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分包企业管理制度范文1
关键词：施工企业；分包管理；重点
一、施工企业要重视分包管理
随着施工企业在市场中的竞争越来越激烈，企业为了提高自身的经济效益和竞争力不断投标，使得工程项目不断的增加，根据施工企业目前现有的技术人员以及施工人员的数量和质量并不能满足施工项目的需要。如果随着工程量的增加临时进行招聘，还要对招聘人员进行培训，招聘人员的薪酬待遇也要大大的提高，大大减少施工企业的流动资金，另外，新培训的员工并不能立即适应现在国有企业现有到流程制度，也不一定能和经验丰富的分包工人相比。特别是现在的国有施工企业正是转型阶段，资金严重不足，致使施工设备落后、无自有到周转工具，不能满足工程施工。在租用设备和周转工具时，还有可能产生短期内租不到设备和周转工具耽误工期的现象和租金过高增加企业的资金投入的现象。因此，随着这些问题的出现，施工企业采取了把工程分包出去的措施，以便减少施工企业的资金投入、使工程按时完成并保证工程质量。
同时分包工程结束后，相关项目管理人员要对分包队伍的施工能力、工程质量、施工进度和信誉等情况做出真实的评价，使总包企业了解分包商的基本资料，以便壮大施工企业的资源库。
二、建立完善的分包管理制度
施工企业分包管理工作要想有效的开展下去，就要建立健全的分包管理制度。首先，施工企业应该建立工程分包管理机构，给其相关的权利，明确管理机构的管理职责。通常施工企业工程分包管理机构要由项目经理、工程技术部门、商务部门、财务等部门等负责人组成。其中项目经理的责任是对分包工程全方位的跟进、管理以及监督；工程技术部门负责人对公司分包工作进行日常管理，其他部门责任人负责对分包工作的配合与协调。
其次，要根据国家相关的法律法规明确分包工程范围，同时还要明确分包审批所有的相关程序，减少因为分包而违反法律，提高施工企业分包管理控制能力。具体分包过程及要点体现在：（一）施工企业在投标过程中应该同时制定分包计划，使分包计划和项目计划同时进行，在施工企业中标之后，在对分包计划进行细化，使分包工作与项目工作内容相同。（二）确定分包合同的范围。分包合同包括分包商工作内容、工程质量标准、对分包施工人员的技术要求及规范、工程材料的规格、开工竣工的时间、工程进度的安排、所需要使用的设备、施工管理人员以及分包商的责任和义务等因素。施工企业一定要注意在合同中细致、准备的把这些内容描述出来，以防止出现经济损失。（三）在把工程分包出去的时候，要注意分包商的资质、分包商所有的设备与施工人员的技术、分包商的以往业绩、资金实力、管理体系以及信誉度等，便于选择正确的分包商。（四）签订分包合同是时候，应该由项目管理机构共同出面商谈以及监督，防止有人违法分包，使施工企业利益受到损害。一般对分包商的责任与义务、钱款支付方式、违约责任等进行一一规定。最后合同签订，形成具有法律效率的书面合同，减少施工企业的风险。
三、完善施工企业内部审计工作流程，充分发挥内部审计的作用
一个良好的施工企业，不但要有完善的分包管理制度还要有健全的监督机制，使分包管理工作有效的进行。施工企业首先应该重视内部审计人员的工作，让审计人员全程对分包工程进行跟踪审计，便于及时发现工程分包招标、合同管理、施工期间以及资金结算等各环节中所存在的问题，防止分包管理人员不按照分包管理制度体系办事，尤其是施工人员安全方面，施工现场安全事故的发生大多数都与分包相关，而安全管理关系到施工企业的经济效益和企业形象，因此，在施工现场一定要配备有相关资质的安全员进行检查和监督。监督部门要定期对施工现象进行检查，减少施工企业分包管理的漏洞，促进施工企业管理制度的完善，真真正正的提高施工企业的管理水平和经济效益。
四、提高施工企业财务人员的风险意识，加强施工企业的支付管理
为了保障分包工程的质量与工程进度，施工企业在分包合同中要谨慎的决定给分包商付款的比例、方式、时间。同时还要要求分包商就缴纳一定的保证金，为施工人员购买人身意外伤害保险。在施工期间，分包商要及时上报领料时间费用等工作内容，尤其是施工时需要的辅料、水电用款，防止施工企业过多的付给分包商工程款。施工企业内部要完善项目支付流程，防止分包商在施工过程中债务遗留的现象产生，同时分期支付工程款可以促进工程的进度。
结束语
总而言之，施工企业的分包管理在企业管理中起到至关重要的作用，首先要改变施工企业自身的分包管理观念，重视分包管理。其次要完善施工企业分包管理的制度体系，使分包管理有的放矢。再次要健全监管机制，使分包管理工作加以落实。从多方面加强分包管理工作，为施工企业减少经济损失，提高施工企业的管理水平，扩大施工企业的经济效益。
参考文献
[1] 陈光, 陈霞, 李贲, 周玉刚. 施工企业资金管理的现状及相关对策[J]. 科技信息, 2009,(07)
[2] 许卫兰. 对当前施工企业工程造价管理的思考[J]. 大众科技, 2005,(11)
分包企业管理制度范文2
关键词：建筑企业；目标；规范化；项目；知识
中图分类号：F279.23 文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）09-0020-02
1.企业管理的规范化与企业管理的目标
企业的管理目标往往都是定格在实现利润较大化上。它的实质是在管理过程中以较少的成本投入，获取较大的经济效益。实现目标管理利润化可以从以下几方面着手：首先要确定利润目标。工程项目目标利润是在一定时期内的经营成果，集中反映了工程管理的经营水平，也是一项考核工程项目管理的主要综合指标。可根据施工设计，编制施工责任预算，并对施工成本进行核算分析，建立项目成本帐，预测出成本费用支出总额。从而较合理地确定目标利润，使成本得到有效控制，增加单项工程项目的效益。其次是利润目标跟进实施。把企业内部的每一工程项目、每个岗位进行日、月、季、年利润核算、分析、反馈、考核。然后对工程、工资成本摊入，对利润形成实行全面监控。再次实行分配管理。根据各部门、各工序、各职能、各岗位发生的实际成本、收入、质量去核算分配利润指标。使各个环节科学有序、高效，形成人人头上有指标，个个肩上有压力，最终达到工资与利润成正比并一路攀升的效果。最后应建立一套完善的分配机制，按照奖勤罚懒、奖优罚劣、多劳多得、少劳少得、不劳不得的原则，进行有效分配。在员工得到实惠的同时，使公司利润实现最大化。
企业的管理制度规范化是企业提高生存能力，发展壮大的核心动力之一。管理制度规范化的基本要求是企业管理制度具有完整性、实用性和可操作性，充分发挥指挥机关管理职能作用，保障企业追求经营利润较大化目标的实现。完整性是根据自身管理需要，从企业的基本行为到各项制度都要按照法人治理结构和公司章程，用严格的规范形式固定下来。内容要做到具体、翔实、全面、合理、合法。作为建筑企业中的一分子，要有自己的一套实施细则，来规范和约束自己的企业行为，建立健全一套完整的内部管理规章和制度体系，使企业运作有章可循。实用性是符合施工生产、企业管理需要，发挥管理职能效应，按新的公司管理结构，做到精干、高效、优质、科学、快捷原则的需要．杜绝人浮于事、职责不分、因人设岗、不思进取的现象发生。高层管理者，要言传身教，清正廉洁，为员工做出榜样。操作性是指企业的规章制度切合实际，操作方便，使方向、目标、措施得到全面、彻底的贯彻执行。管理制度要易于落实，还要具有一定的硬性和弹性。
