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独立核算的经营模式范文1
由于各级开发区多项税收优惠政策的吸引，在远离城区的开发区落户的企业越来越多。这些企业为了保证生产经营的正常进行，有很多都开办了自己的职工食堂。规模企业为了集中管理的需要也会提供集体就餐。目前企业办食堂的方式，从经营模式看，有企业自办经营和对外承包经营；从费用承担方式看，有企业承担和职工自行承担；从服务对象看，有只为职工提供服务和既为职工提供服务同时也对外提供服务；等等。企业办食堂的方式不同，其纳税处理的方式也不尽相同。分析如下：
一、企业自办经营
这种情况下职工食堂一般都作为企业的一个非独立核算单位，食堂收支统一纳入企业会计核算。对于这种经营模式，目前一种很普遍的观点认为，企业自办食堂为职工提供就餐服务，无论是否对职工收取费用，它的职能都不同于企业的制造与管理部门，而是与企业的医务室、职工浴室、理发室、幼儿园、托儿所一样，同为企业福利部门，因此食堂发生的相关费用，都应该由“职工福利费”支付，即会计上不应作为企业的费用；
税法上，食堂工作人员作为福利部门的职工，不得列入企业所得税计税工资人数，食堂发生的相关费用也不得在税前扣除。这种观点看起来很有道理，但其实不论是《企业会计制度》还是税法，都没有职工食堂费用必须从“职工福利费”支付的要求。
会计上，根据《企业会计制度》，“职工福利费”主要是用于职工医疗保险等医疗费用、职工生活困难补助、职工浴室、理发室、幼儿园、托儿所人员工资等；税法上，国税发[2000]84号文《企业所得税税前扣除办法》明确要求从职工福利费列支而不得在税前扣除的也只有职工生活困难补助、探亲路费及医务室、职工浴室、理发室、幼儿园，托儿所人员工资。
从上述规定我们可以看到，认为职工食堂费用应从“职工福利费”支出的观点，无论在会计制度还是税法上，都是没有依据的。从职能上分析，职工食堂与医务室、职工浴室、理发室、幼儿园、托儿所等福利部门也是有区别的。作为远离城区的企业，它开办职工食堂，主要是为企业正常的生产经营提供有力的保障，而上述其他部门的服务则完全是为职工提供的一种福利。因此，笔者认为，职工食堂发生的费用，包括食堂人员工资，购买粮食、蔬菜等费用，会计上应该从“管理费用”列支，纳税时也可以在税前扣除。
职工食堂向职工提供的餐饮服务是否涉及营业税呢？食堂作为一个非独立核算部门，多数情况下只为企业职工提供餐饮服务，无论是否向职工收取费用，都不属于以营利为目的的经营活动，而是一种企业内部提供的劳务。根据财税[2001]160号文《关于明确〈中华人民共和国营业税暂行条例实施细则〉第十一条有关问题的通知》，企业内部非独立核算单位相互提供的劳务，不构成营业税纳税义务。即使向职工收取餐费，也仅是作为收回购买粮食、蔬菜等的部分成本，会计上不应确认为收入，而应冲减“管理费用”。当然此时如有对外提供服务的，这样的服务就是具有营利性质的经济活动了，应与对内提供的服务分别核算，并向地税部门申请代开“餐饮业”发票，会计上计入“其他业务收入”，同时缴纳营业税，并计入企业应纳税所得缴纳企业所得税。
企业自办的食堂，有的作为自主经营、自负盈亏、独立核算的单位。这种情况下食堂应该单独建账，独立纳税，而其向原企业提供的服务，也不再是内部非独立核算单位提供的劳务了，其收取的费用，无论是由职工自行支付还是由原企业支付，都应该纳税。
所以从纳税成本角度考虑，将食堂作为独立核算单位一般情况下不可取。但有的企业为了提升职工食堂服务档次和服务质量，提高食堂工作人员积极性，客观上又需要成立独立核算的单位。
为了解决这种矛盾，企业可以根据《财政部、国家税务总局关于下岗失业人员再就业有关税收政策问题的通知》（财税[2005]186号）和《国家税务总局、劳动和社会保障部关于下岗失业人员再就业有关税收政策具体实施意见的通知》（国税发[2006]8号）等关于促进下岗人员再就业的税收优惠政策，通过主辅分离和辅业改制，安置原企业一定数量的富余人员，成立产权清晰、产权主体逐渐多元化的独立核算单位，经有关部门认定和审核，可在三年内兔征企业所得税，并通过吸纳一定数量的下岗人员，享受三年内定额减免营业税及相关附加税费等优惠政策。
二、食堂对外承包经营
食堂对外承包经营，首先要考虑的是企业收取的承包费是否纳税的问题。企业收取的承包费应计入应纳税所得额缴纳企业所得税这是无疑的，那么营业税呢？曾有这样一个税收筹划案例：某企业将食堂对外承包经营，为使收取的承包费不交营业税，经某税务师事务所筹划，建议承包人不领取营业执照。其筹划依据是《关于出租不动产取得固定收入征收营业税问题的通知》（国税函[2001]78号）文。根据该文件，企业将资产承包给内部职工或其他人经营，只提供门面等而不提品、资金，并收取固定的管理费等，如果承包者领取了营业执照，属于从事租赁业务取得的收入，应按“服务业――租赁”缴纳营业税，而不领取营业执照，则属于内部分配行为，不用缴纳营业税。
但是，这种政策后来又有了更进一步的规定。根据《关于营业税若干问题的通知》（财税[2003]16号）文，企业将资产出租并收取承租费，是否属于内部分配行为而不缴纳营业税，必须看是否符合以下三个条件，即：
1、承包方以出包方名义对外经营，由出包方承担相应法律责任；
2、承包方的经营收支全部纳入出包方的财务核算；
3、出包方与承包方利益分配以出包方的利润为基础。
根据后法优于前法的原则，判断企业收取的承包费是否应缴纳营业税，关键要看是否符合财税[2003]16号文的三个条件，而不是看承包者是否领取营业执照。按照上述方案，尽管承包方不领取营业执照，如果承包方的经营收支末纳入出包方会计核算，出包方不但不能免交收取承包费的营业税，并且对承包方包括税收在内的债务还要承担连带清偿责任，可见风险是很大的，因而上述筹划方案其实是不可取的。
其次需要考虑的是食堂承包后纳税义务人的确定问题。需要明确的是，职工食堂无论是否承包，都涉及到营业税和所得税，差别只在于纳税义务人可能会不同。承包前，主要视食堂是否为独立核算单位，而分别以企业或食堂自身为纳税义务人；承包后，根据《税收征管法实施细则》规定，如承包人或承租人有独立的生产经营权，在财务上独立核算，并定期向出包人上缴承包费或租金的，承包人应就其生产经营收入和所得纳税。
