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新零售商业模式范文1
关键词：商业模式创新；零售诊所；医疗保障
中图分类号：F724；F713 文献标志码：A 文章编号：1009—6116（2012）05—0046—06
早在2000年，美国零售企业就开始建立零售诊所，引起了医疗服务体系和结构的创新。零售诊所是位于杂货店、药店或大型超市内，病人无需预约，由护士执业者或者助理医生提供基本医疗保障服务的经济便捷型诊所。零售诊所一经产生，就成为美国医疗保健体系的一种强劲力量。然而，它的发展并不顺利。从2000年诞生至今，美国零售诊所努力适应市场环境的变化，经历了各种商业模式的探索、演变、摈弃和创新，一直在寻找可持续的商业模式。更多内容，请参看笔者的《美国零售诊所的发展和启示》一文。
在对美国零售诊所的历史和发展历程有了全面系统的了解之后，本文认为美国零售诊所有两次重大创新：第一次是2000年5月首个零售诊所的设立。零售诊所是一种全新的业态，被认为是“破坏式创新”。这种商业模式发展到2008年，由于无法实现盈利，不得不寻求创新，开始了第二次商业模式创新。与美国相比，中国消费者医疗保障不足，价格敏感性更高；零售诊所的费用相对低廉，位置便利。因此，零售诊所在中国可能存在很大的发展空间。目前，我国的零售业还没有像美国大零售商一样涉足零售诊所，这个话题对于零售企业和学者都是全新的课题。美国零售诊所为我们提供了一个很好的研究素材。
一、相关文献回顾
（一）商业模式的定义
目前，商业模式的研究已经成为学术界的热点。然而，对于商业模式的定义还没有一个权威的版本。Alexander Osterwalder等认为，商业模式描述了企业所能为客户提供的价值，以及实现价值并产生可持续盈利收入的要素。包括九个要素：价值主张、目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作网络、成本结构、收入模型。从创业者的视角，Richard G.Hamermesh等将商业模式决策分为四类：收入来源、成本驱动力、投资规模和关键成功因素。Johnson等则指出：商业模式由四种相互关联的因素来传递价值，即：顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键过程。魏江等认为商业模式五要素是：价值主张、价值创造、价值获取、价值网和战略抉择。张敬伟等则指出，价值主张、经营系统和盈利模式是商业模式最为重要的三个要素，它们构成商业模式的基本内涵。虽然以上定义各有不同，但都认为商业模式与企业合作网络密切相关，是企业价值链互相协调、共同盈利的商业逻辑。
（二）零售业商业模式创新的研究
商业模式创新是指商业模式本身的重新构建和改造，商业模式研究的根本目的。与具体产品或服务的创新相比，商业模式创新涉及不同要素的改变，当然，这些改变不一定同时发生，而可能是逐渐发生的。目前对零售业商业模式创新的研究非常有限。Xavier等认为，商业世界正在经历着从冲突和竞争向合作和共同进化转变，这项研究为通过技术构建合作价值网络的战略创新提供了基础。Kaufman—Scarborough等认为零售业创新的机会在于与各种利益相关者的关系，合作网络的创新将会极大地促进零售业竞争力的提升。李飞等认为，优化价值链、降低费用、建立新型合作关系是未来我国零售业盈利模式的创新性选择。芮明杰等强调，流通企业要实现从传统赢利模式向现代赢利模式的转变，必须加强战略联盟与协作，创建具有广泛资源支撑的经营网络。然而，原磊分析指出，目前商业模式变革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都还很不成熟，尚未形成一种能够得到普遍认可的权威理论。随着商业模式创新在零售业中的比重和作用日益增大，必须加强对零售业商业模式创新的研究。
（三）零售诊所的相关研究
一类是由媒体、公司和相关组织的新闻报道，以及由咨询公司和行业协会发表的行业报告。它们从整个行业的角度，分析了零售诊所的行业动态，及时提供了零售诊所的各种信息。例如，Rand咨询公司、Merchant Medicine咨询公司、Harris互动调查公司和德勤医疗保健方案中心、加州医疗保健基金会等，此类文献占到全部文献的90%以上。第一类是学术研究，主要有两项：（1）Clayton等认为零售诊所是对现有医疗保健市场的“破坏式创新”，提出了针对美国医改各利益相关方的解决方案，但并没有对零售诊所进行深入的讨论和研究。（2）Myron等认为在过去的40多年中，美国政府总是通过增加税收和赤字来解决医保问题，而企业总是通过不断创新来提高效率。零售诊所不仅有助于解决劳动力短缺、超支和先进技术采纳等问题；而且还迫使传统医疗机构进行创新。然而，这项研究也没有全面地揭示零售诊所的发展历程。总体上，学术研究比较有限，这反映出零售诊所是一个新现象，还处于引入期，这为本文提供了一个研究空缺。
