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价值链和商业模式范文1
应该说，中国食品企业与经销商之间的合作关系，已经经历了“合久必分、分久必合”的发展阶段，一开始厂家只管生产，将产品的销售全部都交给了经销商，结果发现对经销商太过依赖了，脉搏总被经销商掐着；后来厂家引入了“深度分销”的思想和模式，开始越过经销商对渠道进行掌控，使经销商沦为了单纯的物流配送商，但大部分厂家又发现这样做成本太高，自己的业绩又承受不了这样的成本，于是又纷纷将网络交回给经销商；经过了这个轮回之后，厂家和经销商的意识和水平都提升了一个层次，双方都开始对自己的角色进行重新定位，厂家既想充分利用经销商但又不想过分依赖经销商，而经销商既想得到厂家的帮助但又不希望丧失对渠道的控制权，于是，在这样的背景下，打造新型的厂商战略合作模式，已经成为当前食品行业及其迫切的一项重要任务。
真正意义上的厂商战略合作必须基于共享价值链
目前大部分食品企业的厂商合作，在渠道价值链上其实是割裂的，厂家和经销商分别在价值链上的部分环节占据控制权，但却没有将整条渠道价值链打通。一条通用的食品企业渠道价值链可以提炼为：渠道规划—渠道拓展—物流配送—终端覆盖—渠道维护—终端管理—促销推广，现实中的两个极端是：完全依赖经销商的厂家会将整条价值链完全让给经销商，自己仅仅是提品和政策，然后再派个人员压压货、催催款；而弱化经销商功能的强势厂家则仅仅将经销商的功能局限在物流配送和资金结算环节，其余的功能都由厂家自己实施；而大多数的情况是：厂家主要负责渠道规划和促销推广这两个价值链环节，同时参与终端覆盖、渠道维护和终端管理环节，而经销商则重点负责渠道拓展、物流配送、终端覆盖、渠道维护和终端管理等环节，但实际上，这样的合作也仍然是割裂的，并没有将整条渠道价值链结合起来。
我们衡量厂商之间的关系是否属于战略合作，并非仅仅是指厂商的合作关系是否稳定，那种“客大欺店”或者“店大欺客”似的合作方式（前者完全以厂家的游戏规则为核心，后者则是经销商说了算），尽管合作关系也可以比较稳定，但我们并不认为那是战略合作，而只是一种因双方实力差距过大而形成的单方主导模式；真正意义上的厂商战略合作，绝不是那种实力悬殊情况下形成的平衡，而是厂商双方在整个渠道运作的价值链中，对渠道价值链各环节共同参与、共同建立合作关系的一种模式。
反过来说，凡是单方面主导、没有在整条渠道价值链上进行共享的厂商合作，都不是真正意义上的战略合作，也就是说，那种完全依赖经销商或者仅仅视其为物流经销商的合作方式都不是战略合作，在这种合作模式下，必然有一方处于博弈的弱势，在渠道价值链上是残缺的，是容易形成“客大欺店”或者“店大欺客”局面的。这种厂商合作模式，即便可以形成单方主导下的稳定局面，但都无法实现边际效应的最大化，之所以要构建战略合作模式，其在本质上是要形成一种对双方持续的、边际效应最大化的平衡局面；而单方主导下的合作模式，必然会形成“要么不玩，要么按我的规则玩”的“老大”心态，而在这种优势局面的背后，势必要由主导方在资源和管理上投入更多，因为这种优势局面是由弱势方丧失部分渠道价值链的控制权而形成的，“老大”并不是那么好当的，那自然主导方要付出更多才能使价值链完整，但最终主导方并不能获得边际效应的最大化。
通过实施厂商战略合作模式，就是要在整条渠道价值链上，使厂商双方都共同参与价值链，并且在价值链的各个环节分别确定各自应承担的功能，而不是分别承担价值链的一部分，如下图所示：
这就是厂商战略合作模式的本质，在这种模式下，厂商在整条渠道价值链上共同参与、共同分享，从而也最大化地发挥着自身的作用，也由此实现渠道边际效应的最大化。
产品层面的厂商战略合作模式——联销体模式
厂商之间的战略合作分为不同的层面，目前食品行业的厂商合作基本上都是在产品层面上展开的，经销商经销某几个大类的产品，每类产品中则选择不同的几个厂家品牌进行合作。在这个层面上探讨厂商战略合作模式具有普遍的意义，因为这可以解决大部分厂商的合作问题。迄今为止，在产品层面上构建的厂商战略合作模式当推联销体，这种合作模式尽管在厂商之间没有资本纽带，但却凭借其在渠道价值链上的最优化整合共享，取得了不弱于资本纽带的粘合力。娃哈哈正是凭借着“联销体”的厂商合作模式，为其高速成长奠定了坚实基础；以娃哈哈的综合实力而言，如果要将经销商变成单纯的物流配送商易如反掌，但娃哈哈并没有那样做，因为那就意味着娃哈哈要多投入上万人才能填补经销商沦为物流配送商后在价值链上留下的空缺，而不是现在的数千人，那自然娃哈哈也就无法获得超过10%的净利润率和庞大的现金流。
经营企业贵在“守正出奇”，而构建厂商战略合作模式属于“守正”的范畴，需要系统、持续地构建，是无法像产品创新那样“出奇制胜”的，娃哈哈就是靠着十几年如一日的坚持不懈，将“联销体”打造成纵横全国的庞大网络。通过我们的持续关注和分析，联销体模式应该是产品层面上最合适的厂商战略合作模式，因为它很好地解决了厂商在渠道价值链上的共享。通过这几年的发展，联销体的内涵也在逐渐丰富化，形成了分销渠道领域和现代渠道领域的两大联销体模式，很好地解决了厂商双方在产品层面的战略合作。
联销体这种厂商战略合作模式重点解决的是单纯依赖经销商和弱化经销商为物流配送商这两种情况，走的是第三种更具广泛性的道路。通过构建厂商联销体，使厂商在渠道价值链的各个环节展开共同协作，是整合而非割裂。在联销体模式中，实现了低成本高效率运作的分销和厂商双方边际效应的最大化，并解决了经销商的定位问题，将其转型为一个综合的渠道服务商，与厂家共同打造完善的网络销售平台，由此实现对资源的高效整合。在共享销售平台的基础上，经销商可以专注于渠道拓展、终端覆盖、物流配送、订单处理、销售预测、渠道维护、客情关系建设等，而企业则可以在平台上开展渠道规划、政策制定、产品组合、渠道管控、终端管理、促销推广、售后服务、评估督导、销售培训等不同的专业职能，从而与经销商达成一种整合、互补的效应，并使厂商之间的博弈程度减少到最低。