也就是说，如果承包人末办理营业执照，且其经营收支纳入企业或食堂的会计核算，则纳税义务人的确定与食堂承包前相同，其对内、外提供的服务取得的收入是否征收营业税也与承包前的确认原则一样；如果承包人办理了营业执照，有独立的生产经营权，财务上独立核算，则以承包人为纳税义务人，其对内、外提供服务取得的收入应一并缴纳营业税。这里还有一种特殊情况，一般来说，所谓以承包人为纳税义务人，并不是说以承包人个人为纳税义务人，而是以其举办的实体即食堂为纳税义务人，个人一般只就工资薪金所得缴纳个人所得税。但如果个人承包后，末改变食堂性质，也末办理营业执照，同时企业也不向该个人收取承包费，而只是定期向其支付一定的类似工资性质的费用，且该个人是企业职工，与企业具有雇佣关系，那么支付给个人的费用作为个人非独立性劳务所得，属于工资薪金性质，个人只缴纳个人所得税；如果该个人与企业不具有雇佣性质，则其取得的所得就属于个人独立性劳务所得，这时个人应就其所得缴纳营业税和个人所得税，同时企业也不能以工资单作为支付个人费用的原始凭证，而必须以个人在地税部门申请代开的发票作为支付费用的原始凭证。
这里出包方还需要注意的是，即使是在以承包方为纳税义务人的情况下，出包方也应在出租之日起30日内将承包人的有关情况向税务部门报告，否则根据《税收征管法实施细则》的规定，出包方对承包方的纳税义务要承担连带责任。
三、食堂采购中入帐票据的考虑
食堂采购具有特殊性，具体包括采购对象和采购地点的特殊性。其特殊性源自我国目前农贸市场管理上的操作方法和国民的税法意识。目前的农贸市场税费管理，以代征员的授权执法为主，税源征收手段以定额缴纳为主，虽然也设有代开票的机构，但是实际操作性不强。
从业者（卖方）文化层次不高发票意识非常淡薄，主动提供发票根本不可能；采购方受传统市场交易习惯影响，主动索要发票也很少见；税收管理者的观念认为税款入库是最本位的结果，又由于此类市场单笔交易金额一般不大但是交易次数频繁，开具发票人工成本也较大。所以食堂采购的大部分没有正规发票可以入帐。
独立核算的经营模式范文2
【关键词】 作业成本法； 成本核算； 授权经营； 控制体系
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）28-0020-05
一、引言
作业成本法对成本尤其是间接成本的分配更加精确，但耗费的人力、财力成本也相对更高，并且这种方法对企业本身也有较高要求。因此，作业成本法在国内外企业中并没有普及，通常能坚持使用的都是一些大中型企业。而在这些大中型企业中，往往产品种类多、生产线多、生产流程复杂，又加大了成本分配的难度。这种情况下，即使作业成本法仍能够层层追溯成本动因最终达到成本分配的目的，但由于客观条件限制，很可能最终获得的信息是不全面甚至是失真的。另外，企业经营者可以通过会计报表很快了解整个企业的财务状况，但要通过报表清晰掌握当期各类产品的成本、收益情况从而为下一期间制定成本控制及生产决策显然是不现实的。那么，企业如何才能在作业成本法的基础上进一步获得更加真实有效的产品成本及收益信息呢？以及在此基础上实现企业成本控制的真实有效。
二、多产品综合成本核算与利润分析体系
大型能源化工企业通常拥有多个工厂、多条生产线，对于地理位置相近的一般都共享水、电、汽等动力能源生产装置以及环保装置等；另外，加工原料的差异、中间品和最终产品的品种及数量差异、期间费用的分配都使得传统成本核算方法不能够有效满足企业成本管理的精细化需求及对各产品利润贡献情况的及时掌握。
（一）基于作业成本法的成本动因选择及消耗计算
直接材料成本、人工成本、制造费用等成本核算依然采取传统方式，但间接费用的分配方法采用作业成本法。
1.原辅料及动力能源消耗
通常直接以生产装置（最终产品）消耗量作为成本动因，对于共用模式下的生产辅助车间、管理部门的消耗按产品产量作为成本动因。
生产辅助及管理部门消耗=（产品产量/产品总量）×消耗总额
2.副产品
能源化工企业某一生产装置（线）通常可以生产多种副产品，存在多条生产装置并存且产出不同的最终产品，因此，副产品采取销售收入反冲成本的方法是比较适用的。
3.折旧、摊销
对于单一生产装置自身，折旧、摊销按本企业的会计核算规定进行。
对于采用共用模式的生产辅助车间以及管理部门，折旧和摊销选择最终产品产量作为成本动因，单一装置生产的最终产品越多，所耗用的共用模式的生产辅助车间以及管理部门的固定资产比例越大，折旧和摊销就越大。
产品的折旧、摊销=（产品产量/产品总量）×折旧总费用
4.财务费用
以固定资产投资占比作为成本动因。
5.销售费用
按产品进行划分的销售业务人员产生的销售费用直接计入产品销售成本中，其他高管及综合人员的费用以该产品的销售收入占比作为成本动因。
6.管理费用
以固定资产投资占比作为成本动因。
（二）多产品综合成本核算与利润分析体系架构
对于大型能源企业，由于多条生产装置并存以及最终产品种类较多，会计报表以及基于作业成本法的核算方法并不能清晰体现各个产品的利润贡献，致使管理层无法准确进行产能、经营战略等方面的决策。因此，核准各产品的成本是第一步，剖析各产品的利润贡献（损失）是关键内容。多产品综合成本核算和利润分析体系就是一种有效剖析企业各种产品的利润贡献（损失）的分析体系（如表1）。
会计核算模块所有数据来自企业财务系统（如用友NC财务系统），基于上述成本动因选择及消耗计算生成不同产品的成本分析结果（如表2）。
在核准各产品的成本之后，假定所有生产入库的产品都销售出去，这样一方面能够明确体现每一种产品的真实产量和销量，了解该产品的销售情况；另一方面能得到因产销量差异引起的各个成本项目的差异。在这种全产全销假设下可以获取整个公司的总体利润，结合产品成本结果表，分析各产品的利润贡献（损失）情况，通过综合成本表的利润分析为管理决策提供支持（如表3）。
（三）利润差异分析
由于全产全销是一种假设条件，因此综合成本表利润总额和会计报表利润总额存在差异，主要影响因素是账面库存与账面生产成本、账面库存与实际生产成本、产销差异对期间费用的影响等。
1.账面库存与账面生产成本影响利润分析=（账面单位生产成本-账面单位销售成本）×销量
2.账面库存与实际生产成本影响利润分析=（实际单位生产成本-账面单位销售成本）×销量
3.产销差异对期间费用影响利润分析=（销量-产量）×单位期间费用
通过利润差异分析，能够清晰地列示各产品利润贡献或损失情况，并能够从成本控制、存货管理以及期间费用等角度进行剖析，为业务管理、经营决策提供科学、准确的数据支持。
三、授权经营模式下的企业成本控制体系
无论是基于作业成本法核算基础之上的成本控制理念，还是激励政策下的标准和目标设定的成本控制理念，都是一种外部施加（压）的成本控制思想，这种控制思想没有考虑到如何发挥员工的主观能动性。员工控制成本的动力产生于他们的动机和需求，在一定激励政策的影响下，员工为了满足初级阶段的物质需求，会努力实现企业设定的标准和目标。但是，随着成本控制水平的逐步提高，以及员工物质生活水平的提高，他们控制成本的动机和需求会呈多样化，物质奖励、精神奖励以及自我人生价值的实现。
