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【关键词】营销模式 分享模式 女性社区 购物网站
一、前言
近年来，有很多购物网站如雨后春笋般建立起来，而且越来越多的网站在运用分享这一新模式。这样的模式源自于美国的Pinterese模式，但在中国能够真正运用并发展壮大起来的网站应该是一个叫做美丽说的女性购物网站，该网站分享的内容主要是白领女性的服饰、搭配经验、护肤美容等方面的知识，并且通过分享后用户从他人分享的网站点击进入淘宝网购买物品，成功后从淘宝那里获取佣金。美丽说为商家找到了精准了用户，这是一条十分高效的商业模式，2010年刚上线的美丽说也被视作是“带线索给电商的小弟”。 它的商业模式是值得人探究的，并且它这样全新的商业模式对整个电商行业来说也是一种启发，越来越多的网站争相效仿它的模式，探究它的商业模式魅力也成为了论文的重点。
二、美丽说商业模式的优势
（一）美丽说概述
美丽说是目前国内最大的女性时尚社区网站，于2009年11月由徐易容在北京的中关村创立，美丽说的口号是“美丽说，发现最美的自己”，就如同它的口号一样，美丽说致力于用最好最新的互联网技术帮助女性用户解决如何穿衣打扮、怎样美容护肤等问题。
纵观美丽说一路的发展历程，美丽说成立于2009年，在2011年时，美丽说就入选了“2011创业邦100---中国年度创新成长企业100强”，并且同年就成为了国内的五大网络应用。在2012年时，美丽说发展的规模也变得越来越大，在2012年时，美丽说就获得了清科第七届中国最具企业50强。美丽说近几年来获得种种荣耀，都在说明美丽说的进步非常大，美丽说的模式也正是美丽说能够获得那么多成就的关键所在。
（二）美丽说的商业模式的优势
美丽说的成功关键在于它的营销模式。美丽说的营销模式是一种社区型的分享模式，它能够在一个垂直领域里，用将众多有着共同的兴趣爱好的女性聚集到一个社区里，然后提供一个可供她们相互之间能够探讨、分享、推荐商品的平台。而美丽说的商品链接来自外部电商的网站，它只需要在页面展示商品广告，点击购买就能够取得分成从而获得收入。美丽说模式=女性+导购+分享+淘宝+微博=最肥的用户+离钱最近+最好的经验+最肥的市场+最火的应用
（1）商业模式对用户的定位精准。在美丽说成立之前，并没有一家专门针对女性消费者供其消费的购物网站，这部分的市场人群被忽视掉了。而据不完全的数据统计，在社交网站和购物网站上活跃度较高的用户中有70%的都是女性，女性白领在日常工作中需要应对工作，但追求时尚也是她们生活中的一部分。在徐易容意识到这也许是一个商机，并且在做了多个调查后发现存在着这样的一个市场空白后，他决定做一个属于女性的购物网站，并且他将这个网站的目标用户定位在了一线或者二线的城市，其年龄在18到35岁之间的爱美时尚的女性或者女性白领。美丽说将自己的用户定位在女性白领中，这个正确的定位也使得它的模式能够获得成功。
（2）导购模式为用户在做购物决策时提供便利。当你点击进入美丽说网站时，不难发现它的主页被很多字眼和图片覆盖，热门新款，混搭衬衫，点睛配饰……美丽说不只将它的用户进行了细分，并且还把它的商品进行了细分，这对女性消费者来说起到了很好的导购的作用。美丽说将所有的产品都细分到了极致，不仅可以从款式，材质，颜色这方面看得出来，它还将自己的用心用在了服饰的搭配上，用户可以在网页上选择自己喜欢的风格，网页会将这些风格的商品进行归类后供用户挑选，并且它还会进行服饰的搭配，永远将最新最时尚的搭配信息展示在用户面前。美丽说的导购模式为它的用户提供了便利，同时也提高了生意的成功率。美丽说利用这种导购模式将商品的信息很具体的展示到用户的面前，它会很贴心的从用户需求的角度出发，为用户挑选到更加适合自己的服饰，这同样也让很多用户成为了美丽说的“回头客”。
（3）分享平台深受女性用户喜爱。美丽说的模式中有一个重头戏，那就是它的分享模式，分享模式是对美丽说口碑的一种宣传，更是一种非常聪明的营销策略，而美丽说选择了新浪微博这个媒介来作为分享的平台。新浪微博在美丽说成立之前就是一个成熟并且被大众所认可的社交网站，人们可以通过微博关注他人。美丽说利用这个平台，将自己整理好的商品信息微博转发的形式让众多女性用户知晓，增加了知名度。美丽说打造自己的网络平台，并且在最初就将网站定位为社区型的购物网站，在这个社区里，用户同样可以相互分享。
（4）与其他电商互利共赢。美丽说目前的盈利方式主要是通过淘宝的佣金，在用户点击购买后，美丽说能够得到一部分的分成作为收入。美丽说的模式给淘宝带来很多的客源，应该说美丽说是给淘宝商品一个汇总、分类，展示的空间。美丽说的盈利模式并不复杂，它只是与淘宝进行了一次很好的合作，使得这个商业链条变短。也有人质疑美丽说是否太过于依赖淘宝了，但是徐易容表示，虽然有将近80%的商品是来源于淘宝，但美丽说更关注的是东西是否好看，而不是商家的大小。
三、美丽说商业模式发展中存在的问题
（一）商品信息来源单一
美丽说的模式在短期时间内来说是很成功的，它为淘宝带去了大量的流量，自己也能从中获利，但是从长远来看，这种依赖淘宝存活的模式不一定是最佳的，美丽说模式仍然存在很大的弊端。美丽说的模式很吸引人，因此也将淘宝的很多上游的流量和用户拉去，在短期内这个模式看起来对美丽说或者是对淘宝来说都是一个互利共赢的模式，但从长远来看，这种依赖于他人存活的模式一定不是长久之计，一旦淘宝切断这个“粮食”来源，那么美丽说就会岌岌可危。
（二）支付系统不够独立
美丽说的营销模式中还要一个模式是导购模式，美丽说把“导”这个形式做得相当到位，为了很好的对用户购买进行导向，美丽说对商品也进行了细分，细分种类、材质、颜色等等，但是美丽说在“购”这一方面却有点欠缺了。美丽说的支付系统是通过阿里巴巴的支付宝进行支付，在美丽说开通了支付系统后，商品的成交量确实有所增加，但是对于美丽说这样大型的网站来说，仅有一个这样的支付系统是远远不够的，假如这个支付系统崩溃或者遇到某些情况不能支付时，对它的冲击力也是很大的。
四、美丽说商业模式发展对策
