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医药行业销售分析范文1
摘 要 信息系统现代企业的发展和进步越来越重要，其不仅能够提高企业运作及管理的效率，更能够保障企业管理制度的标准化和科学化。随着医药行业的不断发展，医药企业在管理中应用信息系统的趋势也愈发明显，我国医药企业只自身经营和管理中对信息系统的开发力度和应用范围也在逐步增强。本文通过医药企业管理过程中的实际情况，对信息系统在其管理中的开发与应用进行研究与分析，旨在提高医药企业在管理中对信息系统应用的利用率，进而是我国医药企业能够迈向信息化、国际化领域。
关键词 管理 信息系统 开发 应用
一、引言
医药企业的发展状况影响着我国社会发展和经济进步的整体程度，是保障国民健康状况与经济建设的重要支柱产业。随着时代的不断变化和信息化的到来，社会主体传统的管理形式已经不再适用于现代企业之中，尤其是医药企业这种对产品质量要求极其严格的企业中，过分繁冗的管理制度必须被淘汰除去，取而代之的应该是高效的、科学化管理方式。科技迅速发展的今天，在企业的管理中运用信息系统已经成为企业发展的主要趋势，在医药企业管理中对信息系统的开发和应用也是主要解决企业管理复杂而低效的基本措施，其不仅能够为医药企业产品和销售发面进行相应的管理，在行政管理方面也存在较高的使用价值，在很大程度上促进了医药企业对自身未来规划的科学性和长远性。
二、医药企业管理信息系统的开发
医药企业管理中对信息系统的的应用是迫切的，对于医药企业管理系统的开发，是及其进行合理应用的前提，在开发过程中能否满足时代的要求和企业自身的需要，据定了信息系统能否在企业的管理中充分发挥其优势。因此，医药企业在管理中对信息系统进行开发需要依据科学的标准并要与企业发展的实际情况相适应，是信息系统具有有效性和实用性特点。
（一）开发要遵循的基本原则
在医药企业管理信息系统开发的过程中需要遵循相应的原则，保证系统的开发具有科学的依据，并能够高效地完成企业管理任务，其需要遵循的基本原则有几下几点。
1、实用性原则。系统必须满足用户管理上的要求，既要保证系统功能的正确性又要方便实用。
2、系统性原则。在MIS的开发过程中，必须十分注重其功能和数据上的整体性、系统性。
3、符合软件工程规范的原则。MIS的开发是一项复杂的应用软件工程，应该按软件工程的理论、方法和规范去组织与实施。
（二）开发方法
医药企业管理信息系统的开发需采用科学的方法，使其能够满足企业管理和企业发展的需求，在信息系统开发方面所采用的方法主要包含结构化开发、原型开发、面向对象开发三种，下面将对这几种方法进行详细论述。
1、结构化开发方法
结构化的开发方法是由结构化系统分析和设计组成的一种管理信息系统开发方法。它将整个系统开发过程，从初始到结束划分为若干个阶段，预先定义好每个阶段的任务和目标，再按一定的策略和准则完成相应阶段的任务。
2、原型方法
快速原型法的开发过程是：首先利用RAD工具建立一个能反映用户主要需求的原型，让用户实际看见新系统的概貌，以便判断哪些功能符合要求，哪些需要改进；然后通过对原型的反复改进，最终建立符合用户要求的新系统。快速原型法在建立新系统时可分为4个阶段：确定用户的基本需求；开发初始原型；对原型进行评价；修正和改进原型。
3、面向对象的开发方法
在面向对象的方法中，对于系统分析、设计与实现的三阶段，其着眼点是相同的，即对象。对象与传统数据的本质区别是，对象包含了数据和操作，它能将数据和功能紧密地结合在一起，使开发出来的系统具有更好地稳定性、可重用性及可维护性。
三、信息系统实际应用
医药企业由于其自身的发展特点，对企业管理的要求较高，这就需要在信息系统开发完成之后，能够通过科学的方法进行合理应用，从而存进企业的发展。医药企业的经营和管理中，在管理信息系统应用方面，主要集中在产品市场开发、生产、库存和销售的管理，以及资源合理调配的管理，在这几方面的管理中，信息系统能够充分发挥其高效、高质量的优势。本文下面经对信息系统在医药企业管理方面的实际应用进行分析。
（一）真正实现单品的批次管理
单品的批次管理需要全面掌握每种药品的“进、销、调、存、结”情况，靠手工来实现大型企业的单品管理是不可能的。信息管理系统的目标就是要将准确的单品的批次管理为现实。将单品管理渗透到整个商业物流的每一个环节，管理者可对所经营的药品的进行准确的跟踪，为实现GSP持续认证打下坚实的基础。
（二）优化药品结构，减少资金占用
公司主力药品的销售情况决定着公司的命运，因此主力药品周转不快，体现的利润不大就会成为药品公司的重大问题了。为了药品结构的合理化，必须对药品公司的主力药品是什么进行具体的认定。通过系统的销售分析，可知客户群的消费水平和主力药品的种类、价格和品质，判断二者是否一致，客户对各种药品的需要是怎样一种倾向，这种药品今后是否有很大的销售增长。
（三）合理控制库存，提高资金利用率
在公司的经营活动中，准确掌握药品的销售情况，及时处理滞销药品，调整进货内容，提高药品周转率是非常重要的问题。如果通过信息管理系统分析药品周转率，就能很清楚的知道哪些是呆滞药品，从而最大限度的减少损失。
发达国家医药企业的管理中对信息系统开发和应用的方式制度更加完善，我国医药企业中对信息系统的开发和应用相对来说较为落后。继续进行研究和学习，改进管理信息系统的开发应用方法是一项长久的任务，是我国医药企业走向国际化管理的重要目标。
