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商业模式的核心问题范文1
目前，全球已有多家运营商推出了IPTV业务，并凭借丰富的服务内容和多样的服务方式打破了传统有线电视运营商的垄断。如法国电信的M aligneTV设立了80个频道的IPTV节目，并提供视频点播、时移等更具有自主性的收视体验。
在国内，固网运营商也将IPTV作为了一种重要的转型业务，并从2005年开始在上海、杭州、哈尔滨和广东等地开始进行IPTV的试验和商业试用。与此同时，广电部门也调整了电视的发展思路，电视的发展正从传统的电视向多媒体电视方向发展。
合作是根基
目前我国IPTV产业链各环节基本齐全，相关企业纷纷产生，相互之间的合作也越来越频繁，因而探索不同企业的合作模式，创新有市场前景的新业务模式已成为发展IPTV产业的根本问题。
IPTV是网络融合、业务融合的产物，需要企业间的合作。IPTV产业链是一条固网与广电交叉在一起的产业链。涉及的角色主体包括内容提供商、内容运营商、网络运营商、终端商和最终用户。固网广电原产业链中的各个环节在新产业链中被赋予新的内涵，固网与广电共同占据主导地位，形成IPTV产业链的双核心模式。IPTV的发展需要大量的人力、物力、财力和强大的技术力量，仅依靠固网业或广电业中的任何一方都不可能顺利达到目标，合作是IPTV价值链的根本。
合作各方需明确定位与目标
实际上，当前固网运营商最缺乏的资源是内容，所以其需要与政府、内容提供商(广电)、内容运营商(SP/CP)加强合作。但由于三类合作伙伴实体在IPTV业务合作中所投入的资源和关注的要素不同，导致他们在IPTV业务合作中的定位与目标也具有差异性。
地方广电系统是IPTV业务运营中影视内容资源的重要提供者和整合者，也是IPTV与数字电视协调发展的关键推动者。
地方政府部门对IPTV有期待，希望以IPTV业务平台和基础网络资源为依托，推广行业或者领域信息化建设，提高社会与经济效益，提升部门工作政绩。
SP/CP是IPTV业务运营中内容资源的提供者，相关固网增值服务的开发者和运营者。他们专注于某几项业务领域的内容集成、产品开发和业务运营，以经济效益为中心，以企业盈利为根本，不断提升企业经营业绩。
IPTV业务合作方能够投入的资源
在IPTV业务合作中，涉及的主要资源投入包括内容、牌照、品牌、业务平台、营销渠道、客户资源、基础网络、人员、政策及资金等共十项。在三类合作伙伴中地方广电系统能够投入上述列举的全部资源；地方政府部门则以内容、客户资源、人员、政策和资金作为主要的投入资源；SP/CP则能够投入除了牌照、基础网络、政策之外的其他七项资源。
在IPTV业务合作中关注的关键要素
在IPTV业务合作中，合作伙伴通常应考虑的关键要素包括内容提供、内容管理、品牌建设、业务平台、定价模式、计费模式、营销方式、客户管理、分成比例及客户服务等共十项。其中，内容提供、定价模式是三类合作伙伴都共同关注的要素；内容管理则主要是地方广电系统、地方政府部门所关注的要素；品牌建设和分成比例则是地方广电系统和SP/CP所共同关注的要素。除去上述比较共性的关注要素外，SP/CP经过多年在互联网经济的洗礼与锤炼，他们对业务平台、计费模式、客户管理也都格外关注。
探索IPTV商业模式
通过上述分析，我们可以看出，广电、政府、SP/CP拥有不同的资源，固网公司探索IPTV新的商业模式必须以合作为基础，以创新为目标。在合作阶段，IPTV的核心问题是产业资源整合与价值链合作，包括不同行业资源的整合，不同企业的合作和通过合作与合资创新的企业；在创新阶段，IPTV的核心问题是商业模式探索与业务创新，包括探索不同企业的合作模式，创新具有市场前景的业务模式。
