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商业模式闭环的重要性范文1
关键词：易车网；商业模式；汽车电商
中图分类号：G206 文献标识码：A 文章编号：1672-8122（2016）09-0092-02
易车网自诞生以来，创始人李斌及管理层对企业战略部署都极具市场敏锐度，始终以将易车打造为汽车电子商务平台为发展方向。创业初期经历了一些转折后，易车数字营销服务为后期发展积累了市场经验和客户资源。由于“新车导购第一站”的重新定位，相较于汽车之家等汽车垂直网站，易车更为精准的覆盖了大量潜在购车用户，平均销售转化率更高。但易车的平台商业价值远远超过现有“广告+拉客流”的模式。直接介入交易环节，易车向汽车产业链后端延伸将为平台带来更多创造价值的机会。
一、易车网商业模式转型
1.基于数字营销的商业模式
2000年6月，北京易车电子商务有限公司成立。李斌还提出了一个口号：电子商务就是服务。但由于互联网泡沫和大股东撤资的影响，易车运营陷入停滞。直到2002年，李斌带领团队为汽车厂商做软件和网络营销服务才让易车获得了新生。期间，李斌成立北京新意互动广告有限公司，为汽车厂商提供整合数字营销服务，具体包括网站建立和维护、网络整合公关、网络营销活动及广告服务等。
早期易车主要集中于软件服务和汽车营销服务业务，处于汽车产业链的营销环节，形成了基于数字营销的商业模式。目前，数字营销服务收入仍是易车盈利来源之一，2015年易车数字营销解决方案业务收入为4.57亿，约占总收入的11.4%。
2.基于导购的商业模式
2003年底，易车开始进军汽车经销商网络服务市场。2004年易车业务重心调整回来，继续为打造汽车电子商务平台谋划布局。但此时易车市场定位仅限于汽车导购，为经销商提供销售线索以促进消费者汽车购买，并不涉及直接交易。
7月，易车推出汽车经销商网络营销平台产品――车易通，经销商可以利用这个软件，管理汽车营销的全过程。8月，易车开始为新浪、搜狐等国内门户网站汽车频道提供新车购买的后台服务，提供经销商信息、报价数据资源以及线下的客户服务体系等。11月，易车重新，定位于新车导购第一站，专注于购车环节资讯和信息服务的提供商。自此，易车成为以为消费者提供汽车导购和为汽车厂商、经销商提供营销服务为主营业务的公司。
从汽车产业链的角度来看，易车开始为经销商提供导购服务才真正涉及汽车产业链的销售环节。虽然易车成立之初就定位于电子商务，但由于业务调整，所以2004年方可视为易车网介入汽车垂直网站的起点，而且可以说，易车是从经销商起家的汽车垂直网站，不同于媒体起家的汽车之家。
易车经销商客户数量从刚开始的数百家，发展至2014年已突破2万，年营业收入始终保持30%以上同比增长率（如图1所示）。2015年，经销商业务（包括交易服务、客户关系管理和汽车金融平台）收入占总营收的48.2%，即易车将近一半的营业收入由经销商提供。
3.基于广告的商业模式
接受2005年第一轮后，易车开始扩大业务范围。除了向用户提供新车购车资讯外，2006年3月，易车了二手车交易信息服务平台――优卡网（后更名为“淘车网”），进一步扩大用户细分市场，提升网站流量。6月，易车推出线上线下互动的汽车社区和会员服务平台――易车会。通过汽车社区的方式加强用户间的交流，增强用户粘性。2010年，移动互联网发展初期，易车率先抢占移动互联网入口，移动端用户流量的爆发增长，成为易车另一个收入增长点。
争夺有价值的用户是互联网企业一直追求的目标。汽车价格和消费者收入是中国汽车消费者购买决定的重要决策因素，易车推出的汽车报价等服务牢牢抓住消费者信息需求的痛点，方便用户进行价格对比和决策购买，短时间内集聚了大批用户。同时，查询汽车报价的用户一般都存在较强的购车意向，是更容易转化为交易的用户群体。
从业务布局来看，易车在搭建导购平台后，试图从其他方面提供汽车购买决策信息以吸引用户流量，即向交易前端延伸业务，商业模式从基于导购向基于社区和资讯带来的广告转型。通过售卖用户注意力，汽车垂直网站可以从汽车厂商和经销商收取广告收入，是网站流量变现的另一种形式。
4.基于交易的商业模式
2009年，易车网全新改版上线，升华为为用户的“看车、买车、用车、生活”提供全方位服务的汽车消费门户。不仅确定了易车更深入地向汽车产业链交易的前端――用户延伸，更开始考虑交易后端――直接涉及交易服务。
2012年，易车获得美国知名汽车交易平台――AutoTrader的战略投资，并于2013年正式布局汽车交易服务，打造汽车电子商务平台。9月，易车网上线“易车惠”，铸就汽车网购的奥特莱斯模式；2014年4月，易车网打造全新的C2B电子商务平台“惠买车”；7月，推出与厂家合作的B2C整车电商平台――“易车商城”；并上线以限时特价为特色的“易车特卖”，实现多元化汽车促销模式。
易车交易服务业务收入主要由电商按成交收费及金融服务业务收入组成。基于易车电商业务培育期，2015年交易业务贡献收入6.5亿元人民币；2016年开始，易车电商按成交付费开始全面变现，第一季度交易服务业务收入2.014亿元人民币，同比增长590.5%；盈利能力已超过数字营销解决方案业务。易车管理层在分析师会议中预计，2016年全年，交易服务相关业务收入增速将在100%左右，贡献超过10亿元人民币的收入。可以说，易车基于交易的商业模式基本成熟。
二、商业模式转型原因及启示
任何一家企业的经营战略不仅要满足消费者和客户需求，还要符合市场需要，“天时、地利、人和”同样适用于企业管理。易车成立之初便确立了汽车电子商务平台发展路径，奈何赶上互联网泡沫破灭期、大股东撤资等问题，使其转而为汽车厂商做软件服务和数字营销服务才顺利度过困难期。由于早期中国汽车市场和互联网电子商务的不成熟，易车不得不采用“迂回模式”助推汽车电子商务平台的实现，可称之为“三步走”战略。
1.基于导购的商业模式：满足购车用户信息需求，为汽车经销商汇集购车用户线索，向经销商收取服务费。易车从购车用户和汽车经销商需求出发重新布局电子商务。一方面，购车用户有购车资讯、汽车报价、车型数据等方面的信息需求，相比于线下实体店“货比三家”，线上多家对比更省时省力；另一方面，汽车经销商通过从汽车垂直网站上获得购买意向较为强烈的用户线索，比一般的汽车网络广告更为有效，能大力提升用户购买转化率。
