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分包队伍管理措施范文1
中图分类号：TU991.05文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）
一、施工企业分包合同管理中存在的问题
在建筑市场竞争日益加剧的形势下，施工企业为了保证工程任务的顺利建设，常在企业自有资源不能满足施工需要时，选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍来协助完成施工任务，这种行为已逐渐成为目前总承包单位完成承包任务的一种习惯性选择。但是施工企业往往只重视分包合同管理中分包价格和工期、质量等因素，缺乏统一集中的合同管理体系，缺少企业层面的监督和管理，造成分包合同风险频出。主要表现如下。
（1）分包队伍选择盲目性较大
1）大量使用没有分包资质的非正规分包队伍。2）当选择有资质的分包队伍时，常存在对分包队伍营业执照、资质证书、安全生产许可证及资质证书中“可承包工程范围”、是否属于挂靠承包、业绩证明资料的真实性、业绩工程的质量以及合同履约情况的监管缺失；
（2）对分包价格的确定没有科学方法
对计划进行分包项目的分包单价不进行事前分析；或者有分析但与计划分包工程的内容不相符；或者先找多家分包方报价，用“折中价”来确定分包价格；或者是分包方报多少就给多少，均没有“合理单价分析”资料以及编制说明。
（3） 合同签订随意性大，法律意识淡薄
1）企业未结合本企业情况拟定专业分包、劳务分包等各类分包合同范本。大量存在“随意签订”现象，一方面大量合同的用语的合法性、科学性、准确性、有效性、严密性、合理性都存在很多问题，分包合同的管理效率很低，另一方面因具体合同管理人员水平、素质的差异也会给分包合同管理造成诸多风险。近年来常见的“由于条款不全面、约定不清晰、漏项、分包人恶意冒名代签等问题，导致合同履约过程中纠纷不断，分包队伍以停工等方式要挟，甚至出现骗取合同资金，造成拖欠农民工工资等现象”就是最好的证明。
2）部分施工企业或项目经理部有肢解分包工程的行为，主要是为躲避法律或企业制度的约束，达到自己随意选用队伍的目的，一是将需要企业授权签订的分包工程变相拆分若干个项目部可以自行签订分包工程；二是将分解后的工程实际分包给资质不够的分包队伍。这些肢解行为给工程质量、安全、进度等方面造成很多风险。
3）履约担保意识淡薄：施工企业及项目部未认识到交纳保证金的重要性，签订分包合同时不要求交纳履约保证金或者少交纳。导致对分包队伍的可控力度差，履约效果没有保证的局面，同时也使企业自身丧失了在分包队伍不全面履行分包合时进行索赔的有力保证。
4）先施工后签合同：即不签订合同就进场施工，导致分包队伍施工任务完成大半甚至已经完工后还未签订合同。导致项目部或分包队伍管理目标不明确，没有管理依据，从而造成扯皮现象，尤其是在市场行情发生变化时，由于没有事前的合同约束，双方在一些重要条款（比如合同单价）方面在事前根本就没有完全达成一致，所以当分包方开始谈过分的条件，致使分包合同补签困难，最终给企业造成不必要的麻烦和损失。
二、加强分包合同管理的措施
（1）建立健全合同管理机构，明确职责，加强合同管理人员的培训教育
1）企业应当设立专门的合同管理体系，从企业的领导层、管理层到项目层建立起三级合同管理机构，明确各层面的职责。有条件的企业还应聘请法律顾问。
2）企业要注重不断加强合同管理人员的学习与培训，合同管理人员须掌握合同法律知识和签约技巧，明确各类法律风险可能在哪个环节出现，还要做好就本企业近年来发生过的合同风险事件的相关情形及产生原因进行教育。如此，既能增强合同管理人员的责任感，又能在合同签订中有效规避法律风险。
（2）确定分包队伍选择程序和合同的签订程序，完善合同流程管理
1）制定科学的分包队伍选择程序：①施工企业要充分结合工程图纸、工程特点、工期、质量、成本、文明施工等实际要求进行分包策划。确定基本的分包方式、范围、内容及付款方式等。②要求相关专业人员在全面调查市场同类工程的分包价格的基础上经过详细的价款分析编制出合理分包价格。③分包队伍选择公告，给分包队伍一定的投标准备时间，如在报名结束后组织分包队伍观看图纸、现场考察等事宜，防止部分分包队伍由于考虑不周而盲目报价等，导致定标后进行扯皮。④对至少三家分包方进行资信调查及业绩工程的考察，考察时要注重分包队伍冒用他人业绩，另外施工企业的考察要包括本工程项目经理、技术负责人及相关的质量、安全、经营专业人员等。⑤就经过策划的合同草底与各家分包队伍分别进行实质性的洽谈，如对分包价格、工期、质量、付款、担保等重要事项进行谈判。⑥通过施工企业组织会议等方式确定最符合本工程的分包队伍，然后进入正式合同签订程序。
