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劳务分包管理存在问题范文1
随着建筑市场竞争的逐渐加剧，建筑工程项目的实施也日益复杂，建筑工程分包已经是一种必然趋势。但是，在实际的建筑工程中项目分包商管理仍然存在一定的问题，主要包括分包商工程质量存在问题、分包商合同管理不到位、总承包商与分包商存在一定的协调问题等。因此，在实际的建筑工程中项目分包商管理过程中，应不断完善分包商管理，提升企业竞争力，提升建筑工程项目整体施工进度和施工质量。
一、建筑工程项目分包管理的重要性
建筑工程项目分包管理有利于提高工程项目的施工质量和施工进度，专业的分包队伍必须具备较高的管理水平和技术水平，这样才能有效保证提高生产率，降低成本。只有充分提高生产率，才能有效实现企业最大化的经济利益，建筑工程项目分包给众多中小型分包队伍，有利于吸纳更多的专业技术人员和先进的机械设备，有效提升整体施工队伍水平。在建筑工程项目分包过程中，分包管理工作越来越受到高度的重视，建筑工程项目施工过程中的各个分包商需要得到统一的安排和管理，充分利用分包商的优秀的管理人员和技术人员。不断强化对分包商的管理，有利于提高建筑工程项目的总体施工进度和施工质量，有利于实现企业最大化的经济效益和社会效益。
二、建筑工程中项目分包商管理存在的问题
1、分包商工程质量存在问题
由于分包商在其专业分包项目领域具有一定的信息优势，材料价格和专业施工技术知识比较丰富，在建筑工程项目分包过程中为了获取更高的经济利益，施工过程中以劣质的施工材料代替优质的施工材料进行项目建设，滥竽充数，利用比较相近的材料性能的施工材料，但品质价格上却存在较大的差异，这样的做好既隐蔽又安全。例如：降低铝合金门窗壁厚或合金品质、执行旧环保标准的胶合板等等。与此同时，分包商在建筑工程分包项目施工过程中没有严格依据专业技术标准要求进行施工，使得施工过程中存在一定的安全隐患和质量问题，更有甚者在分包项目施工过程中出现偷工减料的情况，严重影响建筑工程项目整体质量。
2、分包商合同管理不到位
分包商合同管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同可以有效保证建筑工程项目顺利进行，是处理出现问题的重要依据。但是，在实际的建筑工程项目分包管理过程中，分包商合同管理仍然存在一定的问题。严重缺乏对合同重要性的认识，大部分管理分包管理人员缺乏对合同风险的意识，不能够充分认识到合同管理是分包管理比较重要的组成部分。缺乏对合同管理的认识度，在合同管理过程中通常会出现合同原本破损或丢失的现象，并且，合同管理人员缺乏专业的管理水平和管理素质，在合同的审查和管理过程中缺乏一定的严格性同时，在合同管理过程中缺乏与其他部门必要的了解和沟通，最后使得合同只能成为放着不用的文本了。
3、总承包商与分包商存在一定的协调问题
在建筑工程项目施工过程中，总承包商与分承包商之间、分包商与分包商之间在本质上是平等协商的关系。但是，在建筑工程项目的实际施工过程中他们之间必须是一个高度系统的整体。分包商在专业项目施工过程中只重视自身的施工管理，忽视建筑工程项目的整体系统性，尽可能节约施工成本，维护自身的利益，一旦发生质量问题只会推卸责任。同时，在施工过程中还存在独自占用工作台面、工具以及施工材料，越权自作主张随意使用施工材料堆场，有些时候哦甚至造成道路堵塞的情况，抢占使用垂直运输设施的时间，这些不规范的行为都会严重影响到总包方的项目管理。除此之外，一旦出现问题，由于各个分包方之间相互推委责任，通常不利于相关问题的解决，不仅会使项目成本得到增加，而且也会使得建筑工程项目整体效率降低。
三、建筑工程中项目分包商管理强化措施
1、强化分包商质量管理措施
严格监督施工材料、机械设备的质量，施工材料质量不符合标准要求会直接影响到建筑工程项目整体质量，严重的甚至会导致质量事故发生。因此，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。合同中应详细标注施工材料的品牌、性能等参数，对施工现场的施工材料进行严格把关，严格要求分包商采购的施工材料、机械设备等的品牌、规格型号、技术参数等必须与合同规定及设计一致，不符合标准要求的施工材料、机械设备不允许进入施工现场。建筑工程总承包单位在项目施工过程中应派遣专门的管理人员监督检查相应的分包工程，设立专门的质检人员全面开展质量检查监督工作。同时，各个分包商应配备足够的现场质量管理人员，严格监督管理专业分包项目工程质量，分包商还应该组织产品质量的自检、互检，并准确检查的结果记录在册，对质量没有达到标准规范要求的，总承包方有权利不予以签证付款并督促分包商及时整改解决。不断强化分包商管理措施，严禁施工过程中出现偷工减料的现象发生，有效避免安全隐患和质量事故的发生。与此同时，制定完善的分包商质量管理制度，项目部对分包商进行质量管理的主要内容，工程创优实施细则;质量通病防治措施;强制性条文;规程规范;示范工艺;工艺标准;达标投产标准;优质工程标准;隐蔽工程管理;工程质量阶段验收;档案资料管理;数码照片管理;竣工验收;质量服务。项目部做好人员分工，主管各项分包商质量管理要求的落实。