另外，联销体模式对于厂商高效拓展KA渠道也是成效显著。与KA渠道合作重点需要解决厂家与KA、经销商与KA以及厂家与经销商之间的合作关系，这是现代零售业态崛起后给厂家和经销商带来的新课题。一般情况下，在厂家、经销商和KA之间，存在两种极端的合作关系，其一：厂家与KA进行直营，渠道价值链各环节基本都由厂家完全掌控，从贸易条款、谈判、签约、结算、配送、支付费用、维护门店等都由厂家直接运作，最多将外地市场的物流配送交给经销商，实际上经销商仅仅是个送货的、挣点配送费而已，这种方式其实将整个资金的负担都压在了厂家身上，而且还无法实现对KA系统全国各地区域门店的有效维护；其二：厂家与KA不直接打交道，而是全部交给各地的经销商去完成，这样一来渠道价值链各环节又都基本由经销商来掌控，厂家和KA之间缺乏合作，各地经销商又无法实现KA总部与门店的有效统筹，问题仍然很大。而通过构建联销体的战略合作模式，则可以恰到好处地理顺渠道价值链中厂家、经销商和KA三方的角色和定位，找到很好的平衡点，具体包括：谁来建立合作关系、谁来确定贸易条件、谁来谈判、谁来签署合同、谁来支付费用、谁来送货、谁来结算以及谁来维护，其中的关键就在于成本与效率如何达到平衡。通过构建联销体模式，等于就在企业、KA和经销商之间构筑了一条通往“同赢”的桥梁，这座桥梁使得成本与效率可以在不同合作者之间成为现实，三方的优势都可以充分得以发挥，这种局面将使企业从目前的困境中自然脱缰而出！
品牌层面的厂商战略合作模式——专营商模式
厂商之间在品牌层面进行的合作比产品层面的合作要深入得多，这种合作方式是以品牌为核心的合作，相对于产品层面的合作对厂商有更大的限制性要求。所谓品牌层面的合作，一般分为两种模式：其一为厂家只和一家经销商合作，而经销商也只经营一个厂家的品牌；其二为厂家只和一家经销商合作，经销商在某一个品类领域只经营一个厂家的品牌。这样一来，就意味着经销商实质上成为了厂家的专营商，或者是某个品类领域的专营商，这种合作是厂家所愿意看到的，曾经宝洁公司在2005年对渠道的大力整合，其目的就是为了将经销商打造成专营商，为此还不惜砍掉了部分实力强大但不愿专营宝洁的经销商；但从另外一个方面来看，这种模式在强化厂商合作关系的同时，对经销商却会带来较强的不确定感，因为品牌最终是掌握在厂家手里的，这也就要求厂家要在各方面充分保障经销商的利益，比如经营时间、价差空间、资源投入、人员保障、政策支持以及产品的推陈出新。
食品行业厂商之间在品牌层面进行的战略合作模式不多见，可能在酒水行业要多一些。这种品牌层面的厂商合作模式，一般在大宗消费品行业或者耐用消费品行业要常见一些，比如家电行业、服装行业等，这些行业的产品价格较高、毛利空间较大、品种繁多、占用资金多、耗费精力大，采用这种合作模式要容易一些，像服装行业的经销商基本上都是品牌专营商，多年来都是和一家企业共同打拼，收获的回报往往也很可观；而对于食品这样的快速消费品行业，采用这种模式需要有一定的条件，比如：产品种类要很丰富、产品毛利空间相对较高、产品销售绝对额较高、厂家对市场的推广力度较大，这样才能充分满足经销商对利益的追求。
尽管对于快速消费品厂商而言在品牌层面开展的合作不太容易，但这种合作关系一旦建立，对区域市场的拓展是具有相当的冲击力的。当年广东立白集团拓展洗衣粉市场之所以大获成功，除了其在产品上“不伤手”的诉求，更重要的就在于其采用了专营商的厂商战略合作模式，由此保证了立白集团的销售政策能够得以100%的执行，从而避免了大多数新品在推广初期难以做到位的弊病，一举在宝洁和联合利华的手中抢夺了相当的市场份额，堪称中国本土日化行业的厂商合作经典。因此，食品企业如果有条件的话，可以和经销商商谈构建品牌层面的战略合作模式，至少可以做到在某些品类上进行品牌专营，由此相互捆绑在一起，确立长远而且稳定的合作政策，确保双方持续的利益。
组织层面的厂商战略合作模式——部门化模式
在产品层面和品牌层面进行合作的基础上，厂商之间还可以进一步在组织层面构建战略性的合作关系。我们都知道，食品行业的经销商一般都是从批发市场的个体户发展而来的，往往都是“夫妻店”再加上一些亲朋好友，凭借胆子大和善于抓机会而打下一片江山；但是这些经销商在规范的公司化运营上水平是不高的，比较缺乏对于市场的系统分析和思考，在合作中往往难以达到厂家的要求，并由此而影响双方之间的合作关系。
于是，一些有想法的厂家会致力于推动经销商自身组织和经营水平的提升，一个较好的做法就是帮助经销商设立专业化的品牌经理或者产品经理组织体系，帮助经销商完善营销组织的建立和运作效率；同时，厂家自然也可以在经销商的组织体系中，为自己的品牌谋取一个专门的业务团队来进行管理，从而既帮助了经销商，又充分利用了经销商的资源，最大化地推动了自己品牌的业绩提升。这种合作模式，也可以理解为厂家将自己的组织体系嵌入到了经销商的组织体系之中，将经销商的组织变成了厂家的一个区域部门，从而实现了厂家品牌与经销商运营的无缝对接，并且顺理成章地将厂家的经营思想渗透到了经销商的组织内部，最终影响到了经销商的整体运营。在这点上跨国巨头宝洁公司实施的非常到位，其一向将经销商当作自己的办事处，利用经销商资源可谓做到了家！
还有的厂家采用了逆向思维，如果现有的经销商很难接受厂家的部门化改造，他们就在部分区域实施“员工经销商化”的措施，反过来将自己的部分销售人员改造成经销商，从而利用自己员工对企业的认同和对自主创业的渴望，为员工提供内部创业的良好平台，一方面解决了寻找经销商的问题，另一方面由于员工对企业的经营模式非常熟悉，又解决了经销商的战略合作问题，可谓一举两得。
资本层面的厂商战略合作模式——资本化模式
如何在厂商之间打掉“两张皮”的隔阂而成为一体，应该是厂商希望打造战略合作模式的深层意愿，大家宁愿将精力都放在对市场的拓展上，而不要耗费在彼此之间永无止尽的你争我斗之中！为此，部分厂家开始导入资本要素，对厂商之间的合作关系进行改造，从而形成更为紧密的合作关系。