2）分包合同管理制度及签订程序：①施工企业应当结合本企业的管理实际参照《建设工程施工合同》制定适合的《合同示范文本》，要求分包范围与价款一致，内容全面、具体、用词恰当不含糊，合法合规，层次清晰、责权利关系明确，绝对要避免签订“阴阳合同”。②建立健全分包合同管理制度，包括对分包合同的管理部门及责任、履行过程管理、考核奖罚、付款、变更、中止、违约、终止、时效，及事后的合格分包队伍履约评价，建立《合格分包供方名册》等各个环节制定具体的可操作的措施，使合同管理有章可循。③制定合理、高效、严谨的分包合同签订程序：合同签订时间、地点，参加人员，审核、审批程序、资格审查程序、签章程序，履约担保金的缴纳程序，合同归档管理等签订程序。并要建立记录签订过程审核、审批手续的《分包合同签署流程表》。
（3）加强分包合同履约过程的控制
分包队伍管理措施范文2
在项目施工过程中，必须将分承包方纳入项目质量管理体系中，项目组的质量管理体系组织结构直接深入分、承包方队伍。项目组对分包队伍负责的分项施工过程要作为施工过程控制的重点监控点，涉及到特殊、关键过程的施工应严格按照特殊、关键过程的相关程序、工艺要求进行控制，坚持执行技术交底制度，对施工过程存在的质量问题及隐患及时提出问题、制定纠正、预防措施并严格落实。项目组应当要求分承包方设专人（质量监督）对过程进行质量监督，同时应针对质量控制采取的控制方法和措施进行验证，定期向项目组质量管理人员汇报阶段性的工作成果。这样，检查制定纠正、预防措施实施验证再检查再制定纠正、预防措施再实施再验证，形成良性循环，使项目施工质量呈螺旋上升趋势[2]。
2管理思路
根据项目中分包质量管理中易出现的问题以及结合在本人参与过的多个项目的质量管理工作的经验，对分承包方的质量管理过程总结出以下管理思路：
2.1要强化质量管理体系运行意识
正确看待传统管理和新管理体系的差异，从工作上正确处理习惯做法和新体系要求之间的矛盾，不能把质量管理体系运行作为负担，而要把质量管理体系融入日常工作中。
2.2充分发挥基层领导的作用
项目组从项目发展要求出发，高度重视质量管理体系的建立，质量管理制度的制定与完善，但体系的建立和制度的执行需要基层领导（尤其是施工现场的直接管理人员）带领作业人员来实施。
2.3加强信息的沟通
公司要提供在册分包队伍施工能力的信息平台，强调对经验的总结和交流，避免犯同样的错误。及时掌握分包队伍的施工情况。
2.4培训工作应贯穿于对分包队伍管理的全过程
培训不拘形式可以集中培训，也可以现场演练，培训内容可以根据施工内容具体而定，不论采取何种形式，任何内容的培训，都要讲究实效，注重工作能力的考核与评价。不能只重视管理层的培训，不重视一线操作工人的培训；只重视对标准的学习，忽视对岗位技能的培训。
2.5强调对分包队伍记录的管理
项目组应及时的把握分包队伍对记录的收集和“写我所做，做我所写”，是质量管理体系的基本要求，它是对分包队伍进行了质量管理活动的重要佐证。同时，应要求分包单位建立过程三检制度，实行并坚持自检、互检、交接检制度。关键工程以及有较大的质量风险的作业在开展前，要组织项目技术负责人、质量检查员、班组长作质量风险分析并在工程中进行跟踪检查，并做出较详细的文字记录。
2.6强调施工过程中的监督考核力度
监督考核制度不单是质量管理体系上的自我完善体制，更重要的是一种强制管理措施，这是质量管理体系运行的必要手段。要做好考核工作，首先要指定切实可行的考核标准，考核标准要细化，使考核工作做到有理、有据。考核要坚持公正、客观的原则，根据考核结果进行相应的奖罚，鼓励先进，处罚违规，也是质量管理体系运行的有力保证。另外对考核结果的兑现是下一次考核的起点，在下一阶段的质量管理工作中起承上启下的作用。在海洋工程项目中对分包商进行监督评估表如表2所示。
2.7建立质量否决制度
对不合格品必须进行返工。不合格品流入下道工序，要追究基层管理人员的责任，情节严重或造成严重后果的要追究分承包方项目经理的责任；有关责任人员要针对出现不合格品的原因采取必要的纠正和预防措施，在纠正和预防措施没有落实的情况下，不应对不合格品放行[3]。
分包队伍管理措施范文3
【关键词】劳务；分包；成本；对策
1. 劳务分包市场的现状
劳务分包行为在建筑市场大行其道，总分包制的优势是合同关系简单，便于总包统筹考虑，有利于充分发挥总包单位的技术和管理优势以及分包商的专业特长。但现阶段我国工程分包市场混乱、管理无力，分包市场问题很多。劳务分包市场呈现出三个特点：