综上，一方面，目前大多数商业模式创新研究都是文献综述或理论构建，缺乏基于行业或企业案例的实证分析，对于商业模式创新的影响因素、具体路径、相互关系还没有令人信服的理论解释，针对零售业商业模式创新的研究更为缺乏。另一方面，美国零售诊所是一项商业模式创新，是零售业和医疗保健业的交叉领域，不仅反映了“破坏式”创新的特性，而且也反映了零售业复合化和融合的发展趋势，应该引起大家的关注和研究。本文旨在探讨美国零售诊所2008年前后的商业模式创新活动。Johnson等的定义简单直观，涵盖了商业模式的所有内涵，它描述了商业模式各要素之间的结构，因此，本文以其作为研究框架，见图1。
商业模式的出发点是顾客价值主张，它是满足目标顾客的一项重要需要，具体反映为目标市场、定位和企业使命。只有在明确的顾客价值主张指导下，组织才可以通过盈利模式、关键过程和关键资源来实现组织目标。盈利模式包括收益来源、成本结构，以及与成本紧密关联的投资规模。关键资源包括人员、技术、产品、设施、设备和品牌等，以及它们的交互作用。关键过程包括培训、研发、制造、预算、规划、销售和服务，以及公司章程和规范的制订与测量等。以上四个要素中，围绕着顾客价值主张，盈利模式是实现可持续商业模式的核心，而关键资源和关键过程是具体支持盈利模式的重要因素。下面，将对美国零售诊所2008年前后商业模式的四个要素进行比较，以揭示美国零售诊所商业模式创新的实质。
二、2008年以前美国零售诊所的商业模式
2000年5月，Rick Krieger设立了美国第一家零售诊所QuickMedx，即后来的MinuteClinics。第一家零售诊所的出现是由消费者驱动的创新，顾客因为自身需求难以满足，转而自己成为创新者，为市场提供服务。2005年，沃尔玛采取租赁模式进入了零售诊所市场。2006年，CVS收购了MinuteClinies。2000—2006年，零售诊所处于迅速扩张的阶段，从2008年开始，零售诊所进入到一个缓慢增长的阶段，零售诊所的商业模式也随之发生了重大的转变。以下分析2008年以前美国零售诊所商业模式的四个要素。
（一）顾客价值主张
零售诊所设立的初衷是为了向患者提供一种更为便捷、经济的医疗保健解决方案。然而，在2008年以前，由于美国没有实行全民医保，而是通过企业为雇员购买保险来承担主要的医疗保险责任。作为一种从基层产生的“草根式”的基本医疗服务提供者，零售诊所没有与相关的保险公司建立关系，不属于医疗保险涵盖的范围。因此，在起步阶段，很少有具备完善医疗保险的患者到零售诊所就诊。大部分零售诊所的目标市场是那些没有医疗保险，或者难以获得和支付医疗服务的患者。这些患者属于整个社会阶层的最底层，他们或者没有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意为他们提供完备的医疗保险。因此，通过较低的明码标价，这些患者全额支付自己的医疗保健费用。在这个阶段，零售诊所被视为是“低端”的、为金字塔底座服务的基本医疗提供者。
（二）盈利模式
2008年以前，零售诊所的主要收益是单一来源，即从为病人治疗中获取收益。因为零售诊所的客流量远低于运营者的预期，这个阶段商业模式的最大问题就是无法盈利。一般而言，每个病人光顾零售诊所一次的费用在55～65美元之间，是医生提供服务的费用的1/3。根据MechantMedicine的报告，零售诊所每小时必须接待2个病人才能实现盈亏平衡。然而，即使是零售诊所排名第一的MinuteClinic平均每小时也只有1.1个病人来访。因此，较低的病人数量与价格，使得零售诊所的收益非常有限。而零售诊所是典型的高固定成本行业，主要是租金、人员薪酬和其他设施的投入，这些费用大约占总成本的85%。而变动成本很少，包括检测成本和易耗品等。平均一个450平方英尺的零售诊所的固定成本是60万美元。很显然，单一收益无法承受高昂固定成本。因此，零售诊所需要不断融资以满足资金需求。因此，早期由创业者创立的零售诊所，无法维持下去，必须寻求资金支持。风险资本和大型零售企业开始进入，这导致了下列关键过程和关键资源的形成。