美丽说能够发展至确实是不容易的，它开拓了一个新的市场，挖掘到了很多的用户，但是它的壮大也会引来更多的疑虑，近两年，电商行业就发生了很多变故，其中就包括美丽说遭到淘宝封杀，对于美丽说来说打击是巨大的，美丽说想要解决这个困难并且发展壮大也必须有自己的应对措施。
（一）与商家合作，增加商品信息来源
美丽说被淘宝封杀后，就少了很多商品信息的来源，也使得美丽说的在2013年的流量一路下滑，而其在Alexa的全球排名也从1000多名下滑到了6000名。淘宝的这一行径对于美丽说这样以淘宝的商品作为商品信息来源的网站无疑是一个重大的打击，这也使得美丽说明白淘宝不能是一直依赖的对象，那么它必须寻找新的合作伙伴才能有出路。为了能够应对这样的情况，美丽说可以选择与商家合作，选择优质的淘宝商家帮其在美丽说上开店，还可以与京东，一号店这样的电商合作，增加更多的商品信息来源，让用户的选择范围更加广更加全面。
（二）建立自己的支付系统
美丽说的支付系统是通过阿里巴巴的支付宝进行支付，但是在阿里巴巴将美丽说的支付宝停掉之后，美丽说的支付系统就完全崩溃。这是一个重大的问题，没有支付系统，用户不能进行支付的话，也会导致用户的不满意进而使用户数量直线减少，要解决这样的问题就是尽快找到一个类似于支付宝这也的第三方的支付平台，最后美丽说选择与腾讯合作，利用微信的“我的银行卡”进行支付。虽然这解决了这个燃眉之急，但也不一定是长久之计，美丽说应该有自己的一个独立的支付平台，在别的支付系统不能进行支付时仍然能够使用自有的支付平台进行支付。
（三）可以建立自有品牌，自产自销
现在的美丽说有自己一定的用户及知名度，它可以运用这样的资本来建立自有的一些品牌，自产自销。建立自由品牌需要一定的时间及精力，在建立品牌之前也会要先确定将自己的产品定位在哪一方面。但是在建立自有品牌时，除了要在选择自己出售哪方面的产品用心之外，也需要在商品的质量及价格上用心，质量做得好，那么用户会越来越多，如果质量不过关就会导致用户的不信任。建立自有品牌对美丽说来说是有一定的风险，但是这也不失为一个能够解决它的商品信息来源单一的方法。
五、总结
美丽说的营销模式被圈内人赞为“美丽说模式”，这是一种新的商业模式，继美丽说之后也同样有各种类似的分享购物网站，也有很多网站纷纷效仿美丽说模式，未来的社会化电子商务不应局限于女性消费市场，它应该渗透各个不同的领域中。但是对于这样的电商行业来说，依赖别的电商平台而谋求发展也不是长久之计，因此想要长期发展必须要靠自己，做出自己的特色，掌握自己的经济命脉，从而才能取得健康持久的发展。
参考文献：
[1]吴琼.美丽说：带个线索给电商[J].中国企业家，2011-08-20.
[2]袁莉，李梦琪，赵英，彭光敏.社会化电子商务的消费者行为研究――以“美丽说”网站为例[J].2012中国信息经济学年会会议论文集，中国会议，2012-12-01.
[3]陈文倩.社交电子商务中的口碑传播[J].传媒e时代，2013.
[4]Brian Lai.社会化电商的探索：从蘑菇街自由团看反向团购[EB/OL].网站，2012-03-06.
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【关键词】产业互联网；商业模式；平台模式；赛道优势
1引言
2015年7月4日国务院印发《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，文件指出：“‘互联网+’是把互联网的创新成果与经济社会各领域深度融合，推动技术进步、效率提升和组织变革，提升实体经济创新力和生产力。随后越来越多的企业加入互联网经济发展的大潮当中，形成了产业互联网业态布局”。尤其是对于传统线下贸易型企业，通过“互联网+”建立线上营销渠道、新型物流管理等，向产业互联网方向靠拢，重塑了企业的商业模式，为企业的发展转型、战略升级提供了新的思路。
2疫情下传统实体店式贸易型企业营销及商业模式分析
2020年的疫情为整个行业敲响警钟，透过黑天鹅事件都在反思行业的短板，倒逼传统企业结构变化。加速迭代，升级为数字化、平台化企业，若迭代成功，变身更高维度的企业，获得竞争优势。对于传统贸易型企业，一般依靠实体店作为主要的销售渠道，主要盈利模式采用的是购销式（简单分销式或者B2C模式），存在严重采销不对等现象，由于先采后销导致的存货积压和实体店运营等投资，所以一般属于重资产模式。疫情下之前的核心商圈、集中客流等竞争优势瞬间消失，很多实体店运营被按下暂停键，但随之不变的是高额的租金和人工支出，最终体现为现金流压力，在系统性风险出现时，容易导致现金流短缺甚至断裂风险，从而导致了传统门店的倒闭。这类实体店盈利模式（B2C）在疫情下的竞争力被加速降低。
3产业互联网助力企业商业模式的变革
3.1以流量为代表的新型获客模式应用
在传统实体店营销模式下，影响获客能力的主要因素是商圈、选址、客流、产品等因素，其中商圈布局对门店运营影响尤为关键，但是核心的商圈意味着较高的租金成本，所以很多实体店不得不将仓储中心迁移到远离核心商圈的位置，现场只摆放少量的商品，该模式下虽然有效降低了物业租赁成本，但同时又增加了货物运输、商品管理成本等，传统实体店受制于此，只能基于这二者寻求自身的平衡点，追求利润最大化。在最近几年来，随着产业互联网的高速发展，给传统企业带来了全新的机遇，传统营销逐步向“互联网+”转型，形成基于产品线上化的全新营销渠道。如天猫在2020年双11全球狂欢季的实时成交额突破3723亿元，创造了新消费的里程碑，京东在2020年双十一全球热爱季单日累计下单金额突破2715亿元[1]。营销线上化也给传统线下实体店带来了巨大的冲击，从“互联网+”的产业布局来看，那些传统被定义为销售核心因素的地域、商圈等优势瞬间瓦解，实则形成降维打击。产业互联网时代下取而代之的核心竞争力是流量及流量转化，尤其是精准流量成了企业更为宝贵的资源，所以各个互联网平台不惜斥巨资争夺流量。抖音公布的数据显示，2021年春晚抖音红包总互动次数达703亿次，快手在除夕当天，用户领取红包总次数达90.3亿。支付宝数据则显示，2020年参与红包拜年的用户上涨了近270%，“红包”相关搜索量也上涨538%[2]。海量的流量通过平台模式赋能到线上商家端口，加速流量转化和变现，打破了传统的单一的获客渠道，通过线上运营渠道降低了传统实体店的运营成本，进一步提高了流量转化与变现。