总之，管理目标是企业前进的方向和动力，管理制度是保证企业实现目标管理不可或缺的措施和手段。只有明确了管理目标才能制定出合理的规范化管理制度，也只有合理的规范化管理制度才能保证企业的目标管理得以顺利实施，两者相辅相成，互相促进。
以科学高效的项目管理机制作为建筑企业发展的前提
项目管理机制是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学高效的项目管理机制，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。
2．1实现组织机构创新
项目管理机制创新，首先要明确项目管理的性质，将项目部建成一次性的项目管理经济组织，实现组织机构创新。在推行项目管理的初始阶段，项目部依然带着许多计划经济体制下的行政色彩。比如：除行使项目管理职能外，还行使后勤服务、人事劳资、教育培训等行政管理
职能；跨工程项目进行管理，导致单项工程盈亏状况不明的事件时有发生；项目部固化，违背了项目部的一次性和动态性原则。因此，项目管理必须从这一传统惯性中走出来，真正使项目管理走上科学化轨道。
2．2实现制度建设创新
项目部是经济管理组织，企业必须靠制度来规范和约束其管理行为。制度建设，一是企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化，要尽可能统一项目管理模式。要有机处理好企业经理与项目经理、企业职能部门与项目经理部的关系。项目经理是企业经理在项目上的全权代表，代表企业对外履约。项目经理与企业经理既是上下级关系，又是经济合同平等关系，不能以经济平等关系代替上下级关系，更不能以上下级关系代替经济平等关系。二是不断优化企业的基本职能结构，科学界定企业管理与项目管理的关系，强化企业的发展战略研究、技术开发、市场营销以及服务职能，弱化直接指挥控制和行政命令，变行政命令为主的管理模式为以市场化运作为基础的调控模式。三是对项目管理成效的考核要科学化、理性化，必须明确企业本部是投资责任中心、利润中心，而项目是成本中心，要通过项目责任成本的管理与考核，实现项目效益的最大化。
2．3推动项目生产要素运作方式的创新
按照市场化分工、专业化协作的要求，进一步深化施工管理体制和组织方式的改革，对构成项目生产要素的包括项目经理在内的各种资源进行重新整合，以内部市场化的运作方式代替过去的行政指令，推动企业全要素市场化。对项目经理进行工程项目现代管理知识培训，并着手理顺和建立工程项目总承包、专业分包和劳务分包的总分包管理体制，以尽快形成工程总包与分包的管理格局，努力实现建筑施工组织结构和承包方式的根本性改变，为进入国际市场竞争创造条件。
2．4实现人才管理机制的创新
项目人才管理机制的核心是项目经理的管理机制，而创新项目经理的管理机制，一是需要企业统一认识，把项目经理真正当作一个职业，并且当作稀缺资源来看待，形成内部的项目经理人才市场，对项目经理实施业绩档案和资质的动态管理。用市场机制进行调控，促进项目经理队伍的职业道德建设。二是要落实项目经理的责、权、利，做到赋之以责、给之以权、厚之以利，保证项目经理的稳定性，使其能够把职责履行到底。三是要形成相应的激励机制。既然承认项目经理是稀缺的人才资源，就应该按市场原则进行定价，敢于突破传统的分配，实施利益激励；承认项目经理的社会价值，实施必要的精神激励；通过市场选择实现优胜劣汰，实施竞争激励。四是要完善项目经理队伍的储备、教育及淘汰机制，以市场化的手段推进职业化的进程，从而带动各种生产要素的市场化，提高企业的核心竞争能力，实现可持续发展。
3．走以知识管理为企业核心管理之路
知识经济是创新性经济，推动经济增长的最主要因素是“知识进展”(指技术创新和管理、组织的改进)。这就是说，并不是所有的知识都能带来经济增长。笔者认为，在知识经济社会，由于信息网络的发展，使各企业的显性知识互相共享，要想使企业“智富”，就必须开拓隐性知识。若要开拓隐性知识，就必须做好以下两方面工作。一方面，对于企业员工的经营经验、诀窍和知识才能、智慧下大力气进行挖掘、加工、整理和开发利用，并进行培养和保护；另一方面，要建立一个激励创新的机制。知识经济以“智富”为特点。创新必然是企业发展进程的原动力，激励企业员工创造性地为企业，也为实现自己的高层次需要而工作，这样的企业在经营管理、施工生产中必将不断产生新思想、新理念、新技术、新知识、新建树。这既是企业充满活力的内在因素，也是企业发展的个性特征，更是企业树立外部形象的基础。唯有做到以上两方面，才能使企业消除大量重复性劳动，少走弯路，进行高水平的知识创新，使企业拥有自己的“秘密武器”，保证知识资产不断增值。
结语:
建筑企业作为国民经济的支柱产业，其管理水平对国家的经济建设的影响尤为重要。建筑企业管理，就是对建筑施工企业的生产经营活动进行决策、计划、组织、指导、协调、控制和激励，以保证建筑施工企业任务的完成。因此，我们必须大胆吸收外国的先进经验，不断创新，努力提高企业的管理水平，才会使我国建筑企业在激烈竞争的世界建筑市场上占有一席之地。
参考文献：
[1] 李剑,李峥.浅析现代建筑企业管理之策略[J]. 技术与市场. 2008(09)
[2] 张兆平.提高项目安全管理水平的探索[J]. 安防科技. 2006(02)
分包企业管理制度范文3
关键词：建筑；企业管理；目标；途径
Abstract: With the rapid development of China's economy, the development of China's construction enterprises is also very quickly. From the current situation of construction enterprise in our country, in order to use the current change rapidly in the high technology and new technology as soon as possible, to catch up with the trend of the times, the advanced experience, we must boldly absorb foreign continuous innovation, and strive to improve the management level of enterprises, will enable the construction enterprise growing up, occupy a space for one person in the fierce competition in the world market.