（一）成本控制的动力机制――自主控制
国内成本控制的动力机制研究过多的是一种建立标准和设定目标的理念。孟凡生等（2011）在成本控制的动力机制研究中，提出设置“基准”成本控制标准和“样板”成本控制标准。“基准”成本控制标准是根据员工对成本控制持有积极的态度和控制成本能力发挥正常的条件下所能达到的成本水平设置的，这是企业成本控制的底线，当员工达到了“基准”成本控制标准水平时，说明员工已经达到了对成本控制的要求。“样板”成本控制标准是企业以最近一段时间个别员工控制成本的最佳水平为基础设置的，目的是给员工控制成本找出学习的榜样。在有效激励政策的刺激下，多数员工不会因自己达到了“基准”成本控制水平而止步，他们将自觉地向“样板”成本控制标准看齐，甚至有人会刷新“样板”成本控制标准的记录，这种努力将使企业获得更显著的经济效益。
阿米巴经营模式下的面向市场、自主经营、独立核算等特点是对传统成本控制的动力机制研究和实践的挑战。在此经营模式下，各个独立核算的阿米巴单元在经营目标的要求下，以面向市场的理念核算本单元的输入与输出，不断自发追求成本最小、费用最低、效率最大，激发每个员工的内部潜能，实现个体与整体的共赢。因此，在传统建立标准和设定目标之下通过外部施加（压）的成本控制动力机制向全员参与、自主控制的模式转变是历史和发展的必然。
（二）授权经营模式――组织变革
为了最大限度发挥员工的积极性，国内许多企业提出了全员参与的经营理念。其中最常见的是高层管理人员定期与基层员工进行对话，或者邀请基层员工参与公司的管理决策会议，听取意见和建议并将其反映到经营管理决策中，然而这种模式只是让基层员工得到了些许自我满足，效果甚微。这种全员参与的经营模式并没有真正做到全员参与，真正的全员参与应该让员工在公司整体经营目标和管控要求下掌握经营的自，即授权经营。
AHSH能源化工企业是我国生化领域涉足农产品深加工的大型骨干企业、国家级农业产业化龙头企业，成立于1998年，次年在深圳交易所上市。公司目前在职员工近9 000人，下辖16家子公司，有一个国家级企业技术中心，一个省级工程中心和一个省级实验室。2012年，公司实现工业总产值达到88亿元，实现销售收入80亿元，出口创汇1.7亿美元，实现税收4.2亿元，净利润2亿元。公司通过利用“低温液化，清液发酵”专利技术和世界领先的工艺设备，对玉米等农副产品进行精深加工，目前已形成年加工玉米近190万吨的生产能力，产品主要有燃料乙醇、柠檬酸、L-乳酸、环氧乙烷、氨基酸、玉米蛋白粉和渣皮饲料等系列产品。
2013年面对国内外市场产能饱和、市场需求萎缩等不利的情况下，公司全面开展内部挖潜降耗、降本增效的管理提升活动，在总结过去成本核算及控制方面的实践经验基础上，结合国内外关于自主成本控制理论研究的成果，提出了基于综合成本核算体系的授权经营管理模式，AHSH在应用实践中对公司组织架构进行如下变革（见图1）。
依据产品大类和业务流程设置七个经营中心，所有经营中心都是营利部门，是公司利润来源，首要任务是完成公司下达的经营目标利润。授权经营模式可以从一级开始逐步细分到最小单元即工段（序），各单元之间模拟市场进行产品和服务的交易，在此经营模式下，企业（中心）的经营权完全授权给中心领导者，中心可以进一步细分将经营权授权给下一级单元。各单元在授权经营模式下，在经营目标和管控要求下自主进行成本控制、提升劳动效率，实现本单元经营目标利润。
战略研发项目中心的设置是基于产品生命周期理论：一旦一个产品的研发设计阶段结束，那么至少有90%的生命周期成本是不可控制的。我们一直试图通过控制产品组织生产和销售阶段的成本，实际上产品成本的决定阶段不仅是在生产和销售阶段，更重要的是在产品的设计阶段和工程设计阶段，这才是成本控制的根源阶段。战略研发项目中心接收来自其他经营中心关于工艺改进、装置升级、指标调整等方面的需求，通过研发将成果“转销”给经营中心；同时根据公司的发展战略，在项目确定之后将研发（工艺、设计、工程等）成果一次转销给经营中。
设置三个管理中心，管理中心为营利部门提供服务，在核算上管理中心的费用基于作业成本法的动因选择在月末分摊到各营利部门中，计入间接公共费用，因此要受到营利部门的监督和约束。
监管中心是在审计委员会监督下和总经理领导下的公司运营监控和规范部门。因为，如果没有生产口径的运营指标监控和规范，会导致各经营中心追求利润最大化而无限压缩工艺改进和生产保障投入、过度关注短期利润；如果没有管理口径的运营监控和规范会导致各经营中心追求利润最大化而放弃风险防范、内部控制、业务规范等方面的自我约束。监管中心在内部设置了两个完全分离的内容：制定和监察。从生产、设备、质量、计量、安全环保、节能减排、体系认证、内部控制、风险管理等方面建立公司层面的管控体系，为了体现授权经营的自主性，监管中心设置的管控体系体现的是基本原则，具体的执行细则由各授权经营中心自拟。监察则体现的是监督和评价的功能，通过监察完善制定的不规范或者执行不到位的奖惩，以及对业务合理科学性的评价和监督。
（三）成本控制生成机制――动态优化
AHSH公司利用综合成本核算和利润分析体系的有效应用，清晰地掌握了公司各产品利润贡献（损失）情况，同时紧跟市场变化，结合对市场后期的科学预测，在全面预算的基准上不断进行动态调整。主要过程如下：
在一个会计核算周期开始之前，总结上个周期的实际经营状况和成本控制情况，结合后期的市场预测情况，制定下一个会计核算周期的经营目标利润。这是授权单元在一个会计核算周期内的经营目标利润，通常为一个年度并按照月份进行分解。
授权经营模式下的会计核算系统必须更加快捷，传统意义上的月末成本核算系统已经不能满足管理的需要。为了更快、更及时反映各授权经营单位的成本支出和利润完成度，成本核算必须压缩周期，提供简单明了的收入、支出以及利润的情况。在这种成本核算机制下，对原有的月度经营目标利润实现动态调整，结合市场行情以及内部成本控制水平，可以提高或降低经营目标利润。
成本核算系统的输出信息必将影响经营目标利润的调整，通过设立相应的激励政策，员工控制成本的意愿和自主性更加强烈，最终导致成本控制水平的不断提高，通过成本核算系统的输出又可以进一步优化提升经营目标利润。
经营目标利润、激励政策、成本核算系统这三者之间形成了非常紧密的耦合和相互促进关系（如图2所示）。
四、结论