结束语：信息系统的开发工作需要根据相应的原则进行，在医药企业管理的过程中，对信息系统的开发更需要针对行业的特点与企业自身发展的实际情况进行，这是信息系统能够发挥其作用的基本条件。通过文中的研究可以发现，信息系统能够更好地保障医药产品的质量和效果稳定，使得消费者的利益受到了间接的保证，而且对市场需求可以更直接地进行分析，从而使医药企业能够更好地适应市场经济的发展。在满足市场需求的前提下，又能够高效地控制企业内部资源的配置和合理利用，从很大程度上保证了企业以有限的资金创造出更大的利益，进而为医药企业的长足发展起到巨大的推进作用。
医药行业销售分析范文2
前段时间放映美国大片《指环王》，我去看了。影片主人公小男孩以超出常人的勇气，决定将魔戒扔回火焰山，历尽艰难险阻后，小男孩的决心产生了动摇，这时，神灵甘道夫对小男孩说：“遇到困难的时候，人们往往都这么想，但事实总是不以人们的意志为转移，我们要做的就是，在遇到困难的时候，想办法去克服它！”。
这句话给我无比的震撼和共鸣。
屈指算来，我做营销已有十几年了，哪一时刻不是从困境中一步步走过来的？我当然不是什么神灵，但靠着坚忍不拔的精神，以及外资公司规范的市场操作、优良的培训体系，在营销工作中，不断取得成功，个人也因此获得了诸多荣誉。不久之前，几位老同事回来，大家聊到当前的市场销售，分析各个公司的操作得失，觉得如果把每一位的经验汇总起来，不失为一种有意义的事。所以“分配”给我一个任务，希望我将“强生”的市场操作系统做个介绍，我郑重地接下了这个“任务”。
目前，市场上营销方面的书已经很多了，但以理论为主。如果我也只介绍一些强生的PRINCIPLE，一方面有雷同感，另一方面可读性就较差，考虑再三，我想以两个产品上市的经过为主线，穿插介绍一些市场操作的基本规则。 二、BABY的成长
BABY是美国强生公司（简称J&J）婴儿产品的总称。
BABY系列包括Baby lotion， baby oil， powder， shampoo， cream， bath等。产品性质温和，品质上乘，行销世界70余年来，广受各种不同肤色民族大众的青睐。在美国，有这样一则以真实事例拍摄的广告：一个小女孩直到长大成了祖母都一直用强生产品，并给自己的孩子也一直用强生产品……毋庸置疑，这则广告真实反映了BABY受欢迎的程度，正如广告中所宣传的：“Best for baby， best for you”。因此，许多成年人都对BABY产品情有独钟，也就没什么奇怪的了。
BABY是美国强生三大主营业务之一，即消费品产品。除此之外，美国强生还有医疗器械、医药等产品系列。比如在中国家喻户晓的西安杨森、强生泰偌、邦迪创可贴、强生隐形眼睛等，都是强生在中国的投资项目。也许正是因为她具有无限的拓展力、蓬勃的生命力，强生才能成为全美最受人尊重和最希望加入的十大公司之一。
1993年以前，上述这一切，对绝大多数的中国消费者来说，都是陌生的，许多人根本不知道强生公司，市场上也很少看到强生的产品，即使有，使用的人也不多。然而，仅仅短短的近十年的时间，美国强生便家喻户晓，这其间有什么奥秘？
美国强生与Cocacola虽然同为美国公司，但操作手法完全不同，Cocacola在产品未上市前就有大规模的广告投入，J&J却很少使用这一策略，除几个重点城市，如上海、北京、广州等有广告支持外，其余城市（如杭州等）是没有任何媒体广告覆盖的，我们唯一能做的就是销售代表艰苦卓绝的拜访、营业员的说服工作、POP的张贴、产品的陈列等工作，并依靠专柜，逐步将产品推荐给消费者。
美国强生像许多国外大公司一样，在初涉中国市场的时候，都是“以城市为中心”展开营销活动的。根据这一策略，公司以上海、北京、武汉、成都等大城市为中心展开销售活动，在这些市场上都投入了相对较多的资源。当时浙江并不是重点市场（因为浙江没有大城市，偌大一个浙江只在杭州做了营销）。然而，以我在可口可乐的经验，认为浙江不应只作一个“点”，更应作“面”，为此我打了许多报告，阐述我的建议，强生对此十分重视，派资深顾问到浙江进行考察，我陪同他们走访了宁波等地，实地考察表明宁波极具商业潜力，而且由于宁波与上海的特殊联系，在宁波市场上已有强生产品，却因为没有人员服务，产品的市场零售价、陈列都存在较大问题。1994年底，公司决定采纳我的建议，开发浙江市场。1997年，JJC（强生（中国）有限公司成立新市场发展部，提出了“二片二点的计划”。二片即指浙江、江苏二省，二点即温州与长沙，浙江省独占“一片一点”。在此基础上，公司进一步提出“谁占领华东，谁就在中国市场站住脚跟”的指导思想。
据悉，2001年华东区已发展成为全国销售冠军。
由于中国市场幅原辽阔，有时一个省的市场就相当于欧洲的一个国家，许多老外也有不适应，由于南北的差异，长江三角洲与西部经济的发展，人均消费水平的高低，往往单一销售策略不适合整个中国市场，在我们的建议下，公司也做出了改变。
而这完全取决于JJC能听得进基层销售人员的建议，不断修整他的销售策略，不官僚。像他这样的百年跨国公司做到这一点是不容易的，这与公司的信仰、文化有着密切的联系。也许，这便是公司成功的奥秘之一。 三、零售配销方式
做消费品往往会发生区域间冲货问题，为避免此类问题的发生，J&J在当地会根据铺货需要找一家经销商（一般只找一家），这样就有利于渠道的管理（见图）。
1、公司通过经销商将产品分销至零售店和批发商，并最终到达消费者手中，经销商则遵守公司的作价和促销政策，维护当地市场零售价，完成辅货工作并及时回笼货款。
