石小强.水利水电工程设计项目管理的实践与探索[J].水利水电技术,2000.
加强分包管理的建议范文5
（江苏天晟建设有限公司，江苏 泰州 225500）
【摘要】随着新技术、新材料、新工艺、新装备的日益发展，建筑工程规模越来越大，总包企业大都无法独立完成全部工程。选择合适的分包企业，建立和完善分包体系，对建筑市场的健康发展具有重大意义。针对我国建筑专业工程分包现状及存在的缺陷原因进行分析，对如何加强分包的选择与管理进行了阐述。
关键词 建筑工程；分包选择；管理
0概述
建筑专业工程分包是指施工总承包企业（以下简称承包人）将其所承包工程中的一部分发包给具有相应资质的其他建筑企业（以下简称分包人）完成的活动。
随着建筑市场的迅速发展，工程项目施工日益系统化、专业化，专业工程分包无处不在，单个承包人依靠自己的实力难以独立完成整个工程，常将专业性强、自身不具备优势的项目分包出去，让有专长的分包人加入到工程建设中来，加强自身履约能力，规避风险。由国际工程咨询业权威性组织FIDIC制订的《土木工程施工合同条件》（以下简称FIDIC合同条件）对专业工程分包作了明确规定：承包人不得将整个工程分包出去，除合同另有规定外，未获工程师的事先同意，承包人不得将工程的任何部分分包出去，这类同意不应解除承包人按合同规定应承担的任何责任和义务，承包人应将分包人、分包人的人、雇员或工人的行为、违约或疏忽，视同承包人自己有其人、雇员或工人的行为、违约或疏忽，并为之负安全责任；分包人应承担并履行与分包工程有关的主合同规定的承包人的所有义务和责任等。国外发达国家建筑业依据FIDIC合同条件对分包管理的先进理念，对专业工程分包的管理已形成了一套先进、完善的体系。
近年来我国工程项目施工初步形成以施工总承包为龙头，以专业施工企业为骨干，以劳务作业为依托的企业组织结构形式。随着《建筑法》、《招投标法》等，特别是2003年《建筑工程施工专业分包合同（示范文本）》、《建筑工程施工劳务分包合同（示范文本）》的出台，对规范工程分包管理起到了积极的指导作用。但很多企业由于分包管理的重视不够，造成违法分包，而因管理不善产生的分包连带责任给企业造成不必要经济损失和信誉损失。因此，企业除自身综合实力需持续提升，应该重视对分包单位的选择。
1建筑专业工程分包的意义
由于建筑施工生产社会化、专业化的不断发展，各种专业化的施工队伍越来越多，分工越来越细，搞好项目的分包是总承包合同顺利履行的关键。我国《合同法》、《建筑法》及《建设工程质量管理条例》等相关法律法规都对专业工程分包作了详细规定，对推动专业工程分包的发展，起到了积极的作用。承包人将专业性较强的施工任务分包给施工企业完成，如安装工程、机械化施工工程（大型土石方、结构吊装等）、基础和打桩工程、高级装饰工程等，促进了市场资源的合理配置。承包人通过专业工程分包的方式，承担自己不能独立完成的工程，扩大了经营范围；同时借助于专业分包人的投入，弥补自身人力、技术、设备等方面的不足，从而有利于降低工程的成本，保证工程质量和安全，提高工程项目建设的效率。因此，加强专业工程分包管理，完善工程分包体系，规范专业工程分包行为，对我国建筑市场的健康发展具有极其重要的意义。
2我国建筑专业工程分包的现状
早在世纪之交，中国政府建设主管部门就经过反复酝酿、修改和征求意见，推出了建筑施工企业“金字塔”结构的方案：组建一批少而精的特级资质总承包企业，发展一批专业承包企业，培育量大面广的劳务分包企业。
《建筑法》中第29条规定：“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。”这说明在法律上对工程合法分包是承认和支持的，但分包单位需要得到总包单位和建设单位的认可。
我国的建筑施工企业进入国际建筑市场较晚，工程分包体系尚不完善，与国外先进的管理体系相比尚有一定差距，在实际运行中，也暴露出一些问题，违章挂靠、非法转包及违法分包等现象依然普遍存在，严重扰乱了建筑市场秩序，主要表现在以下几个方面：
1）有形建筑市场的分包工程交易功能尚不完善，分包活动大多游离市场监管之外，弄虚作假，规避招标，或分包人不具备相应资质，借用其他施工单位名义，承接或分包工程；
2）专业工程分包合同尚不完善，合同条款苛刻，总承包人利用分包合同向分包人转嫁风险，分包人的合法权益受到侵害；