（1）项目多、大项目多、基础设施建设项目多，这对总包商的资源调配能力和项目分包管理能力提出了新的要求和挑战，这就要求总包商必须选择有资质的专业分包队伍，决不能用“挂靠”的闲散人员。而且，总承包商也应加快培养各类专业管理人才，才能更好地适应项目管理需要。
（2）在“三多”中，高精尖项目越来越多，如高速铁路、跨海大桥等等。这对分包企业的专业性和实力要求越来越高，不具备相应的实力，就难以分包高精尖项目。
（3）近年来海外市场的开拓力度不断加大，海外劳务需求和专业分包也不断加大。据商务部统计，2009年前11个月，我国对外承包工程完成营业额647.7亿美元，同比增长37.5%，新签合同额1065.1亿美元，同比增长20.9%。如此大量的海外承包项目，不仅需要分包企业必须具备海外市场竞争能力，具有相应的海外建筑市场的复合型人才，而且劳务分包企业还要了解当地的风土人情和文化特点，分包队伍之间还要变“各自为战”为“抱团取暖”，相互合作，利益共享。
2. 分包管理中存在的问题
2.1 分包商选择不规范。承包商不重视分包单位的素质是否与分包工程质量要求相适应。例如选择分包队伍时没有详细调查该单位的资质等级、业绩状况、技术质量管理人员配备及施工机具技术状态等。分包队伍选择不规范。如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对分包队伍重包轻管、以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。
2.2 分包合同条款不完备或模糊不清。签订分包合同不规范，重要条款缺乏斟酌，随意性大。有的是管理者经验不足、考虑问题不周所致的，也有多种客观条件制约的因素，还有个别人受利益驱动，内外勾结，出卖企业利益，谋取个人好处。例如：分包合同中没有制定详细的质量条款。对达不到规定质量等级、发生质量问题或质量事故、违反操作规程和施工规范规定以及不执行技术指令而发生返工损失等，没有相应的处罚或赔偿约定。分包合同条款不完备或模糊不清。有关税费、施工人员各种保险费上交额、领用的材料、使用设备和水电等费用的扣取方法及有关超定额用量的限制条款不明确，易造成资金的浪费和流失。
2.3 缺乏有效的监控手段，工程成本、进度、质量不尽人意。承包商对分包行为的管理不严。由于缺乏经验和足够的法律法规政策支持，管理人员水平不高或素质低下，往往利用不好或错误利用自己对分包商的管理权，对工程的施工造成了很大的影响。有的承包商在施工管理过程中疏于管理，存在严重的“以包代管”现象。对分包中出现的问题不懂如何处理，出了问题相互指责、逃避责任。承包商在整个工程进行过程中，自始至终对分包的管理机制不存在或不健全，使工程项目受到损失。
（1） 分包结算程序不严格。分包结算的全过程往往由项目部包办，而不是分包方上报后由项目部组织有关业务人员审核。分包结算资料中缺少完整的支持性材料，工程量的签证主观性和随意性较大，易产生操作层的浪费和舞弊现象，使分包成本控制的难度加大。
（2）分包商工程质量不佳。分包队伍如果技术管理力量不足，缺少各专业技术人员，致使施工措施、规范作业、现场质量控制等方面工作不到位甚至出现问题。由于技术措施不完善不到位而引发的安全事故及质量问题尤其严重，由于质量控制不严格而影响工程进度及出现质量问题的现象也时有发生。
（3）分包商工期拖延。目前很多分包商并不是仅仅有一个工程，而是同时进行几项工程，分包商为了追求自身利益最大化，只考虑降低自身的施工成本，忽略项目的进度和整体性，常常妨碍到其他分包商的工作。项目经理对现场的协调管理水平不够，由此而造成工期拖延。
2.4 工人技术素质不高，安全管理不到位，现场组织协调混乱。
（1）分包商方面技术素质不高。有的分包商的现场管理人员和技术工人素质不高，文化素质偏低，大多是农村剩余劳动力，素质普遍偏低，大部分只有初中、小学文化，甚至文盲。他们对施工技术知道甚少甚至不知，有些虽然实践经验丰富，但缺少理论指导，很难在技术方面得到全面提高。另一方面分包单位人员的流动性较大，对分包项目没有长期负责的态度，对于持续推进管理的精细化带来了较大的困难。
（2）承包商方面管理水平低，逃避自身义务。承包商将分包工程包出去以后，不闻不问或是办事拖沓，将自己应尽的义务视为分包商的职责。而分包商的合理要求难以得到满意答复，久而久之，分包商的积极性受到严重打击，以至于不服从管理，对分包工程的管理失去了控制。如承包商管理人员不重视提高分包队伍自控能力。对分包队伍管理组织及人员不固定的问题不干涉，不对分包队伍操作人员组织岗位技能培训。不尊重分包队伍及操作人员的人格，态度简单粗暴，甚至以辱骂代替管理。不关心分包队伍职工的生活，不干涉分包队伍内部劳务工工资拖欠问题等。
3. 分包管理问题的原因分析
