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单位绩效管理办法范文1
为进一步规范和加强区**系统的财务监督管理工作，保障资金使用安全、规范，提高企业的经营管理水平和财务工作质量，打造节约型、廉洁型供销合作社，根据《中华人民共和国会计法》、《会计工作规范》等规定和要求，结合区社系统实际，特制定本财务管理办法。
本办法适用范围：江陵区供销合作总社所属各基层社、学校、招待所、区社直属及参股、控股公司。
一、收入管理
1、企业收入指企业利用企业资产经营、租赁、承包、处置取得的所有现金或实物。各项收入要做到按时收取入账，足额详实，不重不漏，不随意降低收入标准，减少收入项目。禁止不收，少收，缓收。
2、对利用企业资产租赁取得的收入，要附有双方签订的租赁合同或协议；对利用昌宁财务公司资产租赁的，其协议或合同的签订必须以昌宁财务公司为出租人；昌宁财务公司资产所在地单位只负责合同签订的前期准备工作，协助昌宁财务公司签订和履行合同。金桥苏果超市应支付给昌宁财务公司的租金，由昌宁财务公司负责结算，由昌宁财务公司资产属地单位收入和使用。金桥苏果超市租用社有资产的租金，由昌宁财务公司负责结算，由产权单位收入和使用。
3、租赁期超过三年的合同或协议，必须经区社核定批准，租赁收入要一次性全部收取现金，不准利用长期租赁收入抵扣欠款、集资款、股金等；不准以商品、其他物品或债权抵作收入。
4、企业涉及收入的业务，要采取“公开、公平、公正”的原则操作。标的金额由班子人员研究制定，然后公开向企业内外招标，在标的金额相同的情况下，优先租给社内人员。禁止私下协议，口头协议或暗箱操作。
5、除销售商品提供劳务取得的收入外，企业其它方式取得的收入必须使用区社统一收据。凡预收、借款没有使用区社统一收据，没有按时入账的，皆属于个人行为，与企业无关。收据由企业会计人员负责到区社财务部领取。
6、所有收入必须在收到当月报账，不准收支对抵，挪作他用，不准挂账冲减支出，收入不准挂主要负责人往来。
7、企业收取个人上交的养老保险要单独挂账，不准混作收入，上交时冲回挂账。
8、所有单位均设“减负”储备金，即把当年收入的30%专门挂账，用于支付职工退休时缴纳的养老保险金、医疗保险金，60年代下放人员补助，遗属补助，及社员股金、抵押金的清退等。当年用不完的移作下一年使用。
二、支出管理
（一）总原则：以收定支，不收不支，不准借款开支，部分支出实行定额包干，凭单入账。所有支出必须真实、完整、合法、有效，杜绝白条入账。
（二）各单位成立民主理财小组，小组成员不少于3人，分别由主要负责人、副职和主管会计组成。主要负责日常开支的审核、监督。
（三）费用分类及开支顺序：
1、政府行为收取的规费、税费（按实际支付金额入账）
2、区社核定的定额费用（按区社文件规定）
3、年薪（按区社文件规定）
4、修理费用（凭区社批文入账）
5、汽车费用：有收入且有支付能力的按月报账,无收入和支付能力的不准报车辆费用，处理车辆需报区社批准同意。
6、业务招待费用：有经营毛利收入并有现金支付能力的，按
国家规定的标准执行；无收入和无现金支付能力的不准开支，特殊情况需经区社领导批准。业务招待费用需说明支出事由。
7、所有报销原始单据必须由经手人和民主理财小组成员签
字，负责人签批后方可报销入账。
8、连续三个月不报账，视同会计自动辞职，区社予以解聘。
会计档案借出一周内归还。
（四）费用开支标准
1、差旅费：差旅费实行定额：主要负责人每人每月200元/月；主管会计100元/月；配备车辆的单位不准领取定额差旅费。
2、通讯费：含手机和家用电话补助，主要负责人每人每月160元，主管会计每人每月50元。
差旅费和通讯费每月凭工资单列支报销。
三、关于现金集中收付
1、全系统除正常经营的有限责任公司外，所有单位的库存现金收入统一上解到区社资金管理中心。实行资金集中管理的企业，不得账外设账、不得以“高息”名义私自向外借款、不得私设“小金库”、 坐支、截留、挪用或通过其他方式隐瞒现金收入。
各单位主要负责人是本单位现金收入管理的第一责任人，负责现金收入的完整、安全和及时上解。主管会计具体负责该单位现金收入的收取、保管、上解。
2、会计人员上解收入时，必须注明收入来源、性质，并附租赁合同等相关文字材料。各种收入凭证必须与财务账一致。
3、坚持收支两条线原则。各单位日常零星开支采取提取备用金办法， 备用金于每月10日前领取，备用金额度根据各单位现金存量和日常开支需要统筹确定。每月备用金最高不超过年现金收入的月平均数。如有重大开支项目，当月备用金不足支付时，由单位填写备用金申领单，经领导批准后增加当月备用金额度。
4、如单位有基建项目、重大投资或重大经营活动，经批准后可按工程进度或投资及经营活动的需要，在单位力所能及的条件下统筹安排。
5、回收的债权、代收的养老保险金等其他现金收入，在明晰账务的前提下，现金一律上交到区社资金管理中心。
四、年薪管理
（一）法人代表和主管会计实行年薪制，其他人员单位根据情况自行制定。
（二）年薪=标准年薪+效益年薪+提成年薪
1、基本年薪：可按年初核定标准按月预支80%，年终按区社考核金额领取。多退少补。
2、效益年薪：按足额上交服务费的10%提取，上缴不足不提取，效益年薪由区社支付。效益年薪奖励给单位主要负责人。
3、提成年薪：按年终账务反映的毛利收入的5%提取。提成年薪需在单位有收入和现金支付能力的前提下，区社核实后，由单位支付给班子成员，主要负责人可享有60%,副职和主管会计享有其余40%，当年无支付能力不挂账，不提成。（有限责任公司不按此规定）。
4、区社由财政拨付工资经费的人员到区社参股的企业任职的，不得在兼职企业取酬或报销与企业经营活动无关的费用。
5、兼职的基层单位主要负责人，除在所兼职单位每月领取500元的补助外，不得再领取其它任何费用;兼职的主管会计除领取50元通讯费和100元差旅费外，不得再报销任何补助。
6、区社定期或不定期对基层单位及所属全资、控（参）股企业进行财务状况审计、绩效审计。
五、往来账管理
1、要认真做好债权的管理，清收和诉讼保全工作，主管会计要定期（一年两次）把单位债权债务变更情况列表报给主要负责人。主要负责人在任期内不得使债权失去诉讼时效，要汇同班子人员一起千方百计清收债权。