商业模式的核心问题范文2
关键词：广西北部湾港口；资源理论；物联网；商业模式
中图分类号：F253.9 文献标识码：B
2007年2月广西北部湾港口由防城港、钦州港、北海港等三港的国有资产整合重组而设立，港口面向东南亚，背靠大西南和祖国腹地，有良好的区位优势和地理优势，2010年完成吞吐量1.19亿吨（居全国港口第14位），集装箱吞吐量56万TEU，分别比2006年增长2.6倍和2倍。港口健全了以港口物流为主体的全程供应链物流管理，临海产业投资与物流管理，商贸物流等三大盈利模式。目前，广西北部湾港口正向建设现代化国际大港口的目标迈进。
一、物联网商业模式理论基础
任何商业活动都受到理论因素影响，其管理行为有一定的理论基础和发展条件。物联网商业模式的诞生更具资源理论特征，资源理论具有普遍意义，但对具体的经济管理行为又具有指导作用，广西北部湾物联网商业模式的建设和管理也不例外。
（一）商业模式和物联网商业模式
从Edward（1975) 系统提出商业模式（Business Model）以来，对商业模式的定义主要集中在企业的盈利、运营和战略管理层面，其中包括客户价值、公司内部结构、合作伙伴网络和关系资本等。商业模式是对现存商业或将来商业一种模式化手段，是在一定的外部政策、技术、市场需求下，在行业不同发展周期体现出的类似于生态系统的体系，涵盖系统中各主体定位及其自身价值活动，以及各主体之间的关系。物联网商业模式（IoTs Business Model）的基本特征及其管理现阶段倍受争议，尽管这一模式还没有形成普遍认可的理论体系，但在其价值创造方式和核心逻辑本质、租金获取功能、对企业核心竞争力的提升等方面已形成基本共识。物联网产业的发展关键是要建立一个多方共赢的商业模式，这是推动物联网发展的核心问题。
（二）物联网商业模式的理论基础
商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的运营模式，是一个公司赖以生存的模式，其产生和发展必定有相应理论的阐述和支持。资源基础理论强调资源的因果关系和路径依赖性，本文从资源基础理论（Resource-Based View）和资源依赖理论（Resource Dependent Theory），分析广西北部湾港口物联网商业模式的理论基础。Wermerfelt指出企业资源体现了企业实力的强弱，企业资源分类为有形和无形资产，有形资产的改进可以降低成本、提高企业业绩。Jeffrey的资源依赖理论则强调组织机构的生存需要从周围环境中吸取资源，需要与周围环境相互依存、相互作用才能达到目的。
一种理论不能全面地解释某种现象，一种“新途径”的提出都应该有其坚实的理论基础，否则其结论难以令人信服。资源理论和其它相关理论对商业活动的影响是错综复杂的，Benoit在讨论资源基础理论和交易成本理论对企业影响时，认为企业的性质特征决定了企业在经济活动中的资源占有。黄玉杰等和阮平南等从资源依赖理论、交易成本理论和社会关系理论视角，分析了战略联盟的形成、治理、结构选择以及联盟运作管理等问题。陈丹从竞争力理论、交易成本理论及企业资源观理论方面，解释了企业间合作的战略动机。晏双生等从资源基础理论和企业能力基础理论研究企业的竞争优势，这些讨论使对物联网商业模式的探索更具时代性。
（三）物联网商业模式的理论意义