3）对分包的管理不严，缺乏有效监管，形成“以包代管”的局面。
上述不规范的分包行为不可避免地会给工程的质量和安全带来隐患，严重阻碍了建筑市场的健康发展。
3分包生存的环境
3.1总包无力独立完成整个工程
在日益扩大的建筑市场中，建筑工程的投资及规模越来越大，为了在市场竞争中生存和发展，很多企业四处投标，造成某段时间可能同时在建几个工地，造成自有施工资源不能满足工程施工需要。为保证施工质量、进度以及成本要求，中标企业只能通过选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍分担部分施工任务来缓解施工强度。
3.2高科技含量的项目逐步增多
随着自动化水平日益提高，工程中会出现部分科技含量较高、需采用新技术新工艺的项目，以中标企业目前的技术水平不足以完成该项目。此刻选择合适的专业队伍分包，不仅可以解决技术缺乏问题，而且能保证工程质量和各项指标符合合同相关要求。
3.3主流市场竞争中的出局者
在建筑市场中存在大量的施工企业，为了生存进行着残酷的竞争。许多资质较低、资源缺乏、竞争力较差的施工企业逐步被主流市场淘汰，难以在市场中独立承揽工程，只能依附大型企业承接部分专业分包工程谋求生存。
4专业工程分包存在缺陷的原因
1）当前工程建设行政主管部门已制定了相应的施工分包管理办法，对工程专业如何进行实施管理都作了明确规定，但现行的某些政策文件忽略了专业工程分包客观存在的价值，在中小型项目合同文件中对工程分包的限制性条款过于苛刻，加上目前监管机制尚不完善，给违章挂靠、不法分包以可乘之机。
2）建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化，建筑市场已成为卖方市场，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小，承包商受利益驱动，往往提出条款苛刻的分包合同要求分包人接受，如采用盲目压价，向分包人转嫁风险、拖延支付等手段来获取自己的利益，分包人处于被动地位，分包工程质量得不到保证。
3）工程总承包及专业分包没有得到很好地发展，目前的建筑企业为降低成本，除部分专业程度较高的分项工程由专业分包人完成外，其他施工任务由企业投入自有的机械设备和劳务队伍负责施工，企业为这些付出资源低效使用的时间成本，同时需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，得不到提高；而当前的一些专业分包队伍，由于技术水平不高，机械化程度低，缺乏竞争力。
5分包队伍选择
分包单位管理是项目管理中一个重要组成部分，在施工过程中，分包单位施工质量直接影响了总体工程的评定。没有一定的施工经验和基础是做不好的。所以我们在对分包单位的选择时使用以下几个步骤：
5.1对有意向的分包单位实行资格审查
对分包单位的资格审查是合理分配劳动力资源，工程顺利高效实施的关键步骤。一个合格的分包单位不单单能够顺利完成工程实施，更重要的是能够帮助总承包单位消除各种隐患，协调各方关系，将自身的利益与总承包单位的利益紧密的联系在一起。
严格审查分包方的专业承包管理体系、营业执照、资质证书、安全资格证书、法人证书、法人委托书和相关工种人员上岗证等证件，确定分包方可分包工程的类别；严格审查分包方的组织机构、技术水平、施工能力、人员素质、机械设备、资产负债状况等。通过这些审查，了解分包方施工实力，判断分包方是否具有履约能力；调查分包方以前的业绩，现场考察分包方从事过的类似工程，了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况，以判断分包方是否可以在本企业分包工程，以及能够分包哪些工程。
通过以上的调查收集到资料后，应由管理人员整理好，交由分包工程专项管理评审。将那些评审合格的分包单位，列入合格分包方名单内，供以后选择使用。
5.2实行招标制度，优中择优
为了更好地为工程管理服务，总包单位可以参照市场上的招投标办法选择合格的分包单位。首先按照工程项目策划内容确定，根据总包合同、企业及工程现场实际情况编写分包项目招标书；每个分包单元通知3家以上的分包购买项目招标书，分包方按招标书的要求编写包括工程价款、施工组织、现场布置、拟投入的人员、施工设备以及质量保证措施、工期保证措施、安全保证措施等内容的合格投标书；按招投标工作的有关规定进行评标，按性价比选择该工程的分包单位。整个招投标过程要透明，要公开、公平、公正。