J&J没有货款和销量的返利，这与当时许多消费品公司的操作不同，但这稳定了市场的价格，规范了管理。
J&J通过经销商销售的方式，与Cocacola是不同的。Cocacola全部是直接供货不通过经销商，相比之下，我觉得J&J更胜一筹。J&J将商品给了经销商并不是放手不管，相反，所有活动都是J&J与经销商共同开展的，并针对经销商的操作问题提出自己的经验和建议。因此，市场操作完全是按着J&J的要求进行的。同时，在如此紧密的合作当中，经销商自身也得到了提高。
对一些特大型的零售店，公司则采取直供的方式，这样也有利于产品的迅速辅货，减少经销商货款压力，增加店员的积极性。实践证明，这是一些好的方法。
2、辅货
J&J的辅货也不同于Cocacola，Cocacola是要求只要有人的地方就要辅货，不计成本，一箱也运货，但J&J不同，它有严格的客户分类，如下表
客户分类及说明
T—— 经销商（Distributor）
W—— 批发商(Wholesater)
S—— 超市(Supermarket)：自选形式，面积不限。
C—— 连锁超市(China Store)：自选形式，在同一客户名称下营业。
D—— 百货公司(Department Store)：经营范围广，面积大于100平方米。
L—— 大型烟杂店(Large Grocery)：60%的面积经营食品，面积大于100平方米。
M—— 中型烟杂店(Mediun Grocery)：经营日常用品，面积21——100平方米。
H—— 小型烟杂店(Little Grocery)：面积在20平方米以下的小百货。
P—— 药店(Pharmacy)
J—— 强生公司
I—— 工矿企业(Institution)
Z—— 其他
（注：以上分类与SRG资料一致）
整个辅货是分步骤进行的，不同级别的客户拜访频率、市场支持均有明细的说明。
Cocacola实行的是Pre-selling（预售制），我是第一批在Cocacola学习Pre-selling的销售代表。学有所成之后，中萃公司还把我派到天津美登高去推广预售制。应该说，我当时认为这是一种最科学的销售方法，直到后来加盟强生，体会到强生新颖的销售策略，才发现Pre-selling还是存在着缺点，其中最大的缺陷就是不注重成本和投入，在某种程度上存在着人力物力浪费的现象，所以这一方法对于实力雄厚的公司来说可行，但对于更讲求生产力及过程管理的公司来说就不一定是最好的方法。当然，这些看法只是我的一家之见。
强生讲的辅货，其实是——Weight distribution（加权辅点数）
所谓加权辅点数是建立在对市场更加细分的角度上，我们知道就整个城市而言，不是每个店的品牌销售量都是一致的。比如在大型百货商店，品牌的销售占整个城市销售的30%，而在一个小的杂货店中，销量可能只有2%，有些店甚至一个月都没有回转。所谓加权也就是大店的权重要远比小店大，你做一个大店就相当于做15间小店的量。如图所示：
在Ⅰ项中，虽然品牌只占据了4家客户，由于其权重高，所以其生意量MKT SHARE 占80%，而Ⅱ项，虽然从客户数上超过了Ⅰ项，达到6家客户，但由于其权重低，所以MKT SHARE只有42%。
因此同样是辅货，就看你怎么辅，如果你辅的是从D——M的十家客户，虽然你的辅点数是10家，但由于权重低，整个MKT SHARE只有30%。
由于工作原因，我到一些企业做过培训，他们的老总总是问我：“为什么我的代表很努力，辅点数也高于竞争对手，但销售量总是上不去呢？”我说除了通路、产品促销等一些原因外，建议您看一下您的Weight distribution。我几乎在所有讲课的企业中都谈到这一概念，发现还是有许多公司没有按照这一标准去衡量代表的工作。我们知道，A、B、C、D是整个城市中权重最大，销售量最大的客户，竞争也最激烈，而象D——M的一些客户，由于其权重低，因此竞争上往往不那么激烈，销售代表往往会将那些容易的客户先做了。因此，表面上看，你的代表很努力，辅点数达到了公司要求，但效果并不好。更糟糕的是，竞争品牌辅4家客户的货只用了1个代表，而你辅10家客户可能用了2个代表，业务代表还要天天跟你抱怨工作多么辛苦，但业绩老上不去，这实质上是人力的浪费。所以我建议，我们在设立辅货权时，一定要用Weight distribution的方法，这一方法也适用于其他行业。比如说医药行业，新产品上市后，我们首先要将货辅入那些权重大的科室和医院（三甲）。我也碰到有些企业，产品上市很久了，在某些大城市还有尚未进入的三甲医院，问题就出在我们在设立辅货目标时，没有运用Weight distribution这一方法，更谈不上对销售的管理了。 四、销售拜访
1、销售代表的职责
销售代表是公司的形象，也肩负着将公司产品推广到市场的责任，因此，其工作素质的高低直接影响到产品的销售。
强生公司销售代表的职责一般如下：
1）、销售代表要安排拜访行程。
以我的经验，所有行程一旦定下来，就不能轻易更改，除非经过主管的同意。
这一条看似简单无奇，其实非常重要。定期的拜访可以让客户知道你星期几会去，久而久之，客户就会在那天等你。如果遇到月底付款，他也会将支票开好，即使有事出去也会将支票交给其他人员，因为他知道，这一天你一定会去，Cocacola当月结款率高，这一条起了很大的作用。
2） Range-selling
系列销售有助于品牌规格的相互成长。
