前言：中文期刊网精心挑选了绩效薪酬管理办法范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
绩效薪酬管理办法范文1
一、标杆管理在薪酬管理中的意义
企业进行薪酬管理的根本目的是通过采取一定的措施和方法，制定和市场与企业发展相适应的薪酬制度，从而达到刺激员工努力奉献、努力工作的效果，最终实现企业的发展目标。对于中小企业来说，薪酬管理的根本目标是为了吸引和留住企业所需要的高素质的员工，所以需要采取科学化的薪酬管理方法。通过采用标杆管理的方法，加强企业之间的对比，从而改进企业薪酬管理中的不足，提高薪酬管理的效率。
（1）标杆管理是战略性的薪酬管理方法。标杆管理是一种面向过程的管理方式，通过借鉴和学习其他企业成功经验，从而保证企业实现内部的管理优化，使企业的薪酬管理不断地完善和发展。标杆管理重视实践的过程，通过在实践中考察优秀的方法，使企业能够紧紧地跟随时代的发展需要，不断地提高企业的管理质量，从而实现自我的超越，提高企业在市场中的竞争力。标杆管理重视企业之间的对比，通过和行业内的领先企业进行比较，不仅为企业提供了正确的参照物，而且能够帮助企业制定战略性的薪酬管理方法。标杆管理使企业能够从长远地看待企业的发展，从而避免了其他评价方法所存在的弊端，使企业制定出适合企业发展所需要的薪酬管理战略。
（2）标杆管理是有效的分析工具。在薪酬管理中往往包含了多个指标，通过标杆管理可以将企业的薪酬体系中的指标量化，实现对薪酬体系的科学和综合分析。标杆管理方法能够有效地避免了薪酬指标中的定性分析所带来的误差和不足，通过学习和比较同一行业中的指标分析方法，能够直观地找到在薪酬定性分析中的缺陷，从而提高薪酬管理的针对性和可行性。
（3）标杆管理是绩效管理的有效工具。在进行薪酬管理时，往往需要对员工的绩效即员工的业绩和工作效率等指标进行考核。标杆管理具有目标准确的特点，所以能够提高绩效管理的透明性和针对性，从而可以作为中小企业薪酬管理中的绩效评价的科学性工具。标杆管理重视和其他企业的比较与学习，通过对比企业在绩效评价中的各个指标，能够帮助企业及时地找到原因，并且促进企业绩效评估的进步。标杆管理包含了科学的管理规律，能够从竞争对手那里认识到自己的不足，从而学习和改善企业管理中的弱点，从而促进企业生产效率的提高。标杆管理方法是一种渐进式的管理方法，它重视薪酬管理中的各个环节和因素，而且将相应的环节进行细分解剖，找到企业在薪酬管理方面的最佳方法。标杆管理的渐进式改革符合中小企业的发展特点，使中小企业能够从低级到高级不断地完善和发展，这符合中小企业的发展规律。
二、中小企业中薪酬管理中存在的问题分析
薪酬作为影响中小企业人力资源稳定的重要因素。因此，建立完善的薪酬管理措施对于企业的长远发展具有的意义。虽然近年来我国的中小企业在薪酬管理中已经取得了长足的进步，但是在薪酬体系的评价等方面仍然存在一些不足。主要表现在以下几个方面：
（1）薪酬管理方法不科学。中小企业在企业管理中由于存在经验上的不足。因此，薪酬管理往往不够完善和科学，影响了企业对外的竞争力。同时企业在制定薪酬管理办法时，往往难以按照员工的工作内容和级别等来考虑薪酬水平。特别是企业由于受到经营规模的影响，企业在市场中的抗压能力和稳定能力比较差，导致企业难以支出比较高的薪酬成本。一般中小企业的薪酬水平低于市场水平，而且在社会保障机制上也存在不足。中小企业的人员相对比较少，一方面方便了薪酬管理，但是也在一定程度上造成了管理的不科学和不完善。例如，中小企业的职位等级评价体系不够完善，在管理的过程中往往按照主观愿望来设立职位，这为企业薪酬管理的科学性埋下了隐患，往往导致员工的付出和薪酬不对应。同时中小企业往往忙于市场的竞争和开拓，对于薪酬管理和调查比较忽略，使企业在制定薪酬管理办法时往往主观性比较强，从而使薪酬管理缺乏科学性。根据人力资本顾问公司2013年曾经对大中型企业所做的调查发现，有60%的公司计划增加公司人员，但是有85%的公司在寻找人才时遇到了困难，同时也有63%左右的公司在提供工作职务和薪酬时遭到了应聘者的拒绝。
图1 员工对于公司薪酬的看法
（2）薪酬管理缺乏公平性和透明性。中小企业的薪酬管理办法往往不够透明，常常采用模糊性的薪酬管理办法，导致了薪酬管理缺乏公平性。企业往往通过秘密的发红包等方式来发放薪酬，这种不公开性导致了员工之间为了薪酬而相互猜忌不信任，都会影响到员工在工作中的积极性。特别是部分中小企业没有透明完善的薪酬管理制度，在薪酬发放时可能会出现凭管理者的感觉和个人的好恶来决定薪酬水平，最终导致同工不同酬的现象比较严重。这种不公平的薪酬管理措施，最容易影响到员工在工作中的积极性，从而影响到企业生产效率的提高。在对某公司调查时，发现有70%意识的员工只有成为中层意识的干部，才能使个人的价值得到承认，绝大部分的员工认为现在的考核办法可以真实的反映个人的业绩，而且工作的努力程度和个人收入之间的关联度不高。
图2 员工认为考核和个人业绩之间的关系
（3）缺乏有力的激励机制。中小企业在进行薪酬管理中缺乏科学有效的激励机制，例如特别重视物质资本的发放，对于人力资本的培养等存在不足。认为员工的薪酬就是其劳动所得，只要能够支付高新就能够留在人才，不重视企业内部软件的建设，不重视企业人力资源的开发，最终影响到员工个人价值的发挥，影响了企业的发展。还有部分企业在薪酬管理中不重视绩效的考核，导致激励缺乏明确的标准。特别是我国中小企业采取绩效工资的薪酬管理方式，使员工的薪酬难以和实际的劳动相对应，这种方式不仅影响了薪酬激励的功能，同时也影响了员工工作的效率。在针对某一公司的调查中发现，只有37%的人对公司的工资和绩效激励感到满意。
图3 某公司的工资和绩效工资示意图
三、标杆管理在薪酬管理应用中的具体措施
（1）做好标杆管理中的战略性规划。中小企业的薪酬管理是随着人力资源管理的实践而逐步的发展的，传统企业的薪酬管理也逐渐地被当今新的薪酬管理模式所替代。企业的管理人员也在不断地改进薪酬管理的办法从而使企业的薪酬管理更加容易被员工所接受，也更加的先进和有效。标杆管理在企业薪酬管理中的应用之前应当做好战略性的规划，将企业的薪酬管理和企业的人力资源以及公司的发展联系起来，并且以企业的发展目标来改进薪酬管理的方式，达到公司薪酬管理的统一和适用性的结合。企业薪酬管理中的标杆管理的应用，需要选择合适的标杆类型，并不是市场中的最佳实践都能够在学习后发挥其重要的作用。