3.2从经营商品到经营用户的思维模式变更
在传统的运营模式角度，更注重的是对商品的营销，认为通过降低商品的成本、提高商品品质等可以取得核心竞争优势。在互联网时代，用户需要的已经不仅仅是一个产品，而是解决一个问题的方案，用户才是企业最终价值的创造点，深度挖掘并满足客户需求，提高客户复购率和消费频次，在增加用户粘度同时又获取附加价值，才是企业获得超额收益的主要举措。国美零售华南大区总经理宋林林曾在“8.18嗨购节”媒体见面会上说道，“将新业务、新市场、新技术融入华南国美新零售变革探索的路径中,以提升消费者生活品质为目标，加快华南国美转型速度”。其实归根结底，用户的需求才是企业价值的核心所在，一类商品只是用户的某一种需求，其还有更多的需求未被发觉，深耕用户，才可以创造更大的价值。所以基于会员，深度赋能满足双方最大程度的需求，将潜在空间转化为现实收益是经营用户的重要思路。
3.3基于互联网模式下的先销后采和新型“0”库存管理模式
备受追捧互联网模式下打破了传统营销和先采后销束缚，越来越多的企业通过线上途径展示货物，先行收到货款然后安排采购发货，以降低实物采购量，也有企业通过在供应商仓库设立虚拟库房的模式，实现即销即采，基本实现了“0”库存管理模式。对于一些上述条件不成立的企业，在互联网模式下充分利用大数据库存管理优势，进行精准营销预测，从而实现以销定采。以上均为实务中提高存货周转率、最大程度提高资金使用效率的有效策略[3]。
4产业互联网的典型成功应用案例分析
万表创立于2011年，旗下万表平台（WATCHECO）目前是全球最具影响力的手表产业互联网平台，平台业务包括品牌新表销售、二手表交易、手表直播服务、手表品牌运营、渠道代运营、万表学院、钟表实验室、钟表维修鉴定、万表名表体验中心等。通过近10年的经营，由一家单一贸易型企业发展成为全球最大的手表电商平台，最大的专业二手表交易平台。从产业结构、商业模式角度分析，主要是通过以下重点举措，实现商业模式优化，获得核心竞争力，占据赛道优势，在众多企业中脱颖而出。
4.1价值定位：直击行业和客户痛点，利用赛道优势，提供行业和产业解决方案
万表致力于改善行业客户服务，在创立伊始，主要是以手表贸易为主，即向境内外进口采购优质手表向境内客户进行销售，随着公司规模的扩大和企业战略部署的需求，单一的产品购销已经不能满足客户需求，针对消费者对奢侈品行业最敏感的因素入手，成立了万表手表鉴定中心，为手表行业产品保质保真保驾护航；为进一步改善手表维修市场鱼龙混杂的现状，提升用户对贵重手表后续的维修保养的体验感，成立了万表维修保养中心，成了行业的标杆旗帜；为满足市场和消费者对二手手表的循环利用和实现产业增值，开通了二手表平台服务。综合而言，万表立足产业，满足客户需求，在手表生命周期全方位赋能打造贴心“手表管家”服务，具体体现在如下两方面：对于新表而言，在新表购买时提供鉴定服务实现保真，消费者在使用过程中提供全生命链条的维修保养服务，若手表持有者想处置该手表，万表提供专业二手平台助力实现变现，实现新表的闭环管理。对于二手表而言，在万表平台购买二手表时，提供鉴定服务实现保真，消费者在使用过程中提供维修保养服务，若手表持有者想再次处置该手表，可以再次通过万表提供专业二手平台助力实现变现，实现该二手表的循环利用和二次的闭环管理。为进一步推进客户服务升级，万表于2020年开始了CNAS/CMA双认证国家级专项实验室的筹建工作，本实验室将是行业内首家、规模最大、品类最全的实验室，万表实验室为手表行业作专业保障，规范行业标准将是万表实验室的未来重要使命。
4.2利用SaaS优势，全面生态化部署，打破传统产业边界，逐步形成以手表产业为核心，奢侈品产业多方位发展的产业矩阵铺排
万表基于产品矩阵布局安排，从单一手表贸易起步，逐步为手表矩阵注入和完善新的元素，基于客户和行业需求，充分利用SaaS模式，打通了商家和客户，深化产业布局。在行业中获得了如下竞争优势。
4.2.1深入SaaS布局，打破传统平台直营模式和商家的竞争关系，实现双方互利共赢通过链接用户+商家+商品+服务，打通了客户端和商家端环节，并提供技术创新及品牌赋能。万表以搭建手表产业平台为使命，赋能服务手表产业，为入驻商家和消费者提供了可靠的手表贸易和配套服务平台，基于此，商家实现了商品交易的同时，万表实现了平台价值，二者充分实现互利共赢价值最大化。
4.2.2供应链赋能，增加平台核心竞争力为入驻商家，提供供应链服务，通过优势资源增加商家在交易中的核心竞争力，促成商品交易，实现平台、商家良性循环，从而实现由B2C到S2B2C模式的转变。
4.2.3产业壁垒角度手表作为奢侈品家族的一员，万表自然与奢侈品存在太多的关联，通过私域会员流量转化，拓展至其他奢侈品的销售，将是刺激企业第二利润增长点的重要方向。立足客户需求，提供全方位个性化服务，基于手表生态产业，进一步深化赋能服务，利用高频优质会员体系，打造奢侈品营销全方位部署。
4.3产业数字化转型，由销售产品向经营用户的理念转变
4.3.1深入数字化运营，实现企业价值最大化万表作为掌握海量数据的互联网平台型企业，在产业互联网时代，流量和转化率是互联网平台型企业核心的竞争力。万表具有强大的数字化运营能力，摒弃传统销售商品思维，向经营用户角度转变，通过深度赋能服务，满足客户需求，实现企业价值最大化。
4.3.2强化会员管理，增加会员黏性，实现会员消费由低频向高频转化会员是万表的核心资源，也是所有互联网运营模式的最主要资产。万表充分利用行业大咖、资深新媒体运营团队、奢侈品腕表合作盟友等，通过APP、微信公众号、微博、头条、抖音等开展会员营销，不断开拓新的流量，从而获得新的优质会员，为更好赋能服务奠定基础。在获取新会员的同时，万表通过线上线下多渠道和会员形成互动，增强二者黏性及对平台的信赖度，为会员提供更好更优的服务。
4.3.3打造万表传媒平台，实现多边互利共赢围绕万表媒体矩阵和万表自媒体矩阵，联合众多合作伙伴，创作专业、优质的文章、短视频、直播等内容，打造开放的手表及时尚内容平台，为手表消费者、爱好者提供优质专业的内容服务，为品牌商、零售商、二手商家等提供打造品牌形象的舞台，为行业内主播等提供展示自己的平台。同时也打通了品牌、商家、专业媒体人、手表爱好者环节，助力多方实现互利共赢。