2.基于广告的商业模式：扩大用户规模，增强用户粘性，售卖用户注意力获取广告收入。易车要提高经销商服务收入，必须能更大规模地收集购车用户线索，即需要巩固现有用户并吸引更多用户。为此，易车推出了“易车会”和“优卡网”，并尽可能向用户全方位需求延伸服务内容，补足了更多汽车相关服务，如汽车评测、汽车视频、汽车生活等内容。用户规模扩大的同时，不仅能提高经销商服务收入，还可以通过售卖用户注意力获取广告收入，2010年易车广告收入同比增长达82.15%，经销商服务收入同比增长达到72.19%。
3.基于交易的商业模式：深度介入汽车产业链，挖掘平台价值，打造汽车电子商务平台。虽然易车在汇集销售线索这件事上做得比较早，并采取流量批发的模式，能汇集销售线索的范围更广泛，但有多少线索成功转化为交易与易车无关，本质上易车挣的还是营销的钱，离交易仍比较远[2]。汽车垂直网站对于电子商务的尝试，是希望以一种合适的方式介入汽车交易环节，从而能够在汽车交易的更多环节创造价值，是汽车垂直网站向汽车产业链纵深化发展的第一步。
汽车垂直网站电商化发展，是于四方有利的重要发展战略：于垂直网站而言，能够更深地介入汽车产业链；于用户而言，汽车相关信息透明，并能低价获得产品；于经销商而言，能够带来更多的销售线索和更高的转化率；于厂商而言，是品牌营销的补充。从产业链的角度，用户、厂商、经销商对于汽车电商活动的参与程度非常高，体现了线上营销的重要性将越来越大，同时意味着汽车垂直网站可挖掘的潜在价值在不断提升。
三、结 语
总体来看，易车商业模式的发展经历了四个基本阶段：“数字营销――导购――广告――交易”，其中前一阶段都是后一阶段商业模式的子集，具有包含与被包含关系，代表了易车不同节点的发展战略。基于用户、厂商、经销商需求和汽车市场环境需要，易车正在向着成为全国最大的汽车电子商务平台高歌猛进。
参考文献：
商业模式闭环的重要性范文2
果说2010年是电子商务投资之年，那么2011年可谓移动互联网的投资之年。据清科研究中心数字统计，截止2010年12月中旬，2010年中国移动互联网行业投资案例共发生22起，其中16起案例披露投资金额，总投资额为2.07亿美元，平均投资额为1293万美元。
同样的热潮也在二级市场发生，但暗藏的风险也随之而来。面对移动运营商、系统提供商、终端厂商、服务提供商、内容提供商等诸多环节的束缚与变局，投资者该如何选择？在移动互联网产业的诸多新特色面前，企业如何克服自身发展瓶颈？又该如何调整投资策略？
产业新特色
移动互联网的发展首先要受益于网络安全管理的成熟。目前国家网络安全应对措施相对较少，在网络化普及率较快的时代，盲目扩大范围，隐患也无法避免。而网速是又一关键。随着3G网络的普及，移动互联网从GPRS的M时代逐步跨进G时代，包括iPhone等智能手机，特别是相应的游戏以及商业软件的成熟发展，给移动互联网的商机带来了无限的遐想。
而移动需求的增加也让移动互联网受益匪浅。在经济高速发展的同时，人民的生活节奏也在不断地提高，如此，随时随地办公和解决问题就凸显出重要性，以前我们转账要去银行或者通过网银，以前充话费要买充值卡，现在一个手机或平板电脑在手，就可以轻松解决这些问题。当然，在安全问题以及速度问题得到解决后，更多的商机会相继浮出水面。
根据2011TD―LTE组网技术研讨会数据显示，中国3G用户已经突破8000万，3G网络已覆盖全国所有县市和部分乡镇。二季度3G手机销量环比大增27.3%，再创历史新高。国内3G不断完善，使得智能手机加速普及，缺乏3G技术的山寨机或步入盘整转型期。
现在看来，2010 年爆发的触摸屏，仅仅展现了移动互联网投资机会的一丝曙光。2011 年将会是移动互联网的重要转折点，该领域已累积巨大的资本势能；移动基础应用、手机游戏、手机视频、手机电子商务、手机终端、应用软件服务，可能成为移动互联网的破冰点。
相较之前，移动互联网主要有几个特点：一是有明确的政策支持。“三网融合”作为“十二五”的主题之一，其本质是为消费者创造新型消费需求，从而进一步刺激内需；二是，有足够的存量客户，在网络普及之后，移动互联网带来的不只是更便捷，更智能，还有足够的开拓创新空间；三是，有成熟的软硬件支持，随着国家对WLAN的放开，更多的投资热点会相继被开发出来。相对于固网时代，流量快速增长也是移动互联网时代业务的特点。
据了解，AT & T在运营iPhone最初的三年用户流量增长50倍。美国Android和IOS用户的平均月流量分别为582MB和492MB。随着3G和智能手机用户比例的不断提升，流量的经营将是运营商核心能力。目前来看，网络速度提高，价格却居高不下，发展初期的成本相对较高，但是随着用户量的增多，更大的发展方向在于增值业务。围绕这个核心：运营商均在加大网络建设优化同时掀起WLAN建设浪潮，试图以WLAN分流未来对网络产生巨大压力的数据流量。移动射频器件设备商将是直接受益者，如大富科技、三元达等。
现在，以苹果为代表的智能手机与平板电脑，以其丰富的应用及大屏、触摸等体验而风靡全球。而市场也早已过了纯粹炒作概念的阶段，比如去年收益于苹果系列产品的触摸屏生产企业上市公司，莱宝高科、超声电子、宇顺电子以及欧菲光等在业绩上都表现出了丰厚的收益，还有做相关增值服务的歌尔声学等在市场上也一度成为热捧对象。
投资新策略
目前，移动互联网仍处在高速成长期。在渠道多元化和移动代替固定的大趋势下，中间网络运营商的利润将会逐步向上游内容提供商和下游终端商转移。三网融合政策对电信企业影响中性，其在宽带接入市场的主导地位仍将延续，但播控平台仍将控制在电视台和有线运营商手中；广电为融合宽带数据业务改造网络、电信宽带网络升级改造，都将带来巨额资本支出，直接受益的是设备供应商，移动互联网仍处在基础设施大力发展的阶段。直接受益的有中兴通讯、烽火通信、中天科技等。此时，上述公司业绩具有持续的爆发性增长潜力。
