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财务公司内部管理制度范文1
关键词:财务公司管理；若干控制措施
在财务公司中，运用合理有效的管理对策可以降低财务公司的运营成本，减少安全事故的发生，从而实现财务公司的可持续发展。所以，本文对于财务公司管理的探究具备很关键的意义。
一、财务公司管理的制约因素
(一)资金管理制度不完善
现如今，大多数财务公司都很注重资金，不过一些管理工作人员没有很强的现金流量观以及资金时间价值观，也不可以合理有效的采取财务分析方式达到细致资金使用计划的制定，没有科学的运作资金，可能造成财务公司进入负债经营的情况，更严重的是造成财务公司的破产状况。除此之外，在事前的时候，一些财务公司没有很好的管控，事中也不进行监管，所以，事后管理与控制成为了表面的方法，而财务公司没有有关的资金管理制度是导致财务公司失去控制，公司也没有规定制度可以遵守，经常会发生随意担保、借款等行为，随后实施投资，造成财务出现很混乱的状况，制约着财务公司的发展。
(二)风险管理技术落后
现如今，财务公司没没有具备成熟的风险管理技术，事前、事中的控制也不是很好，大多数只是依靠事后对财务的情况实施监督控制，同时财务公司的风险管理是包括对客户的风险、贷款监管指标、财务指标和资产的负债指标实施合理的研究与衡量，同时要按照获取的数据结论运用有效的风险控制对策，不过此种风险管理获得数据结论是存在误差的情况的，其不可以接受所有的风险，不具备复杂性和多样性，很大程度地影响了财务公司的应对能力与识别能力，造成在风险产生时，不可以及时的管控风险，制约了财务公司的可持续发展。
二、财务公司管理的若干控制措施
(一)财务公司的运行模式管理——全面预算管理
在财务公司中的全面预算管理指的就是按照公司各个成员单位的经济利益的流入量实施资金的合理配置。财务公司没有参涉到生产活动，不同公司的资金需求是持续改变着的，所以，应该运用零基预算法，就是全部的编制基础都从零开始，不对之前期间的数据进行考虑。指的就是根据公司的实际需求，对各个公司的投资状况和生产经营活动实施仔细的研究，要科学的审批资金的需求，最终达到公司集团的资金预算。财务公司要设置专门的管理领导小组实施有效的全面预算管理，构建对应的全面预算管理责任体系，同时将有关的控制目标以及责任主体进行明确，进行合理的奖惩激励与监管，并要监督全面监督的实施状况，同时要进行有效的反馈。在进行全面预算管理的时候，一直要运用指标对财务实施统管，资金的支付一定要按照“预算指标”，最终达到资金管理与预算管理的相互结合。
(二)完善资金管理制度
在财务公司中，如果想要达到资金的集中管理，则必须要构建完善的预算制度，确保财务公司的正常运行，所以，在公司内，必须要实现全面预算制度的有效构建，同时要严格的在生产经营的全部环节实施，这样就可以把所有生产经营环节中出现的资金收支进行有效的管控，最终实现有效的理财。并且，想要确保合理的执行资金管理制度，则要按照财务公司的实际情况和特征，将多样的会计委派制达到有效的执行，也要监督全部环节的资金运转。除此之外，在财务公司中，内部审计是特别关键的环节，其可以实施有效的资金管理以及确保预算实效和监控机制，所以，财务公司一定要依据公司的实际情形，建立起审计内部预算的监督组织，组织内要具备不同岗位的人员，最终获取真实、可靠的财务信息。也要强化事前的监督和管理，考虑公司的概算状况和关键目标，对资金实施合理的配置，也要严格的监控和跟踪全过程的资金运转，达到定期的检查和核实。
(三)提高资金运用的科学性
财务公司的有效构建可以使得其的货币控制形式更改，它的形式从传统的货币资金分散控制形式更改为资金集中控制形式，必须要将公司所属各个单位和子单位位于外部银行的开户实施撤销，并且要在财务中心进行统一开户，同时要进行支出、收入账户的设置，这样就能够对集团中的各个单位的资金收入支出情况达到准确、全面的掌控，对公司的闲散资金实施科学的掌控，使得集团资金也得到了循环运转以及完善了公司的内部体系，最终构成了集团由上到下的监控信息网络和资金集中管理体系，也使得公司的资金管理体制与现如今的市场环境相符，提升了财务公司的经济效益和社会效益。
(四)加强财务公司的风险监管
目前，市场外部环境是持续的变化着的，风险管理工作也要根据环境实施合理的调整，所以，必须要实现有效的风险管控，同时要严格的进行风险监管，要对对风险管理活动达到定期或者不定期的审计，同时要上报审计结果，这样既能够将风险管理中具备的问题及时发现，同时可以采取有效的调整对策，并把审计结果及时上报，严格的进行公司风险管理，实现财务公司的全面发展。
三、结束语
总而言之，财务管理在财务公司中占有特别关键的位置，起到很重要的作用，而在企业中有效的进行财务管理，可以促进公司的可持续发展。所以，一定要运用合理的对策，强化财务公司的管理，提升公司的经济效益和社会效益。
参考文献:
[1]迟翔华.企业财务风险及其防范研究[D].山东大学，2008.