4.3.4打造万表产学研一体化，突出赛道优势为赋能手表产业，万表联合中检，依托万表学院优势资源，对手表行业、产业关键技术和核心能力展开研究，基于最新理论研究成果和实践应用对手表产业从业者和爱好者定期展开培训服务，为钟表行业培养、输送大量专业技术型人才。在赋能行业和增加产业壁垒的同时，也获得了大量用户的青睐，增强了会员黏性，突出赛道优势。
现在最新的商业模式范文3
李：我记得自己从懂事的时候起就喜欢时尚。对服装、艺术都比较感兴趣。但是后来工作的时候，却做了一个跟时尚非常不一样的行业――财会，当时也是父母的意思。做了三四年，后来还是跨域到自己比较喜欢的服装行业，经过初期摸索，后来做了一个品牌的，当时的店就开在上海的恒隆广场。
FC：当时进入恒隆广场应该算是个很大的成功了，那么后来的创业历程发展得如何？
李：那时候年轻，觉得自己能够进到当时中国最高端的shopping mall是一件很不错的事情。当时的品牌是做男装，但一年多以后就亏了一百多万，但是这一年让我学会了什么是品牌，也学会了怎么经营品牌。所以，我觉得就是这一年的亏损是很宝贵的经验。通过这个经验我就觉得其他的品牌，不如自己创立一个品牌。03年我创立了自己的牛仔品牌，经过三年左右的发展，又觉得它和同行品牌相比没有什么差异化，做起来很累，也很难有大的突破。所以06年开始，我就开始创建快时尚UR品牌，这在当时也是行业领先的商业模式。
FC：那么为什么会最终选择快时尚作为自己的发展领域？
李：其实大概在 2001年的时候，我就有看到相关Fast Fashion的报道，那个时候国内对这种商业模式还少有研究和涉猎。当时我看到ZARA在欧洲，消费者更换产品的速度很快，这让我很感到震撼。因为在当年的中国，人们的思想还是相对传统，觉得一件衣服就希望可以穿五六年，这是一个很鲜明的对比。03年我在东京看到ZARA在亚洲的第一个店，它开在一些大牌旁边，但价格却比较亲民，款式又非常时尚。看到这个，我就联想起国内一些品牌的状态和定位，觉得这应该是一个新机会，在中国可能更加是里程碑式的，所以我觉得，要么就不做，要做就做其他人没有做的东西。所以开始构思UR这个品牌，直到06年创立。
FC：那么你认为UR目前在中国最大的优势在哪儿？
李：我觉得现在很多人都在讲快时尚，但定义可能未必准确。店大未必就代表快时尚，快时尚的基本要素是更新速度，必须在最短的时间内将最新最潮的流行元素带进来。所以以我主观的方向和标准来看，目前国内的快时尚本来就不多，UR目前可以算是一个真正的中国快时尚品牌，在现阶段的这几年，我们没有太多竞争对手，这是一个很大的发展优势。
FC：对于中国时尚产业目前的发展现状，及其带来的机遇和挑战，你怎么看？
李：我觉得说到服装行业，大家可能都会觉得比较难做的行业。比如近几年出现的高库存，或者销售同比下降等问题，都是行业报道里经常提到的几个关键词。针对这些，我个人的观点是，第一，消费者或者说整个社会的消费观念都在转变，从以往那种单向、盲目的追求变为今天这种成熟理性的享受，也就是精明消费时代的来临；第二，国际竞争品牌，特别是快时尚品牌对国内的冲击会非常大，为什么会这样呢？因为首先国内的服装品牌已经习惯一个思维，即通过品牌来赚取倍数较高的利润。但国际品牌进来之后，它既有国际的风范，又有较高的性价比，所以对传统的中国品牌会是一个很大的冲击；第三，经济周期也会对服装行业产生较大的影响。第四，电子商务的发展也是其中因素之一，所以这四个因素影响了整个服装行业的波动，我个人认为这两三年会是整个服装行业的一个转型升级阶段。
FC：作为品牌管理者自己是否尝试过服装设计之类？
李：我自己创作设计比较少，但是喜欢的东西很多。比如说我很喜欢空间设计、平面设计，服装设计，很多方面我会亲自参与，但独立制作比较少。我觉得艺术设计是一个包罗很广的范畴，好的设计师就是要把各种艺术和生活的各个方面融合在一起。
FC：UR在营销上相当低调，几乎没有活动或者广告，对于这一点，你的想法是怎样的？
李：这次国际品牌服饰展览会算是UR相对高调的一个参与了。以前我们都在默默地耕耘和积累，原因有两点。第一我们在探索整个商业模式的规律。在中国，快时尚领域基本没有什么可借鉴的经验，更多地还是一些零碎的关于国外品牌的报道。但在实际运作的时候，国内和国外还是有很多差异化的东西。所以我们希望在这个过程中，能不断调整自己。所以不论是市场扩张还是品牌推广，我们都处在探索和完善中。另外，我们的这种商业模式也是相对较新的。我们的使命是让消费者能轻松拥有高品质的时尚。所以我们得把所有的资源和成本放在产品的开发和供应链上，把推广成本减下来，我觉得这个才是最持久的。毕竟我之前也说了，中国的服装行业已经到了一个相对成熟的阶段，仅仅只是明星和广告很难再轻易获得消费者的认可。我们希望抓住和迎合这样的趋势，我觉得口碑传播才是持久和永远的。
FC：UR的店面装修走的是奢华路线，但产品价位又是非常亲切的，这点也是你营销理念的一个方面吗？
李：对。我们觉得UR最大的广告投入就是在店面的选址上。选定地址之后，我们会在店面上使用高标准，甚至近乎奢侈品的空间设计概念。消费者可以从同类型店铺的比较中更容易地记住我们。我觉得当今的消费者已经是从目标消费过渡到了随意性消费，或者称体面式消费，他们去shopping mall逛街的时候，不仅仅是要买东西，更多地是在享受一种生活方式。一个好形象好氛围的店，可以很好地满足消费者的这种体面心理，在这种氛围下，消费者也会觉得我们的产品更加富有水准。
FC： 未来会不会考虑在UR的某些产品线推一些高端，或者说近乎奢侈品的服装？
李：暂时应该不会。因为我觉得作为中国自主品牌，在服装方面推奢侈品相对较难。中国要推奢侈服装品牌，地域基因还不够强大。中国的白酒和茶叶，想要做到全球顶级的奢侈品完全没问题，但是服装就相对有难度，所以我们暂时不会有这样的打算。
FC：你个人对奢侈品的态度是？