在标杆管理中，需要追踪其他企业在薪酬管理中的方法，所以应当提前做好相应的规划，制定企业标杆管理的具体措施。标杆管理应当将企业的薪酬管理和企业的发展目标和战略相结合，它们的目标是一致的，都是为了提高企业的生产效率。在进行标杆管理战略性规划时还需要结合企业内部的实际情况，从企业的人力资源现状和组织方面进行分析和思考。为了实现企业的发展目标，就需要对企业内部人员的工作能力等现状以及企业人力资源的结构有清晰的认识，这样在进行标杆管理时就可以做到有的放矢，能够根据企业的实际出发寻找符合企业发展需要的标杆。通过对企业人力资源的现状进行分析，明确企业人力资源在发展中的位置，对于后期的人力资源的分配和调整，树立正确的标杆，并且按照标杆对象进行针对性的学习和改进都具有重要的意义。在调查中发现适合某个公司标杆管理的薪酬结构示意图如图4：
（2）标杆管理战略的实施。标杆管理能够从整体性来研究问题，因此通过全方位的角度帮助企业进行薪酬管理信息的分析，以此找到和其他企业的差距并且学习应用到企业的薪酬管理中。标杆管理主要分为发起、组织、考察以及实践等流程，标杆管理战略最重要的就是能够落实到企业具体的薪酬管理行动中。在标杆管理实施的过程中，需要有不同的人员参与到其中。因此，需要明确各个主体的分工，同时明确各个主体的责任。企业管理人员作为薪酬管理改革的发起者，所以需要主动的参与到标杆管理的过程中。在进行标杆管理的过程中，需要处理好各个阶层员工的利益关系，及时地进行标杆管理的沟通，然后对公司薪酬管理中需要改进的程序进行细化。在标杆管理的实施中，应当适当的选择高阶标杆，对于企业的薪酬管理来说其根本目的是为了企业的发展而服务，而标杆管理能够有效地提高企业中市场中的竞争力。
图4 在标杆管理中的理想薪酬结构
对于企业的管理人员往往重视企业的市场开拓和市场份额的占有率，但是对于人力资源的管理和开发比较忽视。通过树立正确的人力资源标杆，正确地认识到员工的价值，从而便于企业薪酬管理的改革和创新。在标杆管理的战略要求下，要改变传统的薪酬管理模式，将以人为本的理念贯彻和反映到企业的薪酬管理中。通过重视人才，挖掘和培养公司员工的潜力和创造力，在企业内部塑造良好的工作氛围，营造有利于人才发展的成长环境，是标杆管理的重要的意义。在薪酬管理中，应当按照标杆管理的要求根据人才的不同特点，采取合理的激励措施。在标杆管理的要求下，应当重视人才在企业中的重要地位，根据人才的能力和选拔人才，并且采取不同的措施来激励人才。
（3）对企业在标杆管理下的薪酬管理效果进行评价。在标杆管理战略的实施过程中，需要及时的进行监督和评价，保证薪酬管理改革能够按照规划来实施。进行评价还能够帮助企业及时地进行标杆调整，特别是由于外部环境的变化，使企业需要更加满足市场的发展需要。在标杆管理的实施中，通过定期的评价可以达到检验标杆合理实施效果的目标。如果企业的薪酬管理中标杆管理的实施下取得了良好的效果，达到了提高企业市场竞争力的效果，那么说明了标杆管理取得了明显的成效，需要进一步的实施。对于取得良好效果的标杆管理方法，需要及时地总结经验，便于进一步的提升企业的竞争优势。如果标杆管理实施后，企业的薪酬管理没有达到预期的效果，那么就需要对标杆管理实施的各个过程进行检查，分析其中的原因并且重新实施，满足企业薪酬管理的需要。
绩效薪酬管理办法范文2
企业薪酬管理实施办法第一章 总则
第一条 目的
本中心为贯彻同工同酬、劳资两利的原则，以达到实行公平合理、简单确切的工资管理办法的目的，特制定本制度。
第二条 薪资原则
员工薪金是以社会经济水平、公司支薪能力以及个人工作能力、工作经验、工龄、学历等作为依据发放。凡本中心员工的工资待遇，除有特殊情况之外，均应依照本制度办理。
第三条 薪资构成(建议分类：岗位工资《基本工资+绩效工资》/津贴《住房、工龄》/奖金《全勤奖、年终双薪、年终奖金》/加班《非法定节假日加班费、法定节假日》
员工薪资由基本工资和绩效工资两部分构成，其中基本工资占月工资的70%，绩效工资占月工资的30%。
1. 基本工资是根据职务价值确定给付的范围，在此范围内再依个人职能核给固定工资。
2. 绩效工资是根据职务价值确定给付标准，再依个人工作绩效核给变动工资。
第四条 薪资形态
员工工资以月薪制度为标准。
第五条 薪资结算日
基本工资与绩效工资的计算期间以月底最后一天为结算日。
第六条 薪资支付日
1. 薪资之给付原则在每月的15日支付，工资支付日遇休假日或星期例假日时，则提早于前一日发放，但若遇连续两日以上的休假时，则在销假上班后第一日发放。
2. 中心因不得已的理由而无法按期支付工资时，应于支付日的前五日早上公告通知员工。
第七条 薪资之扣除
除依据法令之扣除额外，其住宿方面之相关费用也由薪资中扣除。
第二章 工资等级标准
管理、技术、行政部分(建议分管理、技术两类，管理包含行政)
第一条 初任工资
1. 新进应届毕业生，原则上以进入公司时员工的最高学历来定级，其薪资等级按下列标准执行：
2. 非应届毕业生，则需综合考虑其所担任的职务，来公司以前的工作经历、能力、工龄(相关岗位工龄)等因素后确定。
第二条 职务工资
中心工资按职务分四个层次九个等，每等有五个级，等级标准如下：
第三条 上表工资不包括补贴及奖金
第四条 职位提升人员的工资不得低于原支给工资额
销售部分
第一条 中心根据各销售员的销售能力、工作业绩、出勤状况、工作态度等要素，将销售人员划分为一级、二级、三级三个等级。等级划分首先由销售经理考核，再呈报公司总经理确定。
一级：能够协助上级工作，对其他员工能起指导、监督作用的，具备优秀品格的模范员工。一级销售人员要有三年以上从事销售工作的经验，并且在近半年的销售工作中取得优异的成绩。
二级：有一年以上销售工作经验，工作努力，经验丰富，勇于承担责任的业务骨干。
三级：经过短期培训的其他员工。
第二条 销售人员薪资由基本工资(具体多少要列出来)+绩效工资+提成三部分构成
第三条 薪资的支付时间和方法(见 )
第三章 岗位工资定级、转岗与调薪