财务公司内部管理制度范文2
1中石化集团采用财务公司在资金集中管理中的必要性
中石化集团公司是由多个行业、多个层次法人企业、非法人分支机构组成的，随着业务范围的不断发展及整合，其业务区域不断扩大，出现了跨地区甚至跨国经营。在过去，由于各成员单位发展不平衡，并且集团对资金管理监管不到位，致使部分成员企业由于资金盈余大量资金留存在当地金融机构，部分企业由于资金短缺从当地银行借贷资金，成员企业之间相互拖欠账款，“三角债”现象严重，集团公司陷入存款高、贷款高的“双高”的不正常状态，财务费用成本居高不下。
为减少资金闲置，降低资金成本，充分发挥集团整体资金的规模优势，最终实现资金留存和运用的合理化，实现资金使用效益的最大化，中石化集团公司分三个阶段探讨实行资金集中管理。第一阶段：中石化股份公司要求由成员单位主动将存量资金上划至总部，但是由于总部缺乏有效的监督和控制手段，对企业的资金状况是只能通过成员单位报表进行监督和考核，不能实现资金每日归集；第二阶段：股份公司后与建行等4大银行签订协议，在每日营业终了时委托银行上划资金，但是依托外部金融机构只能做到每日资金归集，不能实现实时监督企业资金状况，实时使用成员单位存量资金的目的，第三阶段：中国石化集团于2008年正式实施资金集中管理，以财务公司为平台建设资金信息系统，资金信息系统建成后，以资金信息系统为依托，通过登录网络的形式，实现资金管理业务网上操作、资金收入网上核对、资金运行网上调拨、内部往来网上封闭结算、外部结算网上支付，将集团公司、股份公司的“资金池”从商业银行转移到公司内部的财务公司。
近年来，中石化集团在财务资金集中管理上取得了长足的进步，通过财务公司对资金进行了集中管理，提高了资金的使用效率，改变原来分、子公司财务管理各自为战，缺乏全盘意识、大局意识的现象，为优化企业管理工作提供了有力的支持。财务公司在成员企业之间的结算中起到了重要的作用，通过建立内部结算网络，解决了成员企业内部之间的长期“三角债”问题，使得上中下游企业之间的资金结算更加顺畅；通过拓展委存委贷业务，解决了由于上中下游企业资金收支不均衡而造成的大量闲置资金与大量外部借款并举形成的财务费用较高的问题，降低了资金资产存量和贷款规模，从集团公司的层面降低了财务费用的支出。
2中石化集团采用以财务公司为中介进行资金集中管理的管理机制
一个企业采取什么样的资金管理模式对于企业经营发展意义重大。而具体采取什么样的模式要取决于公司的实际情况来决定。集权管理的优势在于资金的使用率高，有利于内部调集资本，降低使用成本，能发挥财务专家等的作用，但是对分、子公司的积极性影响较大且风险集中；而分权式的管理有利于发挥分、子公司的积极性，但是难以协调、防控及约束分、子公司。
一般来讲，公司的财务资金管理机制按照集权程度不同可以分为集中监控模式、统收统支模式与现金集合库模式。由于中石化集团公司由于规模较大，上下级公司关系稳定紧密，采用了现金集合库的管理模式，即由一组商业银行账户和财务公司内部结算账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应的记账规则组成的管理机制。
中石化集团公司的现金集合库管理模式本着资金所有权、收益权、使用权不变原则，量入为出、以收定支原则，预算控制原则，收支两条线原则，统一领导、集中运作、分级管理、各负其责原则，安全高效原则，通过资金信息系统（ATOM系统）与外部商业银行资金结算网络系统（银行重客系统）以及成员企业财务管理系统(SAP系统和TMS系统)的相互连接，实现了财务公司与商业银行、财务公司与企业的互联互通。由此，此模式具备以下优点：
（1）现金集合库管理管理平台，对总公司、分公司、子公司、商业银行以及财务公司的业务往来以“桥梁”的形式加以实现，同时通过集中办理，从而对多级法人体制下的资金集中管理加以实现，这就使得中石化企业集团资金的使用效率得到了提高。
（2）中石化企业集团对资金管理中心加以建立，同时资金管理中心主要是对内部成员企业现金收付以及往来结算业务加以办理，其作为一种专门的机构，是在集团公司财务部门的内部设立的。内部成员企业的账户是在资金管理中心进行设立的，但是其同时具有自己的财务部门，资金管理中心所集中的资金，他们的所有权以及经营权是不会改变的；
（3）中石化企业集团在资金管理中心对账户加以设立，银行的网上银行系统与财务公司的资金集中管理信息系统直接进行对接。在这种模式下，就可以对中石化集团成员企业的资金收入的实时归集加以实现，同时资金支出一个口子对外，这样便可以对资金的流转环节加以减少，同时对集团总部对资金收支动态的及时掌握能力加以提高，并且使得管理控制的有效性得到了明显的增强。
在此种管理模式中，中石化集团管理公司与分子公司成员单位均在财务公司开设收支结算账户，同时也在商业银行开立基本账户，仅负责日常现金及工资性支出，企业所发生的其余结算业务，不论集团内外部均在财务公司收支。管理公司每日审核资金收支计划，对分子公司的资金收支情况进行管理和监督，通过管理公司的审批后，每日根据各分子单位的资金需求，由管理公司下拨至分子公司的支出户或者基本账户，由分子公司按照计划开支，管理公司对分子公司的支出户实行零余额或者是限额管理。而对于每日的收入，则通过分子公司的收入户进行归集，在日终时，由财务公司定时上划至管理公司的收入户，分子公司不得使用收入户进行支付结算，严格实行收支两条线。
通过这种管理模式，管理公司可以有效地控制分子公司的资金收支情况，减少资金沉淀，降低资金占用量，削减财务费用的支出。整个中石化集团公司成为一个有机整体，财务数据通过财务公司网络集中到集团决策层，决策层可以及时看到资金动态，为决策层提供了实时的资金数据，同时也为管理层的过程监控提供了平台，分子公司也可以对自己的资金查询对账。
3财务公司在中石化集团企业进行资金集中管理的优势意义
对于中石化集团企业来讲，采用财务公司实行财务的集中管理作为企业发展的趋势，优势是多方面的，主要表现为：
3.1有利于提高资金的使用效率
财务资金集中管理是将中石化集团公司整个分散的企业资金集中起来进行管理，能够做到在中石化集团企业的内部统一协调、筹划资金的使用方案，使得资金在集团内部调剂余缺，防止部分分子公司资金沉淀，部分资金短缺的现象，做到资金使用的最优化效果。同时，通过财务公司进行资金集中管理减少了资金周转上的环节，集团企业间结算实行封闭内部网上结算，减少外部资金占用，提高了资金周转的速度，降低了中石化集团资金的周转额度，通过这样的运作，可以减少企业向外部金融机构融资的数额，并且通过集团公司筹融资，能够获得更广泛而通畅的融资渠道，更灵活的筹融资手段，大大节约了资金成本。另外，集中的资金管理可以减少分、子公司在财务管理上的漏洞，减少在财务管理上人财物的投入，节约了管理的费用。最后，资金的集中管理使得资金集中到财务公司，使得中石化集团精锐的财务管理团队发挥出了更大的管理效能，增加了资金管理的效益。随着中石化财务公司结算功能的加强，以及财务公司作为中石化“资金池”的重要作用的突显，将会进一步提高资金的使用效率。
3.2有利于保障资金安全加强过程监督
传统的基础上，由于处于粗放型管理模式，致使中石化集团对分子公司的财务缺乏必要的监督，形成了很多管理上的漏洞，尤其是一些人为因素的影响，严重影响了中石化集团资金的安全性。而且中石化集团原来的预算实行的是年度预算或者月度预算，由于编制期限较长，使得资金预算与执行差别很大，财务缺乏预见性与过程监控，对公司的决策提供不了准确的决策信息，影响了公司的经营发展以及经营危机的处理能力。在实行集中资金管理制度以后，中石化集团资金处于明晰的监控之中，能及时发现存在的各种风险及异常，有利于中石化集团公司加强财务管理纪律的约束，建立严格的审核、审查，保证结算真实性、合法性和信息可靠性，减少违纪现象。