（三）关键过程
2008年以前，零售诊所的运营主要有两种形式，一是以CVS、Walgreens、Target为代表，药店零售商拥有零售诊所，但其作为独立子公司运营；二是以沃尔玛为代表的租赁模式，即零售商不直接拥有和经营零售诊所，而是由承租人全权负责诊所运营的所有责任和风险。作为工会、社会组织和其他公众经常攻击的目标，租赁模式可以使沃尔玛有效规避零售诊所可能带来的医疗诉讼风险。在这个阶段，零售诊所是由护士执业者或助理医生提供诊断，这导致了人们对其质量、后续跟进和转院服务的担心。这是病人选择零售诊所的主要障碍。在此期间，医院系统和医生对零售诊所都持有非常强硬的反对态度，总体的外部环境对零售诊所的发展都不太有利。
（四）关键资源
2008年以前，零售诊所发展的关键在于资本。2005年以后，由于私人投资者难以获得充足的资金，很多诊所被大型连锁药店收购或退出市场，一些风险资本也开始进入这个市场。然而，即使是实力雄厚的药店连锁企业和风险资本主导的零售诊所市场，如何盈利问题也没有解决。而商业模式能否存续下去，核心是必须找到盈利模式，并且围绕盈利模式进行其他要素的创新。这是2008年后美国零售诊所商业模式创新的根本原因。
三、2008年至今美国零售诊所的商业模式
经过2006—2008年的迅速扩张后，大型零售商难以赢利，它们开始调低对零售诊所的期望。很多零售商不得不关闭诊所或者放弃开设新诊所，早期进入的一些风险资本也退出了市场。但与此同时，更多的公立医院进入了零售诊所市场。2008年后，零售诊所进入缓慢发展期，零售诊所增长速度的放慢预示着新商业模式的演化，零售商和其合作者在努力适应市场环境。具体而言，商业模式四个要素的变化如表1所示。
（一）顾客价值主张
无论数量还是单价，早期的低端消费人群都不足以支持零售诊所存续下去，零售诊所必须发现或挖掘新的市场。作为与终端消费者最为紧密的零售企业，它们发现，慢性病治疗费用日益高涨且饱受诟病，而且这个市场的医疗保健服务非常有限，于是，零售诊所果断地进入了这个市场。2010年4月1日，MinuteClinic宣布将引入一种新服务——轻松检测，帮助糖尿病、哮喘、高胆固醇和高血压的病人改变生活方式。此后，其他零售诊所纷纷开展其他的类似服务。这是一个非常庞大和稳定的市场。零售诊所为所有将便利作为首要考虑因素的消费者提供服务；其业务也从“低端”向“上游”扩展，提供从基本医疗保健服务到更复杂的慢性病治疗以及整形手术等。
（二）盈利模式
由于单一收益来源无法弥补高昂的固定成本，零售诊所面临两种选择：增加收益或降低成本。零售诊所的性质决定了不能通过提价，只能通过增加服务或顾客数量来增加收益。因此，保持合理规模，利用现有资源就成为零售诊所的战略考虑。具体体现为从2007年开始，零售诊所与医院的广泛合作。与此同时，面临患者的不断抱怨和零售诊所体现出来的勃勃生机，医院、协会和医生都逐渐改变了对零售诊所的敌对态度，这充分体现了“不能打败它，就加入它”的战略思想。一些医院开始与零售企业合作，或者直接开设零售诊所。例如，2008年，MinuteClinics开始与Cleveland Clinic合作开设零售诊所；沃尔玛与各地医院合作，创立了联合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名医院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分别开设了两家零售诊所。此后，越来越多的医院与零售诊所合作，或直接开设零售诊所，这将成为零售诊所的主要的商业模式。
医院与零售诊所合作有两个原因：第一，零售诊所代表了新的顾客来源；第二，通过跟进或辅助治疗服务，医院可以增加其下游的业务。与医院合作后，零售诊所成为一个分流病人的网点。病人到零售诊所看病，当需要进一步医疗服务时，零售诊所可以提供相应的转院和后续服务。在流感高峰期，这也可以分流当地医院急诊处拥挤的人群。因此，零售诊所与医院合作可以获取信誉，而医院也因此获得了更多的客流量，这是一个双赢的战略。2008年以后，零售诊所的收益来源开始从单一来源变为损失性收益来源，虽然零售诊所无法直接获取理想的收益，但是它们能够帮助医院获取更多的客源，提高病人满意度，从而增加整体的市场份额和收益。
（三）关键过程