AHSH公司基于多产品综合成本核算和利润分析体系，在面对国内外市场产能饱和、市场需求萎缩等不利的情况下，对组织和经营模式的变革实践，激活了所有的员工，员工成本控制的自主性完全释放出来，这与传统建立标准和设定目标之下通过外部施加（压）的成本控制形成了鲜明的对比。各级授权单元都增强了市场意识、成本意识，通过授权经营模式的变革以及经营目标利润的动态优化，各级授权单元都以主人翁的态度重新审视自己的工作团队，所有人员都以完成目标利润、挖潜降耗、降本增效不断改进和提升工作。
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独立核算的经营模式范文3
关键词：阿米巴模式 财务管理
阿米巴经营模式是将企业划分成一个个能够独立核算的作业部门，在销售规模最大化和经营费用最小化的原则下，各阿米巴透明经营，独立核算，激发各阿米巴伙伴成员的经营热情，不遗余力地完成目标，以促进企业和个人的共同发展。其最明显的优势在于反应迅速，用最短的时间化解一线经营中遇到的各类问题，一个阿米巴就是企业的最小神经元，保持对市场变化的适应性，及时将外界需求转变为企业机会，不仅增强了市场活力，更为企业培养了一批具有市场敏锐性和决断力意识的领导者。
一、阿米巴经营引发的财务管理问题
企业的生产经营被划分为若干个阿米巴组织后，财务要以此为标准设立虚拟利润中心，建立最小的核算单元，为后期的考核激励奠定基础，这种柔性管理的特点给财务工作带来了以下几方面的挑战。
（一）财务信息系统体系建设
信息系统的重大职能之一就是要满足财务部门会计核算业务的需要，这部分信息网络基本布局于财务体系内部，没有考虑诸如生产、销售等部门之间的资源共享。一个利润中心的核算管理需求相对较小，运用会计电算化系统相对简单，比较容易满足传统法人即利润中心的运作方式。但在阿米巴模式中，利润中心数量成倍增加，酒类企业更是如此，全国市场既分片区制，也分产品事业部制，若没有统一的标准和系统硬件，由各巴分别建立自己的信息系统，制定核算制度和科目编码，极易产生信息孤岛现象。表面上是支持了各巴的决策管理，但企业的财务管理与业务管理严重脱节，不能及时有效传递各种数据资料到总部，降低了企业整体管理效率。在推进阿米巴模式过程中，信息系统的建设不仅要满足各阿米巴的核算要求，同时要处理好信息资源共享问题，为后期的预算管理和绩效考核奠定基础。
（二）财务运行质量监控
在以法人为主体的财务核算模式下，财务数据存放在固定的信息系统上，公司可以及时了解自身的运营状况、资金情况和预算执行情况，在监控财务整体运行情况方面有很大优势，而阿米巴将企业划分为若干小团体的特点，给财务运行质量监控带来了很大难度。一是不同阿米巴的财务数据若存放在各自的财务系统上，总部财务将无法及时汇总了解企业整体的资金状况、费用支出情况，预算的控制作用不能得到有效保障，这种“黑匣子”现象，难以对财务管理进行有效支撑，无法保证各巴有效贯彻公司制定的相关政策，影响企业整体决策|量。二是各阿米巴组织内部交易和往来核对困难，不同阿米巴组织的入账时间不一致，入账科目未完全对应，月末极易出现账务核对不一致的现象，需耗费大量的时间和资源查找原因，给公司整体合并报表的编制产生重大影响。三是各阿米巴组织的会计制度、科目设置不规范，同样的科目在不同组织中核算内容不一致，在基础数据管理上难以做到高效协同，财务信息的完整性、及时性和真实性都会受到挑战，不利于企业总部准确掌握各巴的真实运营情况。四是财务管控指标需要进一步完善，过去我们更倾向于从公司法人或者企业集团的角度进行考虑，站在企业集团的层面设计监控指标，缺少运用财务会计服务业务一线的思考，在财务指标设计上未充分考虑一线业务的需求。
（三）财务人员管理
阿米巴将企业裂变为多个团体后，核算人员和财业务管理人员的需求大量增加，若根据每个巴就地聘用新的财务人员，将大量增加基础核算人员，造成公司整体人才资源浪费。而深入业务一线的财业务人员在懂财务管理的同时，要加强对业务知识的学习，急需提高这部分人员的综合素质。在工作职责安排和日常考核管理方面如何有效切分业务和财务后勤管理职责，对一线财务人员的工作质量和积极性都有重大影响。
（四）财务管理体制灵活性
阿米巴模式的顺利实施需要灵活的财务管理体制做支撑，形成集权与分权式的财务管控模式，而企业中常见的情形是财务管理责权利关系不明确，财务管理成效不明显。企业在进行阿米巴组织划分后若不进行及时的财务整合和业务流程、组织架构再造，财务管理的集权与授权问题将难以得到改善，对企业整体的效率和效益产生影响。对此，总部财务可重点负责资金和财务监控，保留各巴最基本的知情权和监控权；同时将与生产经营密切相关的成本管理实行分级管理，提高阿米巴管理者的经营意识和成本管控主动性。
二、阿米巴模式下提升财务管理的建议
（一）引进财务共享服务机制
财务共享服务最早源于跨国企业，是一种标准化、流程化的财务处理方式，它的优势在于运作成本低，可将财务管理人员从非核心业务中解放出来，提高财务整体管理水平和效率。这种优势可以满足阿米巴组织经营分散、核算独立的需求，通过总部共享中心的统一标准和规范流程，将各阿米巴组织所有与财务会计相关的工作集中处理，可有效地克服一巴一财务的不足，弥补了财务职能和信息系统重复投入带来的人员冗余和信息孤岛问题。标准化的服务不仅可以确保各个阿米巴的会计记录统一、规范，同时为后期的数据分析和业绩考核提供有力支撑，随着市场环境的不断变化，阿米巴组织也会进一步裂变，共享服务中心可以在第一时间为新组织提供服务，促进企业战略决策的顺利实施。
（二）完善财务职责范围和管理方式
围绕公司战略发展规划和业务模块的区域划分，构建不同的财务管控职能中心，在阿米巴导入初期进行粗放式投入，对大片区或重点区域派驻财业务人员，完善财务管理职责和框架。这部分财务人员的职责范围由总部财务指导，日常考核采取业务与财务共管的形式，日常经营活动中的一般事项决策权下放到各巴组织，向总部报备决策结果和决策过程。随着业务规模的发展，再根据各阿米巴组织的裂变情况派驻财业务人员，在各阿米巴组织中推动财务管理实施，确保企业总部财务决策和制度标准的统一执行和贯彻落实。
（三）建立仲裁机制解决争议
企业在实施阿米巴过程中重点以业务需求为首要考虑因素，容易忽视财务规章制度和后勤保障的可实现性。在具体划分阿米巴组织和管理标准时，一旦出现业务需求和财务管理相悖的情况，需要企业采取仲裁机制处理阿米巴面临的选择，确保业务与财务在阿米巴组织建设和运行过程中保持在同一角度思考问题，发挥出阿米巴与财务协同发展的优势。
（四）充分发挥财务管理工具优势