在风险方面，未来将面临的最大挑战是网络安全问题。互联网的安全问题还没有被重视起来，这与人们的意识以及移动互联网所处的阶段密切相关，即移动互联网业务中风险性较大的领域尚未被大面积普及，如手机银行、网上支付等，同时新的犯罪手段也没有被暴露出来。现在的人肉搜索等将挑战人们生活中的种种隐私，将会反过来推动网络安全的快速发展。
移动互联网的发展，可从如下几方面研究。一是无线网络：通信设备行业收入多集中于下半年，而今年运营商在无线网络方面的资本开支预算超过去年，且更重视室内覆盖及网络优化，综合将推动包括 WiFi、网优服务在内的覆盖优化行业收入在下半年获得突出表现；二是终端设备：基于运营商的终端采购计划，预计全年智能手机销量将超1亿部，是 1季度销量的 5倍有余，整机及触摸屏、芯片等元器件产商将延续较好表现；三是用户规模：国内3G用户规模将延续加速增长态势，今年底累计达到1.2亿户基本没有悬念，将推动运营商ARPU（每用户平均收入）继续上升，移动互联网应用需求也将水涨船高；四是应用服务：运营商设立各自手机支付部门，手机支付产业链相关企业由此迎来实质发展；同时，移动互联网用户规模持续增长，及第三方支付带来交易环节的闭环，将推动更多有效需求的出现，手机游戏、手机导航等商业模式清晰的应用提供商的业绩增速提升可期。
由于整个物联网板块的整体相对估值仍相对较高，对下半年移动互联网领域的投资机会，我们的观点是立足于当前业绩，进一步发掘未来增长前景良好的相关领域的上市公司。目前来看符合条件的主要有：一是，受益运营商加大投入以及3G网络将带来更大需求的网络覆盖优化行业，如近期表现优异的国脉科技、三维通信；二是，受益于3G用户规模加速扩张带来的需求增长的智能移动终端环节，包括触摸屏、天线、芯片等元器件等；三是，受益用户规模及终端销量增长等，且商业模式清晰的移动互联网应用环节，包括手机游戏、手机导航等，对应二级市场上的四维图新、合众思壮等。
商业模式闭环的重要性范文3
每台电动汽车每小时可产生数十GB的数据。搭载在车身上的传感器、车载系统、OBD接口、GPS定位等，都是获取车辆数据的方式。
随着国内车辆保有量的不断上升，汽车将会成为数据量名列前茅的行业，车企、服务公司、数据公司、维修零部件商，正在形成大数据生态链。
数据孤岛问题正在阻碍这个生态链进一步的发展，由整车厂主导的制造和维修环节掌握了大量数据，但形成了一个闭环，无法变现和共享数据。售后市场虽已运用检测设备等各种方法试图建立标准化数据库，却由于无法获取海量数据，数字化程度还是很低。
大数据生意究竟是一张画得很大的饼，还是下一个价值洼地？ 数据多，难采集
杭州的车主郑先生打算把开了几年的大众高尔夫2012款1.6L自动舒适型卖掉，他在二手车电商平台车置宝的网站上点击“我要卖车”，填入汽车基本信息，车置宝为其分配一个专属卖车顾问，根据其所在城市分派检测人员上门服务。
核对了车辆信息之后，技术人员开始检测车身问题，特别是维修情况、故障码等影响估值的数据。
检测数据由“车检宝”移动端再上传到后台服务器，以检测数据库为基础，形成报告，主要涵盖车辆概况、损伤、配置、4S店维修保养记录这几方面信息，然后由系统生成1级-6级的车辆检测评级。
最后，通过竞拍中心，将车辆信息和数据报告推送到全国二手车零售端，进行竞价，价高者得。郑先生最终成交价为9.71万元，比市面上的车商收购价高出了约3个百分点。
“二手车市场太缺数据了。”车置宝联合创始人张炜告诉《财经》记者，他指的是售后市场可用数据太少。
二手车一车一况，准确获取车辆数据很困难，每一辆车，都必须进行人工检测才能定价。由于数据碎片化，标准也不统一，二手车估值还是以经验为主，价格区间浮动较大。车置宝线下检测团队有400多人，每日人均客单量至少10起。
车置宝这种类似于招拍挂的形式，正是找准了二手车无法精准估值的痛点。
目前汽车市场的数据现状是：海量信息分散在各个数据孤岛上，庞大的数据量无法互相连接成为推动汽车全产业链发展的基石。
任何一个驾驶行为都会产生庞大的数据量，车主每踩下一次油门，每去一次4S店维修，每行驶过一个红绿灯，哪怕只是把车安静地停在路边，你的车况和驾驶行为都会被记录下来，进行存储，继而通过大数据分析，提炼有价值的车况信息以及驾驶行为分析。车辆本身是数据集中产生的地方，又是数据的使用者。
除了车况信息，人车交互产生的驾驶行为数据量也极大，由这些数据驱动的车联网、无人驾驶技术是车企瞄准的下一个蓝海。 早在2D03年为防止汽车制造端对配件和维修市场的垄断美国政府就已规定须开放车辆诊断、维修所必需的技术信息。
汽车全产业链是数据的生产端，如主机厂、4S店、快修店等，又成为数据的受益者。
车辆从生产初期、交易、维修、老化，整个生命周期中，信息在交易行为中不断迭代，大数据都在高速运转着。
生产初期，车辆的原始数据是建立数据库的基础，但是原车在经过各种环节最终到达零售端的过程中，配置已有修改。力洋软件科技有限公司开发的汽车VIN码识别技术及车型库，就是基于实车数据，结合人力校验整理，而形成的基础数据库。数据库有了，生意就好做了。
力洋数据创始人马程告诉《财经》记者，公司用13万条汽车配置信息数据、价格数据和技术参数数据，千万条原厂配件信息和售后品牌件信息，连接了340家用户，进而打通了二手车产业链上下游，包括：二手车电商、维修配件商甚至主机厂。
在汽车行业数字化程度较低的情况下，如能掌握数据，统一标准，那自然就掌握了话语权。
在数据量这块大蛋糕面前，各方力量拉锯。
车管所、主机厂、维修商、电商平台，各自掌握着数据，但又徘徊在信息的孤岛上。近期国家八部委出台法规，要求公开车辆维修技术信息，以政策导向来推动碎片化的数据现状。
反观美国，早在2003年，为防止汽车制造端对配件和维修市场的垄断，美国政府就已规定须开放车辆诊断、维修所必需的技术信息。
孤立的数据平添了汽车后市场的运营阻力。
马程从2008年开始创业，前三年，公司不超过十个人只做一件事，每天跑二手车市场、4S店，采集数据。“先别提大数据，这个行业连基础数据都没完全建立好。”马程告诉《财经》记者。