2、应付款的支付，属欠外单位的必须由对方单位出具合法有效的凭证，由主管会计签字证明，主要负责人签署意见后，方可支付。属欠本单位人员的，必须经主要负责人签字同意后支付。
3、账务调整或账户之间调整，调整前必须由主管会计写出调账说明，主要负责人签署意见后报区社财务审计部审批同意后调整入账。
六、资产管理
严格执行区社资产管理规定，资产的购置、出租、处置等必须严格履行审批手续。单位因保全社有资产，过户到私人名下的房地产证件一律上交区社资产管理部保管，并写明原因完善手续，防止资产流失。
七、报账要求
会计人员必须按区社财务管理制度的要求，每月按时报账，认真填写现金收入表和备用金申请表，实事求是反映单位的经营财务状况。凡不按要求归集原始凭证，故意隐瞒收入开支事实、逃避监督、虚假列支的一经发现将对主管会计予以解聘处理。
八、责任追究
单位绩效管理办法范文2
1.1对绩效管理概念存在认识偏差。当我们对有些高校的教师乃至人事管理部门的工作人员问到什么是绩效管理时，可能大多数人首先想到的就是绩效考核，更有甚者直接回答绩效管理就是绩效考核，由此可见高校对绩效管理的认识不够准确。管理者对绩效管理的概念不清楚，那他肯定不能系统的运用绩效管理办法开展管理工作，被管理者对绩效管理的办法认识不到位，那他对绩效管理可能会抱有抵制或者无所谓的态度。目前各界对对绩效管理还没有一个较系统、准确的表述，综合各方面文献分析笔者暂且把绩效管理认为是一个在现有资源基础上，通过各种办法优化资源配置，让资源和个人更好结合，实现个人和组织共同发展，最终又创造更多资源的一个循环过程，在这里绩效考核是绩效管理中的一个重要环节，但不是绩效管理的全部，绩效管理是一个系统工程，还包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用、绩效目标提升等等。
1.2绩效考核目标、办法的制定陈旧、不切实际，考核过程流于形式。考核目标、考核办法是绩效考核得以顺利实施的核心内容，但有些高校在进行绩效考核目标和办法的确定时存在诸多问题：第一，考核目标、办法陈旧。有些办法已是多年以前制定的，校领导或者管理者在进行绩效考核时只是每年照搬原目标和原办法，依葫芦画瓢，不能根据新形势适时进行修订。第二，考核目标、办法的制定不切实际，缺乏可操作性。在制定考核目标、考核办法时，范围比较宽泛，没有具体量化的指标，或者不结合本校实际情况，直接引用其他高校的考核目标、办法，造成考核难以操作，或者“唱高调”，难以与实际相结合。第三，考核过程流于形式。在进行绩效考核的过程中，大家都抱着“一团和气”、“不伤感情”的思想，只说好的，投票时各项都选合格。起不到正真纠错提高的作用。
1.3对绩效考核结果不能很好地利用，降低了考核的作用。高校对教职员工的考核每年都在进行，但对考核结果除了每年一次薪级工资晋升外，很多高校对考核结果就没能很好地利用起来，教职员工对考核结果也抱有无所谓的态度，没有体现出绩效考核的激励和导向作用。
1.4上下级缺乏沟通，没有反馈调整的过程。有些高校在进行绩效考核时，投完票打完分结果出来了，考核也就结束了。没有针对考核结果情况的一个反馈和调整过程。这样，考核结果出来了，被考核者只知道自己的一个最终结果，合格或者不合格，却不能知道自己哪些方面存在问题，也得不到今后调整努力的有效指导。考核者对有些考核标准或者是考核办法是否存在问题，也不能很好地倾听下级的声音，可能进一步导致考核僵化，脱离实际。
1.5考核周期设置不够合理。目前高校对于绩效考核多为一年一次，缺乏时效性。对于许多短期工作，做过之后常常搁置一旁，年底再进行考核时，由于时间太长，要么已经遗忘，不能将其纳入考核范围，要么由于时间太长导致考核结果不够准确。
2原因分析
2.1对于绩效管理概念存在认识变差。第一，目前各界对于绩效管理的概念没有一个系统、全面的定义，所以也就没有一个统一的程序性的绩效管理办法可循，客观上导致了管理人员对绩效管理概念的认识模糊，在开展管理工作的过程中断章取义、以偏概全。第二，上级部门对相关绩效管理概念、办法宣传不到位，造成下级部门不能很好的理解绩效管理概念和办法，从而产生恐惧或是无所谓的态度，不配合相关管理工作。
2.2缺乏专业管理人才队伍一方面从高校管理人员的入口来看：第一，许多高校管理部门的工作人员往往从教师队伍中选拔，这对于联系教学部门固然起到一定的积极作用，但这类管理人员往往既要搞管理又要搞教学、科研，整天疲于奔命，顾此失彼，最后可能严重影响个人和学校发展。第二，高校在引进管理人员时，认为不管什么专业都能胜任管理工作，缺少对专业管理人才的引进。第三，高校在招聘管理人员的渠道上多采用公开招考应届毕业生的形式，极少引进同行或者是企业高层次管理人才。另一方面，从高校管理人才培养方面来看，有些高校对管理人才的培养往往用新人带旧人，多凭老经验，老办法，极少组织管理人员外出考察学习同类高校较为先进的管理办法，由于经济条件的限制，这一点在边疆高校更为突出。
2.3在实施绩效管理过程中，目标、办法、程序直接照搬其他行业或者同类高校，不能与实际情况相结合。高校在看到其他行业对绩效管理运用比较成功的情况下，盲目照搬其相应管理办法，而不结合本校实际制定相应绩效管理办法和程序。例如：在有些企业中实行按量计酬，高校也来个按课时量、按论文篇数计发绩效工资，过程中却忽略了教学质量、论文质量。边疆高校直接照搬有些内地高校以科研成果作为教师考核实绩的主要指标，却忽略了边疆高校本身所受到的环境制约，在大多数边疆高校由于地理环境、经济条件的限制，教学工作可能才是学校工作的重点。
2.4高校行政管理“官本位”化。在学校行政管理中，行政等级制度严格，上级领导很少深入基层倾听下级的声音，广大教职员工也不敢或者是不愿意向领导吐露心声，造成管理者和被管理者之间的隔阂，阻碍了绩效管理工作中沟通和反馈调整工作的进行。
3办法初探