2、做好工程项目分包合同管理
签订分包合同必须严格遵守国家相关法律法规，避免产生无效合同。严格选择专业项目分包队伍，保证分包单位的资质合格。劳务分包合同订立后，除依法变更外，发包人、承包人不得再行订立背离劳务分包合同实质性内容的其他协议。严格管理分包合同，成立分包工程管理小组，人员定岗位、职责，尽量专职，制订奖、罚制度。劳务分包合同价款、人工费、劳务工资结算和支付的方式、时限以及保证按期支付的相应措施，劳务分包合同价款调整标准、调整依据及程序。劳务分包合同不得包括大型机械、周转性材料租赁和主要材料采购内容。劳务分包合同可规定低值易耗材料由劳务分包企业采购。发包人、承包人约定劳务分包合同价款计算方式时，可以选择固定合同价款、建筑面积综合单价、工种工日单价、综合工日单价四种方式选择其一计算。劳务分包合同价格风险幅度范围应明确约定，超过风险幅度范围的，应当及时调整。发包人、承包人应当在劳务分包合同中明确约定施工过程中劳务作业工作量的审核时限和劳务分包合同价款的支付时限。
3、提高总承包商与分包商的协调管理措施
总承包商在合同中严格规定分包商应该具有协调配合的义务。总包商在建筑工程项目施工过程中应该建立总包的权威地位，有利于分包商与总承包商以及其他分包商之间的协调一致。分包商的现场管理要处理协调日常事件，例如：每周可以组织现场人员进行协调会议，严格要求各个分包商专业项目负责人以及具体施工负责人准时参加协调会议，对不参加协调会议或迟到的人员，需要进行罚款处理，并且还要请业主和监理一起参加协调会议，及时解决施工过程中出现的问题。实行奖惩制度，可以有效提高分包商主动配合总承包商管理的责任心和积极性。
四、结语：
总之，通过强化分包商质量管理措施、做好工程项目分包合同管理、提高总承包商与分包商的协调管理措施等强化措施，提升企业竞争能力，有利于保证建筑工程项目整体质量。
劳务分包管理存在问题范文2
一、劳务合同备案、每月报送劳务信息报表情况
根据建〔〕26号文件规定，劳务分包合同签订后的7个工作日内及劳务作业开工前由劳务发包人将劳务分包合同、劳务分包企业资质证书、《市建筑劳务分包合同备案表》、劳务分包企业守法经营承诺书报送区建设局备案。分包合同内容发生重大变更的，应当自合同变更后7个工作日内，将劳务分包合同送窗口重新报备。劳务分包企业应在每月5日前向区建设局报送上一月劳务发包人拨付劳务分包价款记录（附银行进账单）、本企业各施工项目的工资发放记录和各班组长的基本信息材料。目前，多数企业能够认真执行文件规定，但仍有一些企业存在以下问题：
劳务合同未备案，每月报送信息不及时、不完整。第三季度我区在建项目68个，共有32家劳务单位承接劳务分包业务。50个项目的劳务单位在规定时间内向我局递交上一月劳务信息资料，5个项目超时递交，4个项目的劳务单位经我局多次催促后至今都未递交劳务资料。在及时递交的50个项目的劳务资料中也还有10个项目的劳务资料存在不完整及数据有误现象，银行进账单、工人工资单的欠缺情况和工人工资表代签现象较为突出。
二、开展劳务管理检查情况
我局于10月12日至10月18日开展第三季度在建工程建筑劳务检查，本季度检查启动差异化监管，对未按时报送报表、报表存在弄虚作假、工人投诉拖欠工资的项目重点抽查，检查了15个在建工程项目，涉及建设单位13家、施工单位14家、监理单位11家、劳务单位14家，发出督促限期整改通知书14份。
检查中发现存在以下主要问题：
（一）部分业主单位未按合同拨付工程款，施工单位垫资建设施工，存在拖欠劳务款的隐患。
（二）部分施工企业未按月及时拨付劳务分包价款到劳务企业银行指定账户，拨付的劳务款占工程款的比例过低（不足20%），不能足额支付工人工资。
（三）部分项目存在工资表代签名、工资代领情况。
（四）部分劳务公司未对工人全员登记，部分工人工资仍由包工头支付。
（五）部分劳务公司未开展计生管理工作。
三、处理意见
根据本季度劳务管理的综合情况，经研究决定：
（一）对劳务管理存在较多问题的劳务分包企业：市鹭鑫源建筑劳务有限公司（德钜（）特种合金制品有限公司1#厂房项目）、市漳建建工有限公司（农发生物A8\A9处理车间项目）、市鑫佑昌建筑劳务有限公司（内厝中学塑胶跑道等建设工程项目）通报批评并记入不良行为记录。