第一条 公司视员工的工作表现于每年12月31日起实施提薪，原则上若无特别需要时，则不会监时提薪。以下三种情况不受上述时间限制：
1) 因试用期合格后转为正式员工的工资定级;
2) 因工作变动试用期后工资调整的;
3) 对公司发展有突出贡献经总经理批准的。
第二条 提薪可分为二类：晋升提薪、年终提薪
第三条 新进员工试用期按该岗位工资的最低工资起薪，试用期三个月，试用期满合格则执行该岗位工资的上一档或二档工资，不合格则延长试用期或予以解除劳动关系。
第四条 新进员工试用期如果在工作中有突出表现，需要提前结束试用期的，由主管部门上交书面材料至人事行政科，人事行政科负责审定汇总，交公司总经理审核批准后方可执行。
第五条 岗位异动动人员，由现部门提交有调动原因及原部门签署意见的书面材料至人事行政科，人事行政科负责审核汇总。调动核准程序按文件灰顶执行。
第六条 当出现下列情况之一者，丧失提薪资格：
1. 录用不满一年;
2. 因公之外的原因而缺勤合计数达45天以上者;
3. 该年度受惩戒处分者;
4. 正在提退职(含辞退、辞职、开除、自动离职)申请者;
5. 其他经人事行政科评定认为不具备提薪资格者。
第四条 提薪标准
第四章 薪资保密管理
第一条 本中心为鼓励各级员工恪尽职守，且能为中心盈利与发展积极作贡献，实施以贡献、工作能力论酬的薪资制度，为培养以贡献争取高薪的风气，以及避免优秀人员遭嫉妒，特推行薪资保密管理办法。
第二条 各级领导应要求所属人员不探询他人薪资，不评论他人薪资，以工作表现争取高薪。
第三条 各级人员的薪资除人事行政科主办核薪人员、发薪人员和各级直属领导外，一律保密，如有违反，处罚如下：
1. 主办核薪及发薪人员，非经批准，不得私自外泄任何人薪资，如有泄漏事件，另调他职;
2. 探询他人薪资者，扣发当月1/3绩效工资;
3. 吐露本身薪资或评论他人薪资者，扣发当月2/3绩效工资，如因而招惹是非者视情节严重性扣发当月奖金或予以停职处分。
第四条 薪资计算如有不明之处，报经直属主管向人事行政科查明处理，不得自行理论。
第五章 附则
第一条 本细则与国家有关法律不符的，以国家法律法规为准。
第二条 本制度自公布之日实施，执行中的有关问题由人事行政科负责解释。
如何提高薪酬管理的满意度
员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好地为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环;如果员工对薪酬的满意度较低，则会陷入负向循环，长此以往，会造成员工的流失。员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公正度。
社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。
公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行的薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。另外，如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。
提高薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上，这样有利于员工的稳定和招募。
公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然，薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程中，而不是薪酬管理的结果上。
比如，在制定薪酬制度时，我们可以让员工参与进来。实践证明，员工参与决策能使决策更易于推行。一些老板和管理者担心，员工参与薪酬制度的制定会极大的促使政策倾向于员工自身的利益，而不顾及公司的利益。这个问题在现实中是存在的，但解决办法是让老板、管理者和员工一起来讨论分歧点，求得各自利益的平衡。实际上，员工不会因为自身的利益而导致不负责任的决策。
员工参与或不参与的区别仅在于：如果员工参与，在政策制定之彰就会发现并解决问题;如果员工不参与，当政策执行时，同样会暴露出问题，但这时往往已丧失了解决问题的时机。
另外，人力资源部门还要促使老板、管理者和员工建立起经常性的关于薪酬管理的沟通，促进他们之间的相互信任。总之，沟通、参与与信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高对薪酬管理的满意度。
薪酬管理的误区
1.高估作为一种独立系统存在的薪酬的作用
从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节，它位于一系列人力资源管理职能之后，尤其是在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个结果。但是，薪酬管理的作用绝不仅仅是分蛋糕或者是论功行赏，薪酬分配本身既是一种结果，同时也是一种过程。进而言之，薪酬系统本身所规定的分配方式、分配基准、分配规则以及最终的分配结果，会反过来对进入价值创造过程的人的来源以及价值创造过程本身产生影响。也就是说，薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新的愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。
目前，我国相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段，相信重赏之下，必有勇夫，只要工资高，一切都好办;只要支付了足够的薪水，企业在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦，比如更容易招聘到一流的员工，员工更不容易离职，以及更便于向员工施加努力工作的压力等等。在这些企业中，薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手铜，加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。