根据各种研究，阻碍患者到零售诊所就诊的最重要原因就是对其质量和“以药养医”的担心。随着医院越来越多地与零售诊所合作或直接开设零售诊所，零售诊所的治疗过程和质量得到了更多的保障。其中，美国医疗协会了指导零售诊所运营的原则，该原则对零售诊所的服务范围进行了界定，并且强调治疗的连续性和质量。它们还帮助大型药店下属的零售诊所建立了全国质量建议委员会，该委员会由全国知名的医生组成，帮助零售诊所提高质量，并对其绩效进行评价。这些服务过程的改进使得人们逐渐打消了对零售诊所质量的质疑，增加了零售诊所的病人数量。
同时，零售诊所的运营过程开始使用远程医疗模式和电子医疗系统等先进技术。例如，MinuteClinics投资1500万美元，购置了医疗协议软件。沃尔玛也开始尝试远程医疗商业模式，与戴尔等公司合作，推出整套电子医疗系统。利用信息通信技术，该模式将诊所与当地家庭医生和急诊中心联系起来，医生通过观看视频，指导零售诊所的护士进行诊断。这些质量原则、标准协议、电子医疗记录系统在零售诊所的应用，会减少人们对零售诊所质量的质疑，促进更多人使用零售诊所。
（四）关键资源
医疗服务的购买与其他购买行为的最大差异是病人是基于对医生的信任来消费的。早期零售诊所病人数量远远低于预期就是源于病人缺乏对零售诊所质量、安全和服务的信任。因此，如何取得病人的信任就成为零售诊所能否成功的关键。2008年后，与医院的联合品牌、医疗协议和标准、医疗规程的建立都使得零售诊所具有了一定的信誉和保障，成为重要的核心资源。截至2012年6月29日，美国共有1351个零售诊所，这些诊所分布在39个州，由107个运营商经营。其中，40个运营商是零售企业，有89个医院和零售诊所建立了合作关系。
四、主要结论
（一）美国零售诊所两次商业模式创新新的驱动力不同
第一次商业模式创新是顾客驱动的，第二次商业模式创新是零售企业、医院、私人零售诊所运营商共同驱动的，出现了多种组合形式。美国零售诊所商业模式的创新先是业态创新，即零售商店铺内出现了诊所，然后在信息技术（电子病历、远程医疗模式）的推动下，体现为技术创新，最终商业模式的各个要素都发生了相应的改变，体现为商业模式的创新。
（二）美国零售诊所商业模式创新的实质是合作网络创新
从2000年至今，零售诊所经历了从早期的创业者发起的企业，到零售商拥有的诊所，医院拥有的诊所，或者这些类型的组合过程，这是零售诊所逐渐构建合作网络的过程。与医院合作的零售诊所成为当前主要的商业模式，这种模式反映出利益相关者管理的原则，即将竞争者变为合作者，这会极大地促进零售业竞争力的提升，这种趋势将会持续下去。目前，商业世界正在经历着从冲突和竞争向合作和共同进化转变，合作网络的创新将会极大地促进零售业竞争力的提升。因此，如何构建合作网络关系是商业模式创新的关键，而这也是零售企业创新的机会和来源。
（三）美国零售诊所商业模式创新的关键资源和关键过程发生了重要的变化
2008年前后，零售诊所从运营独立的业务，变成医院医疗服务的一个分支，形成了一个更加完整的产业链。零售诊所是该产业链较低端的环节，与整个医院一起，提供连续、完整的服务。质量原则、标准协议和电子医疗记录系统对零售诊所发展至关重要，它们是零售诊所商业模式创新的技术促进器。今后，零售诊所将会更多投资于这些设施，远程医疗商业模式将会更加可行和普及，这在某种程度上符合Barras的逆向产品周期理论，即信息技术是服务创新的巨大推动力。
跨国零售商的一个主要特点就是不断进行商业模式创新，总是以较低的价格推出新的产品或服务，从而获得持续的竞争优势。与它们相比，我国零售商缺乏竞争力，一个主要原因就是缺乏商业模式创新。我国零售商应该密切关注国际零售企业的动态，重视商业模式创新，提高风险承担度，尽快制定发展零售诊所的战略。
新零售商业模式范文2
关键词：商业模式创新 日本零售企业 经验 启示
商业模式的基本内涵
高金余和陈翔（2008）两位研究人员将商业模式界定为“企业组织实现价值创造的一种独特的运行机制，主要是以一种体系结构为框架实施商业活动，旨在帮助客户获取效用的同时实现预期的利润”。Magretta（2002）的观点主要是，这一概念需要从主要参与主体和不同主体的差异性、相关价值的定位、市场运行和市场关系等角度去理解。而张扬和赵佳（2008）两位研究人员主要基于对前人研究成果的回顾，认为很多人对商业模式的认知通常都将两类含义混淆在一起，一类含义是理解为公司在开展商业活动时采用的方法和途径；另一类含义在于模型所代表的含义。通过对学者以往研究的梳理可知，并没有以零售企业利用商业模式创新为对象的研究成果。本文选取了日本的一些具有代表性的零售企业的成功经验进行深入探讨，试图对商业模式创新进行全面阐述。