（二）对未续办劳务分包、劳务分包合同未重新报备、工人多次投诉拖欠工资的施工单位中联建设工程有限公司（后滨安置房二期）通报批评。
四、有关要求
（一）认真整改，总结经验。受批评的施工、劳务企业要认真汲取教训，分析存在问题的原因，举一反三，落实劳务管理制度，提高企业管理水平，认真整改自身存在问题，并将整改情况及时报我局。各企业要认真总结经验，进一步提高管理水平，维护广大外来务工者的根本利益，为优化发展环境做出应有的贡献。
劳务分包管理存在问题范文3
【关键词】建筑工程；分包；管理
引 言：由于现代化的建筑结构越来越复杂，很多工程部分的施工需要专业的机构进行施工，而且往往整个工程工期较紧。因此，承包人将专业工程分包有利于在规定的工期内完成施工任务，同时也可以更好的保证施工质量。由于建筑工程分包涉及到多个方面，总包与专业分包更应必须做好相应的管理工作，只有这样才能保证建筑工程在工期之内保质保量完成。
一、建筑工程中分包管理概述
现代化建筑工程规模往往较大，且结构十分复杂，因此在整个建筑工程当中涉及到很多的工种，而对于建筑工程的总包方来说，往往不能够完全承担所有工种的施工，即使是技术上不存在问题，但是也不具备相应的机械设备。因此总包方在接到建筑工程项目之后，往往将一些自己不具备施工能力的工程部分再分包给具有相应专业施工能力的第三方来完成。一方面将专业工程分包给具有资质的专业分包公司，有利于提高施工效率。另一方面，对于总包方来说，可以大大的扩展其承包的领域和范围，对于一些自己不具备专业施工能力的工程也可以进行承包，再通过分包的形式来完成施工任务。
除了技术上的原因之外。对于总包方来说，很多分项工程在建设过程当中利润较低，甚至存在亏本的风险。为了转移风险，可以将这部分工程转包给报价更低的一些小型的分包商来进行施工，从而可以有效地分散风险，保证这部分工程的利润。
最后还有一些业主往往要对于一些专业性比较强的分部分项工程施工往往都是指定他们比较信任的专业施工方，因此会要求总包方将这部分的工程承包给自己信任的专业分包公司。还有一种情况就是在一些国际工程当中，很多国家处于对自己国内相关行业的保护，往往要求国外的大承包商必须将工程的某些分部分项工程分包给国内的一些承包商，从而保证其发展。
二、建筑工程管理中加强分包管理的意义
改革开放以来，我国的建筑行业获得了很大的发展，每年都有大量的建筑工程开工建设，这在很大程度上繁荣了我国建筑市场。与此同时我国的建筑市场竞争也十分激烈，各个建筑企业要想在激烈的市场竞争当中占据优势，除了不断的增强自身的施工能力以外，还要善于运用分包来弥补自己在某些专业施工方面的不足。因此，各个建筑企业应该建立一套完善的建筑工程分包管理体系，强化对分包公司的管理，促进企业的发展。
对于一些规模相对较小的中小型建筑企业来说，对于自己不具备的专业施工部分进行分包能够有效地增强其市场竞争力，同时也可以促进企业的规模化发展。这是因为企业可以将一些层次较低的人力密集行的分部工程分包出去，而自己可以减轻人力负担，专注于层次较高的施工，从而不断的提高企业的施工水平和施工层次。而对于一些专门从事低端承包的一些劳务分包队伍来说，可以在承包劳务的基础之上不断的提高自己的施工技术，增加技术实力，积累资金，慢慢的提高自己的施工水平，为以后的发展壮大奠定坚实的施工基础。
三、建筑工程管理的中分包管理体系的构建
（一）注重管理机制的完善以及管理体系的健全
企业需要对工程项目分包管理机制进行完善，首先需要在企业内部建立起相关的专业管理机构，在企业的职权管理体系中实现对协作队伍的管理方针，确定管理策划、有力控制以及以人为本的协助分包企业管理的思路。同时在分包协作队伍管理中对各自的工作责任进行细分，对相关人员的职能分工和相关部门的管理职能进行确定。在对分包协作队伍一体化的构建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具体内容包括对分包企业施工过程控制；分包队伍的引进、分包施工人员日常生活管理、权益保障以及教育培训等方面。这样才能形成分包工程管理和协作队伍的制度体系和工作机制，为分包工程管理以及协作队伍管理提供制度保证和组织保证，实现分包管理在运作上的专业化、规范化。
（二）注重人才队伍引进和市场准入
做好建筑企业法分包管理和协作队伍管理的基础就在于分包人才队伍的引进，具体要求队伍素质上实现资质达标、管理有素、经验丰富、实力雄厚以及诚信守约。严格按照企业分包管理制度以及国家相关的政策法规来对工作程序进行规范化管理，从而实现对队伍引进上的严格管理。