3.1转变观念。高校管理者要积极学习相关绩效管理知识，在对绩效管理有较深理解的情况下还要在校内积极宣传、解释绩效管理概念，纠正一些概念方面的认识偏差：第一，绩效管理不等于绩效考核，绩效管理是一个有绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核、绩效结果应用、绩效目标提升等众多环节组成的系统工程。第二，绩效考核不是管理者让被管理者难堪，绩效考核的最终目的是要实现单位和个人的同步提高。第三，被管理者对绩效管理中的绩效考核不能抱有抵触心态而更应该把考核作为一种自我检验和自我提高的途径。第四，绩效管理应以人为本。
3.2制定合理的绩效考核标准和办法。第一，坚持分类对待的原则，对于不同岗位、不同学院、不同发展阶段的不同特点，制定不同的绩效考核标准。第二，遵循定量和定性相结合的原则。既要有可以量化的绩效考核指标，又要有一些反应质量的定性的考核指标。第三，绩效考核标准制定要有可行性和战略性，不能过高或过低，要与学校发展战略目标相结合，让具体的绩效考核目标成为学校战略目标的细分。第四，绩效考核办法的制定要科学，具有可操作性，能够真实、准确地反映出被考核者的水平。第五，绩效考核过程要有相应的监督机制和保护机制，要让管理者敢评、敢说又不能乱评、乱说，做到客观、公正。
3.3合理利用绩效考核结果。建立在科学合理办法上得出的考核结果，我们应该把它广泛利用起来。绩效考核结果可以用于教职工的评优、职务职称晋升、薪酬的计放，尤其要以薪酬挂钩，发挥考核的激励性和导向性作用。
3.4加强高校管理人才队伍建设。第一，拓宽管理人才引进渠道，打破一味直接招聘高校应届毕业生的方式，可以增加从企业、其他高校以及相关政府机构引进管理人才的数量，增加具有丰富管理经验的管理人才的引进数量。第二，多引进具有相关管理专业知识的管理人才。第三，对管理队伍定期组织政治理论和相关业务知识的学习，提高其政治素养和业务能力。第四，对高校管理、专业技术、工勤三类人员实行不同的管理方式，给予不同培养方式，采用不同发展目标要求。消除目前高校中管理、专技人员相互占用岗位，相互挤压发展空间，两类人员任务、培养目标混用、不明确的现状。
单位绩效管理办法范文3
财政是国家治理的基础和重要支柱，而预算管理是现代国家财政管理的核心，通过预算治理国家是有关现代国家治理活动的基本轨迹。预算绩效管理是预算管理的重要制度创新，也是建立现代财政制度的重要组成部分。而管理会计是现代预算管理的重要工具，从管理会计的内涵和目标看，管理会计与预算绩效管理在预算管理目标上是一致的，创造性地实施预算绩效管理，无论是从预算管理角度，还是从管理会计改革发展角度都具有十分重要的意义。
二、预算绩效管理实践探索
（一）实践历程
评价试点阶段（2008-2011年）。这一阶段主要是推进项目预算的绩效评价试点工作，积累实践经验。通过试点逐步形成了“单位自评价、财政重点评价和人大督导评价相结合”的绩效评价模式，逐步树立了预算绩效理念。这一阶段评价工作主要以调查研究为主，致力于对某类项目建立科学合理的绩效评价指标体系，尚未强调评价结果的应用。
全面推进阶段（2012-2015年）。以《指导意见》和《工作规划》为标志，全国财政系统自2012年起开始全面推进预算绩效管理工作，提出要构建“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制，同时对预算绩效管理各项任务提出了具体的任务指标。
这一阶段松江全面推进预算绩效管理工作，从制度制定、目标设定、跟踪管理、绩效评价、结果应用、信息公开、信息系统开发等多方面开展实践，取得了一定成绩。一是制定了《松江区预算绩效管理办法》，规范指导本区预算绩效管理工作推进；二是建立预算绩效管理系统，依托系统全面开展绩效目标设定、绩效监督和绩效评价工作；三是建立了预算项目“前、中、后”全过程绩效评价模式，同时开展重点部门整体支出评价和重点财政支出政策评价工作，全面覆盖财政预算管理全过程、各环节；四是引入第三方技术支持，通过两次绩效服务公开招标，引入了一批在绩效管理领域领先的第三方服务机构，全方位地帮助本区开展预算绩效管理工作。
攻坚克难阶段（自2015年开始）。随着前期实践的充分展开，预算绩效管理改革进入了深水区。由于存在绩效和预算“两张皮”的现象，因此亟需树立绩效理念、创新管理机制，重点破解结果应用难题。2015年松江开始探索“将绩效前评价与预算项目论证相结合，逐步建立绩效评价结果与预算编制挂钩机制”，通过对首批15个教育项目前评价试点，前评价结果全部应用于2016年预算，预算核减率为12.17%，有效地节约了预算资金。
（二）实践难点
1.预算绩效管理参与主体没有形成合力。
从2012年全面推进预算绩效管理改革开始至今，松江初步建立了全过程预算绩效管理机制，形成了目标设定、跟踪监督、绩效评价、结果应用和信息公开等一整套工作机制，但是实际效果不明显。究其原因主要是预算绩效管理各参与主体职责不明确、没有形成合力，没有将各类绩效结果与预算分配有机结合，造成绩效与预算脱节现象。预算绩效管理的管理主体是财政部门，而责任主体是各级预算单位，预算绩效管理的各项工作的落实主要依靠从财政部门到各级预算单位的专管员和业务人员，他们对各项绩效管理工作的尽职履责情况决定了预算绩效管理工作的实际效果。但是在实际工作中，有两方面因素导致绩效管理工作不到位：一是存在预算资金博弈的现象，导致各级预算单位专管员对于本单位预算项目目标设定、跟踪监督、自评价等各项工作并不积极，存在预算项目冗余、执行监督不力等情况；二是预算单位财务人员与业务人员缺乏沟通，没有科学分析预算成本、合理编制支出计划，预算信息不透明，导致预算编制不合理、预算资金匹配度不高等问题存在。
2.预算绩效管理工作水平不高。
一是预算项目绩效目标编制质量不高，2016年松江对672个预算项目绩效目标编制质量进行了等级评定，其中：A级为20.51%，B级为45.61%， C级为33.88%。低水平的绩效目标编制导致项目后期难以跟踪、评价。二是绩效跟踪工作质量不高，2015年松江对199个预算项目期中绩效跟踪质量进行了等级评定，其中：A级为18.09%，B级为43.22%，C级为38.69%。跟踪水平不高直接导致后续应用整改效果大打折扣。三是绩效评价报告水平参差不齐，在实践过程中发现不少评价报告质量不高，集中表现在对问题现状分析浮于表面，政策建议可操作性不强，这也导致绩效评价结果难以应用。
3.预算绩效管理配套机制尚不完善。