3.3有利于企业的经营决策
当前，中石化集团公司集中优势资金，统一进行资金集中管理，通过财务公司提供的数据，能够做到对中石化集团以及各个子公司的内部结算存款情况、资金转移情况以及收入支出情况一目了然，提高了信息反馈功能；同时，中石化集团公司通过统一销售制定销售政策、归口销售、归口结算形式来发挥资金规模效益，可以避免分子公司资金分散的现象；有助于集团领导层随时可以调取资料，对资金的使用进行合理调节，在发现有利的投资机会时，能够发挥整体资金优势，对中石化集团的战略发展做出正确决策提供准确的资金信息，从而提升企业的整体竞争力。
4完善中石化集团企业资金集中管理的制度措施要点
实施中石化集团企业的资金集中管理，要从基础财务抓起，同时加强财务公司管理的规范化，推行信息化管理手段，构建网络化的管理，向银行化资金管理迈进。同时要加强对分子公司资金集中情况的监督检查工作，防止集中管理工作不规范、不到位，给公司的长远发展带来不利的影响。
4.1建立资金集中管理模式思路
中石化集团资金集中管理通过财务公司来建立资金集中管理运作平台，由财务公司集中办理全部成员企业的资金收付，对收支集中控制，实现内部结算封闭运行，减少外部金融机构资金头寸的拆借，节约周转资金成本。同时加强财务公司参与集团公司资金统筹运作程度，发挥金融机构的专业优势，对筹融资统一策划。通过建立中石化集团资金集中管理模式，对整个集团内的资金资源加以调剂整合，从而实现协调分、子公司的资金余缺，并对分公司、子公司的资金状况加以监控，以及对部分账户资金闲置问题加以解决，降低资金成本，最大限度地提高资金使用率，使得金融风险降到最低。
4.2加强财务管理的规范化建设
在资金集中管理后，对分子公司资金预算的准确性有了更高的要求，准确的资金收支计划对集团企业的资金使用效率有着决定性的作用，资金集中的规范与到位对集团发挥资金规模效益有着重大的影响，加强对分子公司资金集中使用情况的监督，计划执行情况的检查，建立标准化、规范化、制度化的考核机制，在目前有着深远的意义。如果资金集中管理没有制度化的监督管理，将不能起到其应有的作用。
4.3建立信息化与网络化管理
随着信息技术的发展，财务管理逐步走向信息化管理的道路，通过信息化管理可以实现对财务资金管理的整体性、可控性以及反馈的及时性、准确性，提高资金运作的透明度以及使用效率。财务公司必须建立高效的资金信息系统，将集团与各分子公司的财务业务系统包括未使用SAP系统和TMS系统财务系统企业全面联网，构建一个动态的、全面的财务信息收集、加工处理、结算系统，确保资金安全运转，实现资金管理流程的自动化、信息化、统一化。同时，使用信息化管理，可以减少人为因素在财务工作中的不良影响，使得财务数据更具科学性、准确性以及参考价值。
4.4要进一步建立风险防控机制
集中资金管理以后，虽然从整体上风险将更加可控，但是如果财务公司结算系统一旦出现安全问题，将给公司带来更大的风险。所以，在集中管理的机制下建立更加规范的财务风险防控机制，尤其是加强信息网络安全风险防控机制是极其必要的。要建立长期的风险防控机制，其主要应该包括：风险评估，风险应急预案，风险管理长效机制建立及完善。
4.5加强财务公司管理分析工作
财务公司不仅仅是集团企业分子公司的资金收支进行统一结算的中心，更是一个监督管理中心，还是一个决策参与中心。财务公司的工作人员要保持对财务状况的动态监督控制，定期进行财务的科学分析，撰写财务分析报告以及风险预警报告，通过对数据的筛选、分析，发现成员企业在经营上的发展动态，发现其潜在的经营异常情况，既能保证自有资金的安全，又能为管理层提供资金活动信息，为集团决策提供必要的支持，有效规避资金风险。
4.6提高财会人员的素质
集团资金的集中管理对财务人员的素质提出了较高的要求。一方面，财务集中管理提高了财务会计的地位，同时责任也在加大，集中的资金管理更加规范，财务纪律更加严格，这些需要素质的提升作为支撑；另一方面，资金的集中管理对会计信息软件的使用，对网络的使用，以及财务制度流程更加严格，这些需要财务人员学会学习，提高自己的业务水平。而所有这些，都需要我们的财务人员加强职业道德修养与业务技能学习，适应发展的需要。
财务公司内部管理制度范文3
摘 要 资金是企业集团生存、发展的命脉和血液，是企业价值的体现。资金管理是企业集团日常财务管理工作的重心。对于企业集团而言，资金的控制与效率关乎着一个企业集团的发展壮大，企业管理的一个重要内容就是对资金的管理，资金管理好，发挥出应有的效率，企业就会壮大。本文就加强集团公司资金统一管理进行研究。
关键词 集团公司 资金统一管理研究 内部监督
集团资金集中管理是大型集团加强系统内部管理的需要。企业管理的核心在于财务管理，财务管理的核心在于资金管理，资金管理的核心在于集中管 理。国务院国资委主任李荣融多次强调，“企业的生存和发展，向内要靠加强财务资金管理，向外要靠技术进步，搞好企业最基本的就这两条。”因此，加强财务管 理，不只是事后算账、记账和报账，而必须牢固树立资金管理的理念，说到底是对资金流量的集中管理与控制，这是集团企业管理的必然要求。由于成员企业与母公 司有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此各成员企业在经营过程中不可避免地会产生自身局部利益最大化的倾向。这种倾向任其发展，必然会导致成员 企业财务目标与集团整体财务目标的偏离，成员企业将以自身局部财务目标最大化取代集团整体财务目标的最大化。因此从资金源头上加强管理，可以避免这种局面的产生，使得集团和成员单位的财务管理以集团整体利益最大化为目标。
一、集团公司资金统一管理的特点
1.内部成员单位是独立的核算单位。内部成员单位都具有自己的财务部门和各自的银行账户。集中在资金管理中心的资金不改变其所有权和经营权。
2.收支两条线的运作流程。先集中内部成员单位的现金收入，再由资金管理中心根据成员单位上报的现金预算，向各成员单位拨付各自所需的货币资金，同时监控资金的流向和使用情况。
3.对于成员单位之间的内部往来结算不再通过银行。成员单位之间的内部往来结算由资金管理中心通过“走账不走钱”的方式进行内部结算，大大降低了整个集团公司的资金需求量。这样以富余的银行存款来偿还银行贷款，将会大大降低银行贷款的数额，降低财务费用。
4.统贷统还和内部借款。内部成员单位不单独从银行贷款，由资金管理中心实行统贷统还，保证整个集团的资金需求量。
5.成员单位与资金管理中心之间形成存贷关系。各成员单位可以向资金管理中心进行内部存款、内部借款和还款，实行有偿存贷制度。
二、集中化资金管理是企业科学管理的重要内容
企业科学管理是指企业运用具体的科学技术方法和手段来解决企业经营管理中的问题，以达到提高管理效率的目的，其基本特点是以效率为目的、以科学技术为手段的一种任务型的刚性的管理方法。“泰勒制”就是企业科学管理制度的典型代表，它在20世纪初短缺经济条件下，极大地促进了经济发展并对企业管理研究做出了巨大贡献。尽管自20世纪80年代以来，企业的创新能力对企业具有决定性的作用，财富的创造已主要取决 于智力劳动，但“泰勒制”不会因为其缺少人性、具有刚性的一面而否定它对提高效率的作用，而且企业科学管理作为一种先进的管理技术，是提高企业效率的基本 途径，还具有不受管理哲学或管理模式的影响的优点。因而，企业科学管理仍将是21世纪企业管理研究的一个主要方向。在科学管理不断发展的新形势下，企业科学管理已经融进或将要融进新的元素，比如集中化、标准化、计量化、网络化、智能化等，特别是集中化将会在未来企业科学管理中发挥越来越重要的作用。科学管理下的集中化是与网络化紧密相连的。它运用信息技术和其它科技手段使企业各子系统融于一体，以提高企业运行的有序性，它包括企业信息的集中、业务流程的集中、企业与客户及供应商关系的集中、经营运行与管理监控的集中等等。而且科学管理下的集中化不是简单意义上、形式上的集中，它一般要求数 据、流程、业务等通过通讯技术和软件系统来完成集中管理，使离散的资源、工作环节管理有序，并形成支持多个系统的协作，使应用系统成为一个有机的整体，达到提高企业效率的目的。因此目前已有的ERP、CRM以及集中资金管理等企业内各职能部门的集中管理系统都在蓬勃发展。我们相信，现代企业通过包含集中化 的科学管理，运用现代信息技术一定会超越时空，逐步实现“24小时×365天”：工作，为企业提高效率、控制风险发挥重要的作用。