根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。事实上，这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥，以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作，宁愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事实上，很多时候，当员工抱怨对于企业的薪酬水平不满时，真正的原因并不一定是薪酬本身有问题，很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见，只不过是借薪酬说事罢了。这时，加薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿，却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。
2.薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱
从我国很多企业的工资表上，你都能看到多达五六项、七八项甚至十几项的工资构成，看上去甚是复杂。究其原因，就在于许多企业的薪酬体系设计是一种机械式的设计思路，认为薪酬中应当体现的某种因素比如岗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活费用等等，都必须在薪酬结构中单独设立这么一个板块。事实上，很多时候，企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现，因为既然你单独设立一个薪酬项目，那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果，这就是，员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚决定自己的工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业的战略之间是一个什么样的关系。
从我国企业的实际状况来看，对于管理类、事务类以及生产类的员工来说，以职位为基础的基本薪酬决定方式起码在现阶段是比较适用的。但是，需要指出的一点是，即使是在我国一些明确实行了岗位工资的企业中，在岗位的界定和评价方面仍然存在很多误区。在我国的许多企业中，作为基本薪酬决定依据的与其说是岗位，不如说是行政级别或者是人员类别，而不是真正意义上的经过分析和评价之后确定的岗位。比如说，很多企业的部门经理都拿基本相同的薪酬，理由是他们属于同一类岗位，但事实上，不同部门经理所承受的压力以及对企业战略目标的贡献差异非常大，你可以说他们是在同一个行政级别上，却不能说他们属于同一个等级的岗位。对一些规模较大的电信企业以及保险企业中进行实际量化职位评价的结果表明，不同的部门经理职位通常可以被划分为三到四个不同的岗位等级。
对企业来说，对技术类人员实行以技能为基础的基本薪酬决定方式，可能是比较合理也比较有利的。只不过在实行技能工资制的情况下，企业必须制定出明确的技能等级评价以及再评价的方案，而不能搞成变相的论资排辈。目前我国企业单纯依赖国家的职称评定系统来界定技术类人员技能等级的做法，已经远远适应不了人力资源管理的需要，企业必须自行研究制定适用于本企业技能资格的等级标准，并定期进行评价和重新评价，这样才能保证技能工资制真正落到实处。
3.薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差
绩效薪酬管理办法范文3
1.没有形成完善的经理市场，高级经理的职业道德和行为约束较弱。
与发达国家相比，我国还未形成完善的职业经理人市场。完善的经理市场有利于形成对经理行为的有效约束，强化各种激励方案的效果。高管人员存在行政任命制，导致薪酬体系脱离于政府系列，而又缺乏政府监管部门的约束。这就降低了高管人员薪酬方案的可比性，另一方面也大大削弱了激励的效果。高管为特定的小圈子制订薪酬，缺乏自律和他律，分配依据缺乏科学性和透明度。目前的状况是，我国企业的高管的薪酬标准，绝大多数是企业自己确定，决定性意见出自企业高层管理人员或由高层人员构成的董事会。高管自定薪酬，抽取了企业激励机制中“绩效挂钩”的灵魂。
2.货币收入逐步攀高，收入短期变现隐性化比较突出。
就中国的实际情况来看，高管的高薪来自于较高的货币薪酬，与长期业绩挂钩的长期（股权）激励机制在银行业中并不普遍，并且高管的薪酬水平与企业规模、收入和回报等指标相关性还比较弱。尽管政府监管部门一再强调国企高管人员的薪酬必须与绩效挂钩，但是由于缺乏科学的业绩评价机制与公正可信的评估者，实际的绩效评估过程基本上掌握在国企高管自己手中。在长期激励措施不到位的情况下，高管们变通各种方法致使收入隐性化。高管薪酬的数量缺乏透明度。缺乏科学的信息披露机制，高管薪酬到底是多少，上级主管部门或股东无从掌握执行过程和结果，普通员工更不可能知晓。一方面似乎可以说是人力资本的价值未能得到充分体现，另一方面也是对公共财产的侵蚀。高管薪酬增长与利润增长同时出现是否意味着两者之间存在因果关系还存在很大争议。
3.薪酬结构不合理，激励作用较弱。
发达国家经过长期市场运作已形成了大体相似的较为规范的薪酬结构，即基本工资、年度奖金、长期激励计划和福利计划四个部分。同时，整个薪酬方案透明度高。如美国公司高层管理人员的薪酬结构中属长期激励部分所占的比例越来越大。但即使是这样，发达国家的事实经验表明，薪酬制度仍存在很大缺陷，这也就是g20会议为什么把高管薪酬列为监管的对象之一的原因。我国在高管薪酬中普遍缺乏长期性激励，导致的结果是激励与约束均不到位。
4.内部监督不足，相关市场有效性低。