张炜表示，整个产业链中，整车厂拥有较大的数据量，通过品牌专营4S店，掌握维修信息，并形成专有零部件的市场垄断，又通过零售端掌握销售数据，目前这些信息都停留在车企内部。而电商平台只能通过与OBD厂家合作，OBD即车载自动诊断系统，包括发动机、控制系统检测等，读取部分主机厂愿意公开的数据。
连接信息孤岛，共享车辆维修数据只是开始。
SAP大中华区副总裁彭俊松博士向《财经》记者直言，限于碎片化的数据现状，国内大数据具体应用，目前仍处于初级阶段。
汽车产业数字化程度太低，主机厂的信息化建设仍然滞后，从生产端到销售端，IT业务系统就先需要整合。 变现渠道少
大数据的核心在于预测，预测性保养或维修是其一。力洋数据根据车辆的使用情况，形成市场调研报告，包括：车辆问题报告、预测性维护、分析报告、售后配件市场覆盖率报告等，反馈给客户，电商平台、主机厂和零部件商都在其中。
用到数据分析的场景很多，比如：根据车辆的运行情况，预测保养需求。又或是，对零部件进行失效监控和预测分析，厂商可以调度配件，提前备货，并给出预防性维护建议，以避免保修费用和潜在的召回风险。力洋数据还统计了历年新车数量，对主机厂进行上市车型分析、销售分析。
数据分析的市场前景吸引了众多公司。
SAP推出的SAP HANA平台，就是大数据的分析平台。获取了车辆传感器数据以后，通过后台对大数据的分析计算，可改进汽车前端的制造质量，包括对车况数据的分析，找出产品质量问题和背后的原因，反馈给主机厂。在新车开始量产前得到快速发现和消除，也降低今后进行产品召回的风险。
IBM则通过大量原型车试驾的数据和维修商报告获得数据。经过系统分析，对于重复出现的问题，出具数据分析的解决方案。目前已有数百个分析应用程序，为企业提供解决方案。2015年，IBM在商业分析和大数据方面的营收为200亿美元。
本田在一级方程式比赛中，采用的就是IBM的解决方案，将包括温度、压力和动力水平的车辆数据直接分享到云中，从而快速高效地查看剩余燃油量，并且预估机械问题出现的可能性。分析快速行驶的车辆和车手数据，实时调整比赛策略，包括补充燃油的方式，这些都是比赛需要的关键数据。
精准营销是其二。精准营销的大数据来源主要为车企自有的数据，比如官网信息、投放的广告等，其次是媒体和第三方提供的数据。
传统的广告营销耗费了车企每年几十亿元的费用，而基于大数据分析的精准营销对特定人群定向投放，收获了比传统方式多3倍以上的覆盖率。
通过大数据分析，可以准确把握每个客户的需求和购买预期，推送给客户是一方面，同时客户的购买行为也可以反馈给主机厂，帮助其更好理解客户。车企早已意识到了精准营销的重要性，比亚迪就专门成立了数字化营销部门，通过新型营销的探索，线上引导线下，这一方式占了将近50%的成交率。
车企的大数据逻辑在于个性化营销和提高转换率，使用大数据分析建立详细的客户档案，以触及很多潜在客户。车企希望了解目标客户的精准图像，知晓哪个环节会提高客户订单，再进行定向营销。
预测与精准营销是目前为数不多已经实现的大数据商业模式。
然而，在大数据已经如火如荼地被讨论了好多年后，许多困境还是没有得到解决。比如车险的大数据运用。
人保车险部门相关人士告诉《财经》记者，首先是样本太小，形不成大数据;其次，消费者认可度很低，如果基于驾驶行为得出车主事故风险较大，他多半不可能接受定制的高费率保险套餐。数据和商业模式的对接目前还是有很大距离。 未来愿景
停在车库的汽车，可以启动自动驾驶模式，开到加油站，加完油之后再自行倒车入库。这个类似科幻小说的情节或许能在未来实现，得益于大数据分析运算能力的发展。
这一场景是以大数据为基础，实现车联网和无人驾驶技术的结合，其中大数据的采集是自动驾驶发展的关键。
沃尔沃汽车集团研发高级副总裁彼得・默滕斯（Peter Mertens）在接受《财经》记者采访时表示，为了推进自动驾驶，整车厂需要通过传感器采集各种各样的数据，比如驾驶行为方式的数据，人车交互的数据、以及环境的数据，包括气象数据、地图数据等。经过不断验证迭代，了解到在特定的气象情况或道路交通状况下，汽车表现的实时数据之后，无人驾驶技术才能趋于成熟。
一旦打通了人与人、人与车、人与环境之间的大数据之后，数据的变现能力惊人。
福特联手IBM，在美国推出了动态班车项目。如果班车发生故障，可以通过IBM云端和分析技术在后台进行分析，重新调配车辆任务。此智能移动平台还在特定区域搜集停车地点的车辆出入数据，从而预测可用停车位信息，或在交通堵塞时及时提供高效出行建议。还有平时出行使用的地图导航，也是基于大数据的计算才能找到最便宜或距离最短的出行路线。
数据孤岛开始慢慢转变。
IBM大中华区全球企业咨询服务部汽车行业总经理王涛告诉《财经》记者，整车厂已经逐步形成了以数据为导向的新兴业务模式，大多与认知计算、大数据、移动等新技术休戚相关。
共享出行大热的当口，模糊了信息的边界，整车厂看到了数据共享对于服务客户的利处，也倒逼着车企开始分享数据。
丰田与微软近期成立了一家名为“Toyota Connected”的数据公司，主要致力于搜集和分析车况、位置信息等大数据，并将其应用于新商品和新服务的研发工作之中。目前信息的用途主要是防止交通事故、改善驾驶习惯、改良和开发新车型、将数据产品出售给保险公司、地图公司等相关行业和领域的企业等。
互联网公司技术性强，地图道路方面的数据量多。通过合作，丰田的野心不只在做智能驾驶，甚至要插一脚打造智慧城市。
封闭的数据现状开始改变，丰田迈出了第一步，和互联网公司共享客户数据，联手做起了大数据生意。
商业模式闭环的重要性范文4
凭借“自营海外直采+第三方开放平台保税进口”的灵活运营模式，以及良好的物流配送、售后服务，京东全球购自上线以来受到广大消费者的欢迎和认可，并取得显著成果。京东全球购首次参与“双11”购物节便有抢眼表现，当日订单量较10月日均增长366%；“黑色星期五”狂欢促销当日。订单量再创新高，较“双11”增长超过180%。京东公布的全球购上线半年业绩显示，SKU数量暴增至250万左右，订单量成倍增长。与4月份上线当周相比，京东全球购10月最后一周订单量增长超过7倍，其中母婴类订单增长1000%，个护化妆类订单增长超过1700%。