在实践过程中，由于工作推进太快，配套机制建设相对滞后，也是导致绩效结果难以应用的主要原因之一。分析下来，有几个方面配套机制缺乏：一是缺乏预算绩效管理配套制度，2014年松江制定了《松江区预算绩效管理办法》，但是缺乏对具体工作的配套制度，如缺少绩效评价工作规程、绩效考核制度。二是缺乏预算绩效管理组织机制，绩效与预算存在脱节现象，一直强调预算绩效管理是全过程预算管理机制，但在实际推进时，由于时间仓促，跟踪、评价中发现的问题及提出的建议往往无法得到及时应用，随着时间推移后续应用也流于形式，严重降低了绩效管理的效果。三是缺乏预算绩效管理信息系统整体解决方案，目前目标设定、绩效跟踪功能已经嵌入到原有的预算管理平台中，但是由于采用单点登录技术，实际上还是两个系统操作，使用并不方便，绩效管理与现有的预算管理平台无法做到无缝连接，影响到预算绩效管理工作的全面推进，也制约了绩效结果的应用效率。
三、预算绩效管理对策建议
（一）明确预算绩效管理职责
一是明确各级预算单位绩效管理责任主体职责。《松江区预算绩效管理办法》明确规定各级预算单位是预算绩效管理的实施主体，对本单位范围内绩效管理工作负完全责任，同时明确预算单位内部财务部门和业务部门的工作协调机制，也即“财务部门是本单位预算绩效管理牵头部门，业务部门是本单位预算绩效管理的实施部门，承担编报绩效指标、实施绩效跟踪、开展绩效评价等预算绩效管理职责”。根据制度规定，松江财政通过财政内部业务科室、预算部门、各级预算单位逐级分解下达绩效管理任务，同时明确各级管理岗位审核职责，确保了《工作规划》各项任务顺利完成。二是明确各级预算管理岗位职责，对从财政专管员、部门专管员、单位财务人员到业务人员各预算管理岗位，明确分工，逐级考核。2015年松江制定了财政专管员考核制度，其中对专管员分管范围内单位的各项绩效管理工作完成数量和质量进行了量化考核，从制度上推动专管员向管理会计角色转变，不仅要重视财务管理，更要主动管理审核预算的业务细节，有效消除由于信息不对称造成的各种弊端。
（二）切实提高预算绩效管理工作水平
一是提高预算项目绩效目标编制质量。松江从2013年开始此项工作，在编制比率不断扩大的同时，采取措施确保编制质量的稳步提升。一方面注重预算单位自主编制，避免由于第三方辅导大包大揽而造成目标编制脱离实际的情况；另一方面注重对目标编制质量进行统一考核，并将考核结果发送各预算部门，2016年更是将目标编制质量纳入专管员考核范围，通过制度考核不断提高目标编制整体质量。二是提高绩效跟踪水平，强调绩效跟踪要与预算调整相挂钩，对于年中绩效跟踪效果不佳的项目及时调整，确保财政资金的使用效益。三是提高绩效评价报告水平，既强调评价报告分析问题的全面性、真实性，更强调报告政策建议的可操作性，杜绝诸如“加强管理、完善配套制度”之类空洞的、无法操作的政策建议。2016年计划实施对绩效评价报告的再评价工作，切实提高报告水平。
单位绩效管理办法范文4
关键词：国有林场 职工绩效 管理探讨
南平市国有林场是福建省生态建设的排头兵，多年来，南平市国有林场按照“营林为本、生态优先、合理利用、持续发展”的办场方针，扎实做好林场各项工作，有力的促进了人与自然和谐发展。但随着国有林场改革的深入推进，目前国有林场管理别是职工的绩效管理方面还有一些需要改进和完善的地方。本文从国有林场的管理主体――职工绩效管理入手，分析南平市国有林场目前的绩效管理方式及存在的不足，提出加强和改进的建议。
一、南平市国有林场职工绩效管理基本情况
1.南平市国有林场是生态建设的排头兵。全市现有林业用地面积3259万亩，占全市土地总面积的82.6%，其中：林地面积3095万亩，占全省的23.4%。全市森林覆盖率达71%，位居全省前列，活立木蓄积量1.62亿立方米，占全省的三分之一。南平市现有市管国有林场18个，为副科级事业单位。分布在10个县（市、区），经营总面积100.8万亩占南平市林地面积的3%。通过多年的发展，南平市国有林场在南平市林业发展中起到举足轻重的作用。一是经营成效明显。2015年全区18个国有林场实现林业总产值655.8亿元，同比增长10.11%。二是生态效益显著。2015年，18个国有林场采种2350斤，育苗60亩和容器育苗122万袋，种植面积12898亩，抚育138343亩，补植6646亩。三是森林管护到位。强化森林资源管护，严厉打击偷盗林木、侵占林地等违法犯罪行为，林区治安得到进一步好转。
2.南平市国有林场职工发挥了重要作用。截止2015年底，南平市国有林场职工为2232人，其中在职职工1138人，离退休职工1094人。随着队伍建设的不断加强，全体林场干部职工为林业经营、森林资源管护、森林防火、林政委托执法等工作中发挥了重要作用。
3.南平市国有林场职工绩效管理体制。2009年，南平市国有林场管理处制定了《南平市国有林场综合管理办法》，其中：第十二章明确了人事用工与工资分配制度，在工资分配制度中，体现“效率优先、兼顾公平、按劳分配、按岗计酬、工效挂钩”的原则，把工资报酬与工作岗位、责任、数量、质量、以及林场效益挂钩。无论干管后勤、护林、一线人员，工资总额分“基本工资”、“效能工资”、“效益工资”三个部分，并明确了不同岗位人员工作的比例。第十三章明确了劳动制度与定额管理，第十四章明确了劳动纪律与效能考核制度。为进一步强化管理，南平市国有林场管理处每年制定《年度生产经营检查评比办法》，强化对任务指标、林政资源管理、资源培育管理、木材产销管理、安全生产管理、财务经济管理、党风廉政建设、职工绩效管理、其他综合管理，实行千分制考核。
二、南平市国有林场职工绩效管理存在的问题
从近年来南平国有林场对职工的绩效管理情况看，主要存在以下三个方面的问题。
1.考核指标难于量化到个人。《南平市国有林场年度生产经营检查评比办法》侧重点对林场整体的考核，并将更多的考核指标体现在上级下达的目标任务方面，属于宏观方面的考核。从《南平市国有林场综合管理办法》中关于对人事用工与工资分配制度、劳动制度与定额管理、劳动纪律与效能考核制度规定的情况看，已经明确提出并执行效能考核制度。并明确无论干管后勤、护林、一线人员，工资总额分“基本工资”、“效能工资”、“效益工资”三个部分。要求各林场完善分配机制，制定效能考核办法，按月或按季对各岗位进行效能考核，根据考核结果兑现或扣罚效能工资直至基本工资。“效益工资”与全场年度经济效益挂钩。具体规定根据林场《规章制度》、《岗位职责》、《岗位职责考评办法》、《工资改革方案》等有关文件、规定执行。但从职工个人完成岗位目标的数量、质量、标准的要求上，具体细节不够明确、不够统一，有的只能模糊的用“好”、“中”、“差”标准来衡量，主观随意性较大。