三、加强集团公司资金统一管理几点建议
1.设立集团结算中心。资金结算中心是一个承担资金的监管和运作的部门,通过设立结算中心，使资金的融通和管理权牢牢掌握在母公司手中，设立的财务结 算中心，作为一个独立运行的职能机构，结算中心的主要职责是筹集外部资金、内部融通、资金调配、资金管理、资金结算等，这种模式保证了内部结算单位只能在资金结算中心开设内部账户,便于总公司的集中管理。资金是企业集团生存、发展的命脉和血液，是企业价值的体现。资金管理是企业集团日常财务管理工作的重心。对于企业集团而言，资金的控制与效率意味着一个企业集团的发展壮大，企业管理的一个重要内容就是对资金的管理，资金管理好，发挥出应有的效率，企业就会壮大。
2.优化资金约束机制，抓好资金结构管理。针对资金使用的轻重缓急，将营运资金区分为生产经营资金（项目资金）和非生产经营资金。生产经营资 金是保证企业正常生产必需资金，按照各个生产单位年度、月度计划，这部分资金必须满足供给，不得挤占或挪用。非生产经营是跟生产经营相对联系不太紧密的资金，这部分资金本着宁可少花、不可多花的原则，力求压缩总额开支。
3.建立资金循环机制，狠抓资金流程管理。内部调剂资金,一律实行有偿制,严格监控，专款专用。营销环节中，资金的监控实行分级管理。集团公司针对不同企业的不同情况，通过信息报表等各种途径，随时监控其销售款（工程款）回笼及账面存款。采购环节中，集团公司根据有关制度，将各项材料、辅料、机配件、零部件统一实行招投标制。各企业应按照中标单位、物品明细及供需双方的合同履行付款，始终保持供货单位、中标单位、收款单位三者的――对应，手续不全、名称不符或其他原因试图提前付款的，一律给予拒付。
4.建立健全资金集中式管理有效的监控体系，统收统支、拨付备有金。建立完善有效的自我控制、自我调节的内控制度，从而避免财务监控失控、缺乏活力动力等问题，以适应集团管理层次多，管理跨度大的特点。
5.明确界定总公司的财务管理权限，实行资金集中式管理。以现金流量为中心,以资金监控为重点，企业集团应采取集权与分权相结合的财务管理体制，保证企业的支付能力,确保现金流量的平衡。同时财务的集中管理，还应表现在重大资金投向集中管理，银行账户集中管理等方面。
6.使用先进电子支付网络，完善财务公司结算平台，提升资金集中管理效率。由于财务公司无清算号的局面在短期内无法改变，而财务公司也不可能象银行一样通过增设网点来提供就近的结算服务，虽然“银行”模式极大地提高了结算效率，同时节省了财务公司的人力资源，但是由于银行充当了财务公司的柜台功能，财务公司和成员单位在结算服务上日常往来较少，且财务公司上门服务能力有限，成员单位和财务公司的紧密度有所降低。为了使财务公司不仅仅停留在“影子银行”这一层次，更好地加强和成员单位联系，使财务公司深入到成员单位财务人员心中，应在成员单位中推广财务公司网银是财务公司优化结算服务功能，贴近成员单位需求的重要途径。通过电子支付网络，更好地服务于成员单位，使得资金集中管理效率进一步得以提高。
四、结束语
企业集团资金集中管理具有不同的模式，各个模式有其不同的特点，孰优孰劣不能武断言之。不同的企业集团可以根据其发展状况、自身的管理特色和经营模式选择最适合企业发展的一种模式。实践证明，加强企业集团资金集中管理，能够有效地克服集团公司内部资金管理分散，盈缺失衡， 内部异地资金结算的效率低、成本高、资金在途时间长的缺陷，有利于提高集团内部资金的使用效率，减少外部贷款的规模，降低集团的财务费用，降低市场风险，从而实现企业集团利益的最大化。
财务公司内部管理制度范文4
[关键词] 煤炭企业 集中财务 信 息 化 内部控制 管理体系
随着企业对管理的要求不断提高，很多集团型企业已不满足于仅在会计期末的数据集中查询，而要求实时的信息查询与处理，并要求在新的技术平台上能实现跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析。互联网技术的高速发展，解决了这一要求在技术上的瓶颈，一些IT软件提供商也提出对传统的处理流程进行修订，提出由集团总部统一设立“一账式”会计账簿，统一制定会计科目、人员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团总部统一结账、编制会计报表。
陕西韩城煤业集团公司经历了七年的会计电算化不断总结和提升，完成了以用友软件为核心的集中财务管理,一举走到了陕西省煤炭企业会计电算化的前列。但是，对于煤炭企业集团来说，无论是煤业集团总部本身还是处于不同层次的煤业成员公司，都有着共同的理财目标，即股东财富的最大化。尽管煤业集团总部复杂的组织结构中有复杂多样的利益主体，且不同的利益主体有不同的利益目标，但无论各利益主体之间发生什么样的利益冲突，其他利益主体（包括经营者、债权人、劳动者等）的利益最终都要服从于出资人的利益，为了这个目标就必须采取有效的财务管理方法。
1分散财务管理的缺陷
煤炭企业过去传统的分散型集团财务管理流程依据传统的四个会计假设——会计主体、会计分期、货币计量和持续经营，以反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解。在经济发展的今天，“分散”式的财务管理主要存在以下几方面的缺陷：
1.1信息失真，难以为科学的决策提供依据
目前我国相当多的煤炭企业内部信息存在严重不透明、不对称和不集中的现象，甚至人为制造信息孤岛，使得煤炭企业的高层决策者难以获得准确的财务信息。据财政部会计信息质量抽查证实，全国80%以上的企业会计信息存在不同程度的失真。而煤炭企业由于地点分散，条件艰苦，信息传递缓慢，会计信息失真的情况依然存在。
1.2财务核算各自为政，难以掌握完整的会计信息
在煤业集团层次，“分散”式管理实际上只存在一个报表合并的主体，并不存在一个集团性质的会计核算主体，集团整体的财务信息只是经过合并生成的3张或多张报表，并不存在整个集团的明细账与总分类账的汇总，在这3张或多张报表之外，对集团企业更有价值的经营信息却不能清楚地得到。虽然集团总部作为法人企业，存在单独的账簿，但只是在对外投资上对子公司的净资产变动进行粗浅的记录。而集团型企业在实际管理中，为了更准确地做出决策，不仅需要知道子公司的整体经营情况，也需要知道子公司详细的经营信息。如：陕西韩城煤业企业集团，在韩城等地有30多个二级矿井和附属厂，不仅需要单个子公司整体的销售收入，更需要每个子公司明细的销售数据，以形成对市场上产品需求变动的判断。而“分散”式的财务管理，以报表作为子公司经营信息载体，以合并报表方式得到集团整体经营情况，使有用的信息很难收集到集团总部，极大地降低了财务信息的完整性，降低了财务信息的价值。
1.3监控不力，缺乏事前、事中的严格监督