跨境电商布局及模式
2015年是京东进口业务全面布局的元年。京东以开设国家（地区）特色馆的方式推进全球购业务。白2月“法国馆”率先上线迎客之后，京东在接下来的半年时间闪电般开启了“韩国馆”、“日本馆”、“澳洲馆”、“美国馆”，随后，“德国馆”、“香港馆”也成功上线。于是乎。海外的优质商品通过京东全球购平台源源不断地来到中国，满足了消费者“不出国门、海淘全球”的购物需求。
除了以上商品，京东还将跨境电商业务品类扩展到了冷链领域。今年一开年，京东便在广州市白云机场跨境保税区正式开启国内首家跨境保税生鲜自营仓。京东在海外直采的进口生鲜品类从农场采摘、打包、空运至京东跨境保税生鲜自营仓，经国家检验合格后进行分拣、配送，大幅缩短了供应链流程，减少中间流通环节，因此从国外农场抵达消费者手中整个过程只需要4天，真正实现“Farm to Table”。目前，该仓全部采用京东仓配体系，主要仓配进口水果、进口鲜花、进口乳制品三大品类。京东有关负责人表示，2016年京东还将在国内布局多个跨境保税生鲜自营仓，持续丰富海外直采生鲜品类，扩大跨境生鲜配送范围。
此外，2015年9月，京东香港办事处盛大揭幕，正式开启了基于香港市场的全球拓展计划，利用香港国际贸易港的优势，不断扩充京东全球购平台的品牌与品类，意在形成由香港辐射整个亚太地区的国际化格局。
京东以厚积薄发、步步为营之势，通过“自营海外直采（自营模式）+优质品牌商家入驻（平台模式）”模式，迅速将跨境电商业务做大做强。
（1）自营模式，由京东自主采购商品，由保税区内的专业服务企业提供服务支持；
（2）平台模式，京东引入海外品牌商家入驻全球购平台。
在“自营+平台”的双模式驱动下，京东最大化地均衡了商品品质与品类、客户体验与性价比。全球购平台入驻的优质品牌商家对京东自营海外直采进行强有力地补充，确保了产品的丰富度；同时，京东则为平台商家提供包括便捷的物流与售后服务等在内的个性化服务。这种模式不仅使京东实现了外部与自有资源的优势互补，而且通过不断提升供应链效率，降低渠道成本，为消费者带来更快捷、更高性价比的购物体验，同时也为入驻品牌商、商家降低渠道运营成本，实现了三方共赢。
跨境电商物流解决方案
京东跨境电商的快速发展，不仅取决于战略与战术上的合理布局，而且依托高效的商品供应体系，包括保证货源商品的品质及其稳定性、全球物流配送资源的整合能力以及送达服务的可靠性等。
在货源方面，京东通过多种手段及惩罚机制最大限度地保障了商品品质；在物流方面，京东未来将利用全球购平台在全球进行布局，并通过合作或自营等方式建设京东全球化的仓储、物流体系。
在国际物流方面，京东在其跨境电商业务开展的国家和地区广泛展开与大型国际第三方物流公司的合作，为商家提供全球物流解决方案，解决商家仓储运输、保税备货、保税集货、跨境直邮等多种物流需求。例如，在美国市场，京东与DHL签署战略合作协议，为美国商家和中国消费者提供高效快捷的国际物流服务，DHL向京东提供全球的综合物流服务（包括国际快递、空运、海运、仓储、货物始发国配送服务等）；在澳洲市场，京东与澳大利亚邮政合作，开展包括但不限于澳大利亚国内的配送取货服务、澳洲海外仓储的战略合作、空海运等国际物流战略合作、由澳洲到中国各地小包裹直邮等多方面服务。借助国际第三方物流公司为京东全球购业务海外物流环节提供强有力支撑，目前京东的物流网络已经覆盖全球50多个国家和地区。
在国内物流方面，京东分别在宁波、杭州、广州开通了3个保税区的口岸服务，一方面与专业的第三方保税仓库服务商合作，将保税区仓库的运作成本降到最低；另一方面在自营的保税仓内使用京东先进的WMS系统，同时搭配已经成熟应用的物流设备及流程，使得人工效率大幅超过行业水平，有效解决了备货仓配、国际供应链问题。据京东有关负责人介绍，京东跨境电商的系统和流程具备足够的弹性，面对不同保税区对物流管理要求的差异性以及海关通关政策及时效性等跨境电商特殊性，可以快速适应不同的场景。
在最后一公里配送方面，通过京东庞大高效的自营物流体系进行快速配送，有效缩短了商品在途时间，提高了全球购产品的配送时效。
京东通过国际物流合作，保税区口岸服务以及国内独具优势的自营物流对接，形成物流服务的闭环，通过可追溯的全供应链条以及最后一公里的自营配送，解决了跨境电商的备货及仓储问题，大大缩短了客户购物等待时间，有效提升了消费者的购物体验。
发展规划与物流需求
除了实现跨境电商货品的快速流通和交付外，致力于成为全球分销及零售综合平台的京东全球购还有更大的战略布局。京东以商品为依托，正试图输出先进的商业模式，将京东独具优势的“仓配客一体化”服务复制到海外，即电商企业利用京东已有的成熟物流资源和质量控制体系，在全国实现仓储的分仓布局，同时，京东的配送、客服团队为商家提供后续服务，构筑一张覆盖全球商品供应链、物流、配送、后续服务，支撑商品“走出去”、“引进来”的大网，实现跨境电商的完整布局，从而推动京东国际化战略进一步升级，并打造覆盖全球的一站式商品网购生态体系。
在跨境电商政策扶持红利、市场需求驱动以及消费刺激等多方因素共同作用下，中国跨境电商实现了爆发式增长，并迎来巨大的发展风口。京东通过提前布局海外资源、商家拓展、供应链搭建以及国际物流合作，夯实基础之后，在跨境电商的布局上确立了快速推进的扩张路径，并在过去的一年里取得了飞速的发展。
商业模式闭环的重要性范文5
改革开放以来，我国金融业前后经历了“混业、分业、混业”三次演变。20世纪80年代后期至90年代初期，在以經济建设为中心的国策号召下，商业银行遵循混业经营发展思路，纷纷涉足证券、保险、租赁等非银领域。但由于法律制度不完善，金融无序发展，信贷过度扩张、资金挪用严重、部分机构经营不善等风险问题突出。监管层被迫从1993年底开始陆续出台《关于金融体制改革的决定》《商业银行法》《证券法》《保险法》等法律法规，逐步确定了分业经营、分业监管的市场制度。但自1996年放开银行间同业拆借利率开始以来，我国利率市场化改革持续深入，金融机构对于混业经营的需求日益强烈，机构之间开始沿着一些边缘业务开展合作。同期，在利率市场化、金融自由化浪潮下，发达国家商业银行逐步建立起囊括全金融牌照的金融控股公司，商业银行综合经营已成为历史必然选择。2002年中信、光大和平安试点成立综合金融控股集团，成为我国金融机构分业经营走向混业经营的标志性事件。2005年监管当局正式提出“稳步推进金融业综合经营试点”，商业银行获得开展综合经营的政策空间，纷纷开始涉足信托、基金、租赁等非银领域，逐步发展为银行母公司模式的大型金融集团。截止2013年，大型商业银行通过申设、并购非银子公司，基本完成了起步阶段的牌照获取与规模扩张，逐步建立起较为完善的金融牌照体系。