2.考核工作执行中难于操作。在考核工作中，由于绩效考核事关各个林场职工的切身利益――效能工资，也就是绩效工资。有些绩效考核可以通过量化来进行，但是在职工完成林场确定的各项重点工作中，没有结合具体工作岗位制定明确的绩效考核，具体操作很难执行。有时有的班组为了考虑“大局”，怕伤和气、怕得罪人，没有严格按照考评要求执行。
3.考核结果运用不够充分。在绩效考核中，更多的体现在具体的绩效工资方面，对干部的政治待遇、个人升迁等方面将绩效考核结果运用不够充分，没有得出有用的考核结果，员工不知道自己那些地方需要进行改进。
三、完善南平市国有林场职工绩效管理
1.理清对绩效考核的认识。要加大宣传和执行的力度，逐步理清林场管理者、全体员工对林场绩效考核的模糊认识。要开展林场绩效管理及考核培训，增强全体职工对绩效考核的认识，逐步树立尊重员工价值创造。同时，要把绩效管理和考核转变为一个双向的交互过程，考核者通过多种方式将工作目标、工作价值观传导给被考核者，从体制机制上最大限度赢得全体员工的支持，打造良好的考核环境。
2.制定科学的指标体系。各林场要结合管理处下达的目标任务，认真研究每年的重点工作和常规工作，并根据工作岗位，设定好考核项目，有的岗位也许一个人一个项目，有的岗位几个人一个项目，但是要把岗位职责进行明确，一个钉子一个眼的进行分解落实到每位干部职工头上，考核项目要尽量全面，确保考核起来有据可依。同时，根据每个岗位的工作职责和工作目标，设定考核评分标准。同时，对于影响重大的工作，通过履行岗位职责可以完成，但是由于工作失职导致出现重大安全生产事故、森林火灾、违法违纪，这些工作要增加考核分值，特别重要的工作，可以实行“一票否决”制度。
3.强化考核过程的严密性。绩效考核涉及到职工的个人利益，考核要坚持公开公平公正的原则，做到让职工从内心真正认同绩效考核的价值观。首先要规范程序，要制定科学的考核实施办法，明确考核程序，确保每个环节都严密。同时，考核要成立林场职工绩效考核委员会，抽调公正无私、大局意识强、政治素质好、思想品德好的同志参与考核，最大限度的减少争议。同时，从考核的时间安排，可以按照季度进行、也可按照年度进行，但无论那种时间段考核，年底综合计分。绩效管理考核结果关系到一个阶段本单位工作在系统内所处的位次，大家都非常关心。因此，要增强考核透明度，及时公布考核结果，让被考核单位及早知道工作达标情况、所处位次，以便及早采取措施改进、推动工作。
4.强化绩效考核结果应用。绩效管理考核是衡量每位职工工作的完成情况，在与职工个人的经济利益挂钩的同时，要体现绩效考核的激励机制，避免有的职工“宁愿不拿绩效工资，也不干事情”的被动局面。所以在年底的绩效考核中，要于评优评先相结合、与干部选拔任用相结合，成为干部职工晋级、评优的重要依据，体现绩效考评推动工作，培养干部的目的。
推动南平市国有林场职工绩效管理，对于搞好国有林场的经营管理，加快国有林场培育森林资源的步伐，提高国有林场的经济效益，增强国有林场的经营活力、综合实力和市场竞争力，促进林业和生态建设事业快速、健康、稳定向前发展，建设祖国秀美山川，维护生态平衡，确保社会经济可持续发展，具有十分重大的现实意义和指导意义。
参考文献
[1]南平市国有林场管理处.南平市国有林场综合管理办法.2009
[2]南平市国有林场管理处.南平市国有林场年度生产经营检查评比办法.2015
[3]胡勇军.绩效考核与管理[M].机械工业出版社，2007，1
绩效
国有林场职工绩效管理初探
――以南平市国有林场为例
黄辉 福建省南平市建阳区林业局
摘要：本文从国有林场职工绩效管理角度，以南平市国有林场目前职工的绩效管理评价为基础，分析目前绩效管理中存在的问题，提出完善职工绩效考核意见建议。
关键词：国有林场 职工绩效 管理探讨
南平市国有林场是福建省生态建设的排头兵，多年来，南平市国有林场按照“营林为本、生态优先、合理利用、持续发展”的办场方针，扎实做好林场各项工作，有力的促进了人与自然和谐发展。但随着国有林场改革的深入推进，目前国有林场管理别是职工的绩效管理方面还有一些需要改进和完善的地方。本文从国有林场的管理主体――职工绩效管理入手，分析南平市国有林场目前的绩效管理方式及存在的不足，提出加强和改进的建议。
一、南平市国有林场职工绩效管理基本情况
1.南平市国有林场是生态建设的排头兵。全市现有林业用地面积3259万亩，占全市土地总面积的82.6%，其中：林地面积3095万亩，占全省的23.4%。全市森林覆盖率达71%，位居全省前列，活立木蓄积量1.62亿立方米，占全省的三分之一。南平市现有市管国有林场18个，为副科级事业单位。分布在10个县（市、区），经营总面积100.8万亩占南平市林地面积的3%。通过多年的发展，南平市国有林场在南平市林业发展中起到举足轻重的作用。一是经营成效明显。2015年全区18个国有林场实现林业总产值655.8亿元，同比增长10.11%。二是生态效益显著。2015年，18个国有林场采种2350斤，育苗60亩和容器育苗122万袋，种植面积12898亩，抚育138343亩，补植6646亩。三是森林管护到位。强化森林资源管护，严厉打击偷盗林木、侵占林地等违法犯罪行为，林区治安得到进一步好转。
2.南平市国有林场职工发挥了重要作用。截止2015年底，南平市国有林场职工为2232人，其中在职职工1138人，离退休职工1094人。随着队伍建设的不断加强，全体林场干部职工为林业经营、森林资源管护、森林防火、林政委托执法等工作中发挥了重要作用。