目前大部分的煤炭企业，都在自己单位搞财务核算，有些单位离集团远，较偏僻，交通和通讯等方面较落后，这种状况就使得煤炭企业普遍存在对企业领导缺乏有效的监督和控制，管理严格的企业可能进行个别的事中审计和监督，而其他企业可能只在年终形成了既定事实的情况系进行所谓得业绩考核，失去了管理的意义。在资金的运作和管理上也存在着内部人控的现象，资金的流向与控制脱节。不少煤炭企业难以及时掌握二级单位的财务资金变动情况，因此，时常面临巨大的财务风险。
1.4资金散乱，使用效率低下
目前，煤炭企业集团对下属的企业控制存在一定的问题，最主要表现在资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用现实的矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。典型的情况包括：子公司多头开户严重，资金管理严重失控；投资决策随意性大，有些子企业不顾自身的能力和发展目标盲目投资，从而影响集团正常的资金链状况；资金沉淀严重，占用不尽合理，货款拖欠高居不下，产成品资金有增无减，周转缓慢，企业信用和盈利能力下降。
1.5信息滞后，难以迅速传达会计信息
在“分散”型的管理模式下，只有在会计期末，各个会计主体结账后才可得到有关子公司经营情况的会计报表。而现代煤炭企业经营，对市场的反应与资金的回收速度要求较高，负责销售的子公司一旦出现存货积压，经营信息必须快速地反馈集团总部，由总部向负责生产的子公司下达调整产量的命令，并通知资金管理部门注意财务风险，因此，以月为单位的信息报送是不适用于现代煤炭企业管理的。如：韩城煤业销售公司煤炭销售的相关信息以手机短信的方式，每天发送到企业领导和生产销售人员手中，实现了销售信息的及时反馈，为领导层提供了便捷的决策信息。
1.6管理粗放，难以统一核算口径。
在“分散”的管理模式下，各个子公司的财务部门独立设立账簿，核算的口径与方式很难统一。实际上，早期的以报表为信息传递主要载体的方式，本身就无账簿中会计科目、多栏账设置、收入与支出确认等核算方式统一的要求，各个企业的会计人员只需年末在统一的报表格式上填上相应的数据即可。
7、约束机制不健全，难以保证子公司人员的独立性。
分散型的管理模式使子公司人员的独立性很难保证。在企业内部管理上，子公司的财务人员一方面面向子公司的管理者，另一方面面向集团层管理者。如果没有快速的信息反应渠道与统一的财务管理，即使采用了会计人员委派制，在子公司内部工作的财务人员也将面临巨大的压力，造成独立性的丧失。如：韩城煤业集团公司实行的财务科长委派制，就存在这样的问题。
以上这些缺陷，可以用一句话形象地概括：“手不够长、眼不够亮”。这句话在煤炭企业集团层次与规模不断扩大的现实中，体现得更为突出。 从财务管理的核心上讲，对于煤炭企业集团总部，作为一个投资主体，会计核算的核心对象——资金流，其流动方式不再是“资金—采购—生产—销售—增值资金”方式，而转为“资金—投入—增值资金”，虽然在其投入环节，产生利润后依然遵循原有的方式，但这种转变增加了新的财务管理目标——价值增值，并且在集团型企业中成为主要的财务管理目标。分散型的财务管理模式则立足于信息反映与监控，是无法实现这一目标的。
2煤炭企业集团实施集中财务管理的方式
2.1集中财务管理实施的方式
煤炭企业集团实行集中财务管理，在实际运作时采取的具体策略或方式应视各个集团的不同情况而有所区别。总的来说，有以下几种方式可以参考：
2.1.1通过财务公司或资金结算中心实现资金的集中管理
资金是企业的血液，资金管理则是企业财务管理的中心。对企业集团而言，母公司只有控制了子公司的财务收支，控制了其资金的流动，才能便子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是在母公司设立资金结算中心或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。作为集团内部的一个独立法人，财务公司是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行金融机构。无法成立财务公司的企业集团可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金管理职能部门资金结算中心。无论是财务公司还是资金结算中心，都具有以下功能: （1）、结算功能（2）、内部监控职能（3）、资金融通功能。财务公司除了具有上述三种职能外，还可发行财务公司债券和进行同业拆借来为各成员企业融通更多的资金；另外，还可为成员企业办理买方信贷和资产重组等业务。
2.1.2实行全面预算管理
在煤炭企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理，应在煤业集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由煤业集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。在预算的执行过程中，煤业集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经煤业集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核，并据以进行奖惩。比如:兖州煤业集团和晋城煤业集团已经在这方面进行了有益的探索，并且取得了较好的效果，陕西韩城煤业集团公司不久也会实施。
2.1.3实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度
煤业集团公司为了实现对子公司的财务监控，可依据产权关系，以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监。财务总监应是子公司董事会成员，参与公司重大事项的决策，是母子公司之间信息沟通的桥梁。为了保证其相对于子公司的独立性，财务总监的工资、奖金和津贴应由集团公司统一管理和发放，而且应该实行财务总监定期轮岗制。
实行财务总监委派制，不但可以便集团公司的整体战略方针在子公司得到较完全的体现和贯彻，而且能够规范子公司的财务活动，确保财务信息的真实和准确，有利于集团整体战略目标的实现。母公司应对子公司财务人员实行资格管理制度，由财务总监审查其上岗资格，并报母公司备案。应注意的是，财务总监只是母公司派驻子公司监督经营情况的监督者。子公司为了开展财务工作，还应有其自己的财务主管，该财务主管对子公司的经营者负责，并不受财务总监的直接领导。
除了上面介绍的三种方式以外，煤业集团公司还可通过使用集中式财务软件或强化集团内部审计制度等方式加强对各子公司的财务控制，以实现集团财务的相对集中管理。目前，我们韩城煤业集团公司结合自身的实际情况，选择使用集中式财务软件（用友U850版本代替原使用的用友8.11a版本），实施了软件升级，实现了集中财务管理，在整个韩城煤业集团内实现价值的最大化为最终目标的集中财务管理模式。
3实施集中财务管理的现实意义
煤炭企业集团要正常发展，集团整体利益与下属子公司及其管理者的利益还需保持一致，所以煤炭企业集团财务宜集中管理。总之，通过以上的综合调研和分析,集中财务管理模式有助于煤炭企业集团统领全局，而又兼顾效率；既保证了子公司财务部门一定的独立性，又保证了财务信息的真实、准确。因此，在我省乃至全国煤炭企业建立一个全面、高效、以全面预算管理为核心的集中财务管理体系势在必行。
参考文献：
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[8] 陕西省企业联合会.《现代企业》.陕西.现代企业杂志社.2005.