李：以前非常喜欢，现在非常不喜欢。可能是因为身在行业中的缘故，我更倾向一些个性化，去LOGO的产品。我觉得奢侈品一定是少数人拥有的，才能叫奢侈。今天可能某些奢侈品已经快走上快时尚的道路了，最近这些品牌自己也在调整；不过还是有些奢侈品比较坚守自己原本的定位，扩张和普及程度没哪么高，这会好些。所以我不太会喜欢那些过于大众的奢侈品，个人更倾向一些小众设计师的，设计感较强的东西或现代简约风格的品牌。
现在最新的商业模式范文4
回顾近两年纺织服装行业信息化进程，其中不乏一些典型案例,虽然有些只是昙花一现，但仍为信息技术的创新与应用留下了诸多思考。下面我们就从PPG以及ITAT模式说开去，探寻纺织服装行业信息化价值的实现。
PPG模式留下的疑问？
成立于2005年10月的批批吉是中国垂直电子商务网站的一个神话。这家没有任何实体店、厂房和流水线，员工总数不到500人――其中还包括200多位呼叫中心工作人员的新企业，只有三个用来存贮成品的仓库。
就是这样一家利用网络、电话和目录进行直销的新企业，在短短两年内直逼国内传统服装界的老品牌。
没有工厂和店铺，因此PPG也被称为“轻公司”，相对于美特斯・邦威的“虚拟经营”，PPG模式显然虚拟的更为彻底。
良好的市场表现，不仅使得TDF、JAFCO Asia两家风险投资公司在2006年对其进行第一次投资之后，又进行了第二次追加投资，更是吸引了美国KPCB风险投资公司首次对其进行大量投资。其男装直销模式的一度火爆，不仅使得国内多家模仿者相继投入到网络直销的阵营，比如当当网、VANCL等，一批新成立的网上衬衫销售公司如“BBS”、“51衬衫”等也纷纷投身到这一热潮中来。
与此同时，一些传统衬衫企业也参与到淘金行列。其中，最典型的就是报喜鸟集团在原有基础上建立的BONO网络直销品牌。
然而好景不长，由于规模的快速扩张所带来的管理水平的下降，使得上游企业控制不力、产品质量控制不严、售后服务差等问题逐渐暴露出来。此前市场传言，因为拖欠广告公司债务的诉讼纠纷，PPG旗下两个商标“PPG”和“YES！”已被法院查封，有关PPG资金链出问题的话题已是满城风雨。
业务模式不成熟致祸？
PPG模式之所以在短期内获得成功,在于其充分迎合了国内已经颇为成熟的网络消费者的需求，使得电子商务这一早期被证明只能成为宣传平台的技术真正成为了服装企业的销售渠道和商务平台。
随着国内互联网的日益普及和技术的不断发展，以互联网为基础的电子商务技术再一次在服装销售领域展现出了勃勃生机。这可能是PPG模式留给我们的最大财富。
那么，为什么PPG模式又会如此昙花一现呢？
除了之前提到的PPG规模迅速扩张下引起的管理水平下降外，其本身业务模式的不成熟才是根本原因。
网络直销模式带来的价格优惠和新鲜感，最初的确赢得了很多年轻消费者的青睐。然而随着最初的兴奋消逝后，消费者的需求随之提升――他们渴望实体店购物带来的感受体验。
然而PPG们在最初的成功之后，并没有借助技术创新来满足消费者这一日益增长的新的需求，所以其模式注定将是昙花一现。
服装直销模式的出路究竟在哪里?
那么，服装直销模式的出路又在哪里呢？无疑是借助技术创新以不断满足消费者日益增长的新的需求，也唯有如此,才能不断建立起新的竞争优势，实现企业的可持续发展。
在服装直销模式较为成熟的欧美国家，同类企业的直销模式正是以数字技术为龙头的，凭借其过硬的服装定制软件建立起独特的竞争优势，而不是仅仅凭借渠道营销这一可简单复制的环节。
早在2004年，美国服装行业协会就嗅到了服装销售产业IT化的气息，仅仅在纽约，就有20余家软件公司接到了来自不同服装品牌针对网络定制要求而发出的软件设计定单。
当时，美国服装行业协会想要下属数百家成员公司在互联网上向全世界的用户制作最新款式的服装，提供最出色的服务。美国服装业已决心启动全球性的个性化服务。
顾客进入“电子裁缝”试衣亭，选择满意后，按要求向网络银行支付定金。所有的测量数据经公司的内部网传至总部，再将订货单分送至就近的子公司或协作生产据点，后者通常拥有CAD/CAM，一般在15天内就可送货上门。
无独有偶，领先亚洲服装业的日本，服装IT化的进程也是以数字技术为依托。日本东芝公司早在2006年就已研制出了电脑试衣系统，能够在屏幕上显示顾客的三维影像、模拟顾客的肢体动作，顾客还可以通过电脑虚拟试穿中意的服饰。
所以，PPG模式要想持续获得成功，必须不断深化数字技术的应用，满足网络用户个性化的定制需求，才能真正建立起竞争壁垒，也才能把产品从标准化程度较高的男士衬衫扩展到所有的服装品类。
ITAT模式带来的思考
同PPG模式一样，ITAT模式的出现对传统服装零售领域也带来了前所未有的冲击。其店面从2004年成立之初的8家，到2008年计划开出的2000家。销售额从2004年的546万元到2007年的40亿左右，一切似乎只能用爆炸式增长来形容，短短4年的迅猛崛起成为了近两年中国服装行业突围破局的一面旗帜。
ITAT商业模式以“铁三角”著称。“铁三角”模式出现在服装生产商有大量存货需要找到一个出货路径，同时部分商业地产资源又处于闲置状态的情况下。
ITAT将服装生产商、商业地产的闲置资源进行整合，通过减少中间环节令货品成本降低，实现品牌服装平价化。
ITAT通过零进场费、零销售费、快速结款吸引服装生产商。进驻商场，ITAT并不像传统租赁一样预付租金，而是将销售额与商场分成，根据当月商品销售额按提成来支付场地租金吸引房地产商。同时，ITAT实行零货款战略，并不先付货款，而同样是将销售额与供应商分成。
这种独特的商业模式展现出了强大的吸引力，其良好的发展潜力更是先后吸引到了1.2亿美元的风险投资，更进一步支撑了其快速拓展。
然而，与此同时，其产品销售能力的不足、商业地段选择的不当等等问题也日益暴露出来。以致其原定于2008年香港上市的计划迟迟难以实现，前途未卜。
信息化技术支撑下的迅速扩张
无论ITAT最终的命运是什么，都不影响我们对其进行思考。很多人在评价其成功原因时，都提到了其有效资源整合而创造的新商业模式。
的确，ITAT成功的第一要素无疑是其创造性地整合了急待出货的服装生产商和急待寻租的商业地产商。但是除此之外，我们不得不提到信息技术的应用对其快速扩张所带来的支撑作用。