3） 在售点争取更多、更佳的陈列位置，扩大产品陈列，争取特殊展示区域。
4） 正确使用客户卡，保证数据的准确性，保证售点的安全库存量。
5） 下订单并请客户签字方为有效。
6） 确保产品FIFO，品牌标志面对顾客，价格标牌，POP维护更新。
7） 每月填写销售日报表，提供品牌状况。
8） 充分利用促销活动。
9） 迅速及准确的处理客户异议。
10）维护公司形象。
11）服从工作安排。
如上所述，销售代表的工作不仅仅是将产品销到店里就可以了，除此以外，还应坚持这些大量的工作，而能否切实履行这些要素，则直观地体现出销售人员的素质高低。强生之所以能在较少媒体广告的情况下走向成功，除了其产品质量卓越外，就是因为十分注重培训与绩效考核，其销售人员的专业化、高素质起了决定性的作用。
2、拜访步骤的标准
拜访每一位客户都有专业化的拜访步骤，在Cocacola称为8步骤，在强生称为10步骤，所不同的是，强生对每一个拜访步骤都有严格的标准。
1）计划与准备
每次拜访前，都要拟定拜访计划，运用客户卡回顾前次拜访的结果，跟进尚未处理的一些问题，并整理随带物品，包括：客户卡，POP、双面胶、计算器、笔、产品宣传资料、抹布、名片、样品，订单，价格单等并车辆等。
其中有些销售代表还随带毛刷与抹布一起配合清洁货架上的产品，对于那些不按行程表拜访，或虽然带来促销工具却不使用的，都是不合格的。同时要求注重个人卫生，头发理顺，指甲确保干净，衣服得体，皮鞋干净，在拜访客户时不能穿牛仔裤和运动鞋，夏天不穿西装短裤。并充分利用时间，尽早出发拜访客户，此外，还要对拜访客户的欠款天数做到心中有数，做好收款准备，事先带好要收款的发票。
2）拜访程序
——开场白
要求问候客户时态度真诚、充满信心、精神充沛，切忌叫不出客户的名字或没有信心，也不能态度傲慢，对客户视而不见。
——库存盘点
如果前次有订货，首先要检查是否到货，并将库存准确登记在客户卡上。检查标价牌，核对零售价，及时补充货架，清洁产品，同时检查竞争品牌的活动，尽可能抓住对手断货的机会扩大产品陈列面（适当运用FIFO原则）。
——销售陈述
运用客户卡，分析销售情况，陈述即将开展的促销活动，争取店员支持，利用FAB的原则，推荐新产品（BAF）——从B——利益开始。
——异议处理
客户有时的异议并非是真正的拒绝，专业的销售人员应及时把握时机将异议转变为购买。
——约束销售
运用客户卡下订单，订单只能由销售代表根据进、销、存分析销售趋势。结合促销活动，以合理库存为基础下订单，一家售点要经营上百几千个品种，售点的人无法对某一品牌做出单独的销售分析，只有我们的代表才是自己品牌的管理者。因此一个店里的订单是由销售代表来订而不是店员或店经理。我们是下订单而不是拿订单。
——生动化
关于生动化（Merchandising）已有许多文章介绍，在此不做赘言。我只讲一点：交叉陈列是陈列的最高境界。
3、销售报表填写
销售单据的准确填写十分重要，是我们管理生意的依据，原始销售票据的积累也有助于销售政策的评估。
在销售代表工作时间管理上，强生与COCACOLA是不同的，他并不要求销售代表每天早上到公司报到、喊口号，他要求销售代表从家里出发，直接拜访客户，这样更节省时间。对于这一条，当时强生的浙江区在取得公司同意后没有执行，因为浙江的每个城市都不大，经销商又都在市中心，从市中心拜访客户更方便，且早上集中，团队士气较好，但我始终认为强生不要求销售代表每天早上到公司报到，是对销售代表的充分尊重和信任。
我们注意到，有些销售代表的日常拜访工作井然有序、效率高，而有些则是随意性很大，经常造成缺规格和短货情况发生，这就是销售代表的时间管理上出了问题，解决这一问题的关键就是合理安排行程。
合理安排拜访行程表
1）准备一张销售区域的详细地图。
2）破原有行政区域的划分，将地图分为若干区进行扫街和调查。
3）依据的原则，选定要开发的零售商，批发商。
4）根据以往销售记录或是竞争品牌的销量将客户分为A级>5000/月，B级>3000/月，C级>1000/月。
5）设计拜访频率，一般A级每周拜访一次，B级每两周拜访一次，C级每月拜访一次，拜访机会可以视产品上市，PROMOTION进行调整。
6）在指定区域内，以客户之间相邻的距离为原则，设计经济原则，避免走回头路。
7）不定期的改变原有拜访线路，有助于发现新客户。
8）呈报固定的拜访行程路线。
见下图
这里，特别要提到客户卡的重要性。客户卡是专业销售人员的武器。一张完整的客户卡上应有详细登记，诸如：客户名称、地址、电话、负责人姓名等一些客户的基本信息和客户的原始进、销、存数据，促销活动及设备租借情况、货号、付款及其他有关信息。客户卡是我们管理客户的基本工具。
提到客户卡，我不能不提到一个人，他就是台湾商人王永庆。王永庆早年做米行生意，市场上已有许多家大米行，实力雄厚。而王永庆米行初开，无论资金、规模、知名度都远远比不上他们，当时王永庆就采用挨家挨户送米上门的办法，并给每户人家记录客户卡，在与他们的攀谈中了解一共有几口人，每个人的年龄、性别，大致每顿饭量多少，最近有否亲戚到来等信息，以此推算出这家人的米能用多长时间。到了这家人家的米用的差不多时，王永庆就已经将米送到家门口了。他的这一方法，使米店的生意迅速提升，名声鹊起，并且在与大米行的竞争中占稳了脚跟。
可见，客户卡是制胜法宝。