阿米巴作为精细化管理的代表，需要及时收集和反馈日常运营中的状况，财业务人员要重点加强三方面的工作。一是强化财务月度模拟核算和决算工作，形成统一的预、决算报表模式，跟踪各项费用来源及支出，将各项财务指标量化到对应的阿米巴组织，按月进行决算，及时完整地反映其经营情况和问题。二是加强月度财务分析和预警，月度定期对各巴经营指标完成情况进行分析，对产品销售计划达成情况和同比情况进行分析，对各巴费用可投入、已投入情况进行分析，在费用达到预警线迹总部财务要对相应阿米巴组织进行提示，约束各阿米巴的不合理开支，为各阿米巴组织提供第一手决策资料。三是加强财务内部审计管理，各阿米巴的独立运营需要完善的财务内部审计作为保障，通过系统的审计方法对各阿米巴组织的潜在风险进行评估，充分发挥财务监督职能。对制度执行情况、财务管理情况进行检查，对各阿米巴经营活动的效率和效益进行监督评估，对各阿米巴签订的重大经济合同、工程项目等进行专项审计，及时将审计结果反馈至企业总部，为企业的经营决策做好参谋。这种审计模式让整个企业内部的财务管理得以规范，企业总部与各阿米巴组织之间相互牵制、互相监督，有利于企业管理会计体系的不断完善。
三、结束语
独立核算的经营模式范文4
1. 经纪业务在证券市场中的地位及作用
在证券市场高速发展的 13 年间,沪深两个证券交易所的交易量从1991 年的80.9 亿元到 2002 年的 62285.4 亿元,增长了 770 倍,平均年增长率达到 172% .证券经纪业务由此实现突飞猛进的增长,证券经纪业务在整个证券行业的地位和作用举足轻重。截止到2002 年 10 月 25 日,我国证券公司总数已经达到 124 家,其中由中国证监会正式批准的综合类证券公司 18 家,其余的都是以经营证券经纪业务为主营业务的经纪类(其中包括 54 家由经纪类向综合类券商过渡的证券公司)证券公司。可以说,证券经纪业务是证券公司乃至整个证券行业生存和发展的基础。
1.1 经纪业务收入构成证券行业最重要和最稳定的收入来源
从我国证券行业的收入构成来看,经纪业务实现的收入远远超过其他各项业务实现的收入。下表列出了 1998 - 2001 年证券业务收入的构成情况:
可见经纪业务收入占据了证券经营机构总收入的半壁江山,构成证券行业最为重要的收入来源。
另外,从各项业务收入的比例变化情况来看,另外两项重要收入来源——证券发行收入和自营证券差价收入受政策影响,变动幅度较大。而经纪业务作为证券行业的基础业务,也是证券经营机构收入中最稳定的收入来源。
1.2 经纪业务实现的现金流入是国内证券公司开展正常经营活动的重要保证
健康的现金流是证券经营机构正常运营的决定性因素,而经纪业务为券商提供了巨大的现金流入,我们以手续费收入较低的 1999 年部分券商的现金流数据为例加以说明。
上表数据显示,与经纪业务相关的业务、手续费收入以及利息收入带来的现金流入占证券公司总现金流入量的 35.6% ,同时,这些业务支付的现金流出只占证券公司总的先进流出量的 14.42% ,经纪业务的净现金流入占 82 家证券公司总的净现金流入的 94.94% .对于证券公司而言,经纪业务是维持其正常运转的重要保证。
1.3 经纪业务为证券行业其他业务发展提供了巨大的支撑
一直以来,经纪业务对于证券行业的重要作用,除了提供最重要、最稳定的收入和现金来源以外,它直接或间接地为承销、自营、投资咨询以及资产管理等各项提供了巨大的支持。
1.3.1 证券经纪业务因其大量的网点设置、广泛的客户接触成为证券公司经营品牌形象,创建无形资产的最直接、最重要的方式;
1.3.2 在经纪业务以证券营业部为最主要的经营主体的经营模式下,证券营业部在为广大客户提供交易服务的同时,也为证券公司各项业务构筑了营销平台;
1.3.3 在证券行业所有的业务中,经纪业务拥有最广泛的客户基础。在目前证券行业普遍强调集约经营、整合资源,以客户为中心的形势下,经纪业务拥有的客户群无疑是证券公司的巨大财富。在客户资源共享的经营战略下,经纪业务在为其他业务开发客户需求和为客户提供综合服务方面将发挥更重要的作用。
1.4 经纪业务在为证券行业创造经济效益的同时,也实现了显着的社会效益
证券经纪业务实现的社会效益体现增加税收和促进就业两个主要方面:
1.4.1 税收
证券业务涉及的主要税种包括证券交易印花税、营业税及附加、所得税、房产税等,其中印花税是按照经纪业务实现的交易量的固定比例向投资者收取。据测算,截止到 2002 年底,证券交易印花税总额约为 1650 亿元人民币,营业税及附加是证券公司按照营业收入的固定比例上缴的税项,由于经纪业务的收入远远高于其他业务的收入,其所贡献的税收也是证券行业所有业务中最高的。
1.4.2 就业
证券经纪业务在促进就业方面的贡献表现在:一方面,在证券从业人员中绝大部分员工在从事经纪业务。据统计,综合性券商约 80% 的员工都是直接从事经纪业务,还有大量人员为经纪业务进行支持和服务,加上经纪类券商,估计在证券行业中从事经纪业务的人员所占比例达到 90% 以上。
另一方面,对我国证券投资者的构成分析可知,有 27% 的个人投资者是下岗人员或离退休人员,他们对证券市场的参与间接地缓解了社会的就业压力,为社会稳定作出了贡献。
综上所述,经纪业务对于券商乃至整个证券业,是生存的生命线、发展的奠基石、更是创造社会和经济效益的源泉。
2. 我国证券经纪业务盈利模式面临的挑战
2.1 现阶段我国证券经纪业务盈利模式剖析
长期以来,我国证券经纪业务在制度壁垒的层层保护下享受着垄断经营带来的超额利润。经纪业务的盈利模式表现为:以证券营业部为独立核算的经营管理单位,以向客户提供实现交易所需的交易通道和硬件设备为主要服务手段,由此获得固定的交易手续费收入。
在这种盈利模式下,证券经纪业务表现出收入来源单一、经营成本高企、管理效率低下的特征,导致全行业的市场化程度低,竞争能力弱。当证券市场高速发展的态势趋缓时,证券经纪业务首当其冲受到巨大的冲击,整体陷入困境并面临盈利模式转型的巨大压力。
2.1.1 经纪业务收入分析
( 1 )经纪业务收入来源单一
我们对 2001 年和 2002 年业内交易量居前的几家综合类证券公司的经纪业务收入的构成进行了调查分析(见表 3 )。我国证券经纪业务收入主要来源于交易佣金收入和利差收入两大部分。
美国的经纪业务收入则包括佣金收入、交易收入(做市商)、基金销售收入、利息收入和其他收入,其他收入包括 投资咨询和建议费、服务费、监督费、定期投资利息及杂项收入等(见表 4 )。
需要说明的是,表 4 的交易收入指在美国证券市场的做市商制度下,券商以增强市场的稳定性和流通性为目的进行买卖证券而赚取的交易差价,属于经纪业务范畴,与我国证券行业的自营业务不同。以单纯获取差价为目的的证券自营业务在美国 2001 年证券行业总收入中,所占比例仅仅 0.26% .