针对日本百货集团三越公司的分析可知，在该公司以往“越后屋”的发展阶段，可以在众多的和服绸布店中脱颖而出，成为该领域的龙头企业，一个重要的原因就在于该公司创新运用了“明码实价现银销售”这一崭新的经营理念。三越公司在刚进入市场时，该国在服装零售领域已经形成了众多的大型零售企业，提供各种各样的产品，覆盖非常全面。越后屋虽然只是一个后进入的小公司，但是因为率先运用了“明码实价现银销售”的特色经营方式，就在很短的时间里实现了市场领先地位。由此可以看出，越后屋之所以能够成功上位，内在根源就是运用了新的经营力量实现了商业模式创新。日本大荣集团现在是名闻遐迩的大型连锁超市，而它的前身是一家以“面向主妇的大荣”为主要特色的药店。该公司的重要借鉴意义体现为在日本第一个采用了“一站式”服务和“自助式”销售的创新营销模式，实现了经营手段的根本演进，并以此推动了商业模式的创新发展。
本文从上述成功做法中提炼出了商业模式的一种新的界定方式，主要是利用下面公式来表达该概念：商业模式=经营内容×经营手段。该式的经营内容包括的是零售企业经营的主要产品种类、规模以及档次等，经营手段可以看做企业管理自己、争取客户的重要方式。针对该商业模式公式的分析可知，商业模式能够创新发展的主要动力源泉就在于经营手段能够得到根本性的创新。这种创新路径也帮助流通业实现了规模效益（主要规模化的进货和销售）和产品的范围效益（主要是不同产品的综合、全面运营）。以前面提到的大荣集团为例，正是因为实现了上述效益，从而在该国的零售领域占据了统治地位。所以，可以将经营手段的创新发展，看做是现代商业模式创新发展的合理方向，是能够帮助新进企业在一定的时期里就可以占据市场优势地位的重要推动因素。
日本零售企业商业模式创新探析
以下本文采取刚构建的商业模式公式界定，来针对日本当前代表性的零售企业的商业模式进行探讨。该类零售企业有着一致的特点，就在于都是从最初实力不强的小企业经过一段发展后才逐步实现规模化、领先发展的企业。
案例一：日本迅销集团（Fast Retailing）。该公司最早出现在1963 年，主要从事零售经营业务。该公司利用市场整合和兼并机制，将各类有着非常强的发展潜力的国际企业逐步融入到公司体系里，实现了更多的收益，并且快速发展，最终成为一个庞大的跨国集团。近些年的时间里，该公司的发展进一步加速，迄今为止该集团形成的9个主要品牌在全球范围里已开张了超过1600家的销售店铺，从而在日本服饰零售领域占据了龙头地位，在亚洲区域的服饰零售行业中也占据了领先地位，并且在世界范围内成为行业的第六名。
在上述的探讨中发现，这一公司采取的新型的经营手段主要就在于“迅销”，实现了快速销售的精华，该公司的名称和主要的特色经营手段之间融为一体。从该公司的经营内容来看，主要是以“优衣库”品牌为核心的休闲服饰的销售，同时集团设立的零售店的名称也都是依据“优衣库”品牌而确立的。可以说，迅销特色商业模式中，“迅销”成为全集团最具有代表性的公司品牌。不过本文的观点在于，迅销商业模式虽然对该公司产生了明显的价值，却会制约公司今后在多元化方面的发展；或者说，就是因为这种极具特色的经营手段，使得该公司很难进入到高级的时装层面经营新的内容。
案例二：“良品计画”集团。该公司最早出现在1990年，公司的名称就是株式会社良品计画。到目前为止，该公司已发展为一种国际性的企业组织，已经经营了4000种左右的商品。以2008年5月底作为统计的时点，该公司在日本全境里一共设立了338 间店铺，门店体系已经覆盖了英国、爱尔兰、法国、韩国、中国香港、新加坡、中国大陆以及中国台湾等国际性的市场领域。无印良品是该公司的主要商品品牌，这一独立品牌在该领域的市场上已经具备了明显的市场影响力。
该公司的特色经营手段可以用公司名称“良品计画”来表达，也就是说，以供应优良产品为特色。在这一基础上，公司将自己经营的产品称做“无印良品”，也就是指虽然还没构建品牌，但是品质优良的产品，该名称实际上也成为了该公司下辖的众多零售店的店名。该公司在供应商品过程中，主要是针对材料进行科学筛选以及优化制造流程，提升包装水平来保证商品的“良品”属性。虽然公司商品的售价会保持在较高的水准上，可是因为产品有朴素的外观，并且能够提供可观的实用价值，还是成为日本消费者普遍喜爱的对象。实际上，该公司一直被称为“杂货中的名牌”。该公司的上述特色经营手段，实现了主要商业模式的演进，从而推动该公司在很短的发展时期里，就很快成为世界范围内的著名零售企业。