Keywords: construction; enterprise management; target; way
中图分类号：F279.23
引言：随着建筑业的不断 发展 ，建筑企业之间的竞争已经越来越激烈，这种竞争不仅体现在建筑企业的技术力量和工程业务上，而且更重要的是体现在建筑企业内部的管理理念和管理水平上，因此，对于明智的企业管理者，已经意识到如何在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业只有通过管理创新，改变管理模式，建立 科学 的管理理念和管理制度。实现企业内部资源优化配置和最佳效益来提高企业的竞争能力
一、企业管理的规范化与企业管理的目标
企业的管理目标往往都是定格在实现利润较大化上。它的实质是在管理过程中以较少的成本投入，获取较大的经济效益。实现目标管理利润化可以从以下几方面着手：
1、要确定利润目标
工程项目目标利润是在一定时期内的经营成果，集中反映了工程管理的经营水平，也是一项考核工程项目管理的主要综合指标。可根据施工设计，编制施工责任预算，并对施工成本进行核算分析，建立项目成本帐，预测出成本费用支出总额。从而较合理地确定目标利润，使成本得到有效控制，增加单项工程项目的效益。
2、利润目标跟进实施
把企业内部的每一工程项目、每个岗位进行日、月、季、年利润核算、分析、反馈、考核。然后对工程、工资成本摊入，对利润形成实行全面监控。
3、实行分配管理
根据各部门、各工序、各职能、各岗位发生的实际成本、收入、质量去核算分配利润指标。使各个环节科学有序、高效，形成人人头上有指标，个个肩上有压力，最终达到工资与利润成正比并一路攀升的效果。最后应建立一套完善的分配机制，按照奖勤罚懒、奖优罚劣、多劳多得、少劳少得、不劳不得的原则，进行有效分配。在员工得到实惠的同时，使公司利润实现最大化。
企业的管理制度规范化是企业提高生存能力，发展壮大的核心动力之一。管理制度规范化的基本要求是企业管理制度具有完整性、实用性和可操作性，充分发挥指挥机关管理职能作用，保障企业追求经营利润较大化目标的实现。完整性是根据自身管理需要，从企业的基本行为到各项制度都要按照法人治理结构和公司章程，用严格的规范形式固定下来。内容要做到具体、翔实、全面、合理、合法。作为建筑企业中的一分子，要有自己的一套实施细则，来规范和约束自己的企业行为，建立健全一套完整的内部管理规章和制度体系，使企业运作有章可循。实用性是符合施工生产、企业管理需要，发挥管理职能效应，按新的公司管理结构，做到精干、高效、优质、科学、快捷原则的需要.杜绝人浮于事、职责不分、因人设岗、不思进取的现象发生。高层管理者，要言传身教，清正廉洁，为员工做出榜样。操作性是指企业的规章制度切合实际，操作方便，使方向、目标、措施得到全面、彻底的贯彻执行。管理制度要易于落实，还要具有一定的硬性和弹性。
总之，管理目标是企业前进的方向和动力，管理制度是保证企业实现目标管理不可或缺的措施和手段。只有明确了管理目标才能制定出合理的规范化管理制度，也只有合理的规范化管理制度才能保证企业的目标管理得以顺利实施，两者相辅相成，互相促进。
二、现场管理的主要途径
1、以人为中心，优化施工现场全员的素质
现场管理的复杂性和艰巨性突显了规章制度的局限性。庞杂的施工现场，众多的工种和岗位，越来越短的工期，以及不断压缩的管理层，使得我们不可能做到时时监督，处处检查。因此，优化施工现场的根本就在于坚持以人为中心的科学管理，千方百计调动、激发全员的积极性、主动性和责任感。充分发挥其加强现场管理的主体作用，重视现场员工的思想素质和技术素质的提高。
2、以班组为重点，优化企业现场管理组织
班组是企业现场管理的保证。班组的活动范围在现场，工作对象也在现场，所以，我们加强现场管理的各项工作都要无一例外地通过班组来实施。班组是施工企业现场管理的承担者。抓好班组建设就是抓住了现场管理的核心内容。因此，优化施工现场管理组织必须以班组为重点。
3、以技术经济指标为突破口，优化施工现场管理效益
质量与成本是企业的生命，也是企业的效益。任何时候市场都会只钟情于质优价廉的产品，而质优价廉的产品需要严格的现场管理来保证。否则，企业将因为产品质量与成本问题而难以再开拓新的市场，从而影响企业的市场占有率和经济效益。三、积极采取措施提高建筑企业项目管理水平1、理顺企业与项目的利益关系。
企业高层管理者应认真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴，优化资源配置，管理好企业内所有的工程项目，实现全局和整体绩效的最大化，而不是单个项目绩效的最优，从而提高企业综合管理水平，增强竞争实力。
2、优化项目部的组织机构。
项目部是施工企业的前沿和先锋，施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部体现。完善项目部的组织机构直接关系到项目管理的好坏，关系到项目工程质量的高低，项目的施工质量和效益又体现了项目部的管理水平。因此，加强项目管理必须完善项目部的组织机构，必须按照“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低项目成本”的原则，实行管理层与作业层两层分开；同时，项目部各职能部门既要健全也不能臃肿，更不能为减少开支而对技术人员进行压缩使一人多职，这样容易导致技术人员因工作忙乱而造成工作失误，致使工程质量下降，从而造成对施工项目管理的失败。因此，要坚持按项目目标设岗，由岗定编，按编制设置人员，使组织机构精干合理。只有这样才能使项目部的整体管理效率提高，才能使项目部在代表施工企业履行合同时为企业增效创益。3、优化项目生产要素资源的配置。
企业的资源是有限的，优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是企业项目管理的重要环节；同时，施工项目生产要素资源配置是否合理科学，直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益，加强项目管理的重点之一是优化生产要素资源的配置。
1）、应根据施工项目的特点，对其认真研究，精心编制生产要素计划，使其能够满足项目在施工过程中的需要，并能保证及时到位。
2）、应按照管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、自有资金实力与工程需要相适应的标准进行。
3）、要完善人才考核体系，建立企业人才库，制定骨干员工培养计划，建立人才选拔机制，组建一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的项目管理团队。团结、凝聚、精干、高效的企业项目管理团队是实施企业项目管理的原动力，是实现企业整体绩效最大化的核心和关键，为此，要加强项目管理团队的建设，其重点是项目经理的培养，遵循“公开选拔，竞聘上岗，不拘一格，唯才是举，量德而用”的原则，既注重业务素质，又注重思想素质，保持适度竞争。