( 2 )经纪业务收入的结构缺陷导致高系统风险
我们根据 1998 年至 2002 年我国证券经纪业务交易量,采用当期最高的佣金费率,模拟测算出各交易品种实现的佣金收入如下:
测算证明我国证券经纪业务收入存在着结构性缺陷,在占经纪业务总收入 85% 的交易佣金收入中,股票交易贡献的收入占 80% 以上。这种结构上的缺陷导致经纪业务收入对股票交易佣金的依赖程度很高,表现为股票市场的波动成为影响经纪业务总收入的关键因素。股票交易佣金收入主要取决于客户资产量、客户资产周转率和佣金费率三个变量,当股票市场下滑时,客户资产量和客户资产周转率必然降低,加上浮动佣金制度实施后佣金的大幅下调,整个经纪业务毫无避险手段,系统风险凸现。
2.1.2 经纪业务成本分析
( 1 )以营业部为独立核算的经营管理中心使经纪业务经营成本居高不下
在佣金费率固定,对营业部的设立实施严格准入的政策环境下,证券经纪业务的竞争集中于交易通道的供给,表现在极力增加营业部网点并 追求营业部的豪华硬件配置。这种经营模式致使经纪业务的经营成本居高不下。
首先,盲目追求营业部网点数量和豪华的硬件配置使经纪业务固定资产投资过大。 1997 年底,全国共有证券营业部 1129 个,到 2002 年底,已经增至 2895 个。而根据 2000 年 5 月份对 1600 多家证券营业部进行的一次问卷调查结果显示,单个营业部的平均营业面积达 2117.84 平方米,客户终端设备 321.57 台,行情显示机 103.03 台,电话中继线 76.36 对。而在台湾,一家营业部的面积通常只有 400 至 500 平方米。
其次,以营业部作为独立核算的经营管理中心的模式使管理成本重复支出严重。截至 2002 年底,全国共 124 家证券公司, 2895 个证券营业部计算,平均每个证券公司拥有 23 家营业部,每个营业部有独立的交易管理、财务核算、研究开发、市场营销和综合管理等各项职能。对于营业部数量众多、地域分布广的综合类证券公司,还要设置区域管理中心加强营业部的经营管理和风险控制,造成经纪业务经营中资源整合、信息传输、市场反应效率低下的同时管理成本侵蚀了大量的利润。同时在这种经营管理模式所带来的风险控制问题成为证券公司,尤其是大型综合类证券公司管理中的重点和难点。
最后,在快速发展的市场环境下,固定佣金制造就了证券公司高投入、高收入的盈利模式。在粗放经营模式下,证券公司对于费用控制的意识不强,铺张浪费情况在业内非常普遍。据统计, 2001 年,证券公司营业费用占营业收入比率约 52% ,接近中国证监会规定的营业费用警戒线 60% ,有 48 家证券公司的营业费用率超过 60% .而根据对部分营业部实地考查, 2002 年,营业部营业费用占营业收入比率更高达 67% .
( 2 ) 经纪业务成本构成中,固定成本的比例过高,经纪业务经营成本刚性表现十分突出
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【关键词】旅行社；承包挂靠；事业部制
随着中国旅游业的发展进程，一种具有中国特色的经营模式在旅行社行业不断“发展壮大”，这就是承包挂靠经营。这种经营方式的出现不仅损害了旅游消费者的利益，也扰乱了旅游市场管理秩序。本文拟从我国旅行社承包挂靠经营的现实状态入手，通过对旅行社允许承包挂靠经营的原因分析，尝试从旅行社的角度提出相应的改变承包挂靠经营现状的措施。
1 旅行社承包挂靠经营的现状
从1992年全国旅游市场逐步开放以后，旅行社如雨后春笋般成立，承包挂靠经营也在相应出现。2009年，我国新修订了《旅行社管理条例》，明确规定了旅行社服务网点的设置、转让、出租、出借业务经营许可证等行为。但是，很多旅行社仍然置若罔闻。一批批的承包挂靠形式的“服务网点”和“门市部”还在不断成立。
2 承包挂靠给旅行社带来的风险和弊端
2.1 旅行社必须对承包方经营行为和法律责任承担连带责任
那些没有经营资质，只能以承包或挂靠的形式经营旅行社业务的人员，其经营能力和素质一般情况下都比较低下，法制观念淡薄，往往是“打一枪，换一地”，出现问题则马上作鸟兽散。一旦发生经济纠纷，第三方必然首先向作为合同主体的被挂靠旅行社追偿，这无形中增加了旅行社的经营风险。
2.2 恶性竞争削弱内资旅行社的竞争能力
中国加入世贸组织，国内的旅游市场体系与国际旅游市场体系将会全面对接。与外资社相比，我国的旅行社是“小、散、弱、差”。旅行社“门市部”数量的增加则进一步加剧了旅游行业中的混乱局面。从业人员素质的参差不齐加之竞相压价，如何能形成一个城市旅游接待业的品牌呢？又何谈与国际接轨呢？因此这种内耗的必然是削弱内资旅行社的竞争能力。
3 旅行社允许承包挂靠的原因
3.1 经济利益的驱使
在国内旅游市场上，任何一家旅行社几乎都面临严峻的竞争压力。特别是中小型旅行社的资金压力更大。而向挂靠者出借经营资质，通过收取可观的管理费，不但可以缓解资金方面的压力，而且能坐收渔利。例如广州天马国际旅行社通过承包挂靠方式设立了100多个门市部，以收取质量保证金、维护费、保险费等多种名目的费用来赚取经济利益。
3.2 规模化发展的需要
旅行社的承包现象大量存在，虽然滋生了一些问题，但另一方面也促进了旅行社经营网络铺设和旅行社的规模化发展。对于利润率较低，相对比较脆弱的旅行社行业而言，承包经营不失为一种可以促进旅行社规模化发展，以及方便旅行社经营管理的一种模式。
4 借鉴事业部制模式改变承包挂靠经营现状
上面连锁经营和特许经营模式确实是治理非法承包挂靠的一种有效途径，但是这两种经营模式都适合大型旅游企业集团。那么对于那些非集团的大型和中小型旅行社来说，如何保证现有的经济利益和门市部带来的规模效益，又使承包挂靠经营合法化呢？笔者认为中小型旅行社可以借鉴事业部制模式改变现有的承包挂靠经营。
4.1 事业部制概念
事业部制又称M型组织结构，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自，实行独立经营、独立核算的部门。
4.2 事业部制与承包挂靠经营的相似之处