从公司的销售管理上来看，没有客户销售的原始记录，不便于详细的市场分析与管理，无法准确了解新产品上市及销售的效果评价。如有人员变动，也不利于移交工作的顺利进行。我们有人认为，客户资料是个人财富，如果多给公司，那么公司就可以随时开了自己，客户资料成了在公司生存下去的资本。这有一定的道理，但细想一下，你会发现，客户其实是公司的，不是个人的。正因为有公司，而你是公司的业务代表，所以客户才认你，如果你的背后没有了公司，很难再谈你的个人价值了。曾有一位台湾资深顾问公司人员原先在大公司工作，由于背后有大公司的光环，业务拓展迅猛。但当自己创业时，由于没有了光环而显的步履维艰。因此，在工作中，不要把你自己和公司这两个概念混淆了。其二，在公司生存下去的资本不是客户资料，而是生意量。这是一个很简单的道理，做销售的，就是要有销售量来说话，没有销售量的代表在公司是无法生存的，这样的人对公司来说非但没有价值，对整个团队也有负面影响。因此，一个聪明的销售代表会详细的做好客户资料，因为有了客户资料，会有效地帮助你提高生意量，完成公司的指标。不好好的运用这一工具，业务规划无从下手，对自己的损失才是最大的。当时，我们可口可乐评价一个销售代表是否专业，就是看这个代表在拜访客户时是否有手里拿着客户卡与客户交流。凡是我们在马路上看到有的销售人员，二手空空的与客户谈生意，我们都认为是不专业的。无论我在可口可乐还是在强生，外国大老板来检查市场，（比如：可口可乐亚太区总裁范庭铭等），第一个要检查的和重点要检查的就是客户卡。
价值观
这里还有价值观的问题。
我们注意到，许多国外公司，比如可口可乐、强生都有百年的历史，公司经过几代人的努力一步步的发展壮大。前任都为后来者打下了坚实的基础。所以评价一个人的工作业绩的标准，除看他在位时的情况，还要看他在离开后的业务量，乃至公司是否是良性的往前发展。这在国际跨国公司内是普遍认同的。
我也看到许多国内公司就不同了，由于诸多历史的、客观的原因，往往强调个人英雄主义，短期效应。在我任期内尽量把销售量做的很大，甚至想尽办法塞货。一旦下任者上来，销售就会有一个很长时间的低迷，有的还要为前处理善后，其实，这种观点对品牌和公司都是不利的。 五、SELLING SKILL
培训课上总有许多学员让我讲讲SELLING SKILL，每当这个时候，我总是告诉他们，单纯追究所谓的SELLING SKILL是没用的。我受过许多非常好的培训，也有讲SELLING SKILL的，比如：如何缔结、运用开放式、问题式、封闭式问题处理异议的技巧等。但在我的工作中，我十分同意米卢的一句话：态度决定一切。销售代表就是要摆正自己的态度。对自己的态度，对人的态度，对公司的态度，对工作的态度。做一个销售人员首先要坦诚，以往在人们印象中，销售员就是能说会道、口若悬河、能把死马说成活马。其实这是对销售的误解，这充其量只能称作“江湖”，江湖并非不好，江湖也是要的，销售人员要懂一点江湖，但纯江湖就不行了。因为现代市场环境和营销概念与“江湖”是有本质区别的，“江湖”注重短期的、即时的产品销售，或是打一枪换一个地方，而现代营销注重品牌的建立。所以你要一个专业的销售人员去菜场卖甲鱼，他表现并不一定比摊主好，但如果你让摊主做一些专业销售拜访工作，他又未必适应，门类不同，学问也不同。
89年我加入Cocacola杭州中萃食品有限公司，当时负责西区09号线路，区内主要是风景区和文教区，也是杭州市内最远的区域之一，早上从公司出发到我辖区要骑自行车25分钟。当时灵隐就在我的辖区内。灵隐是杭州市游客量最多的地方之一。凡是到杭州旅游的外地游客，必到灵隐。当时Cocacola一直未能打进灵隐，主要原因是为保证园林局所属的虎跑矿泉水在灵隐的销售垄断地位。我接手这一区域后曾到灵隐实地看过，虎跑矿泉水、汽水销量火爆。当时，凭着初生牛犊不怕“虎”的胆量，我决心将这块市场攻下来。记得第一次去拜访，任凭我如何推荐说服，对方都是冷淡的一句：“我们不进的。”第二次拜访，对方根本不理我了。到第三次去，我这一生都记得特别清楚，对方在沉默了很长一断时间后（可能有三分钟吧），递了一支KENT牌香烟给我，自己也点了一支，与我坐在石凳上抽了起来，简单地问了几句中萃的情况后就结束了。等到我第四次上去，对方又恢复了冷冷的老样子，我递上一支三五牌香烟，看着门口人来人往的，没讲几句话，就结束了。下了灵隐，我几乎就想放弃了。因为上灵隐特别累，骑自行车都是上坡，从灵隐回公司要连续骑一个小时，并且即使灵隐打不下来，公司也是可以理解我的。但我不甘心，第五次上去后，与以住几次一样，双方都没怎么讲话，可正当我要骑自行车下山的时候，对方冷不丁地说了一句：“明天送50箱来吧”。我几乎不相信自己的耳朵，“啊！”我问：“明天送50箱来？”在得到肯定的答案后，我立即跨下自行车，写了订单，让对方签字。在下山的路上，我高兴极了，要知道，在1989年的时候，50箱已经是很大的量了。更重要的是，我打下了灵隐。打破了主要风景区不进可口可乐的惯例。这以后我经常上灵隐，对方告诉我，你的可口可乐我卖，但虎跑矿泉水我也是要卖的。我当然没有意见，而且我经常在中午吃饭的时间上灵隐，这时候店里的营业员都要吃饭，生意又特别好，我就全力帮她们开瓶子、收钱、卖可乐，那时一瓶雪碧0.65元，找起零来真麻烦，一边收钱，一边开瓶，还要收瓶子押金，退瓶子押金。每次都要等到中午这一波生意过后，我才有时间静下来吃点东西，虽然肚子早就饿扁了，心里却是高兴得不得了。渐渐地，我与营业员关系熟了，可乐也越卖越好。最好的时候，一天就要卖出去100多箱。当时杭州有两个地方一天可以卖出去100箱，一个是杭州大厦门口的可口食品店，另一个就是灵隐。