分包工程出现以上问题，从承包商的角度上说，原因在于以下几点：
（1) 质量意识不强，对市场的竞争认识不足。对质量与企业生存和发展的重要关系缺乏足够的认识，没有把工程质量与企业的美誉度和生死存亡联系起来，没有把对分包商的施工质量管理作为管理核心问题来抓。
（2) 缺乏对合同重要性的认识，没有认识到合同条款对分包队伍的约束作用。在分包合同，工程结算的管理、程序和审批权限上不规范，使得出现问题无法有效制约分包商，导致纠纷发生，企业利益受到损害。
（3) 管理力量不足，不重视过程控制。对监管不利可能发生的问题及隐患认识不足，存在侥幸心理，想“以包代管”。或者现场监管人员素质不高、责任心不强，没有发挥应有的作用。
（4) 等级观念严重。认为分包队伍及农民工低人一等，对弱势群体缺乏足够的关心爱护，对操作人员的潜能认识不足。由于上述原因，加强工程建设过程中对分包商的管理，保证工程的进度和质量，给施工企业带来了经济利益。
分包队伍管理措施范文4
关键词：石油石化施工企业；劳务分包；人力资源管理；成本
中图分类号：TU71 文章标识码：A
前言：随着石油石化企业的快速发展，竞争也不断加剧，为了最大限度的节约成本，提高经济效益。施工单位经常进行劳务分包，并且劳务分包所成圣的用工成本占整个工程成本的很大比例，因此应采取针对性的措施来解决这一问题。
一、石油石化施工企业劳务分包管理中存在的问题
1.1、劳务分包队伍选择环节
目前石油石化施工企业在进行劳务分包时并没有统一的标准，在进行劳务分包队的选择时也不正规，并没有通过劳务招投标来选择合适的劳务队，由于劳务队伍的费咋的社会背景导致施工过程中人员的组织管理难度较大。
1.2、 缺乏完善的分包合同管理
劳务分包合同对于施工单位有着重要的意义，但许多石油石化施工企业并没有足够的合同一式，缺乏完善的分包合同管理，只是进行简单的口头协议或者简要的书面协议，对双方都没有足够的限制，管理过程中漏洞百出，导致工作效率低下。除此之外，还有许多劳务分包队利用劳务分包合同的漏洞，在进行结算时过量甚至重复结算，造成了劳费用过高的现象。
1.3、甲指分包现象严重
目前石油石化施工单位的甲指分包现象屡见不鲜，这就导致在施工单位丧失了工程结算的权利，结算权被开发商所掌握，导致施工单位无法有效的控制和管理分包队，造成工期的拖延以及成本的增大。
1.4、施工过程控制不合理
虽然《合同法》禁止出现多次分包，但石油石化施工企业经常出现老五的二次分包现象。一般情况下施工单位会选择综合水平较高的劳务分包队伍，但是劳务分包队伍有可能将其准保给其他资质不全、技术不足的小的分包单位，造成施工单位在进行用工管理时问题重重。
1.5、劳务分包队伍作业面缺乏科学分配
实际施工过程中劳务分包队伍的作业面较大，施工时不停车施工单位的统一指挥，肆意选择对自己有力的工作面，对工程细部不进行及时处理，导致工程质量难以保证。施工单位对劳务分包队伍实行粗放式的管理模式，导致人力资源的极大浪费，并且对后期的劳务费用的结算不利。
1.6、工资支付管理不善
石油石化施工单位属于劳动密集型企业，劳务分包队中的工作人员多为农民工，许多劳务分包单位都没有合法的法人，使得弄明的工资不能被有效的保证。建设单位拖欠工程款，导致农民工的工资被拖延，使得工作热情下降，工作效率低下，造成了劳务成本的增加。
二、施工企业劳务分包问题的解决措施
2.1、健全企业内部劳务用工风险防范机制
为了有效解决石油石化施工单位劳务分包过程中出现的问题，首先应该完善招标合同管理，招投标合同的科学管理对于施工单位具有重要的意义，可以促进劳务分包以及分包合同的不断完善，进而提高劳务分包的效率。因此在招标过程中，劳务发包商就应该对工程的工期、成本、质量有一个全面的了解。在合同签订阶段应确保合同的科学合理，尽量避免甲指分包产生的费用损失。
2.2、强化财务统筹管理
为了最大限度节约用工费用，财务部门应切实做好财务的统筹管理工作，制定合理的资金使用计划，特备是对劳务工资的发放、施工材料等流动资金的配置。在春节前应预留充分的分包工资，避免由于工资拖欠出现的问题。
2.3、 建立外部劳务分包队伍信息库
为了对劳务分包队伍进行有效的控制，尽量降低用工人数，可以通过建立外部劳务分包队伍信息库来更好地选择劳务分包队伍，最大限度的节约用工成本，并减低选择费用。可以从以下几个方面入手：第一，进行劳务分包队伍的信息收集、整理工作。通过对劳务市场中的劳务分包队伍以及合作过的劳务分包队伍的资质、规模、业绩等信息的采集，然后根据施工单位的具体情况对劳务分包队伍进行符合本企业的标准划分，并进行分类；第二，建立信息化的网络平台，来处理收集好的数据，对劳务分包队伍进行信息化处理，建立施工企业内的劳务分包队伍数据库共享平台，方便选择合适的队伍；第三，及时更新劳务分包队伍的资料，做到与时俱进。