首先，从法律地位上看，都不具备企业法人资格。承包经营的门市部和事业部都是总公司下属的一个部门。第二，从经营管理方式上看，都拥有完全的内部管理权和对外经营自。产品开发、采购、生产、销售等环节都由部门独立完成。第三，从财务核算方式上看，二者都是属于独立核算。无论是承包经营还是事业部都是内部核算，自负盈亏。第四，从风险和债务承担上看，都由总公司承担。事业部由于没有自己独立的财产，与隶属公司在经济上统一核算，即由隶属公司以其全部资产为限对分公司在经营中的债务承担责任。承包挂靠的门市部以旅行社名义对外经营，发生纠纷与债务时，第三方必然向合同主体旅行社追偿。
4.3 事业部制与承包挂靠经营的不同之处
事业部制与承包挂靠经营的最根本的不同之处是监督控制。事业部虽然拥有很强的自主经营权，但是它是在总公司监督控制下经营的。大多数采用事业部制组织结构的公司都是通过预算、利润、价格等指标对事业部进行控制。例如利润管理方面总公司定期向各事业部下达利润考核指标，各事业部据此制定出一定利润率的经营计划，报总公司批准后即要全部负责。
第二，在经营目的上不同。承包挂靠者经营门市部的唯一目的就是追求经济利益，甚至为了利益不择手段，不惜牺牲旅行社的利益、信誉等等。而事业部作为企业的一个利润中心，虽然拥有自己广泛的经营自，但只有在公司统一发展规划、发展战略的框架下，谋求自我发展，才是实行事业部制的目的所在。
4.4 借鉴事业部制的优点改变承包挂靠经营模式
首先，要确保承包挂靠的性质不是“外部承包”。旅行社企业规模小，门市部大小和业务不等，所需人员不定。我们可以效仿事业部制总公司控制事业部经理人选的方式，与要承包门市部的负责人签订劳动关系合同，约定双方权利义务。对该负责人进行相关业务知识、企业文化、公司制度等方面的培训，使其按照公司的经营理念开展门市部的经营管理业务。而门市部的其他工作人员可以由门市部负责人自己招聘、确定人选，然后由总社统一培训后再回到各自所属门市部。这样可以改善门市部工作人员素质参差不齐，影响服务质量的问题。
第二，借鉴事业部划分标准来划分门市部。事业部制按产品、地区或顾客来划分。旅行社的门市部也可以按产品、地区或顾客来划分。例如可以设立专门做一日游产品的门市部，专门做散客产品的门市部。按客源地区或目的地地区来划分，如专门以华东地区为客源（目的地）的门市部，以东北地区为客源（目的地）的门市部。也可以按顾客既目标市场来划分，例如专门做老年旅游的部门，专门做学生修学游的部门等等。这样各个门市部有其专门负责的产品或领域，改变原来承包挂靠的门市部经营产品混乱、重复产品多、产品质量良莠不齐等问题。同时能够专攻一个市场，可以使门市部的各方面资源得到最大限度的发挥。
第三，加强对门市部的监督控制。这一点是旅行社避免目前承包挂靠经营弊端最重要的手段。旅行社不能再像以前那样除了收取一定管理费以外，对门市部经营管理状况不闻不问。旅行社可以把门市部作为像事业部那样的一个利润中心。通过设定服务质量标准、产品价格浮动指标等对门市部实现监督控制。这样既能避免门市部为追求利益降低服务质量带来的旅游者投诉现象和其他经营风险，同时减少随意降价带来的恶性竞争的不良后果。旅行社应按发展计划对门市部设定利润考核指标，门市部按总社的利润指标制定经营计划，在总社的统筹规划下实现门市部和总社效益双赢。
【参考文献】
[1]孟凡哲.旅行社承包挂靠问题的诱因分析与法律规制[J].旅游学刊，2012，4.
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随着《国务院关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》的出台，全国各大煤炭企业集团积极响应，抓住这一良好扩张机遇，通过兼并重组，实现行业扩张、资源优化配置，为企业实现跨越式发展打下良好基础。但是从现实状况来看，并购方和被并购方在并购过程中都存在着自身的一些问题，使兼并重组面临重重险阻。从并购方来看，由于煤炭资源的稀缺性，采矿权的高价款，使许多国有大型煤炭企业在重组整合区域性小型煤矿企业的过程中，面临着巨大的资金需求压力；从被并购方——小型煤矿企业来看，生产设备落后、技术水平低下，并购方在对其重组收购后需要投入大量的资金、人力进行技术、管理改造，无形中增大了并购方的财务风险，为此财务管理的质量在煤炭企业兼并重组中面临着巨大挑战。
财务管理是企业管理的核心，财务整合是企业兼并重组中需要整合的重要组成部分。优化财务管理是煤炭企业顺利兼并重组的重要保障。目前，兼并重组后财务核算模式主要有三种模式：一是直接采用统一核算；二是由子公司财务独立核算，并定期上缴集团公司管理费，但不纳入集团财务核算体系；三是采用各核算单位独立核算，最后纳入集团公司合并核算，编制集团合并会计报表的核算模式。我国煤炭企业总体受计划经济和落后的管理体制的影响，财务管理水平不高，煤炭企业集团设立打算的定价方式、并购融资及后期管理过程中都会出现一些问题，进而诱发严重财务危机。煤炭企业集团兼并重组，公司的财务管理模式应采用“具体问题具体分析”的原则，根据公司的实际情况，选取合适的财务核算模式。因此，在加快煤炭企业建设过程中，也亟需加快煤炭企业集团财务管理前进步伐，同时，如何规避这些财务风险成了财务管理的“必修课”。
二、煤炭企业兼并重组的财务风险
财务风险贯穿于整个兼并重组过程，如前期对被并购企业的选择、评估、可行性分析，并购过程中的资金筹措、出价方式的确定以及并购后的财务、人力、资源整合等，上述各环节都可能产生风险。就风险承载体而言，本文大致分为目标企业价值风险和自身资金风险。
（一）目标企业价值评估风险 对被并购企业合理的价值估算，是兼并重组成功与否的关键，在我国，大多数需整合或被整合的地方煤矿的财务基础非常薄弱，大多数都存在以下情况：多数资产未能取得正规票据；账实不符；大额工程未有预决算资料；有些煤矿长期停产无法下井等。
如此，审计评估机构很难核实煤矿的真实家底。当对被并购企业的价值评估或预测不够准确时，评估风险就会随之而来，而且并购企业所取得信息的质量决定了评估风险的大小，而信息的质量又取决于下列因素：被并购企业是否是上市公司；并购企业的并购动机；并购前期的准备时间；被并购企业的较长期的审计报告。也就是说，目标企业价值的评估风险根本上取决于信息不对称程度的大小。
（二）并购企业资金风险 煤炭企业重组方自身的资金风险产生于融资、投资及资金流动过程中。