1．整合资源，巩固和拓展市场。在竞争日益增长的今天，基于市场竞争的企业战略与竞争优势和资源配置有极大的关系。物联网是经济全球化发展的产物，代表着新经济时代先进的生产力。广西北部湾港口的区位优势、地理优势和经济优势，使其具有良好的资源优势和巨大的市场潜力。企业竞争优势的源泉是企业所控制并有效利用的战略性资源，广西北部湾港口物联网商业模式的建设，使港口在利用自身资源、体现资源优势、满足市场和客户需求、提升港口形象等方面有积极促进作用。
2．开发资源，转变港口经营管理方式。资源依赖理论建立在交易基础之上，其不确定性与一个组织的资源和能力配置有很大关系。企业组织最重要的是关心生存，并需要通过获取环境中的资源来维持生存。广西北部湾港口物联网商业模式的运用有效改变了港口经济发展过度依靠资金、物质和劳动力资源的现状，形成以高效管理制度、先进技术手段和高素质人才为基础的经济增长动力。资源依赖理论的一个重要的启示，是企业独特且稀缺的异质价值资源能生成企业的相对竞争优势。
3．加强市场分析，提高港口创新能力。一个公司所控制和能使之选择和运用的资源，能提高公司组织效率和效力。广西北部湾港口物联网商业模式是科技创新和物流产业发展的产物，代表着先进科学技术和产业发展方向。围绕港口所形成的产业链、港口内部组织和行业管理部门在先进技术的引领下，在成本与利润、信息聚合与共享、管理与服务等各关联环节有所创新，实现技术进步与港口业务发展完美融合。
二、广西北部湾港物联网商业模式理论分析
物联网商业模式产生除具有理论基础和驱动因素外，还赋予了特定的物流管理要素和新技术服务的内涵。物联网产业涉及基础技术研发、物联网制造业、物联网服务业和客户，物联网的发展对现有的企业商业模式、商务流程、信息交流、竞争规则等产生了深刻的影响。在物联网刚刚兴起、其商业模式还在孕育之时，广西北部湾港口物联网商业模式的选择尤为重要。
商业模式的核心问题范文3
一方面,行业发展离不开产业链上的各个环节;另一方面,为了避免陷入无序状态,产业链的协调发展需要一个中心环节。与产业链上的设备商和系统集成商相比,电信运营商掌握着丰富的网络站点和带宽资源。截止到2010年6月,全国互联网宽带接入端口数量达到15708.9万个,光缆线路长度达到9058053公里,“商务领航”、移动ADC/MAS等业务也逐步推广开来。此外,运营商还拥有丰富的客户资源和完善的计费运营体系。因此,在未来的医疗行业物联网应用中,拥有众多优势的电信运营商必将成为整个产业链的中心环节。
对医疗行业的物联网应用来说,技术发展已经相对成熟,商业模式的确定才是其真正的核心问题。在以运营商为主导的医疗行业的应用中,针对不同情况,运营商担任着“保姆”和“电话工人”两种角色。
在担当“保姆”的角色时,运营商需要在对行业和客户进行研究的基础上向客户提供整体解决方案,负责集成终端、医疗设备和解决方案并搭建专网。医疗机构将建设费用一次性支付给运营商。在使用过程中产生的网络流量,运营商按流量或采取包月的方式向医疗机构收取费用,并视具体情况为客户提供免费或者收费的系统运维服务。对于运营商来说,这种方式虽然需要投入较多人力和物力资源,但可以更好地介入到行业应用实践中,进一步加强自身的主导地位,提高盈利能力。此外,采用该种模式令医疗机构的工作更加便捷,系统间的接口统一,便于管理。
当运营商只是一个“电话工人”时,只需为客户搭建一个内部专用网络并负责保障数据的远程传输,而设备的采购和解决方案的制定,由第三方或医疗机构负责。使用过程中产生的网络流量费用,医疗机构采用按流量或包月的方式向运营商支付。运营商视具体情况对运维服务收费。该种模式可以为运营商节省大量的人力和物力成本,但是不利于运营商推广和发展行业信息化应用的业务。