由于灵隐的开发，我拿到了公司第一次设立的总经理奖。后来，我与景区的经理也成了好朋友，他还向我介绍了其他风景区的经理，帮助我把产品推荐过去。直到一年后，有一次偶然在店里谈到当初怎么会突然同意进货，他们说：“我们经理看你老实。”我想，这是我孜孜不倦的精神打动了他们。
灵隐是我所有客户中最特殊的，因为它销量极大，产品又极难进入，整个过程我都很少讲话，因为该说的早说过了，我做的只是不断的拜访，不放弃，终于成功了，它是我早期销量生涯中最成功的案例之一。
后来，我又将可口可乐卖进了省政府里面的小卖部，并将可口可乐和雪碧的海报贴到了省政府小卖部的墙上。阳光之下，可口可乐红色的海报特别显眼。一天中午，省府办公室的主任还请我在省府食堂内吃了一顿工作餐。这是我生平第一次在省府里面和那么多的政府干部一起吃饭，感到特别光荣。饭后，办公室主任还为我办了一张贴有我照片的为期三个月的通行证，到期后可以更换。自此以后，我就可以自由的出入省府了。拿到通行证，心里特别激动，要知道，普通老百姓可是拿不到的啊。
一天下午，我回到公司，许多同事告诉我，今天下午省府到我们公司送锦旗了，楼总特别高兴。这也是中萃公司历史上的第一面锦旗，省府的领导还夸奖我们可口可乐的销售代表认真敬业。
现在，我总是劝那些刚入行的年轻人，放下浮躁，静下心来，认真地做好每个工作，不要去搞一些很花哨的技巧，诚实和热忱是最重要的。
我在强生工作的时候，我们的经销商也其他品牌，其中有一个绿丹兰的销售代表给我印象最深刻，平顶头，戴副眼镜，有一次我拜访景福百货大楼，选了一个很好的位置，正准备将海报贴上去，他进来了，一看我要贴的位置，急忙跑到营业员处商量，这个位置是他与柜组说好留给他的，急迫的心情溢于言表，这个时候，我已将海报的双面胶撕掉准备贴上去了，看他的表情，突然有些不忍，就说“你来贴吧。”由于他人矮，我还帮他把海报贴正。我与他虽然是同一经销商，但平时不讲话，这也是我平生第一次也是唯一一次将海报位置让给其他销售代表。我是一个喜欢面对面竞争的人。当时，我这样做是因为从他身上，看到了从前的自己。一个敬业的销售代表是令人肃然起敬的，毕竟现在扎扎实实在做销售的实在太少了。年轻的代表应该从中看到些什么。
后来一天的中午，我在经销商门口碰到他，他正在搬凳子，叫住了我说，他准备自己做了，这凳子是办事处折价卖给他的，十元钱一张，他觉得挺好，叫我有空到他那边去坐坐，自此以后，我就没再见到他，不过我始终尊重他，并祝他成功。
世迁，唯独那些勇敢和耐心的人才会最终获得成功！勇敢和耐心才是真正的selling skill！ 六、销售谈判
前段时间，我去上海参加一个研讨会，是国际大卖场和跨国企业主办的，中间有一个ROLE PLAY，由公司销售代表向大卖场谈一个联合促销事宜，整个过程，销售代表一直滔滔不绝，且语速超过常人的一半，当卖场提出产品毛利率不够时，他又进行讨价还价，最终一点一点的将扣点降下来，最终还是没有取得成功。事后，在点评时，大卖场的买手说：我总觉得他留了一手，合作不诚心，不信任他。
我完全同意那位买手的说法。
谈判是个双赢的过程，但做起来往往会忽略这一点。销售代表由于指标的压力，往往会从自己的角度出发，很少站在对方的立场上考虑问题。有的销售代表还有一种好胜的心理，认为我今天将扣点提高二点和客户把生意谈下来，就是证明自己的能力强、水平好。殊不知你失去的更多。目前的商业社会，客户对客户的交流是十分频繁的，日后当客户得知你蒙骗了他，他还会和你合作吗？我想，诚信还是第一的，该给客户的一定要给，全力支持你的客户是你的责任，你的客户做大了，你才能做大，在某种程度上，你们之间不只是一种简单的买卖关系，而是一种战略同盟关系。当然在你给的时候，也要从客户方拿回更多。
谈判就象打乒乓球，前三板非常重要，这是我的心得。一般来说，我都会开门见山地谈出我的目的，我的条件及所希望达到的结果，同时，我会强调所有条件都是我的底线，因为时间宝贵，多余的讨价还价不利于双方合作发展，也不是我的风格。这样往往在五分钟之内就能定下合作的意向。你快人快语，人家也干干脆脆。剩下的事情就可以在饭桌上轻轻松松、慢慢的谈了。
同时，我建议在谈判时，不要每句话都是我想、我认为，我怎么怎么┄，应以“我们”开头，这样更让客户感到你在为他着想。
七、客户不是上帝
虽然可口可乐在二十世纪八十年代在中国市场上率先提出“客户是上帝”的口号。我们也一直在这样的培训下学习行销理念。但是我从一开始就不同意“客户是上帝”的提法。因为现实生活中有人将其夸大了，变得客户什么都是对的，永远不会错，错的一定是我们的销售代表。如果这样，那客户今天提出要1万元开业赞助你就要立即奉上，明天要5000元广告费你也要唯恐不及时地全部送达，因为是上帝开口了。如果这样，还要我们销售代表何用？我认为一位优秀的销售代表不但不能轻易答应客户的特殊要求，还要据理力争，时刻维护公司的利益。同时在给的时候获取最大的回报。如果按照客户是上帝的说法，我们销售代表的工作就变得有悖于这一条标准，我理解的客户是上帝，意义是指要尊重客户，专业服务。
客户不是上帝，客户是人！既然是人，客户也有犯错的时候，既然是人，我们的代表与客户就是平等的。既然是人，我们就应该互相帮助，互相尊重，今天你帮我，明天我帮你，而不是什么都以上帝为中心，唯上帝是从。
要做到这一点是不容易的，对于一些原则性的问题，就应该坚持不让，并且要有承担后果的勇气。我们的销售代表应该具备些豪气和霸气。 八、销售的豪气与霸气