财务公司内部管理制度范文5
一、基于企业生命周期的现金流管理模式
根据爱迪斯研究院伊查克・爱迪斯教授的企业生命周期理论，企业的生命周期可以分为五个阶段：创业期、发展期、成熟期、衰退期、死亡期。企业现金流生命周期管理范式的逻辑基础，就是根据企业不同生命周期的不同战略目标、经营方式，以及所出现的不同运动规律和各种现金流之间的不同逻辑关系，这一管理范式包含如下要点：
（一）创业期企业现金流管理的特点和方式。处于创业阶段的企业，人财物均不充足，资金紧张，他们需要大量的现金来购买厂房设备和支付员工工薪，而销售收回的现金却极少。企业创业阶段现金流所体现的基本特征是：（1）经营现金流弱小。创业阶段，企业的产品认可度低，产品销售额低，甚至是不盈利的，因此经营活动的现金净流量一般为负。（2）企业对内投资活动活跃，投资现金流流出巨大。企业在创业期，既需要大量资金购置资产以进行生产，还要筹集日常运营资金。（3）存在着大量对外筹资需求，筹资活动产生的现金流量金额巨大。（4）出于稳健性考虑，现金及其等价物的变动额往往表现为净增加。
这一阶段企业现金流管理的重点是：筹集企业建设需要的现金，控制财务风险，权衡投资项目产生现金流的能力、效率与融资现金流的成本、风险，严格选择现金流来源和筹资渠道；筹资中应注意根据现金流的变化情况做好财务计划和现金预算。
（二）发展期企业现金流管理的特点和方式。企业经过创业期，已基本解决了生存问题。发展期企业新产品渐渐被消费者接受，市场销售逐步上升，品牌形象渐渐被消费者所认可。这一期间，企业可能会出现以下情况，每种情况下企业经营现金流、投资现金流、融资现金流之间的相对地位都有所不同，相应的管理重点也不尽然。
第一种情况可能是企业运营活动产生的现金流量是负数，经营现金流不能维持企业的正常运营。此时，企业管理者应当，一是加大营业收入的规模和现金收回的效率；二是减少经营现金支出，提高资产和现金周转效率；三是完善和加强现金管理，优化现金使用。第二种情况可能是企业的运营活动基本正常，净经营现金流为不大的正数。此时，企业现金流管理的重心是加强经营现金流管理，努力扩大经营现金流的净流量。第三种情况可能是企业经营活动良好，企业逐步扩大其经营规模。此时，企业现金流管理的重点是加强经营现金流管理和投资现金流管理。一方面要强化经营现金流的管理，加强内部控制；另一方面投资现金流的管理必须立足于其未来产生新现金流的能力的评价。
（三）成熟期企业现金流管理的特点和方式。成熟期企业的市场需求量已达到饱和，很难寻找新的潜在消费者，因此企业停止对内投资，拒绝继续扩大规模。此时，理智的经营管理者开始尝试由一元化经营向多元化经营转变。这一阶段现金流运动呈现以下特征：（1）经营现金流稳定，净流量很大，现金流充足。（2）折旧和摊销经常足以满足投资支出的需要。（3）对内投资日益萎缩。（4）公司倾向支付巨额股利给股东，甚至回购股票，筹资活动产生的现金流量常常体现为巨额流出。
此阶段企业依赖的基本现金流是经营现金流，基本流向是企业的投资活动，投资现金流是这一阶段现金流管理的关键。企业要通过投资现金流的流出建立新的价值源和现金流增长源，为企业进一步的发展奠定基础。
二、基于不同行业的企业现金流管理模式
资金集中管理模式的选择实质上是企业集团采取集权还是分权管理策略的体现，是由其行业特点和企业集团资金运行规律决定的。资金管理集权和分权的程度是资金管理中的基本策略问题。高度集权的资金控制策略对资金的集中控制和统一调配有利，但不利于发挥成员企业的积极性；集权程度较低的资金控制策略，有利于调动成员企业的积极性，但又难以避免资金分散、资金使用率低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺点。根据管理的集权与分权程度的不同以及各行业资金运行规律的不同，可划分为以下三种模式：
（一）现金集合库模式。现金集合库是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应记账规则组成的。即，企业集团和其成员企业均为独立法人，双方均在商业银行开立实际账户，集团账户交集团结算中心或财务公司管理，作为结算业务主账户（一级结算账户），成员企业开立的账户作为二级结算账户，资金在开立的两级结算账户之间由协作的商业银行或者由集团结算中心自己根据需要或约定进行上划和下拨。企业集团在集团结算中心为参加集中结算的成员企业建立对应的内部结算账户，用以记录一二级结算账户之间的债权债务关系。成员企业从系统外收款时，资金从二级结算账户上划到一级结算账户，集团结算中心增加该二级结算账户所对应的内部结算账户余额（成员企业向系统外付款时，资金从一级结算账户下拨到二级结算账户，集团结算中心减少该二级结算账户所对应的内部结算账户余额），两个成员企业系统内部转账时，集团结算中心增减涉及交易的两个二级结算账户的余额，而资金始终在外部的一级结算账户中未进行任何移动。
由于收付款须经过相应货币的总账户，集团结算中心的一级结算账户中形成了企业集团不同货币的现金集合库，直接控制了各货币的头寸净额。为了规避风险，企业集团的资金交易员根据市场波动，随时调整头寸货币份额，并运用各种衍生金融工具对冲风险、保值现金资产。此外，在充分控制风险的前提下，可以统一调剂使用沉淀资金。
（二）集中监控模式。集中监控模式即成员企业定期上报资金调度表或者采用技术手段搭建一个跨银行的资金集中监控平台。企业集团不干预成员企业的资金管理，在资金使用上，给其较大的自，使其自主安排流动资金总量，自主决定购买与公司经营有关的固定资产。但是，企业集团对成员企业的资金借贷规模和负债实行严格控制，这主要是为了降低成员企业的负债风险和金融风险。成员企业不能私自从外部商业银行借贷，其借贷有两种方式，即从企业集团借贷或者经企业集团批准按计划向商业银行借贷。
（三）预算驱动拨款模式。预算驱动拨款模式是资金集中管理业务中资金收支预算与资金结算的有机结合，它不仅解决了预算对结算的控制问题，也解决了根据资金的不同性质将资金按时按量自动回拨的问题。预算驱动拨款模式分为以下两种类型：