5.3制定事后考核机制
在分包工程实施过程中，要实行过程跟踪，事后总结评价机制。对分包单位主要从施工质量、工程进度、成本控制、安全生产、文明施工、工作协调、农民工工资支付等方面进行考核评价。根据其表现分出四个等级，即优、良、合格、不合格。将考核结果及评价等级在企业内部进行公示，对那些不合格的分包单位坚决予以淘汰。而那些长期保持优良等级的分包单位可以采取加大合作力度的方式与其合作，让其可以更深入的参与到工程建设中来，在某些特殊工程分包单位选择中进行优先选用，简化选拔程序，并在以后的工程量计算、价格谈判、工程款支付、工程结算等方面优先优惠对待。
6完善专业工程分包体系的几点建议
6.1完善有形建筑市场，加强分包招投标管理
完善有形建筑市场的分包工程交易功能，发挥有形建筑市场的作用，引导专业工程实施招投标，选择资源资质满足要求的分包单位。同时加强对分包招投标活动的监管，充分运用市场机制，实现市场交易的公开、公平、公平，保证专业工程招标活动规范、有序地进行，真正做到让信誉良好、报价合理、专业和技术力量雄厚的施工队伍承担分包工程。
6.2加强合同管理，规范分包行为
在分包合同订立过程中，依据专业分包示范文本，做到公平、公正、平等互利，签订规范合理的分包合同，保护承包人和分包人的合法利益；在合同执行过程中加强合同管理，规范承包人和分包人的行为，充分发挥承包人对分包人的管理功能，借鉴FIDIC合同条件的成功经验，实现工程分包合同管理与国际接轨，保证工程分包合同目标的顺利。
6.3完善分包备案制度，加大治理力度
对分包实行专项治理，完善专业工程分包备案制度，对承包人所分包的工程，除接受业主和监理的监督外，还应及时上报工程建设主管部门备案。工程建设主管部门根据掌握分包市场的情况，引导市场规范运作，有效地进行市场日常监督，防止各类不法分包行为的发生。对不法分包不能以罚代管，对违法违规的企业及相关人员，应加大治理力度，从严惩处。
6.4建立责任机制，加强分包监督管理
加强业主对分包的监督、批准和管理，建立相应的责任机制，并承担相应的过错责任，以防止低水平、虚资质的分包人进场施工。
完善承包人对分包人的管理机制，杜绝“以包代管”现象。在施工现场设立项目管理机构，并派驻相应监督管理人员，按分包合同的要求，对分包工程的质量、进度、安全和成本等进行控制，做好项目生产要素管理和现场管理的协作关系，保证分包合同的履行，确保分包工程的质量和安全。对分包人的管理应贯穿施工项目管理的全过程，分包人的任何违约或疏忽，均视为承包人的违约或疏忽。
6.5学习借鉴国外先进经验，促进工程总承包及专业分包的发展
借鉴国外的先进经验，鼓励高层次的企业向管理型的建筑总承包商发展，低层次的企业向专业的分承包企业发展，总承包企业与分承包企业建立长期稳定的使用关系。大型建筑企业逐步甩掉低端生产资源，由“大而全”向“精而强”转型，专注于项目管理、提升核心竞争力，在承担工程项目时，更多地采用分包形式完成工程项目施工，同时加强分包的管理工作，提高工程项目的建设效率。政府应制订配套法规，对小型企业以政策性扶持，推动专业分包。专业分包企业必须提高管理能力，培育高素质的专业技术人员，提高专业化施工能力，走专业化道路，加强企业的竞争力。
7结束语
随着建筑业市场竞争加剧，而建筑工程业主更加专业，对工程的质量和服务水平要求逐步提高。这就要求建筑企业们必须不断加强自身竞争力、降低成本损耗，努力提高利润。此时对分包单位的使用成为了一个重要环节。如何使分包单位融入企业管理文化中，服从总包管理，成为企业长期的可靠的合作伙伴，将是各企业长期的发展目标之一。
同时，可借鉴FIDIC合同条件和国外建筑市场对分包管理的成功经验，在我国的招投标市场建立和完善专业工程分包管理体系，规范专业工程分包行为，使专业工程分包合法化、普及化，从而能够充分利用市场资源，使总包和分包单位各自发挥自身优势，最大限度地获取各自的社会和经济效益，进而保证我国建筑市场的健康发展。
参考文献
［1］张智钧,李慧民,等.工程项目管理[M].北京：机械工业出版社,2004.