强有力的内部监督是激励的有效补充，也能提高激励的效度。缺乏有效监管的制度和体系不仅会造成资产的不应有的损失，更造成激励机制的扭曲和公平的丧失。我国对年薪制尚没有比较完善的制度，这使得国企高管的年薪制只包赢不包亏，责权利没有相应配套，激励约束机制只见激励缺少约束，国企高管除了年薪之外，还享有相当多的职务消费，而这些消费消费很容易成为灰色收入。而缺乏这些收入，则容易导致59岁现象。因此，职务消费缺乏透明性，且不容易监督。
5.高管薪酬信息不透明，社会舆论监督不够。
高管薪酬信息不透明，高管们到底多少薪酬缺乏透明度，出资人（社会公众）也无从掌握。上市公司年报也很少提及高管领薪者姓名和数量，以至于在信息披露中，只是披露高管薪酬处于哪个区间。只是公布高管人数、薪酬总额和相关人数，以及董事、经理中前三名薪酬金额。没有说明薪酬与其完成的工作和企业业绩如何相关，即使提及也由于信息披露不完整，导致大家看到的高管薪酬比实际数据要少。更需要指出的是，我国信息资料公开性不够，涉及到上市公司还存在着造假乃至操纵等一系列问题。
6.薪酬管理配套措施建设滞后。
外部环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足。国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。
目前中国资本市场很不健全，股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。
二、国有企业高管薪酬问题的解决对策
高管薪酬问题涉及到方方面面的利益关系，薪酬问题的解决是一项复杂的系统工程，是一项长期的工作。当前尤其要高度重视国企高管薪酬出现的种种问题，妥善及时解决这些问题带来的种种危害和负面影响。针对以上提出的问题，当前应实施5个方面的政策措施，努力解决企业高管薪酬问题，构建企业科学合理的薪酬制度体系。
1.完善企业法人治理结构，大力推进企业薪酬规划设计工作
要进一步完善国有企业法人治理结构。企业法人治理结构的有效性依赖于股权结构、市场环境和内部组织机构设计等多方面的因素，但其核心仍然在于权力的制衡。国企高管薪酬畸高，与企业企业法人治理结构不完善有关。因此，国企法人治理结构需进一步完善。建立完善的企业治理结构，是有效防范基于委托关系所产生的国企经营者“道德风险”等问题的根本途径。
要大力推进企业薪酬规划设计工作。企业薪酬设计应当由董事会集体作出决策，并将薪酬设计上报给国资委备案，以实施监控。对国企薪酬与考核委员会的人员结构严格界定，可以包括企业有关部门的专业人员、企业的员工代表、独立董事、外部咨询顾问等，但是不应包括管理层人员，独立董事必须保持相当高的比例。目前一些国企董事会虽然设立了薪酬委员会，但实质上形同虚设，没有行使监督义务。
2.明确界定高管经营业绩考核内容，建立健全科学的企业绩效考核体系
一是要明确界定高管经营业绩考核内容，使其有章可循。
二是确定科学的评价指标及其体系，建立科学的绩效考核体系。要坚持政治标准与经济标准并重，主要突出经济标准的工作方针：对国企高管的工作绩效考核应该从不同的侧面，使用不同的指标，以保证考核的客观性、科学性和合理性。在高管绩效考核中，要确定科学的评价体系和评价指标，增加对工作业绩方面评价的力度。建立科学的绩效考核体系，采用多种行之有效的考核方式，对高管进行全面考核，规定各种考核的权重，量化指标定量评分，得出考核成绩；将高管业绩考核结果与薪酬紧密挂钩，严格兑现，提高可信度。
三是企业必须认真执行绩效考评体系，及时兑现与考评结果相联系的薪酬分配方案。
四是加强对高管的经常性考核监督，将政府的监督考核和企业内部的业绩考核联系起来。
3.完善“国企高管薪酬”激励机制，构建适合中国特点的高管薪酬激励机制
（1）正确认识和运用薪酬激励的基本原则，着重用好“成本—收益”法则，合理确定企业薪酬激励政策与薪酬结构。薪酬激励的基本原则主要有劳动价值分配原则、柔性化原则、合规原则、马斯洛需求层次理论分配原则。国企高层经理人员激励约束机制的制定，必须遵从“成本—收益”法则。
（2）合理拉大薪酬差距，提高企业经营者薪酬满意度和公平感。在设计薪酬制度时，应采取积极应对人才竞争的措施，逐步加大物质激励力度，根据责任、风险和业绩确定薪酬水平，尽量将经理层非货币收入货币化，发挥货币化收益的显性激励效用。
（3）注重长期激励，建立多元化的薪酬激励模式。既要长短期激励呼应、正负激励结合，又要薪激励实现手段的多样化。
（4）企业高管人员薪酬应当与业绩优劣挂钩。高薪酬必须有企业的业绩作为前提，只有高管的薪酬与企业业绩挂钩，才能真正产生出激励效应。好的薪酬制度的关键是要建立在业绩考核的基础上，把考核结果跟薪酬激励挂钩。同时，高管人员的薪酬结构，可变薪资的比例应适当增加。
（5）增加国企高管薪酬的透明度和有效性，保持企业薪酬制度的公平性和竞争性。
4.严格执行各项规定，健全薪酬监管法规政策体系
（1）要严格执行现行薪酬管理的各项政策法规规定，进一步做好国企高管薪酬管理工作。不但要严格执行《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》、《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》、《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》、《国有控股上市公司(境外)实施股权激励试行办法》，同时还要严格执行《关于中央企业执行“企业会计准则”有关事项的通知》、《关于规范中央企业负责人职务消费的指导意见》等法规。
绩效薪酬管理办法范文4
关键词：人才 激励 薪酬管理
提高企业人才竞争力在现如今越来越成为企业的核心竞争力，拥有高素质创造力强的综合性人才才能为企业注入新的生命力。在人类现如今的资源领域，人才资源是最为重要和宝贵的资源。企业重视和不断完善企业人才激励和薪酬管理机制具有着双重重要意义，对企业来说可以提高企业的综合竞争力，同时还可以促进人才找到适合的发展平台。
一、我国企业人才激励与薪酬管理现状和问题