案例三：“asukuru”公司。该公司的前身就是原来的日本大型文具制造企业“股份公司plus”下属的一个部门，最早出现在1993年，在经历了快速发展后在1997年该部门被分离出来升格为分公司。“Asukuru”这一日文单词的含义是指明天来到。该公司主要采取了“为顾客而进化”这一核心服务理念，以国内企业在商品和服务等各方面的需求为对象给予“asukuru”式的服务，也就是“明天送到”的快速服务。按照2008 年日本经济产业省公布的统计数据显示，该国一共600万企业里占据了95%比例的是中小企业，而asukuru一开始就将目标客户群体锁定在庞大的中小企业，并且将服务产品定位在满足这些中小企业基本办公用品的需求，并且承诺第二天送到。
该公司在经营过程中创新了多样化的内容。举例来说，在订货方式上和以往流行的看货订货不同的是，采取了看目录订货新措施。也就是说，顾客可以依据公司利用报纸渠道提供的产品目录或公司网站上及时更新的产品目录，按照一定的流程完成下单订货。同时，如果顾客没有在订单中指定确定的送货日期，货品也会尽可能在当天，或者最迟不会超过第二天的时间里，送达客户在订单中要求的地点。此外，对于交易价格高于含税1500日元水平的商品，该公司都提供了免费送货的服务。在上述创新之外，公司构建了365天的时间里退换货制度，并且采取了每月结算的货款交付方式。
日本企业商业模式创新对我国中小企业的启示
总结和分析日本零售企业的一些标志性的商业模式，可以合理地判定商业模式创新在我国中小企业发展过程中起着重要的作用，这一判定能够为我国中小企业的发展提供非常重要的指导意义。
一是商业模式一定要进行创新。企业在商业模式方面，从最初的选择到实践发展，以及结合发展实际进行调整或再造，最终演变为一种新的商业模式，就构成了商业模式的单个循环周期，在这一过程中的每一个环节都属于一定程度上的创新。这种状况主要源自于商业模式的本质。无论是选择，还是在一定时期确立商业模式，企业都是以创新的方式来实现的。企业的商业模式的内在独特性和适用性提出只有创新才是形成的基本路径的要求，一切企业都不能完全套用已经存在的商业模式。
二是商业模式创新应将消费者等利益相关者的利益放在核心位置。要实现商业模式创新，就一定要将顾客价值最大化的原则及时体现。这种创新活动一般都是从关注顾客价值出发，并且以满足这种价值的实现和提升要求形成新商业模式，从而使得企业能够得到更多的赢利机会，并逐步确立在市场上的竞争优势。由此可以把商业模式的生命力强弱和带给服务供应主体和消费主体的总价值水平之间对应起来。举例来说，阿里巴巴推出的诚信通、支付宝等网络交易工具取得的成绩，在于将诚信作为一种新型资源用于价值创造领域；利用和雅虎的合作，该公司初步探索了“搜索+商务”的模式创新，进一步增进了该公司提供的在线交易方式的效率；而阿里软件等工具的创新服务，使得三种电子商务模式得以有效融合。此外，该公司还在网络方面加大创新力度，从而进一步增进自身产品和服务的价值。
三是商业模式创新一定要落实在效率和成本优化上。新商业模式一定要能够推动企业资源的整合运用，使得企业所有资源的配置水平得到明显提升，从而更好地服务于核心竞争力的构建，此外还应当注意在资源配置过程中，兼顾客户需求的满意程度。只有不断强化每一类资源对企业的价值体现，新的商业模式才能够成为发展助力。而且商业模式创新还一定要能够有利于企业管理效率和业务工作水平的提升，从而为顾客提供更加优质的服务内容，有效延伸价值链，不断实现更高的成本控制目标。要达到这些目标，企业一定要明确自身在价值链条中的地位和要发挥的作用，并且在清晰掌握客户获取更多价值创造和价值实现的内在规律的前提下，根据发展的要求适时调整企业开展的该项价值活动，使得活动联系得更加紧密，运行得更加通畅，从而利用合理的协调、整合、匹配等手段或措施，保证企业所属的价值链的运转能够达到更高的效率，为企业差异化或成本战略目标的落实提供更加坚实的基础。
结论
本文主要选取了日本零售领域的三家成功企业作为研究对象，对于它们利用新的商业模式在市场竞争中取得优势的路径进行了探析。该类企业能够从最初的弱小主体快速成功的类似秘诀就在于“经营手段创新实现商业模式优化”的基本路径的落实；同时，在创新经营手段上能够体现的超过竞争对手的优越性和各种效益，是最终形成商业模式竞争力的源泉所在。
根据上述分析可知，我国的零售企业要想走上健康快速发展的轨道，不应该只是学习表面化的东西，还要全面分析成功企业在经营手段方面的创新背景，并且深入理解采取这些手段的基本内涵，从简单的模仿和套用中突破出来，学习著名企业成功商业模式中的精髓，构建具有自己特色价值的商业模式，实现快速健康发展。