在资本化的合作模式中，也分为不同的方式：1、合资组建销售公司。厂家与经销商共同投资组建区域销售公司，并共同设定销售公司的运作机制，这在家电行业较为常用，是格力电器当初在湖北市场率先启用的；2、厂家向经销商投资并占有股份，由此获得对经销商的运营更大的主导权，2005年底三全食品即收购了17家经销商，通过资本纽带获得了区域市场的快速发展；3、厂家将经销商改造成销售公司，经销商在其中占有股份。蒙牛之所以取得世人瞩目的“火箭式”增长，其中一个极其重要的因素就是其第一批核心经销商都参股了各地的销售公司，大家都在拼命为蒙牛做市场；4、厂家让经销商参股工厂。仍然是蒙牛，其允许部分核心经销商参股马鞍山现代牧场的股份，通过股权纽带，蒙牛和经销商形成了协同作战的利害共担机制；5、厂家向经销商赠送期权或出售股份。如此一来，厂家的命运就和经销商的命运紧密联系在了一起，解决了经销商担心被厂家抛弃的担忧。
价值链和商业模式范文2
关键词:商业模式创新;产业链;合作共赢;制度;契约;价格
中图分类号:F062.9;F426
一、引言
美国移动广告服务商Mobclix的数据显示,截止至2010年10月18日苹果应用商店App Store中应用程序数量已超过30万,该数字包括所有可以提供下载的20.7万个收费应用和9.4万个免费应用软件。Asymco研究机构预测,到2011年6月,苹果App Store应用程序商店预计将达到140亿次下载数量(平均单次价格为0.29美元)。苹果与其SP三七分成,其SP将获得近30亿美元的分成。该案例是移动互联时代合作共赢的典范。“2010移动互联网国际研讨会”上,中国移动前董事长王建宙明确表示,对于中国移动来说,开放与合作是其经营发展的经验。只有开放才能出现尽可能多的创新应用。终端、操作系统以及规范等方面都应朝着开放的路走,在移动互联网时代更需要加强开放与合作,坚持合作共赢。
二、研究综述
在研究综述中,主要就商业模式创新的概念、商业模式创新的动力与商业模式创新的视角三个方面对相关理论进行了详细梳理,并在此基础上,建立理论框架-案例分析-修补理论框架-结论的研究方法与解决移动互联网企业商业模式创新的四个方面问题。
(一)关于商业模式创新的概念研究
Afuah和Tucci(2000),Rappa(2004)认为商业模式实质是企业的一种“运作秩序”和“方法”。企业可以依据这种秩序和方法有效利用上下游企业资源,实现价值增值。Voelpel等(2004)指出,商业模式是在了解顾客需求及其变化的基础上,以产品(服务)为载体,配置企业价值创造和传递网络,提高运作效率,放大顾客价值的同时,确保利益相关者受益。
对商业模式创新的认识起源于19世纪末,洛克菲勒(Rockefeller)在对交易成本的认识上发现了商业模式创新的秘密,把生产经营活动集中在公司内以降低交易成本。Amit和Zott(2001)认为公司的商业模式是创新的重要土壤,也是价值创造的关键,商业模式创新是企业主导战略重新定位的驱动力。Magretta(2002)指出一个好的商业模式对任何一个成功的组织来说都是不可或缺的。Rothman(2001)的研究从侧面支撑了Magretta的观点,他发现,商业模式创新是改变世界的公司经营成果的关键所在。在商业模式创新的研究方面,欧阳峰和赵红丹(2010)指出,国内外对商业模式创新研究主要遵循以下五条路径:探索商业模式创新的秘密、探讨商业模式创新的思路、注重商业模式创新的方法研究、转向商业模式创新的过程性研究和聚焦于同商业模式评估的结合。
(二)商业模式创新的动力
众多学者探讨了商业模式创新的动力,并认为商业模式创新动力是企业选择商业模式创新时机和途径的前提。Timmers(1998)、Amit和Zott(2001)等早期研究者认为,以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。Willemstein等(2007)的研究也证实了企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一。市场竞争与经营危机是迫使企业寻求创新机会的一个重要原动力,也是使企业实施商业模式创新的重要驱动因素。Venkatraman和Henderson(2008)深入研究了压力促进商业模式创新的作用方式,发现技术和经营方式的变化会给企业带来压力,当压力累积到一定程度(或达到临界点)时,企业就会产生商业模式创新的需求。Linder和Cantrell(2000)的研究表明企业高管的创新精神是推动商业模式创新的主要动力。也有一些学者试图系统地解释不同创新动力的作用方式。例如,Mahadevan(2004)从价值创造的角度考察了不同因素对商业模式创新的影响,从系统视角说明了企业商业模式创新是受多种因素影响的结果。
(三)商业模式创新的视角
价值链和商业模式范文3
关键词：价值视角；互联网企业；商业模式创新路径
一、 引言
21世纪以来，商业模式创新已成为战略、创业等领域的重要研究话题。本质上，商业模式是指企业做生意的方法，是企业利润实现机制和价值创造机制的结合体，是企业创造价值的核心逻辑。随着商业模式创新实践的不断发展，越来越多的学者认识到从价值视角研究商业模式创新的必要性和重要性。Chesbrough（2007）认为，企业的商业模式不仅具有价值创造的作用，还具有价值获取的作用；高闯和关鑫（2006）也指出，企业的商业模式创新要优化选择价值活动，创新核心价值活动，并在进一步的重新排列和优化整合中形成。可见从价值视角来研究商业模式创新逐渐成为了国内外研究学者的共识。
当今互联网经济时代，从互联网视角研究商业模式创新十分重要。因为商业模式研究的兴起正是源于电子商务的发展（Amit & Zott，2001）。互联网消除了时间限制和空间距离，为商业模式创新开辟了广阔空间：在通信领域，互联网+通信有了即时通信，改变了传统运营商所提供的单一沟通方式，促进了运营商的业务转变；在金融领域，互联网+金融孕育了余额宝，既方便了人们的生活，又促进了金融经济的发展…..可以看出，这些互联网企业商业模式创新实例表明了商业模式创新给人们生活带来了重要影响。因而从理论视角分析互联网企业如何进行商业模式创新，即商业模式创新的具体路径对于指导互联网企业的商业模式创新实践具有重要性和必要性。