三、改善施工企业人力资源管理的策略
3.1、 初步树立施工企业人力资源管理理念
施工企业树立人力资源管理的理念是企业生存发展的重要基础，首先，我们不仅仅把员工看作是企业和被领导者的使用者，更重要的是，认识到企业的员工是企业生存发展的关键因素，这种人力资源为企业的生存发展提供了最有力的成功保障；另外，施工企业应该尽快的建立员工的绩效考核制度，不断地挖掘培训人才、调整人事安排、建立报酬机制以及员工奖惩体制，尽可能的为企业留住高端人才，一套行之有效的绩效考核制度是施工企业人力资源管理的基础，只有这样才能够充分的调动人员的积极性和主动性，不断地为企业服务。
3.2 建立与现代市场经济相适应的人力资源管理体制
首先，为建立与市场经济相适应的人力资源管理体制，树立施工企业的品牌文化，施工人才的竞争才是现代市场经济条件下企业竞争的实质，只有不断地接受新的理念与新的知识，摒弃旧的观念，形成与现代是市场经济相适应的新观念，才有可能不断地更新施工人员的才能和智慧，逐步形成施工企业的新的企业文化以支持施工企业在市场上的竞争；最后，改善施工企业人力资源管理最有效的体制之一就是有效的激励机制，施工企业要发展就要不断地激发员工的工作创新性以及工作热情，以马斯洛的需求层次理论为基础，使得员工的需求不断地提升到潜在性、多样化的层次上，逐步的引导员工，尊重她们的需求，使之不断地为企业服务。
3.3 建立于我国国情相适应的人力资源管理体制
面对市场经济与施工行业的全球化，要想更好地改善我国施工企业人力资源管理，就要在结合我国国情的基础上不断地吸收高端的施工人才，这些施工人才不仅要参加国内的施工业务培训，更重要的是要不断地学习国际上先进国家的施工理论和施工经验，国内的施工企业要以开放的眼光去看世界，不断地为企业培养、充实精湛的施工人才。
3.4 建立与施工企业自身相适应的人力资源管理体制
施工企业对于人力资源的调配是项目工程顺利完成的前提，为改善施工企业的人力资源管理，施工企业建立与自身相适应的工作考核、人事调配制度是关键，建立有效的人力资源库，能够掌握全面的人力资源管理标准，形成调配人员的有效准则，施工企业自身的特点是人力资源有效分配的基础，做不到全面了解企业自身人力资源特点就不能进行人员的合理调配，甚至于对施工工作造成个很大的负面影响。
结束语：石油石化施工单位在进行劳务分包过程中经常由于合同管理不善等问题，造成用工人数和分包费用的过大，并且劳务分包过程存在许多问题造成用工人数过多，分包费用过大的现象。笔者结合多年的工作经验对这些问题进行了分析并给出了相应的解决措施。与此同时，笔者从人力资源管理的角度对如何解决这一问题进行了探讨。
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分包队伍管理措施范文5
关键词：浅谈 劳务队伍 管理
中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）02（a）-0253-02
劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。劳务分包管理的好坏直接关系到企业的质量、进度和成本利润，因而显得至关重要。分包工作涉及施工的全过程，每个环节都紧密相关，所以每个环节的管理都不可忽视。
1 劳务分包管理工作的主要内容包括
劳务队伍的资格准入评审、招标选用、合同评审与签订、分包合同履约管理、分包费用结算及支付、考核评价、退场清算等事项。下面就从这几个方面对劳务管理进行探讨。
1.1 通过制定劳务队伍资格准入申报条件对劳务队伍进行筛选
分包方选择的好坏，对分包工程质量和施工中的管理有重要影响，《合同法》和《建筑法》等法规对分包方的资格也有明确的规定，企业开展分包工作时，在严格遵守法律规定的同时，应从以下几个方面对劳务队伍进行考量。
（1）从法律层面要求劳务分包队伍必须具备相应分包资质，即有地方政府行政主管部门颁发的有效企业法人营业执照、建筑企业资质证书、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码证等，必要时可以通过政府网站进行查证。对于不具备资质的劳务分包队伍不允许进入，使合法分包从源头上进行有效控制。
（2）对劳务分包队伍规模进行考察。除具备相应资质等级外，在注册资本金、人员规模、技术人员的数量以及一些施工机械的配备方面进行综合考察。对于有些工程比如铁路工程因为其具有一定的特殊性，有时工期紧，经常要点施工、抢险施工等，必须要投入大量的人力物力来进行施工和抢工，没有一定数量的并且有经验的工人队伍是满足不了施工需求的，所以就需要有一定规模的队伍储备。