3.南平市国有林场职工绩效管理体制。2009年，南平市国有林场管理处制定了《南平市国有林场综合管理办法》，其中：第十二章明确了人事用工与工资分配制度，在工资分配制度中，体现“效率优先、兼顾公平、按劳分配、按岗计酬、工效挂钩”的原则，把工资报酬与工作岗位、责任、数量、质量、以及林场效益挂钩。无论干管后勤、护林、一线人员，工资总额分“基本工资”、“效能工资”、“效益工资”三个部分，并明确了不同岗位人员工作的比例。第十三章明确了劳动制度与定额管理，第十四章明确了劳动纪律与效能考核制度。为进一步强化管理，南平市国有林场管理处每年制定《年度生产经营检查评比办法》，强化对任务指标、林政资源管理、资源培育管理、木材产销管理、安全生产管理、财务经济管理、党风廉政建设、职工绩效管理、其他综合管理，实行千分制考核。
二、南平市国有林场职工绩效管理存在的问题
从近年来南平国有林场对职工的绩效管理情况看，主要存在以下三个方面的问题。
1.考核指标难于量化到个人。《南平市国有林场年度生产经营检查评比办法》侧重点对林场整体的考核，并将更多的考核指标体现在上级下达的目标任务方面，属于宏观方面的考核。从《南平市国有林场综合管理办法》中关于对人事用工与工资分配制度、劳动制度与定额管理、劳动纪律与效能考核制度规定的情况看，已经明确提出并执行效能考核制度。并明确无论干管后勤、护林、一线人员，工资总额分“基本工资”、“效能工资”、“效益工资”三个部分。要求各林场完善分配机制，制定效能考核办法，按月或按季对各岗位进行效能考核，根据考核结果兑现或扣罚效能工资直至基本工资。“效益工资”与全场年度经济效益挂钩。具体规定根据林场《规章制度》、《岗位职责》、《岗位职责考评办法》、《工资改革方案》等有关文件、规定执行。但从职工个人完成岗位目标的数量、质量、标准的要求上，具体细节不够明确、不够统一，有的只能模糊的用“好”、“中”、“差”标准来衡量，主观随意性较大。
2.考核工作执行中难于操作。在考核工作中，由于绩效考核事关各个林场职工的切身利益――效能工资，也就是绩效工资。有些绩效考核可以通过量化来进行，但是在职工完成林场确定的各项重点工作中，没有结合具体工作岗位制定明确的绩效考核，具体操作很难执行。有时有的班组为了考虑“大局”，怕伤和气、怕得罪人，没有严格按照考评要求执行。
3.考核结果运用不够充分。在绩效考核中，更多的体现在具体的绩效工资方面，对干部的政治待遇、个人升迁等方面将绩效考核结果运用不够充分，没有得出有用的考核结果，员工不知道自己那些地方需要进行改进。
三、完善南平市国有林场职工绩效管理
1.理清对绩效考核的认识。要加大宣传和执行的力度，逐步理清林场管理者、全体员工对林场绩效考核的模糊认识。要开展林场绩效管理及考核培训，增强全体职工对绩效考核的认识，逐步树立尊重员工价值创造。同时，要把绩效管理和考核转变为一个双向的交互过程，考核者通过多种方式将工作目标、工作价值观传导给被考核者，从体制机制上最大限度赢得全体员工的支持，打造良好的考核环境。
2.制定科学的指标体系。各林场要结合管理处下达的目标任务，认真研究每年的重点工作和常规工作，并根据工作岗位，设定好考核项目，有的岗位也许一个人一个项目，有的岗位几个人一个项目，但是要把岗位职责进行明确，一个钉子一个眼的进行分解落实到每位干部职工头上，考核项目要尽量全面，确保考核起来有据可依。同时，根据每个岗位的工作职责和工作目标，设定考核评分标准。同时，对于影响重大的工作，通过履行岗位职责可以完成，但是由于工作失职导致出现重大安全生产事故、森林火灾、违法违纪，这些工作要增加考核分值，特别重要的工作，可以实行“一票否决”制度。
3.强化考核过程的严密性。绩效考核涉及到职工的个人利益，考核要坚持公开公平公正的原则，做到让职工从内心真正认同绩效考核的价值观。首先要规范程序，要制定科学的考核实施办法，明确考核程序，确保每个环节都严密。同时，考核要成立林场职工绩效考核委员会，抽调公正无私、大局意识强、政治素质好、思想品德好的同志参与考核，最大限度的减少争议。同时，从考核的时间安排，可以按照季度进行、也可按照年度进行，但无论那种时间段考核，年底综合计分。绩效管理考核结果关系到一个阶段本单位工作在系统内所处的位次，大家都非常关心。因此，要增强考核透明度，及时公布考核结果，让被考核单位及早知道工作达标情况、所处位次，以便及早采取措施改进、推动工作。
4.强化绩效考核结果应用。绩效管理考核是衡量每位职工工作的完成情况，在与职工个人的经济利益挂钩的同时，要体现绩效考核的激励机制，避免有的职工“宁愿不拿绩效工资，也不干事情”的被动局面。所以在年底的绩效考核中，要于评优评先相结合、与干部选拔任用相结合，成为干部职工晋级、评优的重要依据，体现绩效考评推动工作，培养干部的目的。
推动南平市国有林场职工绩效管理，对于搞好国有林场的经营管理，加快国有林场培育森林资源的步伐，提高国有林场的经济效益，增强国有林场的经营活力、综合实力和市场竞争力，促进林业和生态建设事业快速、健康、稳定向前发展，建设祖国秀美山川，维护生态平衡，确保社会经济可持续发展，具有十分重大的现实意义和指导意义。
参考文献
[1]南平市国有林场管理处.南平市国有林场综合管理办法.2009
单位绩效管理办法范文5
今年以来，单县国税局从落实岗位责任入手，突出绩效管理，做到岗位、责任、能力、利益的有机结合，调动了国税干部履职尽责的积极性，有力地促进了岗位责任的落实，推动了各项工作的开展。
一、实施岗责绩效管理的背景
长期以来，职责不清、责任不明、管理不到位、工作积极性不高等问题一直是困扰基层管理的难题。“岗位就是责任”专题教育活动开展以来，该局通过开展岗责自查活动，发现一些基层分局岗责不清、责任落实不到位，工作任务不落实，甚至贻误工作;有些人员有岗无责，工作中拈轻怕重，不愿多做工作，而部分同志工作量过于集中，责任大扣分多，考核奖吃大锅饭，挫伤了大家的工作积极性，现行考核机制的作用未得到有效发挥。
针对这些问题，该局组织相关人员深入基层进行广泛深入调研，认真分析深层次原因，研究解决问题的办法和措施。认为产生问题的根源在于岗责机制不健全，其中明确岗责是基础，绩效管理是关键，只有做到二者的有机结合，才能较好地解决以上问题。该局从问题较为突出的基层分局抓起，梳理工作事项，设立工作岗位，明确岗位职责，完善管理办法，狠抓各项措施的落实，切实强化岗位责任的绩效管理，促进工作积极性的提高。
二、主要做法
(一)深入调研，科学设置岗位。
在深入各基层分局调研的基础上，
一是梳理工作事项，按照自上而下的原则，首先组织各科室对对应分局的工作事项进行梳理。