近些年来，在市场经济迅速发展的最新时期，在宏观调控大背景下企业自身的管理模式和经营模式都在不断受到冲击，竞争激烈，如果想提高企业发展速度，争取到更好的业绩，企业必须更加重视团队合作，提高企业的整体综合素质和综合能力。如何能做到激励员工投入日常工作，提高工作积极性成为了企业发展的关键。在现如今的知识经济快速发展的今天，企业必须提高综合管理能力，创新思维，借鉴和学习国际优秀企业的管理经验，同时结合企业自身的发展现状从而建立起一套完善的企业人才激励和薪酬管理方式，在此指导下实现企业的繁荣和发展。目前，我国大多数企业存在着明显的企业员工积极性不强，对待工作不够认真，松散慵懒的局面，探究其原因主要就是企业未能建立起一套合理完善的企业文化，这使得企业的整体竞争力明显不足，无法充分发挥企业年轻员工的活力和年轻人的创造力。同时企业管理不够人性化，企业的自身凝聚力不足，企业有很多的年轻人，所以并不缺乏具有活力和斗志的青年，主要是因为企业管理模式僵化，企业员工通过自身的努力和独立思考创造的工作结果无法得到认同和尊重，由此缺乏创造热情，影响企业发展。企业的文化构建如果不能适应企业员工发展需要，很难让企业员工有强烈的归属感，也会让企业的核心凝聚力得不到提高，导致员工跳槽频繁，这些都不利于企业的进步和发展。目前企业的人才激励和人才管理上就存在着很大误区，主要表现在以下几个方面：
1.学历至上，文凭为主。
现在很多企业过于重视文凭和学历，限制了企业招聘的条件。然而实践却充分表明了企业需要的是真正有水平和能力的综合人才。当然，学历和文凭是重要依据但不是唯一标准，企业人事部门应该多方面考量竞聘者，实现学历和人才综合能力的双重筛选，同时结合岗位实际工作需求、薪酬等，综合判断能否给予人才更多的学习和晋升空间，多方面多标准选择人才。
2.重视人才引进，忽视内部培养。
企业在发展过程中经常出现人才稀缺，合适的岗位人才招聘困难，单一想通过高薪酬和优质待遇吸引竞聘者，然而企业对自身优秀有潜力的员工缺乏培养，不够重视，这种情况下对企业发展非常不利，企业自身的原有人才流失，员工整体素质发展停滞不前，内部人才得不到合理开发和利用是企业管理的严重漏洞。实现内部人才培养，外部人才配合才能为企业发展做好人才准备。
3.企业对人才的主观主义认识。
企业发展中存在的固定问题由来已久，企业管理阶层的领导者作风和态度也对人才培养影响重大，年轻员工如果有自己的独到看法，提出个人对企业或者工作中的建议和意见。如果领导者单纯认为这是对领导者的不信任和不服从，把人才的合理意见曲解成“不合群”或者毛病多，这会让有个人思想的员工和人才对企业认同感下降，没有企业归属感，从而影响人才主观能动性的发挥，长此以往不利企业自身发展。
二、企业人才激励和薪酬管理办法及意义
1.企业人才激励具体办法和意义。
现代企业管理理论分析研究表明，新时期的竞争无论是国家间还是企业间，人才的竞争才是核心所在，拥有优秀人才才能在激烈的竞争中取胜。人力资源是企业发展的核心资源，企业发展应该做到以人为本，尊重人才的个性化发展，充分发挥人才创造性优势，实现企业发展的具体目标。企业在发展过程中也应该逐步建立起科学完善的人才管理办法，能够吸引和激励并留住优秀人才实现长久稳定发展。这种人才激励办法的实施和推广是企业人才资源充分利用和发挥实效的重要制度保障，能够在人才管理方面做出重大贡献。企业只有结合自身发展实际情况建立起形式丰富、灵活自主的企业人才激励体系才能实现企业人才管理上的新进步。人才激励顾名思义就是要实现企业管理者和员工之间的理解、信任、相互促进。领导者能够及时了解员工的需求和意见建议，认真听取理智对待。在对员工的了解和理解的基础上采取相应办法，采取积极并针对性强的激励措施和鼓励办法，激发员工的工作热情和自身潜能。采取比如物质奖励或者精神鼓励等多种激励手段，充分做到满足员工的合理诉求要求，实行绩效奖励，对于表现优秀和提出创造性意见的员工积极奖励和表扬，靠贡献和个人能力获得奖励和报酬，调动员工的积极性和创造力。运用环境激励办法也是企业实现人才激励的重要手段，环境激励其实就是一种企业文化发挥作用的激励方法。企业文化对企业员工的思想和行为方式发挥着重要的导向作用，优秀的企业文化能够为企业形成和谐奋进的企业竞争环境发挥重要作用，让企业员工认同和喜爱自己的工作，能够自觉遵守企业规章要求同时积极参与到企业建设中来。
2.企业薪酬管理具体办法和意义。
员工薪酬追根到底就是企业对员工贡献的回报和员工工作的认可，是人才市场价值的重要体现，薪酬激励是企业的一个重要人才激励办法之一，具有明显性和直观性。企业的管理者必须认识到薪酬对员工的激励意义和作用，在此基础上才能实现企业薪酬的作用最大化，实现对人才的认可和回馈，从而实现企业的健康可持续发展。企业实现薪酬管理的科学化管理方法多样，例如运用绩效结果和员工薪酬的结合管理，由此可以积极实现人才激励作用。对于不同阶层采用不同的薪酬管理策略，中高层管理者根据具体管理成绩，整体业绩水平为评判标准，超额利润分层奖励。对于一线工作生产者，薪酬管理的主要重视方面就是注意体现公平、合理，绩效工资，多劳多得，同时根据产品质量和合格率综合考虑。企业可以结合自身实际，实现底薪提成：不同需要，不同选择。底薪体现的是保证员工的基本生活，实现人员的稳定，给人以安全感和归属感，减少企业员工的大量人员流动，相应的配合员工绩效考核措施，防止员工工作出现懒惰和散漫，提高员工学习积极性和紧迫性。员工在保证基本业绩的基础上积极争取业绩提成，鼓励多劳多得。合理的薪酬管理方法体现重大作用的一个重要例子就是销售行业，销售类工作中，合理的薪酬和奖励机制是实现员工主动思考，主动研究如何创造业绩的重要方法。销售人员会通过比较考量自己在公司中的收入情况，对于较大的收入差距会激发销售人员工作积极性，同时差异较大的薪酬现状下也是公司考量人员工作状况和工作态度认真程度的重要手段。合理规范的薪酬管理制度还可以提高企业新人的认同感和工作关注度，推动企业人才企业自身共同进步。
三、结语
企业人才团队的培养是企业核心竞争力提高的重要手段，也是企业发展的关键，只有充分分析我国目前企业的人才激励和薪酬管理现状并从中归纳问题所在，才能找到合理方法鼓励人才发展，提高企业软实力。企业要建立起和谐公平的竞争平台，给予人才更多的关注和更大的发展空间，引导和培养人才在工作中不断进步，成为企业发展的重要人才动力。
参考文献：
[1]刘喆.企业绩效管理与薪酬管理体系设计[J].苏盐科技,2013,03:34-35+39.