商业模式的核心问题范文4
展览行业呢？跨国展览公司都在强调展览的新业务开发（BD和NBD），而我们呢？似乎谈论互联网比谈论展览项目开发和运营管理更受圈内人士的欢迎。
关于互联网与会展行业，圈内讨论的焦点大致有以下几个：一是虚拟展会；二是“展览4.0”；三是展览“互联网+”、O2O；四是互联网企业的“跨界”和对传统展览的“颠覆”。
虚拟展会实际上是十几年前国际展览界的话题。十多年过后，至少在国际展览业的圈子内，大家的认识基本趋于一致，虚拟展会渐渐不成为其话题。而在我们国家，国务院还在发文提倡发展虚拟展会，不只是后知后觉！
与虚拟展会替代传统展会的观点不同，“展览4.0”不否定传统展会，但认为未来展览会的商业模式会发生根本的改变，展会将会学习网络的模式，企业将不通过展位费盈利，而是通过将客户和数据资源转化所产生的价值来盈利。
“展览4.0”的问题在于，展位费变成零之后，其客户和数据资源到底有多大价值，如何转化成实际价值来为企业创造利润？一种商业模式仅仅靠推导是不行的，需要经得起市场的检验。对企业来说，它意味着生与死，绝不是说一说那么简单。因为没有得到验证，这种模式的最大风险在于缺乏清晰的实现路径，有可能永远无法落地。
“互联网+”、O2O和“展览4.0”一样，都缺乏清晰的实现路径，似是而非，在实践上指导意义不大。
关于网络企业“跨界”抢展览行业生意的问题，我们应该怎么看？
从动机上看，这种可能性几乎不存在，这是由互联网企业的本质即商业模式决定的。目前，资本追逐的网络商业模式通常体现为通过大量资本的投入，对客户进行“补贴”，增加流量即客户数量，并促进客户消费习惯的形成。按照这种模式，互联网企业从线上O2O走到线下，目的绝不是拓展线下业务模式，实现线下利润，而是为了再次O2O，即将线下积累的客户资源导回线上，即所谓的O2O2O。前些年就有展览公司担心阿里巴巴进入线下展会市场抢生意，现在看来阿里巴巴根本没有这个意图，其根源还是在于商业模式。网络公司进入会展行业，不是不能为，而是不愿为。对于网络公司“跨界”抢展览的生意，笔者更倾向于把它看成是展览行业的“自作多情”。网络公司如果抛弃自己的主体业务，把线下办展当主营业务，属于舍本逐末，把自己当成了展览公司。而投资一个展览公司，根本不可能是网络背后的资本的意愿。
解决了动机的问题还不够，从商业模式上解决能不能的问题才更为重要。那么，网络企业是否有可能通过其自身资源，采取比如免费的手段，对线下展览进行模式上的“颠覆”？笔者认为，决定性的因素在于网络公司与展览的客户群体是否重合。
目前，B2B电子商务还没有很好的成功案例，包括阿里巴巴。成功的电子商务主要集中在终端消费者业务，即B2C业务，与B2B展览会的客户群体重叠率很低。B2B展会的价值在于它能够很好地服务贸易企业。对此，有兴趣的同仁可以参见笔者之前的文章――《唱衰传统展会没有依据》。此文章阐述了B2B展会不可能被网络业态替代的原因，在此不再赘述。实际上，只要我们去做一个参展商调查，问一问他们是否在线上做生意，即可一目了然。总之，从客户资源的角度看，网络公司介入传统展览业务，对B2C展会也许会有一定影响，但绝无颠覆B2B展会的可能。
很多人热衷谈论互联网是因为他们抱有一个观点，认为展览太传统了，迟早要被颠覆。在笔者看来，不是传统的就一定会被颠覆。滴滴、Uber将颠覆出租行业，因为出租行业问题太多，垄断、服务差，满足不了人们的需求；以淘宝网店为代表的电子商务也在颠覆实体店，因为实体店成本高，产品成本背离了价值。互联网会因为你的行业资源错配、因为你信息严重不对称而颠覆你，因为垄断、管制和其它原因造成的低效而颠覆你，因为你的价格脱离价值而颠覆你，而绝不是因为你传统而颠覆你。