4）、要实行材料采购、专业分包、劳务招标，选择具有相应资质、诚实守信、实力强、价格低、服务好、易协调的供应商和分承包商，加强过程控制和跟踪管理；应本着“诚信”、“多赢”的原则在设计、施工企业、材料供应商、专业分包商、专业劳务队伍中结成动态联盟，实现跨地区、跨行业跨所有制间的联合，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，实现资源的有效配置。
4、建立和完善成本控制体系。
所谓成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。建筑企业要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。与此同时，成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，不断加大力度，为此，还要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。项目成本控制是否有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为，做到有据可依，有章可循。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重中之重。
5、健全有效的激励、约束、调控机制。
建立科学合理的绩效考核与评估体系，是激励员工，调动积极性，激发创造性，确保企业活力的根本保证。要突出公正、公平、合理，收益与奉献挂钩，坚持按劳分配与按生产要素和贡献大小相结合的原则，适当拉开差距，兼顾公平。分析、定位每个岗位的价值奉献。当前要特别注意挖掘技术岗位、质量、安全管理工作岗位的工作价值，给予其合理的薪酬定位。运用激励机制实施考核奖罚。同时，建筑施工企业要完善工程项目管理的各项规章制度，通过规章制度来约束人、激励人和管理人，在规章制度面前人人平等，按规章制度办事，使员工各负其责，以此来提高工程施工质量。
结束语：建筑企业作为国民经济的支柱产业，其管理水平对国家的经济建设的影响尤为重要。建筑企业管理，就是对建筑施工企业的生产经营活动进行决策、计划、组织、指导、协调、控制和激励，以保证建筑施工企业任务的完成。因此，我们必须大胆吸收外国的先进经验，不断创新，努力提高企业的管理水平，才会使我国建筑企业在激烈竞争的世界建筑市场上占有一席之地。
参考文献：
[1]姜淳。建筑企业的工程项目管理探析[J].建筑科学,2006
分包企业管理制度范文4
关键词：校校通工程项目管理工程督导制度建设
1、项目背景及特点
为加快在中小学普及信息技术教育的步伐，教育部2000年推出“校校通”工程。经过激烈的投标竞争，四创公司凭借其雄厚的资金实力和丰富的系统集成经验，成为安徽“校校通”二期工程两个最大的系统集成商之一，合同总额4千多万元。
“校校通”工程特点是“时间紧，任务量大，施工地点分散，50天内必须高质量地完成全省7个地市176所学校的网络教室建设”。这无疑对四创公司系统集成部的工程管控能力是一个严峻的挑战。
2、对“校校通”实施项目管理的方法与途径
项目管理是将各种资源（人、材料、机械、资金、信息、技术和市场等）应用于项目，以实现项目的期望目标（时间、费用、质量和信誉）的一种活动。以项目的管理与运作为核心来重新构建企业的组织机构，提高企业管理与运作项目的实际能力已开始成为现代企业的共识。针对“校校通”工程的特点，系统集成部制定出新的项目管理运作方式。
2.1项目组织管理
组建一个高效，有活力的项目经理部是项目能否成功运作的基本保证。
在与业主安徽省各地教育局签订工程承包合同后，为确保工期、质量目标的实现，兑现对业主的承诺，系统集成部采取积极的组织形式来加强对工程的全面管理，以市场化的手段把相关企业捆绑在一起，实现“利益共享、风险共担”。把总承包商的责任落实分解到各个分包商的工作计划和实施环节中，并加强检查督促，减少因责任转包而带来项目进度、质量、管理等可视性下降的风险。
具体做法是：
首先，按照项目施工法，组织起精干高效的项目班子，实现组织机构扁平化。即挑选出技术过硬、工程经验丰富的员工担任项目部团队成员，同时明确项目班子各成员的职责，避免责任不清、授权不明。
其次，以项目为主体、以合同为纽带，加强各分包商的相互配合管理。建立一个严密的合同网络体系，像“校校通”这样较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系来规范和约束人们的行为和调动大家的积极性，避免相互拆台与扯皮。然而，需要引起注意的是，国际上通行的做法即以合同为中心的工程项目管理理论并不完全适合中国国情。这是因为契约制在中国贯彻不彻底，项目总包方和施工方之间很难做到100％的诚信。因此项目总包方有必要主动介入到项目的具体实施过程中去。通过外派那些有经验、懂技术的项目部成员到现场督导，对各分包施工单位的工程技术、质量实施专业化管理与监督，以提高整个项目的管控能力。
我们实行总部项目主管和向各地市派驻工程督导跟踪负责的二级管理模式来保证工程推进的总体进度及整体协调性。实践证明，这种项目组织结构的确起到了协调、督促与监督作用：
1.充分发挥公司的管理和技术优势，对确定的各分包商进行督促协调管理，以完成总承包经营的目标。要求和监督分包商（设备供应商）、各分包施工单位按工程合同、施工图设计及相关文件按阶段如期完成工程进度。
2.根据项目不同阶段的需求，调动公司人力、物力，确保各控制点和里程碑目标的实现，为工程如期竣工提供保障条件，充分体现公司的整体实力。
3.派驻工程督导及时解决现场中出现的各种施工、技术问题，使问题能在下层解决的既在下层解决，无须无谓的逐级上报、请示，大大减轻项目本部和项目主管的工作负担。
2.2进度管理
进度管理，主要是对项目实施的进展程度和为保证进度及调控可能出现的偏差而采取的常规防范措施和应急措施的管理。
为保障工程的顺利实施，系统集成部以省教育厅所确定的竣工交付日为总工期最终目标，充分考虑人力资源、物资供应和现金流量等其他保证性因素综合后，将各项工作逐周进行分解和安排（WBS），编制出“校校通”整体网络施工进度计划，确定出可能影响工程施工的关键线路和关键施工工序，并把此作为施工控制的重点，以实现“校校通”进度目标控制。
要搞好项目的进度管理，就必须做好以下二点：
一是做好诸如施工单位的招标、评标及施工合同的签订，材料、设备供货合同的签订等各项工作，并在“校校通”施工中的综合布线、课桌与电脑设备进场、硬软件安装等各施工阶段（关键节点）制定出详细的阶段性实施计划。同时要求施工方清华同方各地经销商也制定出阶段性的二级网络计划，并按天按周定期检查自己计划的落实情况。而项目经理部则进行总体进度协调控制。贯彻计划进度的具体途径之一是：定期召开项目例会或不定期召开专题会议，让相关负责人了解各个环节的进展情况和需要解决与配合的问题。