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3.杨平宇，尉郁.商业模式创新的重新解读―以日本著名零售企业成长为例[J].江苏商论，2010（4）
新零售商业模式范文3
从国人2010年对O2O的怀疑到2013年对O2O的巨大热情，这样的发展过程出乎我的意料，只是对于最近行业内出现的所谓O2O是伪命题不太理解，其立论虽然听起来很有道理，主要是说现在电商的物流发展和诚信消费者几乎没有理由再回到线下去，商家也不需要因为所谓的“体验”支付高额的租金。然而，市场的发展和商业趋势会让O2O成为必然。
随着物质的极大丰富，人们在生活娱乐的需求大幅提升，所以生活娱乐类的商家必然会超过实物类商家，从这个角度来分析O2O在生活娱乐类的商家和零售业态里在形成消费闭环设计之后，就会成为成熟的商业模式。毕竟生活娱乐类的消费不可能只在线上完成，必须通过线下实体的商家及服务才能完成。
未来线下商铺很可能免费！对于商家来说，销售商品和服务获得利润是它们非常明确的商业模式，至于其他的增值收益在初期它们并不会过多考虑，这也是为什么许多做电商的人都自诩“我是卖货”的原因。在这样的前提下，卖出货之后收取他们利润的一部分作为平台方的收益显然是最符合“商性”（与人性相对）的。在传统实体叫“扣点”，在电商叫“CPS”，这种盈利方式实际上在电商和实体的比重仍然是非常小的，只是天猫在想办法提高，让自己高达90%的广告费占比能够更合理，至少可以和“扣点”成5：5占比。而线下这个比例则相反，90%的广告费变成了租金收益。
当然，作为线下零售商和地产商来说，他们是不可能让租金收益减少、其他收益提升（也很难），更不可能免租金（有些新兴的零售商和购物中心会免租三个月或半年，但却需要提前支付一年的租金，相当于变相收租金）。但是对于拥有广告收益、CPS收益、云服务收益、其他增值收益等综合盈利模式的电商平台来说，在一年高达两三百亿元营收（阿里在2012年利润是200多亿元）下，通过买地建设仓储及购物一体化的大型商业综合体进军线下、然后再实行免租让线上的商家进驻的方式形成O2O闭环，从而强控制商家的物流、现金流和客流（线下线上的现金流和客流），这样的商业逻辑是成立并且拥有巨大的利益想像力的。这也是为什么马云退而不休搞菜鸟，并且对微信表现出如此强大的担忧的原因。
在这样的商业逻辑之下，O2O成为主力商业模式已经不是选择题而是必选题，并且进入了落地执行的阶段。所以“伪命题”只能说是对未来形势的误判或者干脆就是为了宣传。
零售商做电商努力的失败已成定局，让他们更专注于线下实体店的拓展和改造，然后试图与现有的电商平台或互联网企业合作构建O2O闭环。这个趋势已经越来越明显，首先是银泰网的董事长成为菜鸟网络的股东并愿意做总经理（马云任董事长），同时支付宝当面付的功能在银泰百货全面上线，相当于向公众表明银泰线下实业整体并入天猫的决心。而微信以CRM（客户会员关系管理）的定位切入到实体，让实体商家趋之若鹜，典型的零售商是大悦城和天虹百货。微信接下来的微信支付和二维码扫描习惯能够迅速将O2O闭环建成，这使得微信成为第二个更受零售商青睐的线上线下链接平台。
新零售商业模式范文4
在全国各地市的手机店管理培训咨询活动中，我不断被一些重复的问题所问到。基于太多人问过类似重复的问题，因此本文有必要在此回答全国手机零售商共同关注及面临的问题。在金融危机背景下，在全国手机销量明显下滑的事实面前。中国手机零售商如何解决资金周转？如何处理库存积压？如何提高手机的销量？更重要的是如何在不景气的市场环境下继续发展起来？这一系列的疑问，我都将在本文中竭尽全力给大家以解答。
我认为，金融危机对我们来讲是100年才能碰到的机遇，标志着世界将进入一个新商业文明的时代。
首先对于手机产业的上游厂家是一次优胜劣汰的洗牌过程，据路透社的调查结果显示，大多分析师认为，受目前全球金融危机的负面影响，手机购买用户将会大幅减少，手机市场将迎来自2001年以来的又一个严冬。如此以来的结果，经过金融危机“存活”下来的手机厂商将在产品、品牌、售后服务等方面更加优化。直接受益方无疑将是手机零售商，因为直接减少手机零售商的售后成本；
其次对于手机零售终端是一次“免疫”力考验，近几年内，中国的手机零售商平均毛利润急剧下降，其中一部分原因是“山寨机”销售者的眼前利益所为。由于“山寨机”对手机市场价格的冲击力，迎合了部分一味“求廉”消费者的心理需求。然而此次金融危机，可以“双管其下”，一方面上游优化手机生产厂家，另一方面由于消费市场的萎缩。所以，对于那些“免疫”力弱的泥头商家，结果只能是“身染重疾”，不治而亡；