从服装供货商方面来看，ITAT在全球寻求合作共赢的商业伙伴，其合作品牌涉及来自法国、美国、英国、日本、德国、韩国、西班牙、意大利、澳大利亚、香港等国家和地区在内的上百个品牌，这直接加剧了其服装销售以及运营管理的困难。在这种情况下，支撑其实现超常规发展的基础正是可以迅速复制的IT技术。
ITAT通过高效的ERP系统，根据自己企业内部的实际情况进行快速的供货补给，同时，ITAT的ERP系统对其千余家供应商提供信息系统查询帐户，供应商可以监控终端库存的变化，随时查到产品在ITAT全国所有门店的销售时间、价格，并且可细化到款式、码数、颜色等，这使得其供应商可根据对市场需求的分析及时安排货品的补充或调拨，从而提高了效率。
同时，在高效的信息交换体系下，ITAT真正实现了全面的信息化管理。通过ERP-POS系统，ITAT各门店的销售状况真实、细致地展现在了商业地产商和服装供应商面前，其完全透明的经营策略对合作者全面开放其信息化系统。
或许ITAT建立强大信息共享平台的初衷是为了实现信息透明下的利益公平分配，但是基于信息共享平台的运营管理方式客观上为其快速发展提供了可能。
可以想见，借助于信息技术的应用，也许我们还会发现与ITAT模式类似或者更优于它的新商业模式。
信息化建设问题初探
服装产品具有短生命周期、SKU（库存保存单位）众多、消费者偏好难以把握等众多特点，这一切使得服装产品运营管理的焦点成为了供应与需求（销售）的平衡。既需要避免因缺货带来的损失，又要避免库存积压带来的成本上升，然而这两个问题正是国内服装品牌商面临的最头痛的问题。
服装产品的需求很难预测，往往采购提前期越长需求预测的误差就越大。所以从实践来看，应对供需平衡问题可以有两种方式：一是上文提到的电子商务方式，即通过引导消费者订购从而实现“零库存”运作；二是利用快速响应不断缩短采购提前期，通过短期预测和补货来尽量降低预测误差所带来的损失，而这正是“ZARA模式”所采用的方式。然而，无论是哪种方式，强大的信息平台都是其有效实现的基础。
越来越多的纺织服装企业认识到信息技术的重要性，也逐渐把信息平台作为企业的核心竞争要素，不断加大对信息化建设的投入，以全力打造适合自已的信息化平台。
他们试图依靠优势信息平台来降低生产成本、缩短反应周期或者是加强对终端的控制能力。然而从最近一家咨询公司对国内纺织服装企业信息化水平的调研结果来看，国内纺织服装企业信息化建设依然存在诸多问题。
与国外企业信息化投入一般至少要达到销售额2％以上的水平相比，66.67% 的国内被调查纺织服装企业的信息化投入低于2%；在企业信息化的制约因素方面，58%的企业认为“缺乏技术积累，技术风险大，技术创新成本高”，可见，人才的缺乏成为制约信息水平提高的关键要素；而55%的企业设置了CIO职位，直接向总经理负责，这也从一个方面例证了企业对信息化建设的重视，但是信息技术人员流动性的偏高，限制了企业信息化建设的深化。
信息化建设路径求解
与上述问题相比，更为棘手的是很多企业在信息化建设的大量投入后，并没有取得预期的价值。原因何在呢？
信息化建设的盲目性是罪魁祸首。企业实施信息化并不是单纯的软件应用，它涉及到对企业管理架构的重组，会触动企业的根本结构。先进的信息化管理系统提供的是一个整体的企业运作模块，它蕴涵先进的经营理念，科学的管理流程和敏捷的IT技术，将引导企业进入标准化的管理运作模式。
然而，很多企业领导者都认为将管理系统引进过来，进行大笔投入就好了，而并没有结合信息技术的应用而改进原有的业务模式和经营策略。
实际上，信息化的作用是支持业务模式、进而促进业务模式的改进，这才是信息化的最大价值。
所以，企业在实施信息化项目前首先要分析自身的业务特点和管理模式，进而选择适合自己的业务系统。从这个意义上讲，软件本身并没有好坏，关键是是否适合企业自身的发展。
其次，信息化建设的断续性也是导致信息化价值无法实现预期的一个重要原因。
很多企业受制于资金、企业环境等因素的影响，信息化建设往往是一阵风，无法做到持续投入。
从国外先进企业的信息化应用经验来看，信息化的最大价值在于构筑起对市场需求变化的快速响应能力。而这种响应能力往往需要企业对诸多环节进行信息化的投入才能真正实现。
例如，以POS和分销系统实现销售信息的快速收集和分析；以CAD/CAM等系统实现快速设计和生产；以SCM系统等完成对上游供应商的管理，从而实现采购提前期的缩短和快速准确配送；以商务智能系统实现信息的智能分析，以支持快速科学决策等。任何一个环节的缺失都可能造成快速响应能力的失效。所以，信息化建设的持续性才是保证信息化应用价值实现的基础。
当然，处于不同供应链环节的企业应该根据需要选择不同的业务支持系统。比如，生产企业应首先建设以ERP为核心的生产管理系统；品牌商则应强化供应链管理系统和辅助设计系统的建设等，只有这样才能实现信息化建设投入回报的最大化。
目前来看，很多纺织服装企业的信息化建设仍处于较低水平，依然停留在POS系统以及对不成熟的ERP应用系统的建设上，而很少有企业能真正建设起供应链管理平台。
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Google首席执行官施密特在与路透社会谈时说：手机应该是免费的，由手机上的广告来提供收入。与他的话相对应，在日本，Google与移动运营商联合推出了针对手机的文字、图像和视频广告，并取得了初步的成功。Google公司发出预测：随着时间的推移，互联网手机的广告收入将和电脑的广告收入持平。
与此不约而同，Yahoo在美国和英国开始测试其手机图像广告，今年年中Yahoo分别与MOTO和Nokia公司达成合作协议，为这些公司生产的手机提供网络门户和网络软件，Yahoo公司CEO在上年度投资者大会上宣称：对手机的支持是公司的未来发展重点之一。
而手机业界更是一片乐观，欧洲和日本3G标准的业界论坛在最新的一份研究报告中预测：基于3．5G的高速宽带手机在2012年订户将达到10亿，这种高速宽带技术其性能基本上和有线网络的ADSL相当，周围条件好的话其性能会好于ADSL。华尔街日报的专栏作家JeremyWagstaff在《只有快速上网，芝麻才能开门》一文中说：真正的数字鸿沟出现在能够快速上网和不能快速上网的人之间；当无线上网速度赶上了有线网络，其间的数字鸿沟也就被跨越，互联网上的应用和服务，手机也可以像电脑一样流畅地运行和享用。