[2]陈代友.企业人才激励与薪酬管理[J].企业改革与管理,2014,23:63-64.
绩效薪酬管理办法范文5
一、薪酬管理必须是透明、公平的
对所有企业来说，它们建立的薪酬管理体系都必须是透明、公开的，如果不能达到这个要求，企业就很难长久发展下去。从本质上说，薪酬管理的透明性，也是公平性的组成部分，实行透明化的薪酬管理，最大的优势就是让员工之间相互信任，不管是哪个等级的工资待遇，都是公开透明的，从而达到一种双重的激励效果。其中一部分员工在待遇方面得到了提升，不但获得了物质上的满足，也得到了精神上肯定。不同级别的工资待遇具有一定的差异性，也可以起到相应的效果。部分员工工资待遇降低，通过这种惩罚，可以正确的认识自己，进而对自身进行完善，对其他员工也起到警戒的作用，这会让全体员工感受到企业制度的公平、透明，对企业更加信任，将自己视为企业的一份子，在以后的工作当中，会尽职尽责，站在企业的角度考虑问题，从而最终推动企业的向前发展。
二、创建薪酬考评体系时要依据企业战略方针
企业在创建薪酬管理体制时，不能脱离企业的实际情况，要符合自身的发展目标，薪酬考评必须正规化，减少任意性，要创建一种符合企业发展目标，先进的薪酬管理体系。为了实现这个效果，必须在透明公开的基础上，理性的界定内部以及市场的薪酬。为了合理的进行薪酬管理，企业要依据具体的工作职能，创建一种先进的薪酬管理体制。在考评薪酬时，要结合具体岗位。具体来讲，薪酬考评必须依据每个员工负责工作的难易程度以及专业情况，实际上就是考察每位员工的工作能力。在考评薪酬时，要以绩效成果为前提。这属于结果考察法，就是结合员工的工作绩效来考评薪酬，最大的优势是可以产生激励作用，使员工更加热情的面对工作。在考评薪酬时，要结合员工的能力水平。这种考评办法虽然在短时间内没有太大效果，但是从长远角度来讲，操作性还是很强的。具体来讲，在考察员工时，不能仅立足某一项工作，而是要有一种纵观全局的眼光，在薪酬方面给予一定的优待，采取这种办法，是对薪酬管理制度的一种深化，一种质变。
三、要认识内在报酬和外在报酬之间的密切关系
外在薪酬的含义是企业对员工进行物质奖励时，主要是通过补贴年金以及工资。内在报酬的含义指的是精神方面的嘉奖，主要来源于企业管理者对员工的一种认同。现实当中，大部分的企业都认识到这两种报酬必须结合在一起。但是还是有不少企业，没有正确的应用内在报酬，也没有把其摆在应有的位置上，从而影响到企业的经营实绩，在实际操作时，为了鼓励员工通常会采用外在报酬的方式，如发补贴等。采取这种方式，是可以达到一定目的，但是如果不能正确认识内在报酬的作用，不能深入了解员工的精神动态，很难进行有效的内在奖励，从某种程度上来说，也会影响在外在报酬的效果。对于所有的企业来讲，提高对内在报酬的认识，是一个必须解决的难题，正确的做法是，将外在报酬作为主要手段，内在报酬作为辅助手段，要将两者有效的结合起来，才能更好的调动员工的积极性，达到激励的效果。同时还能增强员工对企业的归属感以及认同感，最终推动企业的长久发展。
四、需要不断健全以及改进薪酬管理
创建一种合理的薪酬管理体制，是一项长期的工作，而不是短时间可以完成的，这就要求企业管理者，正确的认识自己，找到不足之处，并且进行完善。部分企业在没有形成一定的规模时，实行的薪酬管理体制并不健全，具有一定的滞后性，这种体制在企业还没有壮大时，可以短期的适用。但是当企业发展到一定规模时，就会阻碍企业的发展。通常来讲，企业管理者自身的水平会影响到薪酬管理体制。因此，企业想要长久的发展下去，对管理者来讲，要保持一种开放的管理态度，结合企业的自身条件，积极吸收国内外其它企业先进的薪酬管理办法，对于自身的薪酬管理体制进行完善，在必要时，还可以聘请专业的人才完成这项工作。
五、结语
绩效薪酬管理办法范文6
（一）外部环境
科研劳务费用管理是企业科研经费管理的重要内容之一，我国在制定和出台科研经费管理政策的过程中，均将科研劳务费用作为主要的管理费用用以监管，对于科研劳务费用的比例与所面向对象方面，均进行了明确和严格的限制。例如，我国所出台的《国家杰出青年基金项目资助经费管理办法》中，对于科研劳务费用的开支进行了如下规定：“直接支付于参项研究博士、研究人员，不得超出经费的10%”；在《国家科技支撑计划专项经费管理办法》以及《国家重点基础研究发展专项经费管理办法》中，都进行了如此规定：“支付给科研组成员中临时聘用人员”。就企业科研经费管理具体情况而言，日趋清晰的政策约束导致企业科研经费的用途日趋无序化、多元化与模糊化。经费报销的内容日趋复杂，有一些项目组打着“助研费”等名号，对科研合作相关企业及人员名单进行了虚列，以便获得更多的科研劳务报酬。
（二）内部环境
当前，企业科研劳务费用管理存在突出的问题：
1、劳务费用预算缺乏限制比例，导致套现情况严重。