二是要特别重视对待那些可能会对工期产生延误的各种因素，例如人员不稳定和人员缺乏责任心；信息反馈和解决问题的渠道不通畅；设备到位不及时；发现设备质量问题的时间严重滞后，影响安装、调试和运行；因施工不规范而造成返工或因一些施工材料准备不足而耽误时间等等，应努力避免和解决之。
通过上述二点举措，使“校校通”工程在人为控制而不是任其自然下，有节奏、均衡地进行。
2.3过程质量管理
过程质量管理是指客户满意服务和项目质量保证体系的执行和完善。
首先，在项目部团队制度建设当中和各分包单位及施工方的合同条款里加以明确，使“质量第一”成为项目干系人的共同认识。
其次，为确保质量，统一采购大宗材料（主材）；系统集成部采用竞争机制，优胜劣汰，并严格按合同和制度实施奖罚，例如我们就曾对一个设备分包商进行了换货和退货处罚。
第三，在施工过程中努力做到“三严”：严格按图纸施工，严格按规范标准施工，严格按科学程序施工。采取多种防范措施如外派工程督导对施工单位的工程技术、质量实施监督来消除质量通病，杜绝返工现象的发生。
2.4项目部团队管理
把保证工程按时竣工通过验收，提高上至省教育厅下至省各地教育局和学校的客户满意度，树立起四创电子良好的服务品牌作为团队的总体目标。为顺利实现该目标，要建立良好的团队精神和文化氛围，促进团队之间协同合作，减少冲突。为此，我们加强了以下二方面的工作：
一方面，建立健全项目管理制度，提高管控能力
为保证项目总体目标的顺利实现，项目经理部建立健全了一整套行之有效的管理制度，如施工标准与验收规范、物资采购制度、费用管理制度、资料管理制度、业绩考核及奖罚制度等来规范和激励项目管理人员的积极性和主观能动性，进一步促进其项目管理水平和项目控制能力的提高。比如说我们可根据（1）所负责区域的进度、质量；（2）进度报告递交的及时性及全面性；（3）发现、解决问题的及时性、彻底性；（4）是否服从项目部主管的统一协调等几项操作性较强的考评标准来进行绩效考核。
另一方面，由于外派工程督导承担着对所辖区域工程项目实施“三控（成本、工期、质量），二管（合同、信息），一协调（组织））”的职责，其项目监控的好坏，将直接影响着项目总承包商的信誉。建立完善的工程督导监督机制，可以有效地防范人为的风险和因能力、责任心等诱因造成的损失。工程督导须以上述制度为准则来规范和约束诸如施工材料的选购、工作日志汇报等一些重要行为，这样既可从制度上防止工程督导在实施过程中利用职权牟取私利，又可通过对施工方案的理解和技术规范的掌握来增强其临场决断能力。
健全的项目管理制度和有效的监控措施有助于及时发现项目管理中所出现的问题，减少和规避施工风险。
2.5沟通管理
沟通管理是一个技术与商务相交融的过程，良好的沟通环境是项目成功的重要因素，应与项目有关单位搞好关系，使项目在协调的氛围下进行。
四创公司一直秉承“客户是我们服务的中心”理念，公司各级领导都十分注意与省教育厅各级管理部门的沟通与交流，加强与省各地教育局和学校的沟通更是我们项目部团队工作不可缺少的部分，执行工程汇报制度也是其中之一。团队把与省教育厅、各地教育局和学校的定时书面交流作为工程汇报制度的主体。
建立畅通的双向信息来源与处理通道，避免诸如信息沟通不畅、可供决策的信息不能及时提供，决策相对滞后、总部与项目部之间的物资和人员难以及时合理调配等各种现象出现。为此，我们采取了一些举措：
1.各地工程督导之间保持建议、反馈等工作交流机制，做到信息共享；
2.建立起联系总表，各地工程督导每天用电话或E-mail方式，向项目主管通告各地进度等相关情况。
事实证明，加强与客户的定期交流，建立起团队畅通的沟通渠道，在保证工程进度顺利推进以及树立公司服务形象方面都发挥很大作用，为推动团队总体目标的实现获取了很大空间。
3、几点体会
对“校校通”工程实施项目管理，在工期、质量等控制目标上都取得了较明显的效果，得到省教育厅“四创公司的工程竣工质量在某种程度上已超过了其余厂商”的好评，同时也在客观上提高了系统集成部对大型工程的总承包能力：
1、通过项目化活动，使新工程从方案设计到工程竣工的速度变得更快，成本更低。
2、初步形成了强调团队和相互支持的企业文化，改进了问题的处理和沟通，降低了项目的风险。通过鼓励使用WBS等技术工具，培养了基础的项目执行人员。
3、有了一种风险管理意识，彻底改变了以前那种在项目出现重大变化时被动的亡羊补牢的工作方式，提高了风险管理的技能。
分包企业管理制度范文5
关键词：工程企业;内部治理;绩效管理
改革开放以来，建筑业有力的支撑和推动了我国经济的持续快速发展，工程企业扮演了极其重要的角色。随着改革步入深水区，经济发展的下行压力不断增大，如何挖掘内在潜力，在争取更大市场份额的同时，积累和增强内在竞争力，通过建立和完善科学化、现代化、精细化的现代内部治理结构及其运行机制，尤其是绩效管理体系的构建与提升，促进工程企业获得可持续健康快速发展的内在动力。
当前，针对国内以数量级存在、相对实力薄弱的工程企业来讲，能否尽快实现内部治理体系及其能力的现代化，尤其是绩效管理――人力资源开发和管理的核心任务是否能够顺利构建和转型，不仅关系到组织内部员工能力水平的提升，更严重影响着企业参与市场竞争甚至企业基本生存和持续发展。
一、工程企业内部治理存在的主要问题
现代工程企业内部治理体系及其能力考评，已成为当前及今后很长一个时期影响和制约整个行业发展与相关企业发展的关键要素。就整个建筑业企业从业人员总体分布而言，2013年，我国建筑业企业从业人员共有4499.31万人，其中国有和集体建筑业从业人员约占16%的比重，其他建筑而已企业从业人员占比约84%，港澳台和外商投资建筑业企业从业人员仅为26.58万人，相比可忽略不计，从中不难看出，我国建筑业企业多为民营、私营、个体等社会资本为主。
图一 2013年我国建筑业企业从业人员分布
注：数据综合来源于国家统计年鉴及国家数据网。
（一）工程企业内部公司治理结构的缺失和不规范。总体上看，除了少数大型工程企业之外，我国工程企业内部治理尚处于低层次、低水平、低效能的发展阶段，现代企业制度尚未得到科学、有效建立。在产业集中度偏低且产业面窄小，家庭作坊甚至个人主导的包工头为主的大量工程企业广泛存在于整个行业中，即使一批较有实力的工程企业脱颖而出，但内部治理结构仍多停留在传统的计划经济体制的桎梏中，现代企业管理制度严重匮乏或流于形式，内部管理制度及其执行力仍未成为企业管理的常态，严重缺乏以人为本的企业管理念，管理机制与行为非常不规范。
（二）工程企业人力资本竞争力严重缺乏。当前，全球经济增长已迈入人本阶段，人力资本作为工程企业的核心要素却仍未引起足够的重视，企业间竞争的本质在于人力资源的开发与管理，吸引、留住、开发并使用人才成为争取市场主导权的核心。不论国际竞争还是国内竞争，我国工程企业人力资源储备严重滞后于经济社会发展的需求和要求，国际化和综合性的高素质、高层次、高水平、高技能的工程项目管理人才严重匮乏，专业管理和技能人才结构极为不合理，企业骨干引进、培养尚缺乏有效的职业规划和考评机制。