（3）对劳务分包队伍中关键岗位人员、特殊工种作业人员的执业资格及岗位证书进行查验，这对于能够选择到一支优质的劳务队伍非常重要。还应注意的是，有的劳务队伍为了获取准入资格，申报技术人员资料时均有资格证书，而在实际施工时，现场技术人员未必都是有证人员上岗，这就为施工带来安全隐患。所以在施工过程管控中要加强现场监督检查。
（4）对劳务分包队伍总体施工能力和经验进行考察。在考察时，有条件的还可以去劳务队伍在建工程进行实地现场考察，对其在建工程的质量、安全，与甲方的合同、施工人员的素质、数量、施工过程中与甲方的配合态度、在建筑市场的声誉，以及近期已完成项目的业绩、经济实力等均要列为重要考评内容，努力把影响不好、管理差、不守信用的队伍挡在门外。
经过多方综合考量合格后可录入劳务队伍资源数据库，日常对资源数据库进行动态更新维护，制定劳务队伍年审制度。对于问题严重和被清退出场的劳务队伍随时从资源数据库中清除。
1.2 通过招标对劳务分包队伍进行选择
单位劳务招标可根据实际情况采用公开招标、邀请招标、议标三种招标形式。
（1）总包单位根据本工程施工组织设计，编制分包方案，再根据分包方案编制招标计划及招标文件，对外招标公告。
（2）为了能筛选出优质的分包队伍，使其能够得到充分竞争，确定参与投标人的选择范围可以是总包单位合格外部劳务队伍数据库中的，也可以是经过实际考察信誉好、实力强、具有较高管理水平的分包企业。
（3）投标人必须按招标文件要求，在开标前规定时间内，将密闭标书送达指定地点。开标后，总包单位评标小组依据评标办法中投标报价、工期、质量标准、总工日数、主要材料用量、施工方案及企业信誉等综合指标进行评定，并按得分情况进行排序。在评标基础上评标工作组成员采取投票方式按少数服从多数原则确定中标人，并发放“中标通知书”，作为基础管理，总包单位要建立招投标的全部资料专项档案，详细记录招投标的全过程，做好日常信息统计基础管理工作。
1.3 合同签订过程的评审及签订
（1）确定分包队伍之后，依据分包工程内容签订劳务分包合同。分包合同要按照项目成本核算单元的划分进行签订。采用工程量清单形式进行分包的，分包合同中必须附有工程量清单及分包单价。工程量清单是合同条款中最核心的内容，对于清单中的单价实施有效控制，就会使工程成本得到掌控。对于工程量不能完全确定的工程，在分包合同中一定要把分包单价确定下来，防止劳务队伍在施工过程中寻找各种借口和编造各种理由来抬高单价。劳务单价一定要科学合理，也要考虑劳务队伍一定的利润空间。通常对于常见的工序内容，如钢筋绑扎，混凝土的浇筑等总包企业一般都有自己的限价和指导价。在确定分包单价时，原则上一般不能超过总包单位制定的限价和指导价。但在实际工作中，因为工程地点、施工难度、施工条件等多种因素，会出现同类施工内容分包工费报价相差幅度较大的情况，通过预算定额和单价成本分析来进行测算确定。对于没有限价和指导价的特殊工序，可以通过市场询价、投标价、预算定额等综合因素考量对分包单价进行管控。
（2）总包单位内部需要制定严谨的合同评审程序，为了避免部门评审流于形式，最好采用部门会审的方式，参与评审的相关人员会前对所负责的合同内容进行审核，会上提出改进意见，并形成正式书面文件。如果未经评审就签订分包合同，就会导致总包单位对劳务合同管理失控。目前有的工程因为很多因素，比如工期紧，任务急、对合作过的队伍比较信任、一些项目负责人法律意识淡薄等原因，存在未签定合同就进场施工的现象，给总包单位带来极大的风险隐患，有的会导致劳务队伍漫天要价、中断施工、工期延误、法律纠纷等被动局面，使得总包单位的利益受到很大的损害。
1.4 分包合同履约管理
在劳务分包合同签订结束、明确了双方的权利与义务之后，总包企业应于第一时间将分包段的施工设计图分发到分包企业，并安排相关人员参与建设单位以及监理部门组织的施工设计图纸会审。总包单位项目部应及时组织相关人员进行合同交底并形成书面记录，要召开履约部门负责人学习、分析分包合同以便使大家对签约概况、合同精神、主要目标以及本部门在分包合同履行中所负的责任都有较深入的了解，并把管理职责落实到个人，对分包队伍进场后的履约进行管理，促使大家能从全局出发、协同工作，认真履行完企业的义务，避免造成相应的违约责任，同时督促分包方全面履行其义务，保证合同目的的实现。
（1）总包单位要结合工程特点和要求制订培训计划，有针对性地做好劳务人员在施工技术、工艺流程、安全质量、环境保护、职业健康等方面的教育培训工作。对专业性较强和涉及安全质量等重要岗位和工种，要进行强化培训，以便使劳务队伍更好的进行施工。