1、定额管理模式。指成员企业在上报资金使用申请时，必须按企业集团统一制定的预算项目填报金额明细用途和具体金额，集团结算中心按预算项目逐笔审批、拨付或受托付款，同时以预算项目为指标监控和考核额度执行情况。在资金计划内，成员企业有权自行安排流动资金，但融资权、固定资产投资决策权归企业集团统一控制，资本性支出必须经企业集团审批，超计划的经营性支出必须补报预算，企业集团通过资金定额管理和预算报表控制成员企业的资金变动和财务状况。集团结算中心是资金预算的执行机构，这种资金管理模式适用于资金流动规律性不强、经营业务多元化的企业集团。
2、总量管理模式。这一模式同样要求成员企业在上报资金使用申请时必须按企业集团统一制定的预算项目和预算表格要求填报金额明细用途和具体金额，但集团结算中心对其成员企业采取在一定的时期内控制资金总量的办法管理成员企业的资金。在具体拨付时，按资金预算项目的预算汇总数一笔拨付给成员企业，成员企业可在此总量内自行逐笔安排使用。这种资金管理模式适用于有稳定现金流入和流出、经营范围较固定的企业集团。
三、基于企业规模选择不同的现金流管理模式
（一）中小型企业现金流管理的特点及模式选择
1、对现金流的管理不够重视。由于缺乏专业管理人才，中小企业往往重生产销售，轻财务管理、轻理财与内部管理。特别是在经济景气时期，中小企业更容易忽视财务管理。一旦经济景气状况发生变化，中小企业忽视财务管理所导致的后果就会充分暴露。因为，经济不景气时，中小企业一方面会受存货积压和应收账款膨胀的困扰；另一方面会面临筹措短期资金的困难。
2、中小型企业会计核算工作能力薄弱。受到组织成本、生产规模和人才资源等方面的限制，中小企业的财务管理机构非常简单、专业性差、内部控制较弱；中小企业的会计核算工作力量薄弱，会计制度不健全。由于对优秀财务管理人员的吸引力不足，财会人员业务素质欠佳，导致最高决策者难以正确认识财务管理和财务分析的作用，忽略生产、管理与效益的关系。
3、难于应用科学而又有效的分析工具。中小企业由于内部的各种限制而难于采用科学有效的分析工具进行财务管理，如被公认为科学而有效的分析工具――现金流量贴现分析在中小企业中难于采用，原因有：其一，中小企业的管理资源匮乏，经营者未受过良好的专业训练，不能使用科学的决策分析工具；其二，贴现技术的分析成本过高；其三，中小企业关心的首要问题是生存，重视近期而不是中长期现金流动。
根据中小型企业管理中存在的问题，笔者认为，应该对中小型企业的现金流管理采取以下措施：一是在企业的现金流管理方面采用较为先进的技术，加强现金管理的安全性、提高企业现金流管理的效率，实现企业现金的最优持有量，既保证企业的正常运行，又实现企业资产的增值。二是实行收支两条线的现金集中管理模式，即企业分别设立两个账户，一个为收入账户，一个为支出账户，收入和支出互不影响，即所有的收入均进收入账户，所有的支出均出自支出账户。这样，一方面可以使财务管理的方向明确；另一方面又可以使财务管理的思路清晰，保证财务管理的时效性。
（二）企业集团的特点及现金流管理模式（以跨国公司为例）。跨国公司现金管理的特殊性表现在：①跨国公司现金数量大。跨国公司一般规模较大，公司的业务特点决定了其现金数量较大；②管理目标具有全球战略性。现代企业财务管理目标是财富最大化，跨国公司考虑到外汇汇率风险和各国现金管制情况有时会牺牲局部利益以公司整体利益为核心，保证公司战略目标的实现；③现金管理体制双重性。跨国公司管理既要遵循跨国公司所在母国财务管理的规定，又要遵从跨国公司内部管理规定；④现金管理风险多样性。跨国公司的经营环境复杂性决定了现金管理的风险具有多样性。如，汇率变动风险、利率变动风险、政治风险等，这就要求跨国公司现金管理要采用科学方法减少风险损失。根据跨国公司的特点，目前我国大型企业集团可采取以下三种资金集中管理模式：
1、财务结算中心模式。即在企业集团财务总部下设制一个独立运作的职能机构，专供母公司、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项结算。在这种模式下，各分公司都设有财务部门，有独立的账号进行独立核算，拥有资金的经营权和决策权，可以减少因分散管理而导致的资金沉淀，提高资金周转效率，节约资金成本。公司总部对各分公司的资金实施统一结算，实行收支两条线。各分公司根据结算中心所确定的最高资金限额将每日超出部分的资金收入转入结算中心设立的专门账户，当分公司需要的资金超过核定定额时，必须事先向结算中心提出申请。
2、设立内部银行模式。内部银行模式是将社会银行的一些职能与管理方式引入到公司内部，并结合公司的管理机制而建立起来的一种内部资金管理模式，主要职责是进行公司内部日常的往来结算和资金调拨。在这种模式下，各分公司与总公司是一种存贷管理关系，内部银行具备了结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心的职能，主要有以下特点：①设立内部结算账户。每个分公司都在内部银行开设账户，企业生产经营活动中的一切实物转让、劳务协作均被视为商品交易，通过内部银行办理往来结算。②发放内部贷款。内部银行根据企业集团为各成员公司核定的费用定额，对其发放贷款。③筹措资金和制定结算制度，并建立信息反馈系统。④实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行独立核算，自负盈亏。
3、财务公司模式。即由人民银行批准后成立财务公司，将其作为企业集团的子公司，经营抵押放款、外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等部分银行业务，并承担企业集团的理财职能。
四、企业实施资金集中管理的建议
（一）强化对资金的监控。一些子公司会在小集团利益的驱动下，试图摆脱企业集团的资金监控，消极执行资金调度指令。因此，要强化内部资金监控，将资金管理的重点放在基层。
（二）推行全面现金预算管理制度。企业集团融资的过度集中，会使融资风险内部化，一旦某子公司不能履行还款义务，将波及企业集团的资金链，严重时可能导致资金链断裂，甚至破产倒闭。因此，应推行全面的现金预算管理制度，实行资金的动态管理。
财务公司内部管理制度范文6