（三）绩效管理的效能和潜力未得到充分开掘。基于综合考评和全程监控的绩效管理理念和方法已得到几乎全球的认同和广泛采用，绩效管理不仅仅能够衡量并提高员工的绩效，更在于其能够帮助企业实现战略目标和持续发展。但我国工程企业由于先天不足的因素影响，广大的企业主或者领导层长期以来都过度关注短期效益或年度考核指标，或者对成本控制或利润最大化有过高期待，使得工程企业的绩效管理效能大打折扣，至于绩效管理可能被开发和挖掘的潜力一直以来都被有意或无意的忽视甚至无视，导致工程企业生存期非常短且抗风险能力差。
二、工程企业内部治理和绩效管理的现念
现代企业治理和绩效管理体系的构建，必然使企业能够获得更多的资产效益、实际产值、投资收益甚或股票效益。但从行业增加值指数上看（图二），建筑业与其他行业相比，2013年我国国内生产总值指数（上年=100）为107.7，建筑业增加值指数略高于全国水平，略低于金融业增加值、批发和零售业增加值指数，但与其他行业相比，建筑业的劳动生产率、工薪收入水平以及从业人员素质等总体上都是偏低的，主要原因在于建筑业企业的主体为民营、私营和个体等非公有制的经济形态，一方面难以深度参与到国家和地区的重特大项目甚至公有制主导的各类工程投资项目中，另一方面国家和地方已有法律法规制度难以彻底的落实，同时很多环节和节点等处于相对真空的管理状态下，可供其以经济效益为出发点的各种灰色地带难以得到有效监管，导致包括工程企业在内的建筑业企业总体上管理混乱、松散甚至同业恶意竞争，使得层层分包、资质混用乱用、内部缺乏系统管理和科学评价等问题尤为突出。
图二 2013年全国行业增加值指数
注：数据综合来源于国家统计年鉴及国家数据网。
（一）坚持以人为本的理念。工程企业较之其他劳动密集型企业而言，伴随着老龄化进程加快，人口红利逐渐缩窄，其所面临的人工荒将前所未有的严重，而以人为本的理念将赋予工程企业建立健全更为完善、科学、有效的先进管理工具。这一方面是知识经济时代产业结构调整、经济增长模式和生态发展理念的要求，另一方面工程企业人力资源开发和管理的作用是显而易见的。
（二）坚持以法治企的理念。国内外现代企业制度及其现代治理体系和能力的确立，根本前提在于完善和发展现代企业管理制度，提高企业的执行力，通过不断地创新改革推动企业遵循制度而发展，彻底摒弃长期以来我国工程企业计划经济时代遗留的行政管理模式、科层制的运营管理模式。
（三）坚持以评促管的理念。实践证明：以评价为导向的绩效管理，不是简单的关注工作目标是否实现，员工价值是否与企业发展契合一致，更重要的是注重工作目标和员工价值直至企业效益如何得以更加科学有效的实现，推动建立长效机制以确保企业获得持续健康快速的发展。特别是在一定的绩效综合考评周期内，工作效能、行为过程、信息反馈和整体效益等成为利益统一体，通过综合评价促进内部管理的科学有效，从而实现企业的长远发展。
三、构建现代企业内部治理与绩效管理体系
针对工程企业内部管理制度不健全、绩效评价标准不清晰、考评指标不明确、人力资源竞争力匮乏、管理机制僵化等诸多问题，构建工程企业现代治理与绩效管理体系。相比传统的企业基于严格的层级制建立起来的绩效评价体系，偏重对职位和权力的关注，导致人才梯队难以建立，且层级间论资排辈、按级分配等现象尤为突出，现代企业（表一）应当更加强调差异化的配置均衡，完善制度和相应的监督评价机制，用制度约束和调控资源，以评价促进发展和完善，强化扁平化管理和执行力强度，明确评价原则、标准和指标等，通过科学合理的总和绩效评价体系，针对不同职级、岗位、个性等员工建立与企业发展战略相适应的职业生涯规划，使得其工薪福利待遇、职业发展水平、个人具体诉求等与企业的中长期发展战略等相契合，共同形成对企业各项事业发展的最优合力。
表一 现代企业内部治理与绩效管理系统结构
（一）制定和完善管理制度。对与时展和市场经济要求不相适应的制度，应尽快予以废止或进行修订，结合新的经济发展和行业规范及企业阶段性需求等，创新性的制定相关管理制度。
（二）明确绩效评价原则、标准和指标。从企业战略层面充分论证和探究提出绩效评价的原则，基于分级、分层的思路，针对不同部门、岗位、职责等进一步明确绩效考核评价的标准，建立有针对性、区别性和系统性的绩效考核评价体系。
（三）加大人力资源开发力度。不断完善现代人力资源开发工作机制，将员工的个人职业生涯发展与企业长远战略规划相契合，着力建构起以人力资本为导向的人力资源开发和管理机制，充分调动员工的积极性、主动性、创新性，提高员工对企业的深刻认同。
（四）构建科学有效的运行机制。扩大员工参与内部管理的力度，以现代治理和绩效评价为主导建构起可持续而有效地企业运行机制，细化和明细企业部门间的责权利关系及其考核目标，使企业绩效考核公开、公平和透明的进行，凝聚所有员工的合力共同推动企业持续健康发展。
（五）着力增强部门和员工的执行力。通过更为科学有效的内部治理及其绩效考评机制，强化部门和员工的执行力，把工作任务分解到岗到人，合力制定工作计划和目标任务，保障工作任务事项能够保质保量的完成，且能够做到管理投入小、效益高、速度快。
综上，构建现代企业内部治理和绩效评价体系对于工程企业具有至关重要的作用和意义，尤其是通过内部治理体系的现代化有助于治理能力的突出体现，彰显依法治企和综合改革的时代精神，必将在推动中国企业的现代化、科学化、国际化进程加快的同时，确保绩效综合考核评价得以顺利实施，最终实现工程企业能够更加科学、更加健康、更加持续的发展壮大。
参考文献：
分包企业管理制度范文6
关键词： 工程项目索赔
Abstract: In the modern enterprise management system and gradually improve, national and regional standards gradually improve today, the profit space of construction company is gradually reduced overall. How to manage in project to fall this synergism, ensure profit space, has been the construction enterprises in the exploration and pursuit of the goal. Do a good job in project construction claim work, has become the effective means to increase the profit of enterprise. This article mainly elaborated the construction enterprise engineering project construction claim work of some of the main points and matters needing attention.