豪气与霸气是中萃公司第一任销售经理沙顺根经常挂在口头的一句老话。
沙顺根对我的影响是很大的，我们后来成了朋友，他总是对我说:“老干，留点儿胡子是好的，人看上去老结的儿。”那时，他40多岁，我才20岁出头，所有人都叫我小干，唯独他叫我老干，我则叫他小沙。后来，中萃集团要派我到天津美登高去帮助他们建立销售市场部，任销售部经理，征询我的意见。当时，我还未决定，老沙对我说：“老干，人应该象一只老鹰一样，要飞出去，搏击长空，老是呆在窝里，对你发展不利的。”我采纳了他的建议。
他给我帮助最大的，是我从天津回来后在省外销售部工作的那段时间。那时我们一起到全国各地出差、谈经销商。特别在成都，我们几乎把竞争对手都挤走了。每年COCACOLA中国公司开价格协调会，都是我代表杭州中萃参加的。这段经历使我学了很多东西，养成了我做事大气、霸气的个性。
那么豪气和霸气从何而来？首先就要正视你自己、你的工作、你的公司、你的产品，特别是你的自尊。我们时常看到一些销售代表，总是苦着脸，遇到客户说你的不是，唯唯诺诺。你尚且不自尊，别人怎么会尊重你呢？大凡优秀的销售代表都是面带微笑，自信而坚定，许多学员问我，怎么样才能做到这一点？我说，首先你要自问，你为什么选择销售代表这一行？你的目地是什么？你的理想是什么？人是应该有理想、有追求的，当你设立了远大目标的时候，眼前的一些困难就会变得微不足道了，希望大家的眼光看远一点。
我做销售代表的时候，也有些客户显的难以合作，甚至对公司的人不尊重，我始终愿觉的尊重是厂商合作最基础的基石。离开了这个什么都不用谈，对于这样的客户，不管你有多大，在场面上我会与你保持基本合作。但我会将精力、资源投向那些与我们合作良好的客户，通过他们的帮助，我照样月月完成销售指标，我想这就是一个销售代表的豪气与霸气。
现在，我的销售人员抱怨某些客户难合作，或客户总是提出许多各种各样的赞助要求时，我不会给他们压力，我总是说，先把它放一放，但生意要从其他市场上补回来。
现在已跨入21世纪，客户的概念也发生了变化，以KEY ACCOUNT溯源为例（引自我参加杨海欣先生培训课程），
1976年称为large，big，major account，
1980年称为national account，
1982年称为important customer，
1990年称为Key Account，
1994年称为International Account，
1996年Global Key Account
1998年Multinational Account Worldwide Account
1999年Global Strategic Account
1999——2000Strategic Account
从以上可以看出，开始人们对于客户是以其规模、地域来定义的，后来随着商业的发展，厂商间的关系愈发精紧密，谁都离不开谁，公司与客户发展成一种双赢的战略同盟关系。 九、商业意识
商业意识是一个销售代表应具备的基本素质，即他对周围事物的敏感度。市场环境的变迁、竞争对手的表现都能影响到产品的销售。商业意识是靠后天培养的，但也与一个人的悟性有关。有些代表只关心自己的产品，不去注意竞争品牌的动态。即使看到了，也不会总结汇报、寻求支持。只是日复一日，年复一年地走着相同的拜访路线。即使周围有新店开出来，也不会主动去开发。而有的代表则不同，往往进店不是直奔自己的产品，而是先环顾一周，看看有没有变化？是否有新的POP、产品上市，甚至于和竞争品牌的促销人员都很熟，对周围发生的一切了如指掌。看过了周边环境后再与店经理谈自己产品的销售问题，自然就能更切中问题的要害。我们说，后一种人员就具备了良好的商业意识。
一个好的销售代表到一个新城市，呼吸到这个城市的空气，坐车看一看这个城市的主要商业区，到饭店后与前台服务员聊上几句，就能大约估计出这个城市里自己品牌的销售量。这样的销售代表是一到新的战场全身的毛细血管都会兴奋的那种，对成功有着强烈的渴望，从某种程度上说，这种特质是与生俱来的！
商业意识十分重要，它有助于你做出正确的判断，站在一个更高的层面分析问题，在竞争中获得主动。
我之所以谈那么多有关销售代表的内容，是因为我始终认为销售代表是产品成功的决定因素，而非广告和促销活动，正是销售代表年复一年辛勤工作促进了整个社会的发展。
由于扎实的市场工作与销售网络的建立，JJC在以后陆续上士的ESP（娇爽卫生巾）、Clean&Clear、等都获得成功。
强生的发展也离不开经销商的支持。想当初我连一张办公桌都没有，半年后我们的经销商特地给了我一间办公室，且免收租金，还给了我在EMS、长话、FAX等方面的支持，我想除了强生是大品牌外，自己的工作态度也是一部分原因。 十、以人为本
1、尊重
强生对人的尊重源于他的企业文化——我们的信条。每位新进强生的员工先学习强生的信条，公司每年还会做员工调查，评价公司的每项事物是否都按信条的原则开展，信条是公司每位员工（上到总经理下到一般员工）的工作准则
加入“强生”—— J&J的用人策略
1993年4月，在“中萃”工作了四年后，我加入了当时美国强生在中国的唯一一家独资企业——强生（中国）有限公司。说起来还有一段故事。