今天，中国展览总的数量已经超过了欧洲和美国。从量的角度看，我们早就是展览大国。中国展览行业最大的问题已经不再是数量和面积的增长，如何实现从数量到质量的转变，如何提高展会质量才是当下必须面对的挑战。而提升展会质量不在于“互联网+”、不在于寻找新模式，而在于扎扎实实地做好基础工作，在如何通过提升买家的数量和质量方面下“笨”功夫，在如何通过为客户创造良好的体验提升买卖双方的谈判效率方面做实事儿。中国展览的问题不是太传统，而是在传统方面远远没有做到极致。我们要时刻提醒自己，距离德国人精益求精的办展作风差距有多远？我们是不是连传统数据都没有分析好、利用好，就在谈大数据？我们有没有像日本企业那样，如对待参展商一样对待观众邀请？
在展览业最发达的德国，很少听到展览和互联网的话题；全球最大的展览公司――励展，据说其也十分坚信面对面交流的价值，在努力开拓新的市场。对“互联网+”、O2O、互联网对展览的“跨界”和“颠覆”等问题，我们的展览圈最热衷，原因不外乎以下几点：对于一些喜欢“微言大义”的人，谈互联网是一种展示自己前瞻性的时髦；还有人看到了互联网的强大，但犯了“灯下黑”的错误，对实体展览的内在价值缺乏深入的思考和认识；还有就是一些渴望快速成功的展览企业，抱有取巧心理，企盼通过一种新的商业模式一举实现弯道超车。这些都是中国展览界整体浮躁的表现。对于很多展览企业而言，这些讨论在某种意义上甚至有可能是一剂“毒药”。之所以这么说，是因为它会让企业忽视追求展览的核心价值，鄙视踏实办展的“笨”功夫。
当然，展览企业需要积极拥抱互联网时代，利用好互联网这个工具。不过，这绝不意味着放弃传统做法，因为在笔者看来，即使是所谓的互联网思维也无非是一些传统商业理念换了一种说法而已，传统的理念和商业价值观从来就没有离开过我们。比如说“极致”，德国制造、日本制造，几十年来哪个不是在力求极致？平台思维，展览就是最古老的平台，十二到十三世纪德国中部弗兰克尼亚王国的集市早就在践行平台思维；至于用户思维，专注、口碑都没有脱离传统商业理念的范畴。
商业模式的核心问题范文5
关键词：教育出版；数字化；商业模式
G239.2-F
进入21世纪，随着信息技术的深入应用，各类移动信息终端逐步取代纸质版书籍，成为人们阅读的主要形式，这对中国传统的出版业造成极大的冲击，促使其进行相应的数字化出版转型，以占据新兴的数字化阅读领域。其中，教育出版领域是三大传统出版领域之一，其数字化转型也势在必行。然而，教育出版领域的数字化转型存在重重阻力，需要进行广泛的调研和分析，形成切实可行的数字化商业模式，从而助力教育出版领域的数字化转型，实现对社会发展需求的有效适应。
一、我国教育出版数字化发展的主要影响因素
1.出版社对于数字化发展存在顾虑
与其他出版领域相比，教育出版领域有其特殊性，其面对的主要客户群体为教师和学生，客户需求相对固定，虽然在教学方法、内容和形式上有所改变，但是纸质版书籍仍然是教育活动的基本知识载体，对数字化书籍的应有相对较少，导致教育出版领域的客户需求变动不大，这使得许多出版社对进行数字化改革存在顾虑，缺乏快速变革的动力，大多持观望心理，仅进行小范围或局部的尝试。
2.教育出版的版权维护问题