然后根据工作性质相近、工作关联度较高及分局目前实际工作事项在目前岗位的运作情况，进行归类，设置了工作岗位。
二是制定岗位职责。
根据工作事项的具体内容，进行概念化处理，形成各岗位的工作职责。
三是明确日常工作，对经常性、常规性的工作进行单独明确，逐条列明完成时限，进行重点管理和考核。
在设岗环节，区分分局不同情况，共设置了三个系列的岗位。其中工作任务繁重、人员较多的城区分局、孙溜分局设置主岗6个，辅岗10个;其它分局设置主岗6个，辅岗6
个;稽查局设置主岗14个，辅岗12个。明确日常工作119项。
(二)落实绩效，制定管理办法。
按照岗位职责、岗位风险、工作难易程度、岗位待遇相匹配的原则，经过广泛调研和征求意见，制定了岗责绩效管理办法。
一是明确岗位分值。
每个岗位根据难易程度、工作量大小等合理确定一定分值。主岗统一设定为100分，辅岗设定5-20分的分值区间，具体分值由分局自行设定。主岗及辅岗分数累加值为国税干部岗位绩效考核分值。
二是设置岗位绩效奖金，按人均固定数额核定到各单位。
各单位考核奖发放总数严格控制在本单位核定奖金总额范围内。主岗考核奖采取县局统一核定的方法，各辅岗奖金数额，由分局应根据难易程度、工作量大小进行合理确定，原则上控制在30元-150元之间。
(三)对号入座，组织定岗定责。
每名国税干部原则上至少应确认一个岗位作为主岗，在此基础上根据工作能力选择一个辅岗作为兼岗。
一是确定主岗。
每名国税干部根据现行工作岗位明确一个主岗，作为基本工作岗位，主岗采取国税干部自主选岗和分局研究决定相结合的办法确定。
二是确定兼岗。
在确定主岗的同时，国税干部可根据个人素质、工作能力等因素选择若干辅岗。辅岗采取竞岗方式，在分局公开竞争，辅岗报名人员只有1人，由分局根据实际情况可以直接确定。
三是岗位确认。
组织填写岗位职责确认书，以示明确岗位和责任。
四是岗位公示。
岗位确定后，分局在本单位公示岗位确认情况，接受监督。
(四)严密组织，实施岗责考核。
一是县局考核部门按月下发各科室对分局的考核结果，由分局落实到个人。
二是分局考核人员结合县局考核结果并根据分局岗位绩效情况对分局人员进行综合考核，及时统计汇总考核结果，上报县局考核部门。
三是县局考核部门及时汇总考核情况计算每人应得绩效考核奖，并按月将绩效考核奖统计情况传递财务部门兑现考核奖。
四是按月公示考核结果。
建立岗责绩效考核结果公示栏，每月一公示，广泛接受监督。
三、取得的初步成效
(一)增强了岗责意识。
通过重新设立岗位，明确岗责，使每个同志进一步明确了自己的岗位是什么，职责有哪些，具体日常工作有哪些等，从而更好地尽职履责，提高了履责的能力和水平。
(二)提高了履责积极性，激发了工作动力。
根据岗责绩效管理办法，每增加一个岗位，就会得到一个岗位相应的待遇，实现了责任、能力与利益的协调统一。一个单位内部岗位之间奖金差距达x元，彻底改变了过去干与不干一个样，干多干少一个样的局面，激发了工作动力，调动了工作积极性。
(三)树立了正确的用人导向。
岗责绩效管理结果直接与个人经济利益、政治待遇挂钩，通过设岗定责，真正发挥了基层业务骨干的作用，使那些素质高、有能力、能干事的同志发挥应有作用，并得到相应的报酬和政治待遇，通过考核考出了正气，营造了干事创业的良好氛围。
单位绩效管理办法范文6
为加强班组员工绩效激励，打通绩效管理的“最后一公里”，2009年，余杭公司在原综合责任制考核的基础上提出了以绩效考核推动公司可持续发展的战略目标，通过到兄弟单位学习调研并结合自身绩效管理实际情况制定了相关考核办法和细则，班组绩效管理体系初步形成。2013年底，根据省、市公司全面全员绩效管理的新要求，余杭公司按照“明确定位、强化执行、奋力争先、省内标杆”的企业工作思路，创新班组绩效管理方式方法，开始构建以“4M”为核心的一线班组绩效管理体系，充分利用绩效管理系统，推进班组绩效管理的深层次应用。“4M”即理念体系（Mind-set）、管理体系（Management）、评价指标体系（Measurement）和激励制度（Motivationg）体系。
“4M”绩效管理体系的构建
坚持五项原则，构建班组绩效理念体系
绩效管理理念是班组绩效体系的灵。余杭公司经过探索、总结，确定了五项原则：一是坚持公平公开，工作计分标准对员工公开，严格按照计分标准统计工作数量；二是坚持客观公正，根据相关工作记录确定工作数量和质量；三是坚持科学合理，充分考虑工作难易程度的差别以及不同员工工作水平；四是坚持自主管理，班组内工作绩效记录统计由班组负责；五是坚持沟通反馈，由单纯的单向考核向双向绩效管理转变，建立绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈的全过程管理。
绕三个建设，构建班组绩效管理体系
绩效管理体系的构建是班组绩效管理工作的基础和保障。余杭公司着力在制度建设、组织机构建设和监督体系建设方面构建班组绩效管理体系。
（1）制度建设方面，以《国网浙江杭州市余杭区供电公司绩效管理办法》《国网浙江杭州市余杭区供电公司月度绩效考核细则》《国网浙江杭州市余杭区供电公司2014年度目标绩效考核细则》为总领，以《班组绩效管理办法》为核心，形成班组绩效管理制度体系。
（2）组织机构建设方面，余杭公司各单位成立本单位的二级绩效管理工作小组，负责班组绩效的日常管理。各班组结合班组长负责制和班委会民主管理的要求，成立本班组的三级绩效管理工作小组，设立兼职绩效管理员一名，班长全面负责本班组绩效管理工作。
（3）监督体系建设方面，余杭公司人力资源部为绩效管理的职能管理部门，负责绩效考核的日常管理和组织实施，指导班组三级绩效考核办法的制订、执行和日常考评工作，负责员工绩效考核结果的应用；党群工作部为绩效考核的监督部门，负责监督绩效考核办法公开、公正、公平实施。余杭公司工会为绩效考核投诉受理部门，负责协调和处理对考评结果的分歧和投诉。
设置两类指标，构建班组绩效管理评价指标体系
绩效评价指标的设立是班组绩效管理工作的核心。余杭公司设置组织绩效评价指标（应用于班组年度绩效定级）和个人绩效评价指标（应用于班组员工绩效考核）两类指标，构建班组绩效管理评价指标体系。