我是在报上看到J&J的招聘启示的，至今我还记得它是登载在《钱江晚报》的报眼上，那时还没有诸如现在的《今日早报》、《都市快报》等报纸，《钱江晚报》是当时除《杭州日报》外发行量最大的报纸。说实话，当时对J&J几乎不了解，唯一吸引我的就是它是一家独资公司，且据招聘启示获知J&J将在杭州设立办事处，销售主管、代表，文员人员设置齐全。很快，我寄出了应聘信。两周后我接到了面试通知书，地点在天水桥边上的天主教堂。面试当日我提前10分钟到达考场，J&J的工作人员已在考场内将试卷分发到每个桌上，我是第一个进考场的，坐在教室左面第一排第一个位置上，后面的应聘者也陆陆续续地进来坐下，考试开始前一位中年人在上面宣布考试纪律，奇怪的是考试纪律并非学校的那种，主要讲了保密性，也就是由于在场许多招聘者还在原单位工作，为不使他们现有工作受到影响，希望大家不要询问其他人姓名、工作单位，要相互尊重等，这种对人的尊重是我不曾遇到过的事情，顿时对J&J产生了第一好感。
考试不到5分钟，那位中年人走过来对我说：
“请问您是干先生吗？”
“是的”
“等一下我们单独谈谈好吗？”
“好的”
我不是第一个交卷的，在反复检查后，我将试卷反在桌上，离开了教室，门口那位中年人十分亲切地和我打了声招呼“HI！”，他正和其他两个工作人员谈着什么有趣的话题，经介绍我才知道，原来他是J&J的HR总监——JOHN ZHAO。
JOHN十分诚恳地说到：“干先生，我们已经看了您的简历，我们觉得您非常优秀，您看您今天什么时候较方便，我们想与您坐下来谈谈。”
我说：“我很抱歉，刚才的考试我的表现可能不是最好的。时间上什么时候都行。”
JOHN满脸笑容地一挥手说道：“那个考试对你是不适用的，请您不要介意。时间上，如果没问题的话，就下午5：30吧！”
我说“好的，不过我还有个问题，您这么知道我就是干骏涛呢？”
JOHN笑着说“从你第一个进来，你的穿着、神态，我就感觉应该就是你了。”
5点半，当我再次赶到天主教堂的时候，J&J的面试已经结束了，见到我来了，JOHN热情地招呼我进屋坐下，并给我介绍另二位工作人员，JOHN说“你知道我们为什么要把你安排在最后，是因为我们十分重视和你的交流，也希望有机会向你介绍J&J公司，时间上不受约束。”
随后的时间里，我回答了诸多营销问题，阐述了自己的一些看法，JOHN都一直在旁边听着。最后，JOHN请其他二位工作人员离开一会，与我单独进行了面谈，他详细介绍了J&J公司及其在中国5年内的发展计划，我们也谈到了薪酬等方面的内容。
最后，我提出希望去公司看看，JOHN答应了。
自此，我成了强生在浙江的第一位也是当时唯一一位销售代表。也是唯一一名工作人员。
强生对人的尊重由此可见一斑，他们设身处地的为你着想，极具专业化，平等、友善、不端架子，处理事情有原则、也有弹性。
2、人是公司最宝贵的财富
记得进强生第一天，公司人力资源部经理来做培训，出了一个题目：如果公司发生火灾，你会如何行动？
人事经理的答案是：立即放下手中的工作，在尽可能快的时间内逃生。并解释说：只要有人在，瞬时的财物都是可以赚回来的，生命是最宝贵的。
每季在公司开CYCLE MEETING，有几次碰到突然的铃声大作，老板在做报告会也会立刻停下来，指挥大家撤离，全部人员在公司门口集合，各部门清点人数，如果人数不齐，必须在最短时间内将其找回来，最后，由人力资源部总监宣布演练结果。
此外，公司开上市发表会，正式议程开始前，由主持人先介绍所在宾馆的紧急出口和逃生路线，中英文各一遍。这一程序在其他公司是不曾见到的。
强生有明确的规定，同一地区的销售人员同一时间去同一目的地不能飞同一航班。有一年，在北京开全国销售会议，当时为热闹一点，所有浙江的人员全部到杭集中后一起飞往北京，当我们抵达北京，刚走进饭店大堂，老板就冲过来对我说:“你知不知道公司的规定，你是怎么做的？”大堂内的空气一下子紧张起来，秘书也赶紧在一边打圆场。当时我觉得很内疚，由于图热闹而违反了公司的规定，让老板操心。这是我在强生受到的最严厉的批评。
强生是非常有人情味的公司，人事总监及人力资源部同事曾到我家作家访，由于我在强生的工作表现，特地向我父母表达了公司的感谢，强生认为员工的工作表现有赖于家人的支持。在招聘的过程中，也要求我们适当地做一些家访。
3、我的人才观
人才很难定义，有人认为有高学历就是人才，也有认为有丰富的工作经历才是人才。我想这些都没有错。但我认为的人才应是不墨守成规，敢于尝试与创新的人。
有人说，人与人是没有区别的，你能做总经理，我也能做，只是没有机会罢了。我不同意这样的观点。
“0”和“1”
同样是“0”和“1”，有的人一辈子只知道“0”和“1”，有的人却发明了电脑，改变了人类的生活。人和人是有区别的，否认区别也就是否认人是独立的个体。
我们做营销的，当学习了营销的基本规则后，决不能照搬照抄，用原有的操作模式去硬套往往不能成功。就象厨师，我们要学习的不是怎样做一桌菜，而是学习烹饪的原理，酸甜苦辣咸的配合，营养的搭配、火候的掌握，做到这一点了，才称得上是人才！ 十、销售员是人类文明的推动者
曾经有一次，我在美国强生管理学院培训，当时老师给我们出了一个题目，要我们从军人、工人、农民、老师、医生、法官、推销员、律师、演员、运动员、警察、飞行员……中选出哪一种职业是最重要的。记得一位海南主管选择了销售员，当问及原因时，他说：“如果没有销售员，商品就不会有流动，工人没有粮食，医生没有药品，农民没有生产工具，整个社会就会停滞。因此，销售员是人类文明的推动者。”
他说的多好啊！没有销售人员，产品到达不了终端，MKT再好的PROMOTION PLAN 也无法实施，再好的广告计划，离开了销售人员的提议也达不到好的效果。最后，培训班上的所有人都一致同意销售员是最重要的工作。