一直以来，版权问题都是教育出版领域的难点问题，损害作者和出版社的利益，是严厉打击的方面。在传统的出版模式下，盗版活动需要进行印刷、运输等方面的投入，盗版的成本相对较高，在一定程度上遏制了盗版行为的发生。而数字化书籍，可以通过简单的复制、粘贴完成盗版活动，盗版的投入极少，如果没有针对性的预防措施，将导致出版社的数字教育资源被窃取，损害出版社的经济利益。就目前的数字化书籍的版权维护而言，其主要的难点在以下方面：一是复制盗版的成本极低，操作简便，导致盗版的实现难度降低，一定程度上刺激盗版行为的出现；二是网络信息传播速度极快，盗版书籍能够在短时间内，迅速传遍网络，造成极为严重的侵权行为；三是网络盗版查处的难度较大，人们可以借助聊天工具、下载工具等多种手段进行盗版资源的传播，查处和禁止的难度大；四是当前国民的版权意识不强，人们习惯于免费下载，对于教育资源的版权归属问题缺乏关注，无意中成为数字教育资源的侵权主体。
3.数字出版领域的专业人才缺乏
教育出版从传统的纸质出版物到数字出版物，两者之间的技术跨度极大，现有的出版人才鲜有符合数字出版需要的，这导致教育出版的数字化转型缺乏基础的专业人才作为支撑，导致数字教育产品的研发效率低下，产品质量偏低，影响教育出版的数字化转型。目前，针对人才问题，许多出版社采取招聘信息专业人才或外包研发工程等方式解决人才专业性不足的问题，这在一定程度上缓解此问题，但是相关专业人员和机构对教育出版流程、内容、模式等缺乏足够的了解，导致产品的出版属性受到影响。综上，当前的教育出版领域，复合型人才奇缺，应该制定合理的人才选拔、培养措施，实现对人才素质的提升，满足教育出版数字化的改革需要。
4.教育出版的商业模式不完善
教育出版社的最终目的在于借助出版物的销售实现自身的业务盈利，这依赖于合理的商业模式。所以，进行教育出版的数字化转型，其核心问题在于商业模式的完善，形成切实可行的商业模式，为出版社带来相应的利润回报。只有满足此要求，出版社方能集中精力进行数字化转型，推动教育出版的数字化发展。然而，当前教育出版的商业模式尚处于探索阶段，并未形成完善的商业模式，严重影响教育出版的数字化进程。
二、教育出版数字化的商业模式构建的考虑要素分析
1.数字化的教育产品和服务
所谓数字化的教育产品和服务是指在数字化背景下，出版社向客户群体提供的教育资源产品和服务，是传统的纸质版书籍的替代品。通过对产品和服务的提供，满足客户的学习和工作需要，实现出版社自身的出版获利。与传统的书籍相比，数字化的出版除了考虑产品以外，还侧重对自身服务的提升，通过丰富的教育产品和优质的服务，实现数字化出版物的价值最大化，达到吸引客户，提升出版销量的目的。
2.教育出版的客户群体需求
毋庸置疑，老师和学生是教育出版的主要客户群体，在进行商业模式的构建时，应该将老师和学生的需求作为主要的考虑因素，进行认真的分析和解读，以此为出发点，实现出版社自身的消费目标定位，进而对数字教育产品和服务进行创新，形成满足客户群体需求的优质产品和服务，实现自身业务活动的拓展。当今社会，消费者的个性化不断凸显，受到外部环境、自身需求等影响，对教育的数字化出版物的要求也呈现差异化，这就要求出版社进行全面的市场调研，根据教育资源的类型确定主要目标群体，进行针对性的商业模式构建，实现消费市场的有效定位和占有。
3.销售渠道
产品从出版社到客户手中涉及到销售渠道的问题，销售渠道的数量和效率直接关系到产品的效率，与出版社的经济效益息息相关。在数字化模式下，产品的销售渠道日趋多元化，给出版物的销售以更多的分销渠道。，这给出版社带来新的产品销售空间，促使其将销售渠道的确立和完善作为商业模式的核心，通过对网络、通信运营商、实体书销售等渠道的开拓，形成教育出版数字化商业模式下的产品销售渠道，为出版社带来丰厚的利润回报。
4.收入分析