然而，通过文献回顾，本文发现尽管诸多学者基于不同技术支撑、不同行业特点研究了互联网企业的商业模式创新，但大都从一般企业出发，缺乏针对互联网企业独特特点的讨论，更是缺少针对互联网企业应该选择何种商业模式创新路径这类问题的系统性思考和回答。基于此，本文立足于互联网经济背景，从价值视角出发，对商业模式和商业模式创新的概念进行了界定，并在结合互联网企业特点的基础上，从价值主张、价值创造和价值捕获三方面梳理了该类企业商业模式创新的具体路径，以求为互联网企业的商业模式创新实践提供借鉴。
二、 商业模式及商业模式创新的概念界定
在商业模式的概念方面，有学者将其定义为企业为了利用机会而进行的一种跨边界组织安排（Zott & Amit， 2007）；或是企业实现战略的一种反应；抑或是企业将技术商业化的一种有益方法。可见研究学者在定义商业模式方面并未达成一致（龚丽敏等，2013；高闯、关鑫，2006；田志龙等，2006）。众所周知，商业模式的目的在于创造并捕获价值（Zott et al.，2011；郭毅夫、赵晓康，2009），它不仅使企业通过设计盈利方式和成本结果来获得利润，而且也描述了企业如何通过识别关键资源，能力，和过程来产生价值（Guo，Zhao & Tang，2013）；另一方面，商业模式是一个深思熟虑而设计的开放价值网络，它将企业与利益相关者紧紧相连。因此，商业模式的设计通常需要本企业与其外在利益相关者建立一个跨边界的商业网络，从而有效地利用机会和捕获价值（Shafer et al.，2005；Zott & Amit，2007）。
基于上述两方面，并进一步拓展Porter在1985年对价值链的概念，本文为商业模式提出了一个价值网络基础（Value-network Based）上的概念。根据价值网络的观点，企业并非线性的创造价值，而是在一个更加复杂，精巧结构化的商业网络中创造价值（Guo，Zhao & Tang， 2013）。因此，本文将商业模式定义为：一个由价值主张（Value Proposition），价值创造系统（Value Creation），价值捕获机制（Value Capture）这三个关键因素构成的跨边界价值网络。其中，价值主张定义了企业的供给（产品或服务），所确定的目标客户；价值创造系统则包含了与价值创造相关的行动者、资源结构、交换机构以及治理机制这四个子维度；而价值捕获机制则反映了一个商业模式的财务方面，即成本结构、收入获得、以及利润模式。不同于产品创新或过程创新），商业模式创新反映了“企业进行经济交换新方式的概念化”（Zott & Amit，2007）。科技的迅速发展改变了企业重塑其跨边界商业网络的重要方式（Guo Zhao & Tang，2013）。因此，基于Zott和Amit（2007）对商业模式设计以新奇为中心的定义，本文将商业模式创新定义为：企业通过提出新的价值主张，设计新奇的价值创造系统，以及构建本质的价值捕获机制来创造或重塑现有商业模式的活动。
三、 价值视角下互联网企业商业模式创新的路径
1. 价值主张。当今企业竞争日益激烈，企业的价值主张更加转移到顾客需求方面。需求基础观（Demand-side perspective）这一强调从价值捕获中区分价值创造，聚焦在能为顾客创造价值的顾客导向方面，并将其视为动态以及某种程度上潜在的理论受到学者的普遍关注（Adner & Snow，2010b；Priem，2007；Priem et al.，2012）。在互联网企业商业模式创新路径方面，以顾客需求为导向，致力于发现新顾客，满足新需求，从而实现顾客价值创新，具体路径包含以下几种：
（1）现有顾客分类，定位顾客需求。企业的价值活动都是围绕着满足顾客需求而展开的（方志远，2012）。对目标顾客的需求分析成为了商业模式创新的重点。大多数互联网企业都将顾客分为付费用户和免费用户，由付费用户承载企业的所有收入来源，从而通过免费用户提供服务以吸引客源。例如淘宝商城将入驻企业作为付费用户，而其他商户和用户则是免费用户，以此在这两种用户的交互中实现商业模式的价值。而定位顾客需求则要求企业根据需求变化来开发产品和提供服务，并在可行条件下建立起新的产品或服务提供规则。例如，猪八戒网为那些有创意需求的企业或个体以明码标价的方式将其需求到网络平台上，然后通过“威客”（卖方）将解决方案提交给自己从而获利。这一商业模式就是在准确定位各方顾客需求的基础上创造需求的满足方式，不仅降低了劳动力成本，也为企业创造了价值。
（2）产品服务更新，创新提供方式。市场环境的多变，顾客需求的多维发展迫使企业及时调整更新产品、服务以满足顾客多样且个性的需求。对于互联网企业而言，由于产品或服务的更新速度非常快，能否及时更新自身产品或服务已成为其建立竞争优势的必要条件。英特尔公司凭借在CPU领域迅速的速度创新，取得了该领域公认的市场领先地位；华为依靠海外研究所、国内研究所以及成千上万的技术研究人员，缩短专利研究时间，其产品创新速度远超国内同行，成就了华为独特的商业模式。由于互联网企业大多以提供虚拟的产品或服务为主，因此该类企业的提供方式就显得格外重要。通过将单纯的销售产品与顾客解决方案相结合，绿盛公司将之前简单的购买关系转变为产品、服务的深度合作，既实现了现实产品的销售，也提高了产品的附加价值，创新了产品的提供方式。
2. 价值创造。价值创造主要回答企业的价值是如何被创造出来的，即价值的源泉是什么的问题。一般来讲，互联网企业进行价值创造主要采用以下途径：
（1）解构企业价值链，实现价值链创新。许多学者将价值链理论融入到商业模式创新的研究中。例如，Magretta（2002）认为新的商业模式类型应该是对本企业现有价值链的进一步重构和调整，即对基础和辅助活动的进一步创新；高闯和关鑫（2006）则以价值链理论为基础，对商业模式创新的演进机理、实现的方式进行了解释，提出了相对应的商业模式创新；赵绘存（2014）则从价值链和商业模式构成要素的角度，提炼出了商业模式创新的路径。