除了重点科研项目或特殊项目之外，一般科研项目在进行经费预算过程中，往往缺乏清晰的分配比例。负责人员常常结合项目复杂程度及建设周期，对劳务费用进行部分预提，而且劳务费用的提取额所占经费总量比重较大，特别对于横向科研项目而言，企业同科研单位及人员共同商定，明确某一劳务费用分配比重，因而导致科研经费成为负责人员或利益群体谋取利益的主要途径之一。为此，导致项目劳务费用预算存在模糊化，致使负责人员同协作人员虚造专家名单及临时聘用者名单，用以套取高额的经费。当前，企业所出现的科研经费案件，多数均集中在套取劳务费方面，导致项目经费对于科研的贡献率大幅降低。
2、变相虚增科研成本。
当前，科研项目多注重结题成果评价，不注重项目经费的绩效考核，缺乏对于经费结构的科学分析和比较。申报项目、经费匹配方面未构建有效的评价体系，经费多推行的是包干使用。因而存在部分负责人员，在显著约束劳务费用发放状况下，随意对项目经费支出范围进行拓展，变相虚增会议、差旅、材料、通讯等费用，用以购置个人支出，同科研劳务费用相抵减，极大地增加了科研成本。
3、有关发放对象的政策约束，引发各种违规现象。
无论对于社会科学基金或其他管理办法，对于“经费开支范围”等方面均未明确地列举劳务对象等问题，单纯将“劳务费”给予课题成员中临时聘用等人员。科研人员无法享受相应的劳动补偿或投入价值，其智力支出并未得到很好的回报，导致不少科研人员设法拓展支出，增加直接及间接费，继而享受经费补偿，导致违规现象频繁发生，因此，有必要在政策约束背景下，加快探索企业科研劳务薪酬管理有效途径。
二、优化企业科研劳务薪酬管理，促进科技事业发展
（一）加强市场调研
依据企业的性质及相关行业目标、规模等一系列因素，对企业进行科学定位，与此同时，采用社会调查等方法，对企业科研人员岗位在市场上的薪酬情况进行调研，结合调研结果加以统计，为企业制定科学的科研劳务薪酬水平提供基本依据。市场调研旨在对企业薪酬制度市场竞争能力进行检验，关键在于该地区及行业竞争者薪酬情况。结合市场调查，对薪酬水平进行全面了解，对本企业薪酬水平进行分析和判断，确保所制定科研劳务薪酬水平的合理性，以保持其竞争力。
（二）岗位的确立与评价
确立岗位应结合企业已设立组织机构为依据，对科研部门职责进行明确，结合企业未来的发展战略及经营目标，视科研部门工作量及难易程度而定，对科研岗位数进行确定。而岗位评价，即在岗位数已经明确的基础上，对部门的工作进行细化与分解，对各岗位人员工作范畴进行明确，结合年度总目标，对岗位工作加以量化处理。岗位的确立与评价能够使企业了解科研岗位责任、难易度及价值，以便为绩效评价的开展提供依据，保障所构建薪酬制度的公平性、合理性，明确企业岗位间相对价值，以便纳入薪酬结构价值程序中。就企业科研劳务费用而言，所涉及科研岗位包括三种类型，即主持人或负责人岗位、协作者及专家岗位、提供科研素材及劳力的临时研究人员。根据各岗位人员参与项目科研程度及贡献程度不同，所获取劳务费用也不尽相同。科研项目负责人所投入时间及精力最多，因而享有劳务费用比例相对最大；协作者负责基础性资料的收集及数据统计分析，文稿撰写等工作，因而所得报酬次之；专家为项目提供了评审及建设性意见，具有权威性，因而劳务费用较临时科研人员更高。
（三）建立健全薪酬结构
薪酬结构的构建，必须结合企业预期战略目标，对薪酬量进行明确，结合薪酬量加以分类，依据科研岗位难易、繁重、工作条件及重要程度，对各岗位薪酬量、种类及比重进行科学确定，结合具体的量化分，对各岗位人员的薪酬等级加以确定。构建薪酬结构过程中，应充分运用现代化管理理论及方法，结合企业具体情况，采用晋升、期权、福利等薪酬激励方式，量化到不同岗位，增加科研人员的价值感与成就感，增强其对企业的归属感，从而提高其忠诚度。具体进行劳务费用比重的设定时，应实事求是，结合科研工作具体情况，分类别进行劳务费用比例计提。结合项目分类情况，对项目经费用途进行明确，有侧重性地加以计提。当然，项目存在纵、横向之分，横向较纵向项目课题更多，可将计提控制在25%内。计提费在编制预算过程中形成，由负责人对总量进行控制。此外，还可以结合欧美国家企业科研人员费用计提办法，由企业与科研负责人承担方共同协商，对管理费用进行设定。
（四）确立合理的薪酬标准
结合市场调研情况，对企业薪酬体系加以调整，实现科研人员薪酬等级的货币化，继而对各岗位薪酬货币量加以明确。作为薪酬制度的标尺，薪酬标准成为衡量企业薪酬制度是否公平、是否存在竞争力的最终体现。因此，必须结合市场变化情况及企业具体情况，构建薪酬标准调节与反馈机制。具体而言，立项后可预拨劳务费用总额度的30%左右，负责人针对科研人员支付前期劳务薪酬。在中期考核过程中，结合进度情况再拨付40%。结题后，负责人依据科研成果，领取剩余30%劳务费用，以保障项目顺利完成，调动科研人员的工作热情，进一步规范科研劳务薪酬管理。
（五）完善考评体系
应加快完善考评体系，为企业科研人员提供一个平台，用以对科研成果进行评价，也使其获得较劳务费用更具价值感及成就感的奖励，以便其将科研同自身职责与职业价值相结合，全身心投入科研开发中，逐步提高企业科研水平。
三、结束语