首先总包方应对分包审批程序进行严格执行，总包企业的分包管理部门需要根据实际进度为要求来提出相应的分包立项申请，待总包企业审批通过之后，需要上交分包人资质、财务状况、信用业绩等方面的资料给监理和业主项目部来进行审核；其次总包方需要对确定下来的招标程序实现严格执行。总包方分包管理部门依据所立项的分包策划向合格的分包商进行招标，并组织成立招标评审委员会对分包商的技术方案以及报价进行评价，将各个分包商的报价作为重要参考条件，但并不是是唯一的参考标准。同时还要对其人员状况、设备配置情况，近三年施工质量安全情况，类似工程的施工经验及资信程度等做出全面综合的考核评价，报企业领导审批，最后选择合格的分包商。三是严格执行准入程序。分包商选定后，签订分包合同，合同内容明确规定：禁止转包和再分包，必须有满足施工需要的设备和机具，必须有健全的组织机构，配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员，以及比例适当的技术工人。
（三）强化施工管理和过程管控
分包管理工作是一项系统工程。引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工过程中履行分包合同承诺，保证施工质量、安全受控，维护施工现场正常生产、生活秩序。同时需要建立起科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证施工质量管理的持续改进。此外，分包建筑企业还需要成立质量管理部门，对整个分包工程的施工质量实行全面监控，从而加强对劳务对组和民工的质量技术控制管理力度。
综上所述，建筑工程分包是建筑工程施工建设的重要组成部分，是保证建筑工程施工质量的重要前提，对整个建筑行业的健康发展具有十分重要的意义。因此，建立完善的分包管理体系十分重要，必须做好分包管理工作，保证建筑工程在规定的工期内完成，从根本上建设人们满意的放心工程。
参考文献：
劳务分包管理存在问题范文4
关键词：劳务管理；模式；方法
中图分类号: TL372+.3文献标识码：A文章编号：
近几年海外工程的发展速度越来越快。相比国内项目，海外工程项目管理会遇到更多的困难和挑战。其中劳务管理是海外工程项目管理中的难题之一。本文将要探讨的是国际工程项目劳务管理的模式。
1 国际工程中的主要劳务管理模式
1.1劳务分包模式
目前在国际项目中，最常见的模式就是劳务分包模式，在这种模式下，分包仍然有相对完善的管理机构，但是相对第一种模式下比较薄弱，在这种模式下，一般分包只提供人工，而总承包商提供所有的材料，分包商和总包商之间的结算方式采用单价结算，结算的基础目前常见的是采用国内的标准定额。
由于在国际项目中，总包商相对分包商具有更大的风险承担能力，所以这种方式可以避免分包商承担过大的风险，同时由于劳务分包相对于大中型建筑企业在工人管理方面更有优势，所以相对于总包商的完全自营，又能发挥分包商在工人管理上的专业优势，所以这种方式也是目前最常采用的一种方式。
但是在这种方式下，对于总承包商的管理要求则更高，在劳务分包的模式下，分包在工期上的压力相对要小的多，所以在工人进场上，总包和分包往往就会处于对立的角度，为了工人的工作效率更高，往往倾向于使用更少的工人。其次，在劳务分包的模式下，对于工作安排的责任则主要是在总包方，除了前面所提到的工期的压力，在合同中，一般总包都承担在窝工时，需要给分包补偿的责任，结合这些方面，实际对于工作的计划和安排都需要总包来进行，这对于总包的工程管理水平要求相对就比较高。
而且，在国际项目中，目前大量的工人都是从国内过去，这就造成工人是一种垄断性资源，所以对于工人的管理比较困难，因此在国际项目中，经常会发生工人罢工，怠工等各种各样的问题，分包并没有承担这些风险的能力，这些事件最后都会给总包商造成严重的损失。
1.2自营管理模式
鉴于劳务分包模式有各种弊端，所以现在很多国际项目中，总包商也开始进行一定程度的劳务自营管理，作为劳务分包模式的补充。
就具体的管理而言，自营模式也有各种不同的方式，比如在中东××项目中，对于工人的自营的管理就是采用自己招聘一名队长，由队长全权负责其所辖工人的管理，项目部仍然按照定额的方式与该队伍进行书面的结算，但是对于按照定额计算出来的工程款和发给工人的工资总额之间的差值，不是全部由此队长所得，而是给其一定比例的奖励。实际这种方式非常类似于劳务分包的模式，所以对于大多数不熟悉劳务管理的总包商来说，这种模式操作比较简单，同时由于工人是属于总包商自己，所以相对比较容易控制，但是这种模式存在着巨大的缺点，它主要是依靠是施工队长的个人能力，一旦施工队长的管理不善，它并没有像劳务分包那样的风险承担能力。其次，对于施工队长的监控非常弱，很有可能出现施工队长的机会主义的行为，这对于总承包商是非常大的风险。