对于互联网企业而言，很难在价值链上的每个环节都实现价值创造，因此许多互联网企业通过对自身价值链进行解构或重构，以此形成本企业商业模式创新的具体路径。在价值链的解构方面，互联网企业一般将价值链分解成若干个子价值模块，使价值链以此为基础被重新组合设计，从而创造出新的价值；在价值链的重构方面，互联网企业通常将价值链中的若干种活动整合起来以建立新的商业模式。例如亚马逊利用互联网技术，将店面销售、图书供应、广告销售等环节链接在了一起，成就了亚马逊独一无二的网上书店模式；戴尔则通过取消分销商这一营销渠道，将价值链进行精简整合，取得了“直销”这一独特商业模式的成功；在价值链的延展方面，腾讯公司则是从即时通讯入手，逐渐发展其价值链，如今该企业已在门户网站等领域迅速发展。
（2）整合价值网络，发展价值生态系统。价值网络的思维超越了价值链思维的单一性、线性特征。价值网络将企业的重心从过多的关注企业自身转向网络整体，强调企业不仅要在与竞争者展开竞争的基础上获得价值，而且还要与利益相关者互利合作以实现共赢。凌晓东（2007）认为价值网络在企业价值链的模块化、解构和重构的基础上得以产生。特别是，对于互联网企业而言，该类企业的创新更多的是处于一种价值网络中，而非价值链（纪慧生，2013）。许多互联网企业在考虑自身实力的基础上，合理选择合作伙伴，建立合作伙伴机制，发挥协同作用，以价值网络为顾客提供更多的价值。因此，建构价值网络也逐步成为了互联网企业进行商业模式创新的重要方式（王琴，2011）。
需要指出的是，互联网企业价值网络的建构围绕顾客需求而展开，这是价值网络赖以生存的基础。诸多互联网企业在整合本企业内部资源和能力，联合外部利益相关者构建网络平台的基础上，在协同共赢的目标下构建价值生态系统，实现各企业价值的最大化。作为一家极具商业创新思维的互联网企业，“平台+内容+终端+应用”的“乐视生态”体现了互联网时代下产业链的垂直整合。处于生态链阶段的乐视，初具生态系统雏形，正以“颠覆”思路，以乐视生态的模式整合顾客需求，实现商业模式创新的进一步跨越发展。
3. 价值捕获。不同于价值主张和价值创造，价值捕获主要解决企业的盈利模式问题，是产品或服务通过一系列手段实现市场盈利的过程。具体而言，互联网企业进行价值捕获主要经由以下几种路径：
（1）免费方式。互联网企业依靠“流量”挣钱的例子十分多见。免费方式一般都会在先期提供免费产品，以求短期内增加用户数量，之后再进行后续的增值服务以实现价值。例如百度、新浪等都是依靠免费的、丰富的内容来增加用户数量以及用户的使用频率，以此来向商家获取广告费用；还有的互联网企业不仅获得广告费用，还在一般产品的基础上，依靠后续产品获得收入。例如腾讯最初以免费的方式吸引顾客进行即时通讯，之后随着用户数量的不断增长，使用范围的不断增大，腾讯开始对QQ聊天中的一些附加产品进行收费。
（2）企业与顾客价值互动方式。很多互联网企业借助网络特性，将顾客融入到本企业产品或服务的创新中来。例如，小米公司创造了“粉丝经济”。该公司吸引手机发烧友，通过与手机顾客不断进行互动，从而实现产品的迅速更新换代，将顾客深入融合到小米手机的策划、研发、设计、测试、销售等环节中来。这一商业模式创新使得小米尽可能的以最小的成本挖掘、利用顾客的价值，以最快的速度生产出满足顾客需求的产品，达到与顾客一起实现更大价值的目的。
（3）供应链联盟整合方式。供应链的联盟整合是通过将供应链上的企业进行有效整合以实现创造价值的目的。互联网企业依靠供应链伙伴资源丰富自我，通过伙伴资源提升自身内部资源价值的例子十分多见。例如，2015年天猫国际与大润发等全球九大超市集团达成战略联盟，将借助天猫、聚划算、淘宝等零售平台体系帮助海外商品开发中国市场，从而与全球体系链接价格、渠道、供应链。这一模式不仅使天猫保证了后方的产品供应，也为海外产品的销售提供了理想的平台，将供应链联盟整合进一步开发，为实现价值创造、利益共享创造条件。
四、 研究结论
本文基于价值网络定义了商业模式和商业模式创新的概念内涵。并结合互联网企业的特点，从价值主张、价值创造以及价值捕获三方面具体分析了该类企业进行商业模式创新的路径：互联网企业的价值主张以顾客需求为导向，在将现有顾客分类，定位顾客需求，以及进行产品服务更新，创新服务方式的基础上，促进商业模式创新活动的开展；价值创造反映了互联网企业内部价值被创造出来的过程，价值链和价值网络从内部和外部两个方向出发，促进价值创造过程的有效开展。解构、重构、延伸甚至压缩价值链，整合价值网络，发展价值生态系统均是基于价值视角进行价值创造的具体路径；而价值捕获则具体体现了互联网企业所采用的盈利方式。免费方式、企业与顾客价值互动，以及供应链联盟整合方式体现了互联网企业盈利方式从单一直接向多元间接转变的趋势。然而需要指出的是，由于互联网企业商业模式创新实践的复杂和多变性，互联网企业在提出价值主张、进行价值创造、实施价值捕获的过程中，会随着具体情境的变化整合自身资源和能力进行具体路径的变化。因此，未来研究可从多方面整合出发，深度探讨互联网企业商业模式创新的具体路径。
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基金项目：中国人民大学科学研究基金项目（中央高校基本科研业务费专项资金资助）（项目号：16XNH085）。
价值链和商业模式范文4
如果我们稍加关注一下，华泽集团的强势崛起之路，不正是其决策者在其营销战略的层面注入了商业模式创新的基因吗？不正是在商业模式的竞争中，创造了一个与众不同、具有持续竞争优势的发展路径吗？洋河蓝色经典的一飞冲天，也不正是发挥了商业模式创新的力量而获得了裂变式发展？凭借着增量式的模式创新，打通了资本市场的通道，通过资本市场建立起了倍增式的价值链条。
由此，笔者想到，在当下巨变的市场环境下，管理大师德鲁克所提出的那个观点正是对白酒行业目前竞争发展格局的一个经典的概括。“当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”也就是说，谁能真正挖掘出商业模式的力量所在，谁把握住了中国白酒企业未来发展的主流方向，谁就会在下一个阶段的竞争中释放出巨大的发展潜能。