加强分包管理的建议范文6
关键词：水利水电，工程分包，风险管理
1、引言
工程分包普遍存在于大中型水利水电项目施工中。总包单位成功地进行分包管理,不仅能使企业降低成本、提高经济效益，还能提高总包单位的市场竞争力。当下，我国水利水电施工分包，根据分包方式的不同，分包形式主要是：（1）合作分包；（2）切块分包；（3）工序分包；（4）劳务分包。我国水利水电工程分包管理上，大致的现状是具有专业施工资质的工程队是专业承包的主力军，而大量农民工给则是劳务分包队伍的耳目，在工程施工的实际操作中占有绝对主导的地位。这样，事实上导致了我国目前与法规极不相称的工程分包现状。与国外先进的管理比较，我国的水利水电分包管理还存在一定的问题。
2、工程分包管理存在的风险与问题
2、1分包人主体资格不合法的风险
在工程实践中，往往会出现总包单位忽视对分包单位主体资格审查的情况，有意或无意地将部分工程分包给资质条件不符合规定的单位甚至是无法人营业执照、无资质证书的个人承包，即为分包合同的履行预埋了巨大的潜在危机。由于分包方不具备建设工程分包的民事权利能力和民事行为能力，由此总包单位将面临的风险有：行政处罚、工伤责任、民事责任、收缴管理费等。
2、2分包合同内容、形式不合法的风险
《建筑法》第29条第1款及《合同法》第270条均规定：“主体结构的施工必须由承包人完成”。然而在不少工程项目中，违背业主招标文件及总包合同中均明确规定不许分包的条款、置之不理，有的甚至将工程主体结构也分包出去。鉴于我国建设领域内监管等执法尚不到位且其他社会复杂因素，如此严重的违法行为未被发现或虽被发现却未受任何查处的现象确实屡见不鲜，致使不少施工企业铤而走险，给施工质量带来重大隐患，不仅扰乱了建筑市场秩序，而且也损害了我国法律权威，导致总包单位付出惨重代价，其负面影响不可勿视。由此，总包单位将面临与分包合同主体违法情形基本相同的法律风险及后果。
2、3转包及肢解后分包或分包人再次分包的风险
在工程实践中，少数施工企业，包括项目经理部风险意识较为淡薄，只为赚取几个点的管理费而将所承包的工程转包或肢解后以分包名义转包给他人或分包人再次分包，就是所谓的“一脚踢”。有的表面上成立项目经理部，实际上仅派一两个人到工地参与管理，甚至有的根本不派人管理，完全由接受转包的一方施工，埋下并开启了“杀伤力”难以预料的“定时炸弹”。一是难以保证总包合同工期、质量及安全，二是往往造成总包单位所承担的实际损失远远大于原收取的管理费。行政处罚及民事责任等法律风险的承担与违法分包法律责任、后果及风险基本相同。
2、4分包合同订立不规范，缺漏必备条款的风险
施工企业往往对总包合同的签订较为重视，而对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性，时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行；如遇分包方违约发生纠纷后，总包单位也无合同约定追究其民事违约责任。特别应当指出，还有的分包合同中约定的变更调整、结算条款等严重不当，没有将总包合同中的有关变更调整及结算条件、时间、标准、方法等相联系，忽视了应当在分包中化解、分解总包合同的相应风险，极易使总包单位造成以下几种严重情况：一种是支付分包人的款项远远大于从业主结算的相应的款项，出现总包单位重大亏损；另一种是当出现业主有意拖延工程验收、结算或虽结算但迟迟不支付工程款风险时，总包单位却要支付分包款项，其额外承担的巨大资金压力及风险可想而知，即无端背上总结算款未到位前却要支付巨额的分包工程款债务的沉重包袱。上述情况，无论从法理还是情理而言，对总包单位都是极不公平的。如遇业主经营财务状况恶化、债务缠身无力支付总包工程款时，将使总包单位雪上加霜，承担难以化解的巨大风险。