在自营劳务管理中，最常见的模式还是项目部直接雇佣工长，班组长等，对于工人进行完全的直接管理，这种模式是一些以提供劳务的集体企业，私营企业主要采用的方式，在自营劳务管理中，最重要的一点就是项目和工人之间的结算方式，这是劳务管理的一个核心问题。现在的一般结算方式有两种，一种是计日工，一种是计件工。计日工的结算方式相对比较容易操作，但是众所周知，计日工的方式容易引起生产的无效率，对于工人的产出的监督主要是通过监督其生产过程。
由于建筑工程是一种劳动密集型的行业，人工成本在整个项目成本中占的比例比较大，同时工人管理的好坏对于整个项目的成本，进度和质量和安全各个方面都有很大的影响。对于这种劳动密集型的工作，相对比较有效率的管理方式是计件工的方式，这种方法也是现在比较擅长进行工人管理的各种劳务分包所采用的方式。提到计件工，由于建筑工程的特点，现在的一般做法是项目和小的班组进行计件，而班组长对工人进行直接管理，具体班组长对于工人的管理可以根据不同的内容采取不同的方式，如果是对于抹灰，砌筑这样比较容易计算每个人工程量的工作，一般会采取给工人按量结算的方式，对于钢筋绑扎，混凝土浇筑等这样的工作内容，也是将工作量分解到个人身上，则班组长对工人进行计日结算，由于班组管理的工人比较少，所以在工人的监督上能够比较到位。
所以建筑工程项目中的计件制主要是针对班组长，对班组长进行激励。另外一个重要的方面就是和班组长之间的结算方式。现在最常见的结算方式，就是班组长对工作进行承包，项目按照工程量与班组长结算，班组长再与工人结算，剩余的则归自己，如果与工人结算后有亏损，也由自己承担。这种方式是国内工程项目中管理工人最常见的一种方式。
2国际项目劳务管理的方法
如前所述，这些管理模式都存在着各种各样的缺点，而随着人工，材料成本的升高，也更加凸显了这些缺点，在未来的劳务管理中，对于劳务管理的改善是势在必行。以下作者将针对这些不同的模式提出管理方法。
2.1劳务分包模式的管理方法
劳务分包模式是现在国际工程中最常用的一种方式，以目前的现状来看，在未来的一定时间内，也将是最重要的一种方式，但是正如前面所提到的，这种模式在使用过程中也出现了各种各样的问题，作者认为在未来的劳务分包管理中，应该从以下一些方法来进行改进。
首先，在国际工程项目中，往往试图将生产管理的责任转嫁给劳务分包，我们从常见的合同中的条款就能看到这种倾向，但是由于国际项目的情况不同，劳务分包并不具有承担这些责任的能力，所以实际操作中，由于生产管理上出现的问题，其结果往往还是总包商来承担。所以在未来的国际工程中，总包商必须要提高生产管理的水平。
其次，在国际工程中，一般都需要对标准定额进行调整，对于没有的项目进行现场的测定，但是这些调整都是比较零碎的不完整的，在以后的发展中，为了避免这种情况的出现，在标准的定额的基础上，进行系统的完善和调整，形成比较适合国际不同国家的定额标准会非常有利于国际劳务分包的管理。当然，这一工作的难度非常大，不能指望一蹴而就，而要在现在的基础上不断的改进，最后形成比较完善的系统。
再次，在以后的劳务管理中，逐渐的和一些管理能力比较强的劳务分包公司建立长久的合作关系，也是非常有必要的。不过需要注意的是，建立长久的合作关系的公司不能太少，要广泛开发资源，公司太少，就会缺乏谈判权。其次，建立合作关系的公司必须要有良好的管理能力。
2.2 自营劳务管理模式的管理方法
鉴于现在国际劳务管理的困难，在劳务分包管理模式中也出现了各种各样的问题，自营劳务管理模式也正在成为一种重要的方式，比如工人劳动定额的建立，就要依赖于自营劳务管理模式。在自营劳务管理模式下，最重要的就是采用什么样的管理方式。
首先，对于一些日常性的，或者是非生产的用工，如打扫卫生，机械操作等一类无法用产量衡量的工作，只能采用计日的方式。但是对于主要的生产性的用工，如果完全采用计日的方式，会造成监督的困难，效率低下，所以应该采用计件的方式。如前面所言，在建筑工程中，由于其生产方式的特点，所谓的计件主要是针对管理工人的班组长，主要的目的是激励班组长的积极性。国内劳务分包常用的班组承包制度是就是这样的一种方式，不过这种方式在海外项目中的使用的效果并不理想。这里作者根据一些海外劳务分包的管理方式，以及海外项目的特点，提出一种新的劳务管理方式，这种方式不是将某一项工作承包给班组，而是将这项工作的工效与班组长的绩效工资挂钩，其主要的操作要点如下：
2.2.1 对于某一项或者是一段工作，如一栋高楼的一层，或者一栋别墅，作为一个工作段，规定这个工作段的用工量，这个用工量可以是根据实际情况制定，也可以根据标准定额进行折算，为了更细致的控制，这个工作段的总用工量还应该分解出各个工序的用工量。