目前，教育出版社的主要收入来源分为两个部分，一是销售产品或服务获利，二是版权获利。在数字化背景下，其主要的收入来源并没有发生显著的变化，仅仅是来源获取形式有所差异。
三、教育出版数字化商业模式的构建策略
1.提高数字教育产品和服务的质量
优质的产品和服务是出版社赖以生存和发展的基础，是商业模式发挥作用的先决条件。出版社应该重视对数字教育产品的研发工作。具体来说，应该从两方面入手，一是产品的内容，应该保证产品的内容与老师和学生的教学需要相契合，满足教学活动各阶段的使用要求；二是产品的形式，借助信息技术手段实现产品形式的创新，满足老师和学生在不同客户端下的使用需要，降低产品的使用难度，提高操作的便捷程度；三是要求产品具有独创性，这是产品的优势所在，只有确保数字教育产品的独创性，方能够有效的保有客户群体，为出版社带来可观的经济效益。
2.构建畅通的多样化分销渠道
当前，教育出版的产品销售以实体销售为主，辅以网络购物销售，该N分销形式是针对实体书进行的。针对数字教育产品，除了常规的销售渠道以外，还应该加强与通信运营商、在线网络和高校图书馆等的联系，构建多样化的分销渠道，拓展数字教育产品的分销渠道，提高产品的销售效率，实现对消费者市场的迅速占有。此外，还可以将产品销售与聊天工具相结合，借助QQ、微信等实现产品的销售，但应该注意营销方式的规范化。
3.拓展产品的收入形式
当前，教育出版数字化的主要收入内容为产品、服务的销售收入和版权收入，相对单一且局限，应该进行收入形式的拓展。具体来说，一是加强数字产品与实体书的联系，通过网络资料、学习卡等进行联合销售，借助实体书拓展数字产品的销量；二是创新数字产品的销售形式，打破图书的整体界限，进行分章节销售，以此增强产品的适应性，拓展客户群体；三是构建多元化的产品形式，实现教育资源的反复利用，提高资源的利用效率。
四、结束语
综上所述，教育出版数字化转型意味着重新思考如何为客户创造价值，这将是一场从“卖书”到“卖服务”的变革，是教育出版业向知识服务业升级的产业变革。尽管实现真正的商业赢利还需时日，在很长一个时期内教育出版的收入来源仍将以图书产品为主，但数字产品和服务的收入比重将逐步扩大，预示着教育出版数字化的良好发展前景。
参考文献：
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商业模式的核心问题范文6
(助力传统农业转型升级)
作者简介
李宁，11年咨询行业从业经历，具备丰富项目执行及管理经验，善于解决传统企业转型电子商务过程中所遇到的瓶颈。专注于电子商务商业模式设计、战略路径规划、运营规划、运营辅导及培训，对于B2B、区域B2C、O2O、全渠道、微商等商业模式均有深入研究，致力于帮助传统企业向电商领域稳健过渡，快速成长！服务企业包括但不限于中粮我买网、中免集团、越秀集团、中国远洋集团、舜天集团、宏图三胞、天津物产、淘常州、港湾网、九龙港、尚农网等众多国内大型知名企业。
潘晓，资深互联网电商专家，传统行业“互联网”转型导师，6年互联网战略转型咨询经验。专注于传统企业向互联网电商转型的战略规划、组织变革、商业模式、运营规划等，在O2O、B2B、B2C等领域有丰富的实施经验。服务过的企业包括但不限于中远集运、中免集团、越秀集团、大猫电商、尚农网、派格太合、四季沐歌、天津物产、CETC、中国城建院、中节能集团、河南水投、中国电信、浙江联通、陕西联通等。
徐英淇，吉林大学经济学硕士，资深互联网战略管理咨询专家，尤其擅长企业互联网转型过程中的企业战略规划、组织架构重塑、股权激励设计、人力资源体系搭建、企业文化营造等领域，在《管理学刊》《现代商业》《中国经贸》等期刊发表多篇学术文章，服务过的企业包括中国移动、中国联通、中国远洋、中国烟草、上海金山投控、厦门同安国投、尚农网等。