笔者以为，以下七个方面是驱动白酒行业商业模式演变与创新的主要因素：
一、产业格局发生变化的驱使
白酒行业因为金融危机的影响，产业格局已经在发生重大而深刻的变化，以高端产品为主导的产品线结构布局正在受到严峻的挑战，尤其是一线名酒企业，已经从高速增长时期进入了有节制增长的时期。每一个白酒企业都在思考战略与营销、结构与资本的转型与升级问题，都在思考企业发展怎么样进一步突破成长的瓶颈问题。
同时，地方政府逐渐介入到“产业基地战略”的规划，这将会使产业集中度不高的情况得到很大的改善，也将会促进商业模式的创新与变革。也正如《华夏酒报》的记者尹贵超先生分析的那样，白酒产业的“竞争点开始由单点到板块、由个体到区域、由孤立到联合，这也是政府主导的打造“产业基地”模式的初衷，这种模式或将会成为白酒业立足中国、走向世界的一条路径。
二、资本运营需要一个支撑的基础平台和运营通道来实现
白酒行业资本并购的革命浪潮有进一步发展的趋势，白酒企业的竞争已经进入到商业模式与资本层面的竞争。并购整合式增长作为白酒企业的一种增长方式，在商业模式上，需要突破传统商业模式思维的局限，进行渗透式改造、升级突破以及变革创新，需要力图寻求创造出一个优秀的新商业模式出来。
三、消费者消费行为的变化，要求旧有商业模式的定位做出调整、改造甚至颠覆
白酒行业消费需求的升级和变化与产品个性化服务的要求，以及消费人群结构变化的影响等因素对商业模式的转型与升级的问题要求提出了挑战。高端年份酒的需求就是因应消费者需求的升级而扩大了市场消费边界。
四、白酒营销企业进入到了一个主要依赖成功商业模式获取增长的发展阶段。
许多白酒营销企业的决策者越来越意识到，驱动业绩的裂变式增长不再是单一或者多元的营销元素就可以支撑得了的，必须要通过商业模式的创新手段才可以找到有效增长的解决途径。
五、以客户价值为导向的营销思维，需要彻底变革或者颠覆传统的价值链，改变价值链的方向
华泽集团、银基集团为什么会在商业模式发展的道路上越来越显示出其具有强大的驱动力？笔者以为，主要的决定因素是他们的营销管理决策者变革甚至是颠覆了传统的价值链，改变了价值链的方向。产业并购、多品牌运营与经销商到旗舰店连锁模式都对价值链的改革提出了更多的要求，要求企业所有的这些设计都应围绕着客户的核心需求而展开的。具有“中国酒业新价值链的创建者”称号的华泽集团的董事长吴向东对白酒业的价值链曾有着自己独到的见解“未来的商业竞争不再是一个企业与另一个企业的竞争，而是一条价值链与另一条价值链的竞争。我们现在建立的是一个由五粮液集团、华泽和地方强势酒厂构成的新的酒业价值链。”
六、白酒行业的战略导向管理需要有ERP系统的支撑
张维迎教授曾经说过，“管理有两个不可分割的目的：一是指引现在的运营，二是实现组织商业模式的转型。管理仍然是人的保留地，而IT提供了附加工具。”由于中国经济的增长，企业必须改变其管理模式，以使增长潜力转化为企业价值，透明化、标准化的管理模式和集中决策是使之实现的前提。我们在研究白酒企业的ERP系统的应用情况时，可以感觉到，大多数企业的管理决策者都把这个作为企业战略管理变革的主要手段之一。同时也发现，这也是支持商业模式变革与创新的必备工具之一。比如，华泽集团、银基集团通过构建ERP管理平台实现精确化管理。
价值链和商业模式范文5
【关键词】异地开发区；商业模式；跨域合作
【中图分类号】F424.5 【文献标识码】A 【文章编号】1002-736X(2012)05-0131-04
开发区从20世纪80年代初是经济体制改革的先行“试验田”，十年后成为招商引资的最重要平台，目前各类开发区仍然是长三角区域产出最高、动力最强的组成部分。但随着土地空间减小及产业结构调整，长三角开发区原先以要素聚集和数量扩张为特征的发展方式已经面临瓶颈。按照全面、协调、可持续的科学发展观要求，加强区域战略合作，实现资源共享、优势互补、互利共赢，已成为区域相关经济主体提升自身经济实力和核心竞争力的重要措施。《国务院关于进一步推进长江三角洲地区改革开放和经济社会发展的指导意见》在其有关“继续推进重大改革试验”的众多表述中提出了“有序推动异地联合兴办开发区”。2010年6月，国家发改委正式下发《国务院关于长江三角洲地区区域规划的批复》，该区域规划再次强调“研究制定互利共赢的财政政策，有序推动异地联合兴办开发区”。异地联合兴办开发区的实践能否成功，很大程度上取决于政府间合作的商业模式能否保证双方的利益。
一、政府合作领域中商业模式的理念
商业模式概念最早出现在信息管理领域。20世纪90年代互联网兴起以后，商业模式引起了理论界的关注，其内涵也扩大到企业管理领域的广阔空间。比如，马格利·杜波森(Dubossonet a1，2002)等人认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。实际上，无论是否涉及商业领域，任何一个组织都存在着商业模式问题。长三角区域合作是特定区域内具有不同利益的子区域之间的合作。他们作为不同的利益主体在合作的过程中会表现出竞争和冲突的一面，但是在面临资源约束的环境中，又迫使他们不得不进行相互合作、相互依存，以便减少资源稀缺对经济发展的约束。异地开发区的探索与尝试，实际上是基于价值活动的商业创新。跨域合作中不同的利益主体在分析价值活动链的运作规律的基础上，把关注的焦点放在价值活动的定位、创造与实现上。
从价值链的角度来看，不同的合作主体都应在价值活动的链条上明确自己定位，让自己专注于价值链上的某些活动，而将其余活动外包给合作伙伴。商业模式的创新除了价值链的分工以外，还包括重组价值链和构造独特的价值活动体系的内容。构造独特价值活动体系的目的是使得合作联盟寻找到竞争优势，持续获得的价值。从资源利用的角度来看，长三角跨域合作需要从商业模式创新的角度，挖掘和利用新资源，或是创造性地利用现有资源的潜在价值，建立起具有竞争优势的联盟。由于价值链涵盖了相关利益主体能够涉及的所有价值活动，因此，这种基于价值链的商业模式创新能够直观、清晰、全面地进行理论解释。不同利益主体可以通过对价值链上价值活动进行细分，清晰地识别出自身价值活动的优劣势，然后对其内外部价值活动进行优化重组、整合及创新，最终实现有效的商业模式创新。