（2）技术管理。
由总包单位负责对劳务队伍进行书面技术交底，监督劳务队伍在施工前向每名作业人员进行书面或口头交底。要求劳务队伍要在施工过程中进行自检自查做好记录，及时向总包单位项目部提供过程检查、工序验收、竣工验收等相关记录，配合总包单位完成竣工验收。
（3）安全质量环保管理。
总包单位负责把质量标准、安全和环保技术措施以书面形式对劳务队伍进行交底，并检查落实执行情况，随时纠正违章作业。总包单位应按照分包合同约定，指导帮助劳务队伍为劳务人员创造符合国家职业卫生标准和卫生要求的劳动和生活环境，保障劳务人员获得应有的职业卫生保护。
（4）进度管理。
总包单位的现场控制人员按照整体施工要求编制节点工期和进度计划，书面下达给劳务队伍，严格按下达的计划控制工程进度，以保证工程按期完成。而且对于施工现场的工作人员应当进行严格管理，定期不定期地对持证岗位人员进行检查监督。
（5）成本管理。
严格依据分包合同进行结算。对超出分包合同范围的，要及时与劳务队伍签订补充合同，对于补充合同签订金额可以制定一定比例限制，比如不超过主合同的10%～20%。数额较大的需重新签订合同。结算要遵循实际完成工作量原则，不可提前结算，以免造成总包单位被动局面，也不能拖延结算，否则不能真实反映当期成本。
（6）物资及设备管理。
①总包单位在与劳务队伍协商分包合同时，要在合同条款中约定设置专职有权领料人、主要材料和辅助材料清单及主要材料的损耗率、超耗部分的赔偿责任及对现场施工剩余废旧料的处理方式和权限。
②总包单位要及时编制每支劳务队伍的物资需用计划，提供给物资部门进行备料。要监督分包队伍加强对存储物资的管理，做到场地规划合理、码放整齐、防火设施齐全，保证物资安全。
③总包单位要对劳务队伍的自带设备、特种设备、租赁设备及操作人员的有效证件和相关资料在进场前进行严格检验，要做好设备进场检验记录、建立设备管理台帐。同时监督检查劳务队伍做好日常使用设备的维修保养工作，确保机械设备在施工期内正常运转。要定期对设备、台帐及资料进行检查指导，杜绝无证操作、违章作业，确保设备及人身安全。
（7）对劳务队伍的延伸管理。
施工单位劳务人员流动性强，管理难度大，即便如此，总包单位也要实时掌握进场的劳务人员名录，对于计划进出场人员，劳务队伍应提前向总包单位提出书面申请，经总包单位批准后方可执行。为进场劳务人员建立档案，要求收集劳务人员的身份证复印件、劳动合同、上岗证件复印件等资料，并妥善保管，动态管理。对劳务人员实行“实名制”管理，进入施工现场的劳务人员必须与人员名册、身份证、劳动合同、出勤记录、工资发放表等相符，杜绝人册不符的现象。总包单位应根据国家有关规定和分包合同约定，对劳务队伍为劳务人员购买人身意外伤害保险和参加工伤保险情况进行监督检查。在实践中，有些分包队伍为了降低成本，往往只给一小部分长期工人缴纳工伤保险，但实际在场施工人员数量远远高于保险人数，所以作为延伸管理单位，必须要求参保人数和现场人员相符，不能少报漏报，并将缴费凭证复印件留存备案。
（8）建立合同管理文档系统，注重分包合同资料的收集、管理。
企业应对这些资料的审查、保存做出相应规定，并按要求妥善保管，这样不仅可以弥补自己工作中的不足，而且可以有效地应对分包方的索赔，对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。注重履约跟踪和完工总结，为以后工作积累经验。当一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况做出总结，对管理中的得失及分包队伍的索赔处理情况做出全面分析，这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴，而且可以及时发现尚未解决的遗留问题，并预测其法律后果，为完满解决问题赢得时间。同时还应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况做出评价，并报总包企业合同管理部门存入分包方的档案中，作为下次是否使用该分包方的依据。
1.5 分包费用结算及支付
（1）分包费用结算与支付掌握以下几个原则，即依据合同、按期结算、及时拨付、总量控制、严禁超付的原则。
通常情况下，分包费用结算实行按月审批制度。对于结算要制定严格的审批程序，严禁超分包合同范围或不履行收方程序进行结算。严格控制计时工的结算，除巡守等量化困难的岗位，其他能量化分包的必须量化分包，比如搭拆围挡、硬化地面等均可量化。派工单工作内容、工作量、参加作业人数必须经现场管控负责人和劳务企业被授权人共同签认。在实际工作中，有的项目部人员法律意识不强，结算工程量时单方签字自行结算，没有得到分包方的认可同样埋下了法律纠纷的隐患。