手机是一项全球年度销售量达10亿的产业，而年度电脑销售量则为1亿。高速宽带手机再加上庞大的低速和中速的手机，在不久的将来，无线互联网的用户将是有线网的数倍。上网用户的急剧无线化，将极大地改变互联网的版图以及商业模式。手机用户更加愿意为各种服务付费，比如短信在中国是个超过百亿的大产业，而电脑用户从来不愿意为功能比短信更强的MSN或QQ付费，移动即时通讯服务对于手机用户来说相当诱人，我们可以通过这项服务随时通告各种最新信息(比如“我在购物中心，有些无聊”，“仍在等行李，精疲力尽”，或者“被陷害了，正等着进监狱”等等)。同样也包括各种有价值的财务和投资内容、原创的文字和图片、简短有创意的视频流、音频内容如彩铃等等。各种初创的互联网小公司也将在无线互联网中急剧扩展。
另外，由于手机是整天随身携带的，一般人们每天花在手机上的通话、短信和浏览互联网达8－10小时；这些客户将是广告的黄金客户，其眼球经济的聚焦性远远高于其他媒体形式；还有手机具有精确的私人性，广告可以根据个人的偏好和历史记录进行精确营销和推广；因此，广告客户愿意多花费几倍的价格在手机上投放广告。
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“移动”在加速
2010 至 2012 年，全球经历了从互联时代向移动互联时代的变迁。在这两年中，移动设备（包括智能手机和平板电脑）的出货量从 3.5 亿部攀升到 10 亿部；而同期传统PC（包括台式机和笔记本电脑）的出货量仅仅从 3.5 亿部增长到3.53 亿部。移动设备已经全面超越个人电脑，成为不可或缺的关键设备。IDC 数据显示，移动互联设备已经取代个人电脑，成为网民上网的主要入口。这一现象在亚太地区显得尤为突出。
从智能手机使用量分布来看，亚洲占据了全球智能手机使用量近 50%，北美占据了智能手机使用量的近 20%，剩下的30%散落在世界其他国家和地区。亚洲除了有日本、韩国这样的最早发展移动互联的国家，还有中国、印度这些人口基数巨大，正在高速建设移动互联的新兴国家，是全球移动互联发展的核心地区。
以中国为首的新兴国家将成为未来移动互联发展的主要市场。从智能手机整体使用量上来说，2012 年第四季度，中国智能手机使用量为2.7 亿，高居榜首。巴西（0.55亿）、印度（0.44 亿）分列第四和第五位。同时，中国、印度、和俄罗斯的智能手机使用人数均以接近或超过 50%的年增长速度高速上扬。新兴国家全球领先的智能手机使用量、接近 50%的增长速度、巨大的人口基数保证了未来移动互联的增长空间。
从运营商移动收入来看，新兴国家在全球移动互联市场份额所占比重不断攀升。2008 年，中国、印度、巴西、俄罗斯运营商的移动收入仅占全球总量的 25%。而2012 年，四国运营商的移动收入占到全球总量的 42%。新兴国家在全球移动互联发展中已经起到举足轻重的作用。
IDC 数据显示，2012 年第四季度中国智能终端出货量达到 9065 万台，其中，智能手机出货量达到 7040 万台，同比增长112.1%，成为带动整体市场快速发展的关键因素。智能终端的普及、3G 网络的成熟及 4G 网络的提前布局、应用程序的爆发增长、将中国网民的关注重心一步步从个人电脑转移到移动设备。截至 2012 年 12 月底，中国手机网民规模达到 4.2 亿（包括智能及非智能手机上网用户），在整体网民中占比由去年底的 69.3%提升至 74.5%，移动互联网民成为中国互联网网民的主体。（见图1）
行业纷纷“移动”
移动终端的便携性和实时连线的特性赋予了人们无限创新的可能。新的商业模式不断涌现。在各细分行业中，移动互联有可能颠覆和重构过去的商业模式，也有可能取代或延伸之前的商业模式。
金融行业：移动支付带动移动金融发展
据 Gartner 最新数据显示，截止 2012年底，全球移动支付用户数将达到 2.12亿，是 2009 年 0.7 亿用户数的 3 倍，年复合增长率达到了 44.73%。预计未来几年，增长态势还将继续，到 2015 年全球移动支付用户总数将达到 3.84 亿。用户数增长的同时，全球移动支付交易金额也在不断增长，截止 2012 年底全球移动支付交易金额将达到1715.2亿美元，而 2009 年全球移动支付交易金额仅有 255.59 亿美元。预计2015 年，全球移动支付交易金额将达到4728.05 亿美元，这将意味着平均每个用户1 年的移动支付交易额将超过 1 千美元。
目前，在中国的移动金融市场上，主要包含三大参与者：银行、运营商和以支付宝为代表的第三方支付机构，并已各自形成不同的商业模式。
游戏行业：移动互联加速游戏产业的两级分化
游戏行业已经成为中国互联网公司营业收入增长的主要动因。不难想象，移动互联到来时，游戏向手机游戏的迁徙也将成为众人关注的焦点。手机游戏的用户在短时间内爆发增长，根据艾瑞数据显示，截止到2012 年年底，中国智能机游戏市场规模达到 12.5 亿元，较 2011 年增长 140.9%。
都市白领，尤其是女性玩家将成为手机游戏的典型需求用户。能够简单上手，不会占用整块的时间，适合任何时间、任何地点的轻游戏成为手机玩家的新宠。
总体来说，手机游戏虽然发展前景广阔，但目前手机游戏发展的最大制约在于，能够持续盈利的商业模式还有待随市场的不断成熟而完善。电脑游戏经过多年的市场演变，基本都开始采用游戏免费、道具付费的模式实现盈利。而这一模式在手机游戏的前景并不明朗。由于屏幕大小和待机时间的限制，手机并不是玩大型游戏的理想终端。目前，手机游戏多采用搭载广告的方式运作，这一模式在电脑时代已经被证明很难成功。
出版行业：移动互联令小众媒体逆袭
对于大众化传媒来说，移动互联更多的是实现从电脑终端向手机终端的转移。中国互联网向移动互联网转变的速度超出业界的预估。网易新闻的移动终端在 2012年年底已有 5000 万用户，日活跃用户超过2200 万。
中国四大新闻门户网站在互联网时代形成的竞争格局会顺势转移到移动端口。移动端口的竞争很可能会更加的激烈，谁能够最早洞察未来的走势，就能抢占先机，占据先行优势。