笔者在比较借鉴James Richardson(2005)对商业模式理解的基础上，提出同样适用于政府合作的商业模式框架。表－1分别从企业视角和政府视角诠释商业模式。
二、异地联合建设开发区商业模式的创新实践
(一)均衡发展型挂钩合作
江苏省为了转变发展方式，优化资源配置，实现苏南苏北的均衡发展，实施了南北挂钩合作战略。苏南在帮扶苏北发展的形式上不断探索创新，项目成群、集约发展的两地“园园挂钩”已被证明是比较成功的做法。在区域内异地联合共办开发区，可以打破行政区划疆界，以项目为纽带，创新异地联合体制，为长三角加快产业结构的重大调整和产业转移的空间布局起到重要的导向作用。江苏省在借鉴中国与新加坡合作开发苏州工业园区的成功模式的基础上，在沿江开发战略的指导下，于2003年首次试行开发区“异地联办”模式。江苏无锡的江阴和泰州的靖江按“优势互补、共同发展、市场运作、各得其实”原则，首度实现省内跨域合作共建“江阴开发区靖江园区”。该园区总规划60平方公里。双方合资成立开发区投资有限公司，首期注册资金1亿元，由江阴出资90％、靖江出资10％，在管理体制上他们实行了“行政混血”的办法，“投资、管理以江阴为主，土地、劳动力和环境配套以靖江为主”。这是一场被称之为“历史上没有，文件上没有，领导讲话中没有”的大胆探索，走出了促进区域协调发展的重要一步。作为先导区和示范区，园区在项目审批、财税扶持、用地政策和港口开放等八个方面给予了政策优惠，享有省辖市的项目管理权限。而且江阴市、靖江市在10年内都不从园区内分区投资收益，10年后投资收益两市对半分成，设立一级财政、一级金库、计划单立，收益上缴江苏省财政统一监管，全部用于园区滚动开发。这样的合作管理模式是在更高级政府的支持下的创新，具有一定强制性。
目前江苏在全省范围内试点，让苏南和苏北合作共建10个省级开发区。具体思路是，在苏北10个现有省级开发区内，单独划出一块土地，由苏南苏北的开发区合作共建。这块共建土地由南北双方共同出资成立开发公司来管理，实际运作中由苏南的开发区负责规划、招商等工作，共建土地的收益按照双方的股本构成分配。
价值链和商业模式范文6
关键词：模块化企业 价值网络 商业模式创新
引言
当今企业已经进入“模块化时代”（Baldwin & Clark，1997，2000；青木昌彦，2003），产业发展的融合化和集群化逐渐改变了传统的组织形式，模块化、虚拟化、网络化的组织形式逐渐展现出其竞争优势。企业价值链的解构、价值模块的整合和重组随着电子技术的发展不断加速，使得企业将商业模式纳入到价值网络中进行构建，组成由企业、合作伙伴、顾客、竞争者和互补者等组成的价值网络，这类基于企业模块化的跨组织虚拟合作和协同增值动态网络则称为模块化企业价值网络。商业模式的逻辑是创造顾客价值和获取企业价值（Amit & Zott，2011），随着知识经济和信息时代的不断发展，个体企业之间的竞争演化成网络组织之间的竞争，同时价值创造活动也逐步从个体企业的单个行为演变成整个网络成员共同努力的结果（Holm et al.，1999；Kothandaraman & Wilson，2001；Moore，2006），商业模式创新方式也由商业模式构成要素创新、价值链创新向价值网络视角转变，重构价值网络逐步成为企业商业模式创新的重要方式之一。目前越来越多的学者从价值网络视角研究商业模式创新问题，但是鲜有学者研究模块化企业价值网络下的商业模式创新问题，因此本文试图探讨以下问题：在网络经济时代，模块化企业处于怎样的价值网络之中？在该价值网络中，企业的商业模式逻辑是怎样的？如何基于模块化企业价值网络重构实现商业模式创新？
模块化企业价值网络
（一）模块化企业价值网络的形成过程与解构模型
为了适应网络化的发展趋势和优化资源配置，企业通过价值链的分解、整合和重构三个阶段形成模块化价值网络。具体而言，企业通过价值链分解将一体化价值链分解为与界面联系规则相符、有一定价值的和兼容性特点的价值模块（价值链分解化），其本质是将构成价值链中的各个能力要素模块化；然后将这些价值模块在新的界面上依照新的界面标准进行整合，从而形成新的模块化价值链（价值链整合）；随着企业之间的交易成本逐渐减少，拥有不同价值模块或价值链的企业之间采用合作的战略，连接各自的价值模块和价值链，从而形成企业间的价值星系，最后转化为含有供应商、服务提供商、渠道伙伴等的企业价值网络（价值链重构）（余东华等，2007）。
从价值网络的构成要素来看，价值网络是由企业内部、合作伙伴、竞争者、互补者和顾客构成的复杂网络体系，其中企业内部构造、合作伙伴和顾客是核心要素（翁君奕，2004），为了简化，本文只研究这三大核心要素。如图1所示，模块化企业价值网络是以模块化为基础，以核心企业（系统设计师和模块集成商两类）内部价值网络为中心，以联系规则为纽带连接合作伙伴和顾客价值网络，基于网络、数据、软件等条件支持，通过松散耦合的方式连接各参与主体，进而将不同企业内部的各种能力要素、知识捆绑在一起，整合在一个虚拟的网络平台上，从而构造出创造和获取企业价值的一个可实现的结构体系和制度安排的集合。从组合要素来看，它包括核心企业、合作伙伴和顾客三大价值网络、与外部网络联系的接口和三大网络之间的联系规则；从组成形态来看，可以划分为企业内部和外部价值网络两个层次，核心企业内部价值网络是以某一或某些核心能力要素为中心，由企业内部不同价值模块组合而成的网络系统，外部价值网络即合作伙伴和顾客价值网络。具体而言：