2.2.2 给班组长定出一个基准工资。当其管理的工人的完成这段工作的用工量和规定的恰好相等时，则班组长只拿基准工资。但是当其用工量比规定少时，则其工资按其节省用工量的比例相应上升，同理，如果用工量增加时，则其工资按比例减少。为了这一规定具有足够的激励性，当节省用工时，其上升的比例要足够高，而由于班组长承担风险的能力较少，所以下浮时的比例相对上升时的比例要少，并且应该设下限。如可以这样规定“下达的用工工日每节约10%，则其工资增加30%，每超用10%，其工资下调15%，最低工资可调至基本工资的70%”。
2.2.3 班组长需要每日向工程师提交工人的考勤，由工程师对考勤进行审核，并交合约部存档，作为工人工资的结算基础，和测定班组长的绩效的基础。
2.2.4 工人的工资由项目部根据班组长提交的考勤直接下发。而班组长的工资则根据班组长提交的考勤进行其管理工效的测定，并确定其当期的工资。
2.2.5 每目标工作段完成时，根据以上数据进行分析，判断班组长管理水平，工人工效的水平，最终形成比较合理的定额，如果是班组长管理水平存在问题，则进行更换。
3结束语
劳务管理也是国际项目中自身管理水平的一个方面。很多时候，内部的变革都是因为外部形势所迫，所以作者相信，在未来的国际工程承包，将会从现在的规模的扩张，转为对于内部管理水平的提高，而国际劳务管理水平的提高将会是国际项目管理水平提高的一个重要方面。
参考文献：
1. 泰勒著，胡隆昶，冼子恩，曹丽顺译，科学管理原理，中国社会科学出版社，1984
劳务分包管理存在问题范文5
关键词:工程建设；突出问题；对策
Abstract: This article through analyzes China's state-owned enterprises in the field of construction present situation in the construction field, lists some existing problems, and puts forward the prevention and control of engineering construction problems countermeasures and measures to solve.
Key words: project construction; problems; countermeasures
中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：
随着旧城改造、城乡居民住宅工程、医疗、教育、城市公共基础设施建设工程、大规模重点工程等建设工程的不断涌现；以及城镇人口集中对商业、旅游、文化娱乐等相关配套设施的需求，城乡建设正在飞快的大规模发展，建筑业迎来了新的发展机遇。
目前，建设工程正逐步向规范化、制度化和法制化的轨道发展，但是建设任务的不断增加，工程建设过程中不可避免的出现了诸多不容忽视的问题，这些问题暴露了建筑工程体制和管理机制不完善、法制不健全等方面的漏洞和薄弱环节，因此在工程建设领域需要采取一定的对策和措施加以解决。
一、建筑工程招投标过程中存在违规、违法现象。
1、投标人与投标人、投标人与招标人之间以各种非法手段相互勾结，存在围标、串标等违规投标等行为。
对策与措施：
1）加强行业和行政部门的监管。实行统一进场、集中交易、行业监管、行政监察。发现串标、围标行为及时查处，向业界通报，限制其在一定时期、一定区域内参加招投标。
2）发挥媒体的舆论监督作用，利用互联网信息共享平台。曝光不法企业和个人的串标、围标案件，使这些企业和个人在社会上难以生存、无立足之地。
3）建立和健全法律法规，加大惩处力度。严格法纪，营造公开公平、竞争有序、诚实守信的建设工程市场秩序。对围标、串标后中标的取消中标资格，终止合同，没收投标保证金或履约保证金。
4）积极推行电子化招标评标和电子监察，减少人为因素的影响。
2、投标人借用或买卖施工单位资质，挂靠施工企业，进行投标承揽工程，中标后违法转包、非法分包等现象。
对策与措施：
1）严格执行资格审查制度及资金转账制度。审查投标人提供的人员、账户等相关资料是否与所有证照上的单位名称资料相符，查看所有人员的工资关系及养老保险、医疗保险等方面的证明材料。要求投标人提供详细的与投标单位名称一致的当地所在地银行的常用账户，以便退取投标保证金、中标工程款等直接转入所提供的账户，减少转包、非法分包行为的发生。
2）建立健全行业监管、行政监察的监督机制，加强打击力度。加强行业主管（监管）与司法、纪检监察、工商及招投标管理机构等有关部门的监督检查，采取不定期随机检查形式，进行施工现场检查，发现转包、非法分包行为的，依据有关规定，严肃查处。