未来谁能够成为最终的赢家呢？在互联网时期已经确立霸主地位的公司无疑会有内容上、资源上、用户群积累方面的先天优势。这些优势不是相对较小或者较新的公司的APP一蹴而就能在短期赶上的。因此，大众化传媒移动终端的最终赢家很可能还是传统互联网巨头。
教育行业：移动互联带来颠覆性变革
在过去的 5 年中，基于移动终端的电子课本，电子图书在美国已经开始普及。移动终端使得教师可以利用的资源变得前所未有的强大，教师可以轻易地集中所有可以利用的资源，通过轻轻点触就可调出相关课题的所有资源，用视频、3D 模型演示等方式为学生作出充分的讲解。教师可以拿着 Pad 等移动终端，在教室里面自由地演示，学生也可以通过移动终端，在连线的情况下，远程登录到教室上课。除了对这些教育基础设施的改造之外，移动互联对教育有何深远影响呢？
目前来看，移动互联对教育行业有两大颠覆性变革：
第一：互联网使得教育的门槛大大降低、而移动互联使得教育走得更远
从 MIT 公开课开始，Ted 视频、可汗学院、网易公开课等电子化课程让原本属于极度稀缺资源的高质量的基础及专业教育成为互联网上最有价值的免费信息之一。教育的门槛大大下降。原本高不可攀的全球最高学府、最顶级教授的课程可以通过互联网被最广大的受众无限次使用。
而移动互联让教育走得更远。尤其是在欠发达地区，移动互联将让教育触及到之前无法触及的人群。移动互联是迄今为止，可以大范围实施，低成本改变目前教育现状的最可行的途径。低端智能手机最低可至几百元人民币，对于大部分发展中国家的人群来说，并非遥不可及。一部连线的手机，就可以让即使在最偏远地区的人们也能接触到无限的教育资源。
第二：移动互联颠覆了教育行业一直以来一对多的学习方式，轻易实现一对一的自适应性学习。
医疗行业：移动互联星火燎原
移动互联赋予医疗行业无限的想象空间，远程挂号、远程医疗、实时监控、大数据提供综合医治解决方案，移动医疗的每一种应用都可能改变医疗行业的现状，人们的生活会因科技的进步而得到显著改善。
医疗行业的发展前景也让投资者和创业者趋之若鹜。GSM协会2012年的一份报告显示，5年内全球移动医疗服务应用将为移动运营商带来115亿美元的收入，而移动医疗产业链中的医疗设备厂商、内容与应用提供商及医疗保健服务提供商将分别获得66亿美元、26亿美元和 24 亿美元的收入。
一、日本移动互联的成功经验
日本移动互联网的普及要早于互联网。日本是世界上最早发展移动互联网的国家，可谓是世界移动互联网的“鼻祖”。1999 年日本最大的移动运营商 NTT DoCoMo 推出 i-mode 移动互联网服务，标志着日本移动互联网的正式兴起。
日本在移动互联网市场上的快速崛起，最根本的原因是建立了一个以运营商为主导的成熟生态系统。在日本移动互联生态系统中，电信运营商起着至关重要的作用：对消费者，运营商提供了优质的服务，并且收费合理；对内容提供商，运营商提供了一个有激励性的、共赢的合作模式；对整个产业链而言，运营商不断完善服务，探索出一套可持续盈利的商业模式。
优质的服务、合理的收费
在日本现有超过 1 亿的移动互联网用户，但运营商只有三家，分别是 NTT DoCoMo、au KDDI 和Softbank。三家运营商最大的特点就是拥有极高的客户忠诚度。它们在客户流失率这一指标上在全球运营商中也处于领先地位（分别位于第一、第二和第五位）。2012年，日本移动互联网平均连接速度为1400kbps，预计到 2015 年其平均速度可以接近7000kpbs。而同期中国移动互联网的平均速度仅为50bps，仅为日本的 1/28。此外日本运营商对绝大多数消费者提供后付费服务，并提供了合理、灵活的数据业务。日本移动互联网用户每月最多支出 4900 日元，就可以任意享用高速网络，不必为月底的账单数目而受到惊吓。
共赢的合作模式
日本移动运营商在与内容提供商的合作分成上，破天荒地采取了 1 比9的收入分配方式，也就是说内容提供商能获得 90%的收入，而欧美大部分国家这一数据仅为 50%。这一收入分配模式极大地激励了更多内容提供商的加入。通过良性竞争，内容提供商能为用户提供更个性化、更有创新性的内容。而高速度、低资费的数据服务为用户体验新内容免除了后顾之忧。
可持续的商业模式
日本移动运营商首先从移动终端开始发力。由于日本人购买手机绝大部分都是直接从运营商的渠道购买，因此运营商对手机的掌控极强，可以统一关键标准（比如在手机里预置手机支付模块、预装统一的二维码识别软件、运营商网上商店等）。统一的标准，为后期的赢利奠定了基础。
二、美国移动互联的成功经验
日本移动互联行业具有先发优势，但美国已经后来居上，成为移动互联市场的引领者。并且，美国移动互联巨头出现在移动互联产业链各个关键环节（如移动操作系统、移动终端制造、移动商店等）。如今，美国是推动移动互联发展的重要力量。
不同于中国，日本只有三家主要移动运营商，美国移动运营商的数量众多。虽然有两家运营商市场份额相对领先（Verizon 和AT&T），但都没有超过 35%。
形成一个以拥有创新能力的企业为主导的生态系统
日本的生态系统以运营商为主导，而美国则是以各大创新能力极强的企业，如：苹果、谷歌、微软为主导的生态系统。这是美国现在成为引领者的关键。
美国移动互联市场不存在日本运营商这样的控制者。即使是强大如苹果这样的巨头，出现在互联网产业链的各个环节，并已经形成了属于自己的生态系统，但是仍然无法做到一家独大，各业务环节始终受到来自谷歌、微软、甚至是跨行业巨头（如亚马逊）的挑战。也就是说，在美国整个大生态系统内，存在各大巨头主导的小生态系统，它们之间相互竞争、共同发展。如苹果、谷歌、微软、亚马逊在移动互联产业都拥有一个独立的、成熟的生态系统。这种自由竞争形态，充分激发着从业人员的创新潜力，使其产业保持活力。目前全球市场占有率最高的三大移动设备操作系统分别是 iOS、Android 和 Windows Mobile，分别由苹果、谷歌和微软研发。而自从 2008 年 7 月首家 APP商店面世以来，如今在美国可以通过不同商店，在不同平台上获得超过 50 万个应用程序。手机网站数量也以每年 11%的增长率增加，到 2012 年 12 月，美国用户拥有的手机网站数量达到 28.6 万个。