第一，顾客价值模块从企业角度来解释即企业将为谁创造何种价值的一种价值表达，顾客本身可以细分为多种客户群，不同的客户群拥有不同的价值诉求和诉求方式，因此顾客价值网络的内涵主要由顾客定位和价值定位以及与合作伙伴企业、核心企业的“接口”组成。第二，核心企业价值网络是由企业内部能够带来某些特定产出的一组核心能力要素的集合以及企业与合作伙伴、顾客价值网络相连接的“接口”构成。第三，对于核心企业而言，合作伙伴价值网络除了包括为其提供通用和专用模块的所有模块供应商以及一些营销商、渠道商等配套企业构成的网络系统之外，还包括该网络与外界联系的“接口”。第四，从价值创造角度来看，联系规则分为价值流、收益流和信息流。如戴尔就是利用构建价值网络提高企业核心竞争力的典型案例，戴尔作为价值网络的核心企业，其供货方式和市场开拓等核心能力要素构成企业内部价值网络，通过电子商务平台整合顾客诉求形成订单（电子商务平台是戴尔与顾客之间信息流、价值流和收益流的传导媒介），从外部挑选合适的计算机通用和专用设备的模块供应商并与其建立战略合作关系（合作关系契约明确了模块企业与戴尔的收益流和价值流的分流关系，即价值创造和价值分配关系），通过组合产品模块从而满足顾客多样化的需求。
（二）模块化价值网络下的企业商业模式逻辑
商业模式是实现顾客价值和企业价值的逻辑，模块化企业构建价值网络的终极目标是为了盈利，在构建价值网络时需要衡量两个问题：第一是如何创造和传递顾客价值，即如何和其他网络成员共同协作实现顾客价值；第二是如何实现企业价值，提高收入来源和降低成本是企业价值实现的两大要素。从图1可见，核心企业的商业模式逻辑为：产品或服务通过价值流从模块企业和其他配套企业流到核心企业后价值增值，最后到顾客手中，这是顾客价值实现的过程，也是企业价值创造的过程；与此同时，产品或服务费顺着收入流的流向从顾客手中流至核心企业，再由核心企业将一部分收入分配给合作伙伴，这是企业价值实现的过程；而通过信息流在模块供应商、核心企业、顾客等之间的流动提高了企业价值创造和价值实现的效率。
基于模块化价值网络重构的企业商业模式创新
网络成员共同协作进行价值创造和分配的过程是一个趋于均衡、打破均衡、价值网络解构和重构、再次趋于均衡的反复循环和变动的过程，模块化企业商业模式创新就是一个对现有的价值网络不断解构和重构以实现利益相关者均衡和共赢的过程。从价值网络角度来看，对于企业内部价值网络而言，企业可以清晰地识别出企业自身的核心价值，然后直接对整个企业内部价值网络重新进行系统设计和价值模块的划分，确定新的联系规则，从而形成新的企业内部价值网络；对于企业外部价值网络，企业尽管不能对其合作伙伴和顾客的内部价值网络进行改变，但是可以依据对外部资源的需要和对企业自身的定位选择合适的模块供应商和顾客群；同时可以调整企业内部与外部价值网络的联系规则，使其符合协作网络的需求。综上所述，模块化企业商业模式创新的方式主要分为三大类：企业内部价值网络改变、外部价值网络改变和界面联系规则改变推动企业商业模式创新。
（一）企业内部价值网络改变推动商业模式创新
这种模式创新的方式主要包括五种：一是对企业内部核心能力要素进行拆分后重新进行系统设计，从而将价值模块进行解构和重组，形成全新的内部价值网络。如海尔将原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务完全剥离出来，整合成独立经营的商流、物流和资金流推进本部，实行全集团内统一营销、采购和结算；二是拆离企业内部价值模块，即企业将内部的价值模块进行拆分、剥离后留下一些核心价值模块，其余外包给模块供应商或其他相关配套企业；三是增加企业内部价值模块，通过延长企业两端的价值模块，将原本属于模块化供应商和配套企业等的价值模块囊括到企业内部价值网络中（战略中的纵向一体化），或通过某些价值模块延展同类价值模块（战略中的横向一体化）；四是价值模块创新，即对企业内部的价值模块进行创新，从而塑造出企业新的核心模块或强化原有的价值模块，这种方式包含对技术、企业文化等的创新，这种创新往往难以模仿；五是以上四种方式的混合创新方式，这种方式更加常见，既包括对价值模块的创新，又包括对某些价值模块的拆离和增加，同时还存在价值模块的解构和重组。
（二）外部价值网络改变推动企业商业模式创新
外部价值网络包括合作伙伴和顾客价值网络两类，对合作伙伴价值网络而言，其创新的方式即通过组合价值让渡推动商业模式创新，通过结盟和合作等方式连接更多更合适的模块供应商提供更多的产品组合，通过调整模块供应商的选择和替换，更新模块的种类和产品系列，给顾客提供多样性的产品组合，从而提高顾客的满意度和价值感知度；对顾客价值网络而言，创新的方式即对顾客群体和价值提供进行重新定位，调整企业的服务目标以及为其提供的价值。
（三）界面联系规则改变推动企业商业模式创新
这种创新方式包括基于信息流、价值流和收入流的创新三种类型，基于信息流联系规则的创新方式表现为企业与合作伙伴或顾客间的信息传递方式的改变，如海尔的CRM（客户关系管理）和BBP（电子商务采购）平台建立了与用户、供应商信息沟通的桥梁，这就属于信息传递方式的创新；基于价值流的创新即改变或调整企业与合作伙伴、顾客的价值创造或传递方式，比如建立一个面向服务提供商或互补者的价值交付平台；基于收入流的模式创新即调整和顾客、合作伙伴之间的收益分配关系，从而获得颠覆性盈利模式的商业模式创新。腾讯QQ就是典型案例，它以免费即时通讯（产品A）吸引顾客A群体成为它的忠实用户，以此来扩大用户基数，同时开发增值服务，如游戏、QQ秀等（产品B）从已有的基础用户中分离出顾客B实现创收和盈利。
结论
在网络经济时代，模块化企业价值网络正取代价值链模式成为一种全新的企业价值创造和实现的模式，随着企业价值创造活动逐渐网络化，企业越来越倾向于构建网络来实现发展和提高企业竞争力，通过对模块化企业价值网络的重构来实现企业商业模式的不断创新和变革。本文在分析模块化企业价值网络形成过程的基础上，构建出模块化价值网络的解构模型；进而分析和揭示企业在模块化价值网络中的商业模式逻辑；最后阐述了基于模块化价值网络重构进行商业模式创新的三大途径，即基于企业内部价值网络改变、外部价值网络改变和界面联系规则改变推动企业商业模式创新。
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