2013年以来，商业银行告别资产高速增长，银行与非银金融行业经营效益整体维持此消彼长态势，非银金融资产回报率稳步提升，非银子公司业务逐步成为银行集团业务体系的重要组成部分。特别是自2015年供给侧结构性改革以来，监管政策加速出台，金融供给侧结构性改革持续深入，金融业增加值占GDP的比例从峰值开始逐步下降。保险新规、资管新规、信托新规、系统重要性金融机构监管新规等监管政策陆续出台，对银行业务与非银业务的合作机制产生较大影响。在内外部经济金融新形势下，商业银行综合经营逐步进入新的发展阶段。
截止2017年底，国内五大国有银行的综合经营子公司资产规模和利润在集团中的占比平均为2.2%和3.75%。但与欧美国家商业银行（如花旗银行、汇丰银行、瑞银集团等）相比，国内商业银行的综合经营水平仍比较低。国外大型商业银行自本世纪初就已经普遍完成金融控股公司模式转型，组织管理模式也逐步实现了从直接经营型、战略控制型向战略指导型、财务控制型等成熟模式转变，逐步赋予子公司更多决策权，有效释放子公司经营活力。新时期、新形势下，我国大型商业银行需进一步发挥全牌照资源优势，深化挖掘综合经营协同效益，提升子公司对集团获客、活客、黏客的拉动作用，使综合经营真正成为银行集团提质增效的战略抓手，推动综合经营逐步迈入高质量发展阶段，打造与国际领先同业并肩的综合金融服务集团。
二、 综合经营起步阶段“牌照扩张”
在综合经营起步阶段，商业银行的战略目标主要是获取金融牌照，申设、并购主要非银金融牌照，拓展业务范围，子公司非银业务作为银行业务的有效补充，为客户提供全金融服务产品，初步建立全方位金融服务体系。该战略目标的实施有助于商业银行扩大服务范围，实现业务经营多元化，提高中间业务收入占比，分散经营风险。
金融行业需持牌经营的属性决定了在综合经营起步阶段各商业银行多元化发展策略的核心能力是对资源的占有，即金融牌照的全面获取。在该阶段，商业银行综合经营的战略手段偏重于拿牌照和扩张规模，主要表现为不断申设、并购非银子公司，持续对非银子公司增资。由于我国金融市场坚持“分业经营、分业监管”，各银行普遍采用银行子公司模式，以银行为主导，由母行持有非银子公司股权，各子公司持相关业务牌照开展独立法人经营，实行“银行主导、子公司分业经营”。经过多年发展，国内商业银行业已普遍建立起较为完善的金融牌照体系，截止2017年4月，我国已有15家银行设立金融租赁公司，12家设立基金管理公司，7家设立保险公司，5家设立消费金融公司，4家设立信托公司。另外，截止2019年2月，已有20多家银行拟设立理财子公司。
该阶段，综合经营效果主要表现为交叉销售与后台共享，实现客户互荐、运营成本共享，突出母行渠道优势和客户资源对于子公司的营销支持，子公司业务产品作为母行金融服务的有效补充满足客户的多样化需求。非银子公司产品利用母行广泛的经营网点、客户经理等资源将业务触角快速扩展至不同地区、不同层次的广大客户群体，子公司业务则利用其差异化为母行吸引到更多客户，帮助分行巩固促进银企关系，增加分行存款，为分行增加中间业务收入。子公司利用其专业特色和业务创新能力，丰富了集团产品线，为母行推荐增量客户的同时也有效帮助母行维护了存量客户关系。
在起步阶段，从集团、业务层面来看，商业银行综合经营主要具有以下特点：
一是各子公司与母行之间业务互补性的本质差异，导致子公司与母行协同效应存在明显差异。从业务互补性来看，租赁业务属于类信贷业务，其与银行业务存在较强的互补性，可以拓展银行服务范围;信托子公司主要对标高端理财，可以实现银行与信托之间高净值客户的互荐，此外信托通道是银行资产出表、规避监管的重要途径;基金子公司是除银行理财之外大众理财的首选，其与银行理财、保险资管、信托资管构成了银行大资管金融服务体系;保险子公司可以充分利用母行营业网点多、客户基数大的优势，但由于银行系保险子公司普遍成立时间较短，资本实力不足，人才储备不足，产品业务仍主要局限于行内客户，对外拓展不足。总体而言，银行通过信托、金融租赁业务来与信贷业务对接更加突出，而在保险、基金、证券方面对客户资源与渠道优势的整合仍不够成熟。非银子公司与母行的管理协同、财务协同与业务协同的水平还比较低，集团管理仍显粗放。
二是非银子公司资产规模、净利润在集团中的占比较小。截止2017年底，非银子公司规模占比最高的交通银行为3.01%，最低的中国农业银行仅为0.75%;非银子公司利润占比最高的交通银行为6.44%，最低的中国农业银行仅为0.83%。而且非银子公司由于发展时间、资本实力、业务能力等方面原因，其盈利能力普遍低于细分行业平均水平。目前，国有五大行在综合经营方面仍以银行业务为主体，非银子公司在集团中仍比较弱势，集团发展战略和资源配置对于非银子公司的重视程度仍显不足，非银子公司对集团整体竞争力的拉动作用也略显不足。未来，随着金融供给侧结构性改革深入，直接融资市场扩大，非银子公司具备极大的发展空间，将成为集团综合竞争力的重要推动力。
三是子公司经营活力不足，市场化、专业化水平较低。从目前来看，银行系基金、保险、租赁、信托等子公司，在母行销售渠道、信贷政策、资产配置方面具有比较优势，拥有成本、销售等诸多便利条件，但由于过分依赖母行、受母行审慎经营风格影响较深，在业务范围、业务创新、激励机制、人员构成等方面一定程度上受制于母行政策，经营活力相对不足，在细分行业排名偏后，市场竞争力不强。