3）加快推进市场诚信体系建设，建立企业信用评价机制。逐步建立统一的诚信信息平台，将各有关部门和执法机构对从业企业的处罚决定、不良行为记录和市场信用记录的情况载入数据库，并在网上公布，实行诚信信息共建共享。
3、招标人、招标机构存在违规操作、评标不公，人为提高投标门槛，排斥潜在投标人等行为。
对策与措施：
1）加强对招标人及机构的管理，限制招标机构的部分权力，规范行为，加强对从业机构人员的职业道德教育。
2）建立健全相关的政策法规体系，严格实行招标机构市场准入制度。
3）建立诚信管理体系，加强机构综合考核评价，完善招标各项制度。
二、工程分包管理中存在较多的问题。
1、总包单位缺乏人力资源和财力资源，对专业工程和劳务作业的管理上存在漏洞。
2、总包单位对分包单位的选择不够重视，存在无资质的施工队伍或个人承揽分包工程的现象。
3、分包单位质量、安全意识淡薄，施工过程中存在质量、安全以及工期拖延等问题。
对策和措施：
1）不断加强企业自身建设，增强市场竞争力。加强企业内部管理，提升专业工程的施工技术，不断采用新工艺、新技术，优化资源配置，减少工程分包。
2）选取合格的分包商，加强对分包商的考核和选择。
3）制定严格的分包管理制度及奖惩制度，加强分包合同的履行和监管。严格执行分包合同签订的内容，明确合同到期日双方应履行完毕的权责关系和范围，明确工期要求和奖惩条款，从而保证工程建设的进度、质量和安全。
三、工程结算不准确，工程竣工结算、审计不及时、拖沓、结算时间长，结算纠纷多、拖而未决、算而不结等现象十分严重。
对策和措施：
1、规范建设工程承包合同，为工程结算提供可靠的基础。在签订合同时，尽可能的做到详细、明确，在条款中对双方权利和义务、合同价款及调整、工程预付款、工程量的确认、工程进度款支付、承包人的违约责任、材料设备供应作出明确规定，避免结算过程中产生的纠纷。
2、施工单位要及时收集整理相关结算资料。搜集、整理好现场签证、材料报价单、施工图纸、设计变更、工程合同、索赔资料以及竣工资料等与工程结算有关的资料凭据。
3、不断提高工程结算人员的专业素质和职业道德素质。
4、加强结算工作的审核监督，确保建设工程竣工结算的真实性、及时性、完整性。
四、工程项目建设管理中存在一定的问题。
1、项目管理制度尚不完善，组织体系不健全。工程质量、安全管理责任落实不到位、施工管理有漏洞，施工人员素质低，存在潜在的安全与质量隐患。
2、项目成本管理水平低下，成本管理意识薄弱，成本高、产值低，成本运行处于无序状态，成本控制存在一定问题。
3、工程质量、安全、竣工资料等有关资料不规范、不齐全。
对策和措施：
1、建立质量、安全组织机构，完善企业自身的评价体系，促进施工安全与质量管理的实施，加强施工过程中监督管理，提高管理人员与施工人员综合素质。
2、加强项目成本考核、成本核算、成本管理。提高项目经理的成本管理意识，加强材料管理，做好材料成本的有效控制。重视项目成本管理基础工作和成本的过程控制，建立和完善项目成本核算的管理体制。
3、建立健全档案资料管理制度，重视项目前期开工至竣工整个过程的资料收集与管理，加强监督与检查。
五、建筑工程项目缺乏复合性管理人员，施工技术队伍力量薄弱。
劳务分包管理存在问题范文6
1.1项目管理无法实施
分包合同签订，“包工头”组建临时设施、混凝土拌合站、钢筋加工场，配备各种施工机械和设备，并按隧道工程分项施工工序进行分解，再次进行分包，将一个完整的项目经过层层分包，形成很多独立的个体。项目部各种管理制度和办法，受“包工头”的“屏蔽”与“唯利”影响，很难落实到施工现场作业层，导致项目管理与现场作业脱节，项目管理处于失控状态。
1.2工程施工不规范，质量无法保证
“包工头”为了获取更多的利润，想方设法减少投入，采取偷工减料和以劣充好的手段，开挖前不按设计要求施作超前支护、不注浆，爆破作业时减少炮眼数量、增加炸药量，导致隧道超挖或坍塌；初期支护采用不合格钢拱架、拱架间距拉大、连接筋焊接不牢固，锚杆施作长度、数量不够甚至不做、不注浆或者注浆不饱满，喷射混凝土不密实、厚度不足，制造空洞或空壳，二衬厚度不足，仰拱不按设计放置钢结构、不分层浇筑、仰拱填充层不密实等质量问题，造成无法弥补的后果，给以后营运带来安全隐患。
1.3违规操作，安全事故频发
“包工头”为节约成本，不按安全规定配备安全防护设施，在安全生产上弄虚作假、敷衍应付；分包队伍施工作业人员安全生产意识淡薄，隧道施工没有进行安全培训教育，特种作业人员无证上岗，施工现场违规操作，造成安全事故频发。
1.4拖欠民工工资，导致的发生
“包工头”将项目部结算工程款私自挪用，长期拖欠民工工资，层层分包加剧工资发放的难度，易发生民工上访等群体性恶性事件以及经济纠纷和民事诉讼。施工企业将承受巨大的经济、名誉损失。