（1）并购企业的融资风险主要在于企业如何在有效的时间内通过内部和外部的资金渠道足额的筹集到资金，保证并购活动顺利进行。
（2）在进行投资风险决策时，如何在利润、盲目、冒险三者中获取平衡，既要敢于投资又要克服盲目和冒险，以获取超额利润，尽可能避免或降低投资风险。
（3）对被并购企业并购后，出现流动资金短缺，支付困难，导致项目出现暂停或中断，这不仅给并购企业带来资金上的巨大压力，也给被并购企业带来生产经营上的阻碍。流动性风险在采用现金支付方式的并购企业中表现得尤为突出。
三、煤炭企业兼并重组中财务管理的重点
在激烈竞争的市场经济环境下，市场瞬息万变，甚至难以预测。煤炭企业集团在兼并重组过程中，不仅单单只考虑扩大企业发展，也要对在兼并重组中危及企业生存发展的因素做出正确判断，制定相应的发展策略，真正使企业做大做强。
（一）注重事前分析，强化风险意识 资产评估是双方谈判的基础和依据，在对目标企业进行评估时应考虑其实际情况，选择切实可行的评估方法对目标企业的资产进行客观评估。
（1）对并购进行考察。通过逐一列举并购动机，力戒“规模化”、“多元化”、“低成本”等动机中的认识误区，对不合理或风险过高的动机应及时予以排除，避免因动机失当而造成决策失误。
（2）聘请信誉高的中介机构进行评估。要明确评估范围和适用性，选取恰当的评估基准日评估，评估基准日应当有利于评估结论，有效地服务于评估目的，有利于评估资料准备工作和评估业务的执行。
（3）重点关注纳入评估范围的资产是否经整合方确认。资产的数量、质量、技术状况，原值、净值等指标等是否与现场盘点核实一致，清查盘点表要经审计、评估、整合方、被整合方四方签字认可。
（4）分析煤炭企业外部环境。分析煤炭行业的产业发展政策，分析金融财政政策对煤炭产业的影响，分析国家对特殊行业政策的限制等。
（5）掌握并购时机。并购时机经常出现在市场遭遇重大变动时，此时一些企业会因为自身发展原因陷入发展困境，需要资金、技术等的支持，而还有一部分企业此时却处于发展优势，从而为优势企业并购劣势企业提供了重大机会。
（二）分析自身条件，遵循企业发展需求 目前，大多数企业都存在着这样的认识，企业规模越大，经济效益越好，于是，众多企业在决定进行并购时，目的只有一个——扩大企业规模。其实，除了规模经济外，企业发展的战略需求、行业发展的政策支持也是企业扩大企业规模必须考虑的问题。对于煤炭企业而言，在进行并购前，不仅要从规模经济效应出发，也要对自身的并购的能力和硬、软件条件进行评估和分析。其中并购能力分析包括：
（1）资金能力。首先要具备资金的条件，能够保证在并购中资金的及时到位。其次，还要有使用运作资金的能力。
（2）经营管理能力。在并购后，把本企业的企业文化、管理经营模式快速、有效的植入被并购企业，短时间内完成管理并购，是并购企业在并购前自身应具有的硬件条件。企业自身具备的科学、高效经营管理系统是非常有效的，能够带动新加入的企业走入合理的经营管理模式。同时要具有随时调整、协调并购前后原有经营管理（知识、经验、体制）体制的魄力和能力。
（三）建立对称机制，防范财务风险 集团子公司经营信息上要取得对称，如同股东对管理者的监控一样，这是集团型企业对子公司管理的基础。也只有在此基础上，其他的管理措施方可生效。这些经营信息要尽可能地做到全面及时，对于重大的异常事项，有自动的触发与上报机制。
（1）强化预算控制体系。完善、强大的预算控制体系是保证并购企业防范内部财务风险的有效途径之一。扩张前，并购企业要详细分析并购项目，对资金需求进行科学、有效的预算。其次，通过对项目的具体分析评估，根据企业自身的财务状况和外部融资情况，对企业资金的时间、效率做出合理的安排，使企业资金发挥最大的功能。再次，对筹资资金的到位时间、投放时间要安排合理，及时调整，提高资金使用率，降低资金空闲，做到即保证经营活动的正常进行，也确保扩张活动的顺利进行。
（2）防范筹资风险。首先，企业应根据自身生产经营情况，对长期、中长期、短期的各种资金需求做好规划，合理计划资金需求，做好融资计划。其次，企业应根据预测的筹资情况来确定资金是否能够满足企业的需求，并以此安排生产经营活动，从而把企业的生产经营和资金筹集有机地联系在一起，避免由于两者脱节造成的企业周转困难，最大限度地提高资金的收益率，避免由于资金不落实或无法偿还到期债务而引发的筹资风险。
（3）防范现金流风险。首先，从企业内部出发，从源头抓起，加强成本费用预算，降低成本费用管理，减少现金性流出，不断提高经营活动所产生的现金流在整个现金流中所占比率，从而创造出更多的现金流量。其次，从企业外部出发，打破原始的现金—产品—现金流转模式，采用新型的企业经营模式、物流模式，让资金能够更快地流动，并以更少的资金得到更多的回报。
（四）注重并购整合，控制后期风险 不但在并购过程中应采取有效的风险防范策略，而且也要在后期对被并购企业隐藏的经营、管理风险等进行及时整合，防范新风险的产生。企业合并后的价值只有大于两个独立企业价值之和时才会产生经济利益。其基本原则是并购净收益一般应当大于零，这样并购才有利可图，以实现股东财富最大化的目标。煤炭企业集团兼并重组是一个复杂的系统工程，其所涉及的影响因素比较多，不仅有政策、政府、行业、市场等大的环境因素，还有融资方式、运作模式、管理方式、并购目的等自身因素，因此，煤炭企业在进行并购前，不仅要有持续性的、规范性的操作程序来支撑，也要有科学、合理的经济评价体系为其后期进行评价。
煤炭企业在完成兼并重组后，企业的生产经营能力要与企业规模相适应，企业要根据发展战略适时调整经营战略、经营目标，使生产、经营、管理逐步保持协调一致，才能取得规模化效益，保证价值链的连续性。并购完成后，并购方还需客观的对并购后企业的各项管理制度进行评价，总结对外投资中的经验和教训，尽快建立起最新的资源管理系统，提高并购后企业的整体管理效率，同时也为以后的投资方向及规范运作提供借鉴。
四、结论
为合理有效地利用有限的矿产资源，煤炭企业必须通过一定的途径来实现资源的优化整合，在国家政策的大力支持和行业发展的大背景下，兼并重组是当今煤炭企业发展壮大的一个有效途径。为使这一过程圆满完成，煤炭企业只有坚持运用财务管理的理论和方法，全面掌握财务管理要点，才能全面把握企业生产经营活动的全过程和总体情况，在市场竞争中寻找出最为有效的途径，以达到提高企业经营效益的目的。