四是大型商业银行综合经营优势显著，但中小银行综合经营优势不足。目前，大型商业银行已经基本覆盖主要的非银金融牌照，传统金融牌照资源不再是制约综合经营效益提升的关键因素。而中小银行由于资本实力、业务能力等问题，并未建立起较为完善的非银牌照体系，非银牌照的价值依然凸显。近年来，随着互联网金融、消费金融、直销银行等新金融业态的涌现，新金融牌照的申设、并购已成为中小银行打造综合经营差异化优势的着力点，有利于中小银行实现弯道超车。
三、 综合经营新阶段“提质增效”
自2013年至今，我国大型商业银行综合经营已经逐步从规模至上的粗放式发展向注重质效的精细化运营转型。特别是供给侧结构性改革提出以来，伴随着监管靴子加速落地，牌照布局进入新阶段，综合经营战略作为集团统筹银行业务与非银业务协同发展的抓手，亟需赋予新的内涵。
1. 新阶段的战略目标及核心能力。新阶段，商业银行综合经营的战略目标将更加突出以客户需求为导向，突出非银子公司的市场化、专业化水平，通过提升跨境、跨业、跨市场、跨界、跨条线的综合金融服务能力，实现集团获客、活客、黏客的目标。在综合经营新阶段，各银行集团采取集约化发展策略，该战略的核心能力是对资源的利用能力，即通过整合内外资源能力，优化投入产出效率，提高各金融牌照的价值创造，着力提升集团综合金融服务能力，打造以自身为核心的综合金融生态圈，以打造更为强大的跨界、跨条线金融服务能力。借助外部资源与能力，更好地满足客户情境化、场景化的多样性金融需求。例如，德意志银行自2002年至今已经基于丰富的全球化金融业务链条，由规模扩张向提质增效的精细化管理方向转型，业务深度融合与互补，实现了更高水平的协同效应。
围绕综合金融生态圈建设，保持闭环与开放性兼得。闭环是构建起核心能力的壁垒，而保持开放性则是保持对外部资源和能力的吸收能力，建立战略联盟，形成与产业资本、科技企业的互动，保持对前沿业务、模式、理念的学习、吸收能力。在核心化发展策略上，核心能力注重对资源和能力的整合;在公司治理结构方面，公司管理倾向于扁平化，矩阵式交叉管理，有利于实现高效的跨部门合作;在风险管理体系方面，审慎的集团风险管理，全面完善的地区和行业风险管理，多样化的业务线条实现风险的有效隔离。
基于业务和服务的关联逻辑，借助科技实现综合一体化，业务协同、管理协同、财务协同，主要侧重解决服务碎片化，培育差异化的核心能力。从宽度拓展转向深度融合，进行价值延伸，围绕客户需求提供多样化的服务和产品，围绕客户需求打造闭环服务体系，通过与外部组织，特别是与拥有场景入口的非银行机构开展大量合作，建立战略合作联盟，将银行集团的平台功能融入各类客户需求场景。系统持续保持开放性，合作创新，构建基于核心能力的闭环服务体系和基于创新能力的开放合作机制。
2. 科技赋能综合经营。金融科技已成为银行集团实现战略转型的利器。目前，各大商业银行普遍设立了金融科技实验室发展创新业务和颠覆性金融技术，建立合作开放式敏捷开发机制，通过科技驱动战略转型，利用大数据、云计算、机器学习等金融科技改造传统业务，优化各业务板块、条线的协同平台与流程，创新金融产品和服务模式。例如，摩根士丹利自2013年以来借助金融科技基本实现了从“交易中心”到“财富管理”中心的轉型，持续利用现代信息技术对业务的变革、引领和融合，其财富管理客户的资产每年以5.6%的速度增长，远高于市场领军同业，实现了弯道超车。2017年，中国建设银行上线“新一代核心系统”，新系统涵盖业务转型、技术转型和实施转型，通过全行“一个模型”实现海内外和母子公司的企业级平台，支持全球和集团一体化发展，为广大客户提供“全渠道、普惠、智慧”的综合金融服务方案。此外，平安集团通过由平安科技、平安数据科技、平安财富通和平安渠道等发展组建了以金融科技为支撑的集团共享平台，通过金融一账通平台将各板块、条线、业务进行整合，解决线下服务碎片化的痛点。
紧贴银行集团数字化发展战略。随着商业银行综合经营战略边界逐渐模糊，商业银行综合经营投资布局也应侧重于新兴金融业态及金融科技等方向，助力集团搭建统一数字平台，提升资源配置效率，革新金融服务模式。各业务板块、各子公司可以基于集团统一的资源配置平台，共享战略规划、品牌管理、信息系统、销售渠道等资源，优化协同机制，联合开发跨市场、跨部门的产品与服务，渠道深度融合，实现一站式、一体化综合金融服务。此外，基于集团统一数字平台将子公司在执行集团发展战略和风险控制管理方面的表现快速、及时地向集团管理决策层呈现，创新风险控制模式和手段，便于集团实施更为有效的内部控制和稽核制度，防范综合经营风险。
四、 综合经营新阶段的管理启示
目前，我国商业银行综合经营发展的矛盾在于客户日益变化的综合金融需求与商业银行综合经营水平不足。结合国内外银行集团的发展经验，基于综合经营目前面临的新形势，我国商业银行亟待从以下三个方面探索、赋予综合经营战略新的发展内涵，做大做强非银子公司，优化集团内协同效应，突出“一个客户，一个集团”的综合经营战略合力，为客户提供高水平的综合金融服务。
1. 持续优化集团组织管理模式。银行集团组织管理模式需持续演变，保持与动态环境的适配性，进而构建高效的综合金融服务体系。随着银行母公司模式下独立子公司数量不断增加，我国商业银行集团组织管理模式应逐步从直接经营型、战略控制型向战略指导型、财务控制型转变，突出集团总部的战略引领和战略布局，提高子公司市场化、专业化水平。特别是针对业务发展较成熟、治理及风控较为完善的子公司，应赋予子公司更多决策权，增强其经营灵活性，实现管控模式与子公司成熟度的适配性。
商业模式闭环的重要性范文6
目前，国内同城递送的主要产品分别为：单证照类业务、重点行业类业务、商务类（或民用类）业务、个性化增值类业务。特别是配送类业务的附加内容比较多，延伸范围比较广，可以根据客户的需求，提供仓储、配送、代收货款等服务。不少同城配送公司还学习全网快递企业推出了“当日达”“次日达”“限时达”等特色服务，成为越来越多同城零售企业的首选。未来，同城递送业务中最大的个性化潜力业务的增值将成为整个行业发展的焦点。其制胜的关键词为“个性化”，即回归快递业本质，从客户需求出发，为客户提供满意的服务，同时在同质化服务的基础上另辟蹊径，增加服务本身的含金量和鲜明的特色，提高客户的满意度，继而在满意度的提高中获得更大的收益。