2、5以包代管的风险
在分包管理中，往往总包单位特别是其下属二级单位的少数领导，误以为分包合同订立后分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。就实际而言，不少分包单位总体实力较弱、队伍素质参差不齐且普遍不高、人员构成复杂且流动性较大、管理水平相对较低，如果总包单位忽视分包管理，确实隐患巨大，给工程建设的顺利进行产生重大影响及挑战。在此情况下，总包单位难以摆脱由此发生的重大法律责任及风险后果，不仅要依法向业主承担分包工程中所发生的质量、工期、安全等缺陷问题及违约、赔偿的连带责任，还要承担行政处罚。不仅如此，还将严重损害总包单位良好的市场信誉、形象等无形资产。
以上施工分包过程中存在的问题，在各个水利水电施工企业中都是普通存在的，给项目部管理带来很大难度。
3、工程分包管理的出路与建议
3、1精细化合同文件，实行动态管理
完善分包合同条款，规避合同风险：分包工程合同管理，不仅要研究确定合适的分包方案和合同方式，还要制定分包计划、确定合同范围、询价、进行合同谈判直至形成合同文件，重点是对分包合同生效后的履行、变更、违约索赔、争端处理、终止或收尾结束等全部活动实施有效的监督和控制。对于专业工程分包合同，除了监管分包商的工程进度、质量与安全外，关键是要留有足够的履约保证金和风险抵押金，严格签证与支付，绝不可超支超结。要根据总体施本进度制定分包工程的节点控制目标，对每一个节点进行考核，进度、质量与安全考核都要与经济挂钩，制定奖罚办法，及时进行调控。
3、2创建分包管理台帐，实行动态管理
管理台帐的建立包含项目预算台帐、项目施工图台帐、分包合同清单台帐、分包计量支付台帐、分包变更台帐及对比台帐等的建立。以上述台帐为基础建立起项目工程台帐管理制度，其目的是建立一种投资控制及信息反馈手段，以加强对项目的投资动态管理，及时分析分包及投资执行情况及存在的问题，使项目在建设过程中能有效地控制成本、控制工程变更及工程的计量与支付，以利于工程结束时进行分包工程的决算工作。整个工程分包管理台帐建立起来后，如何运用好各台帐就显得很重要，它方便计量与支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程计划，反映工程进度，管理工程变更，避免分包重复计量，还利于分包工程的决算工作。
3、3严肃分包过程中的进度监控制度
水利工程建设项目技术复杂、投资大、工期长、移民难，影响工期因素多，进度监控风险大，以至于一些工程工期一拖再拖，建设工期成为工程建设整体效益中最敏感的因素。在确保工程质量的前提下，工程建设各方都是千方百计促使工程按期建成。
4、结束语
水利水电工程分包施工已是一种工程施工的方案，分包管理则是一个现代企业所必须具各的，其对分包的管理好坏，直接影响到企业的形象、利益。如何更好地做好分包工作的管理工作，最大限度地发挥分包施工的优势，最大能力地规避分包施工中的风险，是未来水利水电工程建设市场竟争的核心。本文认为要做到：（1）加强法律学习，强化工程施工分包的法律风险意识；（2）完善企业规制，依法规范工程分包中的各项环节；（3）严格依法经营，切实加强施工分包合同管理；（4）加大奖惩力度，进一步建立激励机制。
参考文献