（2）对于已经结算的费用支付后的延伸管理。
为防止拖欠民工费现象的发生，保护农民工的合法权益，总包项目部对劳务人员工资情况进行监管，核备劳务人员工资支付台帐及有关资料，并定期深入现场，向劳务人员核查工资支付情况，并留存书面记录；有具备条件的应大力推动劳务人员工资专用账户的开立，经分包企业书面授权委托，为劳务人员办理工资卡代付工资。特殊情况下也可以直接代分包队伍支付。对于无正当理由拖欠劳务人员工资的劳务企业，总包单位应停止支付分包费用，依据分包合同扣减劳务人员工资支付保证金或分包费用，用来直接为劳务人员支付工资。
1.6 劳务队伍过程评价
对劳务队伍过程评价是一项不可忽视的工作，对于劳务队伍今后的使用有着直接的影响。由总包单位项目部负责劳务队伍使用过程中的考核评价工作，并做好评价纪录。总包单位在分包合同履行完毕后对劳务队伍的整体履约情况做出综合评价，形成评价报告后报主管部门备案，作为年审和今后选择劳务队伍的重要依据。
1.7 退场管理和竣工清算
劳务队伍分包的工程已完工或者因某种原因终止施工需要退场，总包单位项目部需要协助劳务队伍做好物资、机械及人员撤场工作。首先要组织劳务人员撤场，协调督促劳务队伍及时与劳务人员清算工费，杜绝克扣和拖欠工费。然后进行物资和设备的退场清理工作。对于由分包队伍提供的小料和小型机具，由项目部根据现场实际情况，可以合理定价回收，对于机械设备和周转料进行检查，对于存在问题的责令劳务队伍进行修复，无法恢复的由劳务队伍承担全部损失。劳务人员及物资设备全部撤场之后，与劳务队伍签订竣工清算协议并进行末次清算。
综上所述可以看出，劳务队伍的管理工作是一项涉及面广、综合性强的工作，从劳务队伍的准入到退场涉及到很多复杂的管理内容，每个企业都有针对性地制定自己的管理办法，随着国家政策层面，人力资源层面、法律层面以及建筑市场层面的不断变化，劳务分包管理模式也将会在实践中不断推陈出新，劳务队伍的管理也将日臻完善，在此只是初探，希望能抛砖引玉，能促使管理各方共同关注和研究探讨，最终能使劳务管理工作更加科学高效，达到企业与分包队伍的双赢。
参考文献
[1] 胡尚培.建筑施工企业劳务分包管理浅谈[J].新西部：理论版，2011（8）.
分包队伍管理措施范文6
伴随我们路桥公司管理改革的不断深化,各施工项目对外来劳动力(包括短期外聘工)使用不断增加,与此同时分包队伍的管理不到位,也成了我们不同施工阶段安全文明施工最头痛的问题。
外协队伍的使用，弥补了我们各项目施工高峰期劳动力的不足,为我们顺利完工作出相当大的贡献,但是,由于外包队伍自身一部分原因以及我们管理上的一部分原因,使得外包队伍成为我们管理上的一个瓶颈.很长时间,我们已经意识到这个问题,可是如何从根本上解决这个问题呢?可能解决不是一朝一夕的,需要我们从全面,全方位去考虑。
分包队伍施工人员素质参差不齐,流动性比较大,大多数外包单位为了节约成本,所聘用员工大多是农民工,很多施工人员都是没有经过任何培训的新手,技术不熟练,安全意识淡薄,加上外包队伍安全投入较少,很多措施不到位.这样一来,给我们的监督带来很大困难.我们监督不可能面面俱到。这就要求我们必须调动起分包单位负责人/安全员的积极性,以次协助我们的监督，当然在这方面我们项目部制定了火电鲤安[20__]5号文件(关于加强分承包单位管理、对相关主要负责人实施统一考核的规定),从一定程度上起到了积极作用,但是从现场安全文明施工情况来看,我们的工作还存在很多不足。
外包队伍施工人员违章违纪现象比较突出的原因是:外包队伍很多施工人员素质参差不齐,安全意识淡薄。外包队伍自己安全员对于安全相关规定掌握不够,造成了监督不到位.在日常的监督检查中,我们发现很多外包队伍施工人员连最基本的安全知识都不了解,加上外包队伍自己的安全员安全意识不足,监督不到位,也就给我们的监督带来的更多的难题。
外包队伍施工现场文明施工方面较差的原因是:外包队伍施工人员流动性较大,外包单位为了节约成本,所聘用员工大多是农民工,很多新手未经任何培训,技术不熟练.这种现象架子项目计较明显,很多架子搭设不规范都是由于施工人员技术素质不高,责任心不强,存在投机心理,所以在日常检查中,架子整改项目最多.也是文明施工上不去的主要原因之一。
要解决我们面对的这种难题应该从两方面去着手,首先做好分包队伍资质审查,完善对分包队伍的考核制度,调动分包单位管理人员积极性,从自身原因着手,培养一部分安全素质过硬/责任心较强的安全员,和一批技术熟练的骨干人员.其次,加强对分包队伍全过程的安全监督,精心管理,帮助,培植一批能适应公司安全管理要求的合格的分包队伍。
污水项目部设备安全管理员