2班组化在隧道施工中的应用
兰永五标项目部改变以往隧道施工分包管理的模式，在恐龙湾隧道施工中组建了项目部直接管理的五个专业施工班组，使质量、安全始终处于可控状态，确保了工程项目顺利完成施工任务。
2.1工程慨况
恐龙湾隧道为左、右分离式，单洞全长2351m，纵坡为2%，属中等埋深长隧道。围岩级别为Ⅳ和Ⅴ，稳定性较差。
2.2班组化的组建
兰永五标项目部根据项目实际情况，结合路桥集团公司下发的《甘肃路桥建设集团桥梁隧道工程实行班组作业模式指导意见》和《甘肃路桥建设集团桥梁隧道工程实行班组作业模式操作指南》的要求，从职工队伍中选拔具有责任心和事业心的职工为班组长，在恐龙湾隧道施工中组建了开挖班、出碴班、初期支护班、二衬班、辅助工班专业施工班组，以身体素质好、有经验的技工或劳务人员为班组成员，签订《内部承包合同》，制定了人员、材料、财务、机械、工资分配等管理制度和办法，把安全、质量、进度等责任落实到班组、落实到个人、落实到每道施工工序上，作业班组的日常生活纳入到项目部的统一管理中，进一步强化了现场施工技术规范、安全规范、操作规程的执行力度。
2.3班组化施工管理
项目部直接管理各施工班组，管理人员和技术人员现场指导、检查、监督各班组施工过程，对各工序的重点部位实施动态管理，每一道工序都经过严格的质量检查、检验和检测，及时整改不符合标准的作业方式。项目部统一组织调配施工所需机械设备、主材、耗材等，安排专人负责钢筋加工厂、拌合场、库房、材料采购，并根据隧道的结构设计和支护方式，科学安排工艺流程，合理的控制材料消耗、有效的杜绝了偷工减料现象的发生。
2.3.1做好进度计划
项目部根据工期要求，合理划分阶段性施工任务，每月各给各班组下达施工任务令，月底进行绩效考核和工程结算，按合同规定进行薪酬的发放。
2.3.2落实三级技术交底制度
项目部负责各班组技术工作，坚持安全、质量技术交底制度；各班组在进场施工前，由技术部、安全部对各工序施工工艺、质量控制、安全注意事项等进行详细交底，并留有记录；并对施工过程进行监督、检查，严格按技术交底内容组织施工。
2.3.3强化质量管理
项目部对劳务班组质量管理具有主动权。为了保证衬砌质量，每10m检测钢拱架间距、初期支护喷射混凝土钻芯和混凝土强度，对不合格段及时进行返工处理，并根据监控量测数据及时调整预留沉降量。为确保仰拱施工满足设计要求，每50m进行钻芯取样检测。从测量放样、爆破作业入手，严格控制光面爆破工艺，减少超欠挖现象的发生。通过多项质量管控措施的落实，恐龙湾隧道二衬厚度合格率100％，初期支护喷射混凝土厚度合格率100％，钢拱架间距全部符合规范要求，二衬和初期支护混凝土密实、无空洞。
2．3．4加强进度管理
劳务班组与项目部利益一致，通过绩效考核等有效的激励机制，提高了劳务班组的工作效率与积极性，在施工紧张时能全力以赴从事生产，从而解决了分包队伍与项目部讨价还价的矛盾，项目部在进度控制上有了更大的执行力。另外，在这种作业模式下，管理和技术人员齐心协力抢时间，抓工序衔接，改变了项目和施工一线脱节的现象。
2．3．5落实合同承诺
项目部按照《内部承包合同》进行绩效考核，充分调动管理人员、作业工人的生产积极性。
2.4班组化施工安全管理
建立和完善安全质量管理体系，明确责任，实行安全质量逐级负责制；定期开展施工机械设备安全隐患排查专项整治，排查隐患、落实安全长效机制。通过建立项目安全培训教育中心、班前安全讲评室等手段，加大安全培训教育工作力度。积极推行安全标准化建设，规范安全生产行为。隧道洞口实行门禁管理系统和隧道进出洞人员定位管理系统，并设置LED显示屏，能及时、准确的概述恐龙湾隧道施工工序和进洞作业人数。自开工以来兰永五标项目安全一直处于可控状态，未发生任何安全事故。
2.5班组化施工的成本管理
项目部加强项目成本管理，严格实行当月核算、考核、分析，当月结算兑现、奖励，坚持每月25号召开责任成本分析会，各部门按照对口管理原则，制定成本控制措施。
2.5.1班组化施工的材料控制
隧道施工材料费占施工总成本的70%—75%，项目部成本管理主要是控制物资，工程部核算物资计划台帐，设材部严格把关采购计划，每月定时开展剩余材料盘库，建立健全材料进、出库制度，消除了分包模式下项目部管不了材料的弊端，兰永五标通过班组化管理材料消耗得到有效的控制。
2.5.2班组化施工现场管理
隧道项目中人工费占到总成本25%—30%，现场管理涣散、窝工或安排不当，都会加大管理成本。兰永5标项目部每天晚上召开作业协调会，要求工程、机械、材料、测量等相关人员参加，安排第二天的工作顺序，明确各自的任务，确保隧道施工各工序、各班组紧张有序的开展，每月按期完成制定的施工任务。
3结束语