多年来，公司一向坚持以市场为导向，强调机遇意识和忧患意识，牢固树立发展观念、竞争观念和服务观念。公司始终坚持以改革开放为动力，以市场为导向，以提高经济效益为中心，以质量求生存，以管理出效益，充分利用品牌优势，积极探索和建设出了一条具有本行业特色的发展之路。
在贵州茅台酒辉煌发展的背后，有一支素养高超、经验丰富、对事业忠诚的财务管理团队。他们在公司党政领导、以及财务总监何英姿的正确带领下，紧抓发展机遇，迎接各种挑战，财务会计工作成效显著，为公司早日实现“千亿茅台”、“美丽茅台”的蓝图起到了积极助推作用，成为国酒茅台转型跨越发展的排头兵之一，用自己的智慧和汗水开创了公司财务工作的新局面，为国内酿酒企业的财会人员树立了榜样。
贵州茅台酒的财务管理团队是一个年轻人相对较多、充满青春活力和工作热情的部门，该部门由33人组成，即财务总监1人，财务管理层2人，下设4个项目组，成员30人。目前，财务队伍已成为集团发展的中坚力量。近年来，面对复杂多变的竞争形势，这支拥有员工万余人的大型上市公司的财务管理团队，在各部门的通力合作下，统一思想、明确步骤、不畏艰辛，艰苦奉献，促使公司形成了良好的理财文化。公司崇信“大富有大仁，大财有大魂”，一直坚持“以人为本，信息为用，现金为王，成本领先，控制有度，严格守法”的财务理念，积极适应国内上市监管和自身内部管理对财务工作的要求，不断加强财务队伍建设，着力打造一支行业一流的财务管理团队。该团队在强化内控制度建设、推动财务管理信息化，以加强资金管理为中心、推进全面预算管理，优化财务管控机制、控制财务风险等方面取得了明显成效，在公司发展中发挥了极其重要的作用。
一、强化财务制度建设，构建管控长效机制
茅台财务人员认为，创新优化财务管理机制，强化财务管理制度，是做好一切财务工作的前提条件。只有不断完善健全的制度体系才能优化出科学合理、职责明晰、权责制衡、运作规范的治理体系，切实有效提高公司管理水平。十多年来，根据公司发展战略、规划，根据国家有关法律法规要求、经营环境变化、业务发展状况等因素，公司不断对财务管理制度体系予以增补、完善。目前公司已制定了财务管理制度及标准23个，建立了一整套适应公司生产经营活动的财务管控体系。
二、优化财务信息系统，实现财务全面信息化
根据公司业务发展需要，财务总监何英姿适时提出了“实现财资管理向财务价值、企业价值转变，把企业的外部价值链与企业内部价值链有机整合，形成一体化的价值链管理体系，建立高效智能的商务管理平台模式”的财务管理理念。因此，全面实现财务管理信息化成为实现财务管理水平大提升的一个重要标志。在推动该目标实现的过程中，公司抽出技术、业务骨干成立信息化建设项目小组，确定了组织保证、管理层融入和会计控制核心地位的策略。公司通过财务信息化与业务流程信息化的融合，完成了财务业务一体化中的采购环节、包装生产环节、费用报销环节等项目的实施。
三、加强资金管理，推行全面预算
贵州茅台酒作为现代企业，强化资金管理，推行全面预算对提高公司经营管理水平和风险控制能力具有极其重要的作用。十多年来，公司财务管理团队一直将资金的计划性、风险性放在各项工作的首位。尤其是近年来，按照何英资财务总监的指示，财务部结合集团财务公司成立的契机，组织财务人员根据公司发展战略、规划，在公司推行“全员、全过程、全方位”的预算管理措施，实现公司内部资金的统一集中调配，将阶段考核与全年考核相结合，做到了奖惩分明、严格考核、硬性兑现。同时，为体现预算管理的权威性、决策性、准确性和严肃性，以及对公司经营管理活动的统驭性和指导性，在何英姿的推动下，公司层面成立了全面预算管理委员会，委员会下设由相关职能部门组成的管理办公室，严格执行资金审批程序、严格执行资金业务授权和审核程序，切实保证每个环节的准确性、安全性和高效性，使公司全面预算管理工作迈上了一个新的台阶。
四、构建风控系统，防范财务风险
财务风险的存在是一个普遍的事实，如何防范、规避风险是每一企业都必须面对的课题。对此，公司坚持“风险适度、限度承担”和“超前预警、有效规避”的原则，在公司内部通过建立预警系统，用以判断财务风险存在的大小以及对公司的影响程度，构建起财务风险管理的决策系统。同时选择适合公司经营特点的财务管理模式，处理好母公司和子公司之间的集权与分权关系。在适度集权的基础上，建立权责利相结合的机制，有效防范与化解财务风险。
五、强化资本运作，提升资金使用效率
资本运营是迅速提升企业资本金和盈利水平的重要手段。茅台要实现建设“千亿茅台”、“美丽茅台”的总体战略目标，必须发挥资本运营、调整和扩张的重要作用。为增强公司的凝聚力，发挥金融平台的作用，提升整体资源配置效率和风险管控能力，促使企业从粗放型向集约型转变，公司通过控股茅台集团财务有限公司，涉足资本市场、探寻创新发展之路。
六、加强财会队伍建设，打造高效管理团队
目前，随着全球化进程的不断加快，会计也正在加快与国际惯例接轨。同时，会计工作是一项专业性、政策性较强的工作，知识更新较快，财会人员的职业道德与专业水平对于搞好财会工作极为重要，这都要求财会人员必须不断地加强会计知识、财经法规的学习。
首先，公司非常重视财会人员的职业修养教育，致力于树立财会人员正确的世界观、人生观和价值观，增强财会人员的社会责任感，自觉遵守和维护职业道德底线。
其次，公司坚持“以人为本、人才兴企”的科学发展理念，充分发挥各级财务人员的主观能动性，强化服务意识，创新管理理念，建立良好的财务管理氛围，积极开展各项工作。一是公司坚持对员工实行人性化的关怀，与员工多沟通，了解员工诉求、帮助员工解决实际问题；二是坚持完善内部绩效考核制度，明确奖惩、规范管理，提高团队的工作效率；三是坚持宣传企业文化和打造团队精神，倡导相互学习和互相尊重。通过十多年的引导、磨合，公司成员之间团结互信、相处融洽、树立了鲜明的团队文化，为各项工作任务的完成奠定了坚实的基础。
第三，抓培训、强技能，推进全体人员素质建设。一是抓好会计人员后续教育工作，定时给财会人员充电；二是积极推荐财务人员学习深造；三是新法规、新制度出台后，及时请专家到公司或选派人员外出学习；四是购买专业书籍下发，鼓励自学。在日常工作中，采取“老、中、青”相结合，“传、帮、带”相结合等方式，形成一条良性互动的链条，科学有序地培养团队健康成长。