Keywords: Engineering project; claim
中图分类号：TU71
在工程项目建设的全过程，对于施工企业的项目利润的来源不外乎三个方面，一是合同本体既定的利润，二是工程变更洽商产生的利润，三是工程索赔产生的利润。在现代企业管理制度逐步健全，国家及地区法规标准逐步完善的今天，施工企业要承揽到工程项目，必须参与到激烈的投标竞争中去，为了中标，往往保留的利润已经很微薄了，有的企业为了中标，接到工程，不惜低价中标。因而变更索赔工作开展得如何，从一定程度上影响着项目收益的多少。工程变更洽商主要是挖掘和利用规范、工程实体实际情况与设计图纸之间存在的问题，实现降本增效，扭亏为赢，降低各类质量、安全、进度及成本方面的风险。对于施工企业来说，工程变更往往是被动的，而索赔是主动的。成功索赔产生的效益才是施工企业利润的源泉。
在一个项目的组织实施过程中，当出现非承包方原因引起的承包人经济、工期损失时，则承包人首先要想到索赔，以弥补承包方因此而蒙受的不必要的损失。但应注意，不是所有的非承包方原因造成的损失都能得到赔偿，或者说都能够通过索赔解决。只有那些符合合同索赔条款条件的事件，或者使不符合索赔条件的事件转化为符合条件的事件后，才能够索赔。索赔工作能否得以批复的关键是判断事件产生的原因是否符合合同条款，因此，从事索赔工作的业务人员要对合同条款、业主相应的管理办法吃透弄懂。一旦提出索赔意向，则索赔理由完全能够站得住脚，否则所做的工作都有可能是空中楼阁，毫无价值。
所以要实现高效能的索赔效果，必须从以下几个方面开展工作：
1 建立健全索赔管理组织架构
索赔管理要从集团公司或总公司引起重视，建立起由集团公司或总公司、子、分公司、子、分公司所属项目经理部组成的三级体系。成立工程索赔管理领导小组，各级公司造价物资部作为该公司工程索赔工作的日常管理部门。
2 建立健全管理制度、流程、计划
由集团公司或总公司主要负责制订集团公司工程索赔工作计划、管理制度和实施办法；健全集团公司工程索赔工作的管理体系和组织机构，完善与工程索赔职责相配套的内部经济政策；建立工程索赔工作目标责任制，对子、分公司实施考核奖罚；加强对子、分公司所属项目经理部工程索赔工作的管理、监督和指导；建立工程索赔人员教育培训、业务研讨制度，加强工程索赔工作基础建设；组织、协调集团公司的重大工程索赔活动。
3 确保各阶层人员到位，高度重视，形成互动
建立健全组织架构和管理体系制度，需要人去落实执行。各级人员要确保到位，领导亲自牵头，齐抓共管。项目经理是本项目索赔工作的第一责任人。成本经理具体负责索赔管理业务工作。成本管理室是项目索赔工作的牵头管理部门，首先对全体造价人员提出高要求：
第一，要一身正气，要做事先做人，以主人翁的责任感、荣誉感和事业心，认真做好本职工作。
第二，要学会沟通，造价人员不仅要具备过硬的专业能力，还要加强内外沟通、上下沟通的协调能力、谈判能力锻炼。
第三，要熟悉施工工艺和流程，掌握施工生产过程中的每一个环节，才能把工程索赔和造价工作做得更好。
第四，要加强学习，全体造价人员要深入学习领会公司有关规章制度，进一步学习掌握工程索赔和造价方面的专业知识，提升个人工作能力。
总之，索赔率的提高不仅是领导的事情，更是全体员工的共同责任。技术质量、物资设备、财务、工程等部门是项目索赔工作的协助部门。项目经理部各部门应按照职责分工，积极主动，密切配合，协同做好项目的工程索赔工作。项目上在对主管人员培训的同时，要更加注重对每个管理人员的教育，从而从思想认识上加强对工程索赔的观念，融化到日常具体的实际工作中。
4 加强专业人员的业务技能、素质培训
项目经理要亲自制定工程索赔学习方案，坐阵督促各对接部门工程索赔知识的学习，项目领导班子成员制定相应的考核奖惩措施，保证工程索赔知识学习的常态化、效益化。工程索赔知识的学习不是短期的突击性工作，而是要融入到长期的工程建设当中。从纸质资料到互联网远程传输、知识经验共享，从平面媒介到视频、照片等多媒体方式，用各种方式全方位推动工程索赔知识的学习，掌握工程索赔的要点、难点，同时各项目部门要更加注重之前存在的工程索赔教训，注重项目收尾阶段工作，使培训和实践相结合达到“知行合一、学以致用”。
公司要定期组织各级单位人员参加业务培训，首先了解索赔的基础知识，全面、系统的学习工程索赔签证的流程，结合索赔工程的具体案例如合同缺陷带来的索赔、无效合同、加速施工引起的索赔、情势变更等等，分析索赔的原因、如何索赔、如何收集证据。从法律层面了解索赔的概念、主体、经济索赔、工期索赔、索赔程序、索赔时限以及索赔证据要求等内容，结合公司的真实案例就工程索赔中工期顺延、工期延误、各方代表签字的有效性、收发文有效性等进行全面培训、总结。对工程变更、工程签证、甲方更名、工程名称变更、阴阳合同、甲指分包管理、收发文注意事项、诉讼时效、工程结算协议等事项容易出现的法律风险及如何采取应对措施做全面培训。
其次要组织学习相关的、最新的法律法规文件，如学习关于《审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》、发改委等九部委施行的2007版《通用合同条款》的主要内容，从而掌握施工合同签证索赔的法律依据、履约抗辩权以及司法解释对施工企工加强工程签证索赔提出的新问题、新对策。
还要组织学习了解建设工程施工合同中疑难复杂法律问题的研判与处置的原理和方法，从而掌握评判者的思维、理念，少走弯路。
为了切实善始善终的做好工程索赔工作，在培训结束后的第一时间里对外界培训授课教师的视频、音频、课件等资料进行搜集整理并上传至内部互联网，供全体人员下载学习，以便进一步加深索赔意识，规范索赔。
只有对工程索赔有关费用计取以及有关证据在法律层面有效性全面认识、掌握，才能增强项目部工程索赔的综合能力。只有提高了认识，理清了思路，把握了重点,才能达到预期的效果。
5 项目全员参与，分阶段控制