伴随着电商业务模式的转变，云仓和区域仓、成配仓的大量使用，同城配送业务占比将会不断提升。如果这一发展趋势加快，或将引起快递市场格局的重大变化。从产业发展的规律来看，目前的同城递送尚处于发展的初级阶段，行业进入门槛较低，新进入者容易，操作难度小，利润空间大，成为各相关企业群雄逐鹿、争相竞逐的一片蓝海。
同城快递发展之趋势
同城递送业务的爆发，不是一种偶然，而是必然。笔者认为原因有以下几点：
一、“社会化物流”正在倒逼传统物流变革。所谓社会化物流就是利用移动互联网开创全新的智能化配送，整合社会闲散人力资源，信息化对接客户需求，对发件人所处区域内的配送人员进行有效的调度，配送人员可以更加便捷地选择离自己最近的订单，及时、精准地为客户提供配送等服务。同城社会化物流不仅可以节约运输成本，还可以减少临时仓储环节，使快件送达周期更短。
二、阿里和京东在长线物流布局上给了这些本地化物流企业发展空间。与其说阿里和京东在布局物流网，还不如说是在各自的地盘上建立大而全的“电商生态”。众所周知，物流的闭环是一个极其繁琐的工程，从“订单收件干线运输中转干线运输派件”等各个环节的打通需要不少时日，而这恰好给了一些“小而美”“精而专”的递送企业弯道超车的机会。
三、服务战的蓝海空间的形成。服务的同质化只会将同城快递企业打入价格战的死循环，在目前行业进入门槛低、成本逐年提高、利润紧缩的现状下，谁能抓住用户的核心诉求点、谁能提供差异化的快递服务，谁就能够在“红海”中开辟一片“蓝海”。如提供差异化产品（在规定时间内送货、按小时送、夜间送等）、解决差异化送达地点（与便利店、小区物业合作，设立代收快递服务点）、提供高效的便捷服务（结算方式灵活、送货进度可卫星定位查询）等。与此同时，政府可以通过政策引导支持快递企业利用城市公交系统实现同城配送，同时也要求公共交通企业在保证公共安全的前提下大胆创新，开辟新的业务领域，与相关物流企业构建协同运作的模式，在保障社会效益的同时提升经济利益。企业也可引进战略投资者，单独成立第三方物流，利用城市公共交通系统实现同城配送，其他中小物流企业同时可以把同城配送部分环节的业务外包给公交企业，切实减轻自身的成本压力。
四、新兴模式降低成本。移动互联网带来的社会运力的共享用车模式为快递流通业的发展前景提供了一个可行的解决思路，一个整合社会闲散运力、按体积计费、通过智能路由实现多点取送的物流模式逐渐形成。移动智能路由的规划能满足实时上货与卸货、多取多送的客户需求，较为灵活，让某些中小型商户可以彻底取消仓储，实现柔性配送；实现交易闭环，标准化所有服务。新兴的一些同城快递模式轻而易举地解决了配送问题，如时下受到年轻人追捧的O2O众包模式，用户可以通过下载APP快递客户端应用软件，在软件中指定取货时间与到货时间，便可以在家里安心等到快递员上门取货，并在自己指定的精确时间内送达。这种模式在人人快递和闪送公司中得到了广泛应用，一方面使得同城快递更加高效、方便。另一方面，快递公司一般为当日送达，不需要做仓储保管，更不需要雇佣固定的快递员，只要通过快递企业信用体系认证，在发出服务需求的寄件人周围1公里内，都可以送货。据最新数据显示，人人快递有500万兼职人员，不需要其支付任何基本待遇。当然人人快递和闪送在提升快递速度和降低自身成本方面成绩斐然，但同时也存在着快递员不专业、收递物品难以验视、缺乏真实的反向追溯体系等可能严重危害公共安全的严重问题。
五、客户需求的增多，同城递送企业必将快速发展。首先，随着购物习惯的逐步养成，人们对物流时间和服务的要求越来越高，尤其是一、二线城市的客户对“极速达”和“限时送”有着较高的期待，大都希望在下单后迅速获得商品，满足自身的需求。其次，同城递送业务通过专业细分可以在同城内递送被传统快递行业拒之门外的商品，如液体、绿植、部分易碎品、部分电子产品、部分大件物品，甚至宠物都可以通过同城寄递服务来解决。第三，同城快递免去了邮件的中转环节，均为直接送达，有效降低了邮件在中转搬运中损坏的概率。最后，同城递送可以通过个性化服务保持自己的利润率高于普通快递企业。
另外，目前，同城快递以电商业务为主的中小企业虽在各自所辖区域有一定的市场份额，但京东物流、阿里巴巴的菜鸟物流均已在全国初步形成网络状体系，随着这些大型电商的同城快递服务逐步壮大，未来将会和当地中小型同城快递企业抢食份额。这股力量目前初显端倪，若日后形成规模，会在未来很长一段时间内形成大规模的并购重组战。
未来的出路是联盟
中小民营快递可以采用与大型民营快递企业相互合作的方式运营。以“宅急送”为例，“宅急送”在部分快递业务量较小的城市，不自建网点，而是通过与当地小型的快递企业合作，形成外网营业点。外网网点不仅可以收取“宅急送”的派送费，同时还可以利用“宅急送”快递配送的网络优势揽货并搭乘“宅急送”的物流班车。通过这样的方式，“宅急送”既可以迅速占领市场，又不影响资金周转。
联盟对规模较小的快递企业来说，不仅可以增加自身的业务，获得更多客户、资金，还可以在竞争激烈的物流市场中继续生存和发展，既提高了企业自身的竞争优势，又节省了社会资源，优化了资源配置。通过同城快递的配送联盟可以实现以下目标：
一、可以互补现有的快递企业资源，实现资源的优化配置和高效利用，同时又可以实现规模效应和范围经济，共同应对其他大型快递企业的挑战。
二、同城递送企业可以利用联盟成员的网点来扩大自身的市场范围，传播自身品牌，建立良好的市场和消费者口碑，做到在合作中求生存，在发展中求成长。中小同城递送企业可以通过学习其他相关企业新的管理方式和经营模式，提高自身管理能力和水平，从而改善和优化自身的服务，激活和拓展同城快递业务，同时增强开发细分市场的潜能。
三、同城递送企业间可以通过行业资讯和信息的有效交换等方式，掌握新兴信息技术和网络技术，例如“互联网+”“物联网+”等，实现快递服务创新和技术范式的转换与革新，加快开发出新的产品或服务，推动快递服务与新的媒介技术深度融合，从而取得新的竞争优势。在平台化的信息技术以及物联网、机器人等新技术的驱动下，同城配送服务体系朝着一个稳定、精准而优质的方向快速前进。