内容简介
本书从“互联网农业”产生的现实发展、市场需求、政策环境出发，总结出“互联网农业”的产业链发展与创新模式，并*终提出了农业企业打赢“互联网化三大战役——卖货、聚粉、建平台”的实践应用以及各大战役间的协同运作。本书结合案例进行详尽论述，并适时总结核心观点和关键成功要素，对于还处于初创探索期的“互联网农业”，不得不说是*为珍贵的伴手宝典。本书能够为那些亟待寻求转型的农业企业以及业界人士提供一些富有建设性的启示。本书为传统农业转型升级谋划了行之有效的方针策略，为农业电商健康发展指定了清晰明了的通道路径，无论你是农业相关企业的管理者，还是农业相关政府部门的公务人员，都可以从中找到一些对实际工作有指导意义的闪光点。
目录
推荐序一互联网：助力三农发展
推荐序二互联网：创新农业产业模式
推荐序三互联网：打造有机农业全产业链
序言互联网：农业互联网化的三大战役
第一章环境催生“互联网农业”
第一节中国“互联网”发展现状及趋势研究// 2
一、“互联网”大环境分析// 2
二、互联网农业：风口下**变革潜力的蓝海// 8
第二节政策要求与产业需求双轮驱动农业拥抱互联网// 12
一、国家政策大力促进“互联网农业”// 12
二、我国农业落后现状亟待产业升级// 18
三、用户消费转变要求农业互联网化// 21
第三节中国“互联网农业”的现状及问题// 23
一、中国“互联网农业”的发展现状分析// 23
二、目前国内“互联网农业”的核心问题// 28
第二章 什么是“互联网农业”
第一节一张图读懂“互联网”// 32
一、什么是“互联网”// 32
二、什么是企业“互联网”// 34
三、什么是产业“互联网”// 52
第二节“互联网农业”全景// 62
一、互联网农业企业// 62
二、互联网农业产业// 66
三、互联网智慧// 69
第三节“互联网农业”产业链// 73
一、互联网农资农机// 73
二、互联网农业生产// 78
三、互联网农产品流通// 82
第四节“互联网农业”创新模式// 87
一、互联网休闲农业// 87
二、互联网淘宝村// 90
三、互联网农村金融// 92
第三章 如何实现“互联网农业”
第一节“互联网农业”之卖货// 101
一、什么是卖货// 101
二、卖货案例分析// 101
三、卖货关键措施// 129
第二节“互联网农业”之聚粉// 130
一、什么是聚粉// 130
二、聚粉案例// 130
三、聚粉关键措施// 140
第三节“互联网农业”之建平台// 142
一、什么是建平台// 142
二、建平台案例// 142
三、建平台关键措施// 158
第四节国外“互联网农业”创新模式// 161
一、Ocado—技术创新提升用户体验// 161
二、Local Harvest—整合农场资源专注本地化服务// 163
三、Farmigo—打造食品社区C2B模式// 165
四、Peapod—世界上**家食品电商公司// 166“
第四章 互联网农业”挑战与对策
第一节政府层面// 171
一、需要面对的挑战// 171
二、实施举措// 176
第二节企业层面// 183
一、需要面对的挑战// 183
二、实施指南// 187
第五章“互联网农业”趋势与未来
第一节趋势一：生态圈融合趋势// 198
第二节趋势二：智慧农业趋势// 200
第三节结束语// 201
后记// 202
后记：