（1）班组年度绩效定级主要是将绩效管理与班组建设相结合，将标杆管理理念向班组建设范畴延伸，开展班组年度定级工作。余杭公司班组定级分标杆班组、A级班组、B级班组、C级班组、未定级班组，共5个等级。班组定级工作遵循“班组建设常态化管理、关键指标动态化考核”的核心思想，在班组基础建设、安全建设、技能建设等8部分内容实行常态化管理，设置通用标准8大类共187项指标，及专业标准10大类共154项指标。在班组安全生产、遵纪守法、稳定等几方面建立关键指标，设置4大类共26项指标。班组关键指标实施动态考核，关键指标一旦打破将被立即取消定级称号，降为未定级班组。
（2）班组员工绩效考核根据省市公司要求统一实施“精益积分制”考核。班组精益积分库由各班组根据实际情况，召集各工种代表集体讨论协商，根据实际的工作量及工作难度分门别类，形成了一个班组内部统一的，均认可的积分库。指标主要包括工作业绩指标（包含岗位职责指标（PRI）、岗位胜任特征指标（PCI））和工作态度指标（WAI）两个方面，以工作业绩指标为主。在具体工分标准的制定过程中，各单位结合各自的情况制定，运维检修部（检修建设工区）主要以工作票和操作票为依据，实行工分计算。变电专业主要按照值内工作、各值分配工作、日常工作、变电所投产、单项得分、班组加分等6部分计算工分，班组长得分为班组值长及以下岗位人员得分的平均值。输电专业以计划管理、安全管理、基础管理、运行管理、检修管理、大修（指立塔、架线施工）、有主业扩、基建工程管理、科技与教育培训、物资材料管理、精神文明、车辆管理、工效管理等为主要考核内容。营销部（客户服务中心）根据工作实际，将台区经理与班组其他人员区分，建立不同考核方式。台区经理以给定固定的分为主，以台区各项指标、优质服务及工作质量等完成情况扣分方式。其他人员以基本分+日常工作积分+工作质量扣分的方式开展。
落实两项激励，构建班组绩效管理激励制度
绩效激励是班组绩效管理工作的落脚点。余杭公司绩效激励包括班组组织绩效激励和班组员工个人绩效激励两部分。
（1）班组绩效激励方面，余杭公司加强班组定级结果的运用，将班组成员的奖金系数与班组定级结果挂钩。以B级班组为基准，B级班组成员月度奖金系数维持现有系数不变，其它各级班组成员月度奖金系数进行相应的调整。例如被评为标杆班组，班组长就享受中层副职的奖金系数，普通员工享受副班长的奖金系数，以充分激发班组成员工作积极性。
以调控运行班2013年班组定级为例对表1进行说明。调控运行班2013年定级为标杆班组，2014年全年班长的奖金系数由原来B级班组的1.25调整为1.4，职工的奖金系数由原来B级班组的1.0调整为1.15，班组2014年全年奖金将增加14.9万。
表1 班组定级奖金系数调整表
班组定级结果 标杆 A级 B级 C级 未定级
供电服务站站长 1.45 1.35 1.3 1.25 1.15
班长 1.4 1.3 1.25 1.2 1.1
供电服务站副站长 1.35 1.25 1.2 1.15 1.05
副班长、供电服务站主管、供电所班组主管 1.3 1.2 1.15 1.1 1.0
职工 1.15 1.05 1.0 0.95 0.85
（2）个人绩效激励方面，各班组根据余杭公司二级单位下达的月度绩效考核奖惩额度，结合员工积分情况、责任大小、质量高低、任务轻重等实际情况，拉开分配差距，突出对重要岗位、承担重要责任的激励，充分调动职工积极性。
员工个人考核分数与月度奖金发放相挂钩。仍以调控运行班班组全员绩效管理系统7月份录入信息统计，班组累计登记绩效项目423条。7月份个人绩效最高分113.73分，最低分72.16分，平均分94.12分，奖金最高者与奖金最低者相差近千元。通过系统数据分析可以清晰、直接地反映班组员工的工作量，体现多劳多得的理念，同时通过记分库的合理设置，班组成员积分差距也在合理范围。
开展班组绩效管理取得的成效
提升员工执行力，拓宽人才培养通道
班组绩效管理体系的构建打通了绩效管理“最后一公里”，实现全面全员绩效管理全覆盖，使班组人员转变了思想观念，明确了自身的角色定位，充分发挥了生产职能，强化了执行力，促进了良好班组文化的形成，有效推进余杭公司各项任务和指标按期保质完成。
绩效测评手段的应用，使绩效考核结果与薪酬分配、岗位调整、动态培训相结合，为人才成长搭建了平台，促进了人力资源的整合与开发。以工作结果和业绩说话，给“肯干、想干、会干”的员工提供上升的职业通道，调动了一线员工的积极性、创造性，促进了各类技能人才的快速成长，员工整体素质逐步提高。
注重班组争先创优，班组成果亮点纷呈
通过“关键指标动态化管理、班组建设常态化管理”，余杭公司班组在基础管理和重点建设上有的放矢，把班组建设和绩效管理两项工作有机结合、相互促进、落到实处。通过班组绩效定级考核，使班组成员的利益与班组建设工作紧密联系，一荣俱荣一损俱损，提高了班组成员参与班组建设工作的主动性和自觉性。
2013年，原检修（建设）工区输电线路运检班获评省公司五星级班组，同时获评四星级班组10个、三星级班组25个。余杭公司QC小组活动水平不断提高，2009年以来，余杭公司班组QC成果共获得国家级奖项14个，省级奖项11个，市级奖项9个，共有4个班组荣获“全国优秀质量管理小组”荣誉，1个班组评为“全国质量信得过班组”，申请国家实用新型专利15项，发明专利3项。
开展班组绩效管理的思考
要处理好绩效管理“工作导向”与“学习导向”的关系
众所周知，绩效管理是工作的重要推手，在工作中具有目标导向和指挥棒的作用，绩效考核是评判组织绩效与个人绩效的重要手段。但要注意的是，职工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是绩效管理的根本目的。职工能力的培养是一个循序渐进、曲折前进的过程，可能在承担部分较高难度工作时出现纰漏，没有完成预定的绩效指标。我们在具体实施过程中要正确认识职工成长中的学习代价，处理好“工作导向”和“学习导向”的关系，注重职工特别是年轻职工的培养锻炼。在操作层面可以设置“基础指标”和“提升指标”。通过基础指标的设置，确保基本工作目标的完成，同时对职工考核差距做到有效控制，这个层面注重监督和处罚；通过提升指标的设置，激励部分员工承担“跳一跳够得着”的具有一定挑战性的工作，这个层面注重引导和奖励。