索赔管理是企业是否盈利的重要手段，没有有效的索赔管理，施工企业很难取得效益，也很难在建筑丛林的法则里面生存发展。项目经理部由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构，是公司效益产生的根源，也直接责任单位。项目经理是本项目工程索赔工作的第一责任人。项目经理要从思想上正真地重视工程索赔管理工作，认真分析总结培训时提及案例的经验教训，强化与甲方沟通的方式，他同时还要求项目各级管理人员要将所学到的工程索赔知识和做法积极认真的落实到项目实际管理中，从工程项目的招标、合同签订、项目策划、项目实施、项目收尾、结算阶段做好各项具体工作，才能真正为公司创造效益。
第一， 项目招标、合同签订阶段
首先，做好招标图纸的管理、归档保存；
其次， 做好合同谈判中有关付款、文件资料的确认、时限的认定；
最后，明确合同双方在实施阶段各自工作的时间节点，如开工条件具备的时间、施工图纸下发的时间、甲方指定分包的定标及进场时间、甲方独立分包进场时间、甲供材料、设备的到场时间等。
第二， 项目策划阶段
首先，分析合同、图纸及现场及外界因素，确定可能会发生的一些事件，做好索赔的应对措施。
其次，借鉴类似工程的施工经验，分析建设单位可能会发生的影响工期进度的事项。
第三， 项目实施阶段
项目实施阶段包括以下几项：
对过程发生的影响进度等各项事件进行初步分析、分类，确定按照合同和法律法规约定的可以对建设单位进行索赔的事件；
及时对影响事件如实记录，取得相关的证明信息，如书面的往来文件、现场的照片、录音、录像、外界的重大事件；
落实图纸交接日期、开竣工日期及收发文资料签字有效性的问题；
按照合同约定的时限，向监理单位或建设单位书面发文，表达索赔意向；
要注意有关工程索赔的资料文件签字日期的有效性，整理资料，补齐签字及日期；
在事件发生结束后，申报该事件所对应的索赔费用以及索赔依据和相关证明材料；
建立工程索赔台账，定期清理未确定的索赔费用，采取必要的合法手段，推进索赔费用的确认和支付工作。
第四， 项目收尾、结算阶段
项目进入收尾、结算阶段，会有众多的专业、材料、事项进行清算，也将涉及到相关合同关系单位实施过程中存在的单方面违约或给对方单位造成经济损失，从而承担相关的罚款或赔偿费用。在项目实施过程当中，各类问题的影响因素众多，造成最终结果，是综合因素作用的结果，当然这里面有主要原因、次要原因、偶然因素、不可抗力等，要进行分析分清责任，分别承担相应的责任和损失或赔偿。包括以下几项：
梳理相关材料，分专业、分事件进行整理；
展开与各相关单位的索赔对话；
把控各单位的结算和资金支付进程；
利用各种实物形态或相关协议文件避免风险，确保合同关系双方的平衡；
确定可能会发生的反索赔事件以及相关费用；
扩大索赔的范围，收集反索赔相关事件的证据，编制相关费用文件；
展开结算谈判，争取索赔和反索赔事件费用的确认、核减；
在结算协议或结算文件中签署日期以及增加“双方的结算价款为本工程的最终价款，双方无其他争议”的文字表述，有效规避我方风险，防止反索赔。
作为工程项目当中的总承包单位或专业承包单位，还要做好下游的劳务分包、材料、设备供应商的管理，做好此类相关合同双方的索赔与反索赔工作，真正做到降本增效。为避免在竣工结算时出现纠纷，工程项目部要及时梳理现场施工中发生的各项费用，要求各劳务分包单位、材料设备供应单位认真学习相关合同、协议，及时将施工过程中发生的相关费用、手续办理齐全，按照双方合同或协议相关条款约定执行，避免或减少类似与建设单位的索赔情况的发生。
6 加强对项目索赔工作的监督、考核与指导
各子、分公司主要负责贯彻落实集团公司或总公司的制度、办法和工作要求，并制订本公司工程索赔工作计划、制度办法和实施细则；建立覆盖所有项目的工程索赔工作目标管理制度，下达项目和分年度的工作计划和考核指标，形成指标清晰、责任到人、考核有力、奖罚到位的长效管理机制；全过程管理、监控、指导、协调所属项目的工程索赔工作，直接参与重点项目的工程索赔工作；加强工程造价及工程索赔业务建设，建立内部专家队伍；加强基础工作管理，落实工程索赔工作的台账及报表制度。
项目经理部是项目工程索赔工作的全权单位，负责制订与实施工程索赔总体方案；贯彻落实各子、分公司的指令和要求组织完成从策划发起到送审报批的各项基础工作；提出工程索赔事件；落实有关业主指令、监理和设计签认、会议纪要、施工记录等基础资料和台账的整理和完善工作；负责工程索赔具体方案的编写；加强与建设、设计、监理等外部各方及集团内各级的沟通联系，确保报批各环节的工作顺利推进；掌握审批进展情况，对项目工程索赔工作跟踪落实到底。
7 深化项目内部分配机制，加大奖励的机制
为加强工程索赔管理，建立激励机制，调动工程索赔人员的积极性、主动性，促进企业经济效益的提高，制定工程索赔奖励办法。工程索赔是工程项目增盈减亏的重要手段，是各单位实现效益的重要途径，必须在确保安全、质量、工期和环保的前提下，紧紧围绕效益最大化的目标展开。
索赔奖励是专项奖励，应本着谁参与索赔谁参与分配的原则进行。奖金必须按贡献大小进行分配，对有突出贡献人员要拉开档次给予重奖，不低于50%奖励金用于奖励项目经理、项目总工、成本经理、专业工程师和成本管理人员，分配中要避免平均主义或按职位分配奖励。在施工过程中按照一事一议的工程索赔进行奖励，费用直接列入项目成本。
8 建立索赔台账，定期推进索赔工作
对每一份上报的变更报告或索赔造册登记。工程索赔台帐应包括以下内容：序号、上报文件号、变更（索赔）项目名称、变更、索赔理由、工程索赔金额、上报时间、上报对象、批复情况、起草人。这样，每上报一项，登记一项，定期进行清理。清理的目的是，有哪些已得到批复，有哪些尚未得到批复，了解未得到批复报告的内容，然后按整理出来的清单分别找监理工程师或业主业务人员办理。经过定期的跟踪，上报的工程索赔报告往往会得到批复。建立工程索赔台帐的目的就是不致使我们上报的报告石沉大海，在项目上从事这一工作的人都知道，如果承包人不管不问，上报的有些报告真的会不了了之。