综上，金融危机对于坚持做正规行货手机零售商家来说，将是一次发展壮大自己的好机会。然而，我们也不能忽视信息化会带动新的商业文明的出现。从“911”到现在，我们可以看到信息的不透明，不诚信，互相的协调能力不够。所以我认为，10年以后，全世界将发生巨大的变化，美元将不再是唯一的主导，人民币、美元、欧元、日元将会多元化。我觉得这次金融和经济危机在中国意味着我们揭开了电子商务的新时代。
因此，中国的手机零售商必须意识到，过去那种使企业成功步入正轨的商业模式如今已经不再适用于企业的发展，甚至成为其发展的阻碍、成长的“瓶颈”的时候，越来越多的企业开始寻找新的途径，以维持企业的竞争优势。
当管理和营销不再神奇，定位和战略不再万能，当那些伟大的商业传统和策略都无法把企业从濒危带向辉煌，唯一的途径就是“商业模式的创新”。
既然如今已进入信息化时代，所以我认为中国手机零售企业的信息化进程还需加快。特别是内地的一些手机零售商，他的产品信息渠道非常的狭窄，有些仅知道几家地包商、省包商的产品信息而已。更多的就不知道。如此一来，一些资金少的手机零售商就不得不依赖手机地包商的铺货来经营。然而结果只能导致一种恶性的“库存”积压病。
另一方面，由于手机零售商内部并没有一套科学的，适合自身发展管理软件，导致手机“进、销、存”信息脱节。同时也缺乏一定的市场预测与市场需求调查机制。而仅是一厢情愿的采购与销售。如此“个性化”的经营模式，只能是作茧自缚。
新零售商业模式范文5
20多年前，管理学大师就指出：“发达国家经济的权力正在迅速地从制造商转移到分销商和零售商。”对今天的中国来说，寻找经济转型的突破口，寻找经济权力的新霸主，零售业应该当仁不让。在中国向世界最大经济体迈进的过程中，探讨美国零售业对中国的借鉴和启发，这一话题极具时代意义。
零售业正在步入一个全新的时代。无缝体验、全渠道销售、交叉营销，这些近期被美国零售界人士频频挂在嘴边的词汇让人感受到零售业跳动的脉搏。从某种意义上说，没有一个行业，中国企业与美国企业在如此短的时间里如此势均力敌；没有一个行业，像零售业这样利薄如纸却又高度竞争。
同美国传统零售商相比，面对横扫一切的电商的冲击，中国传统零售商显得更加步履蹒跚、更加力不从心。身处生死攸关的十字路口，中国零售业急需行动的勇气和正面迎击对手的胆识。但是，先天不足的缺陷和政府监管的滞后，是制约中国传统零售商突出重围的两大因素。
美国零售业的历史
和今天的阿里巴巴一样，当年沃尔玛最大的杀伤力也在于拉低了平均零售价格。以沃尔玛为代表的零售业将过去难以想象的大包装、低价格和便利性提供给消费者，终结了当时占主流的百货业经营理念。
亚马逊的崛起让美国零售业明显感受到了以亚马逊为代表的电商的冲击，几乎可以说有招架之力无还手之功。直到2013年，传统零售商才开始真正有所行动。那一年，沃尔玛网上销售额的增速十年来第一次超过亚马逊。沃尔玛2014财年网上销售额预计增长30%，从100亿美元增长到130亿美元，而亚马逊的增速为20%，增幅为145亿美元。
美国传统零售商没有像中国这样溃不成军，最重要的原因，在于过去几十年中，美国零售行业经过充分整合。规模、广度和密度，这三个维度上的竞争彻底重塑了美国零售业，让它在不知不觉中成为美国经济命脉中举足轻重的一份子。
要么迎头赶上，要么扫地出门
纵观美国零售业的历史可以发现，零售业的发展具有明显的阶段性特征：从本地起家并扩张成为地区性零售商之后，零售业最终会整合成为由少数几家全国性零售商所把持的格局。参照发达经济体的演变轨迹，我们可以发现，中国零售业还没有来得及进行充分整合，还没有诞生真正意义上的全国性零售巨头，还停留在地区性阶段，就遭到了来势汹汹的电商的冲击。在中国，按品类划分的前5大零售商市场份额不足20%，远低于美国可比品类24%-60%的水平。
零售业正在发生翻天覆地的改变，传统零售商如果不能参与其中，终将会被淘汰。只有不断试着做出与众不同的事情，不断自我训练以更深入地了解零售业，才能让自己立于不败之地。这个道理在美国适用，在中国也不例外。
淘宝的边界在哪里
让我们从一组数据来还原一个真实的阿里巴巴。2013财年，亚马逊的总营收为744亿美元，净利润2.74亿美元。同一财年，eBay的营业额为160亿美元，净利润28亿美元。2014财年，阿里巴巴营业额为525亿元，不到100亿美元，利润234亿元，净利润率高达44.57%。阿里是中国营业额排名第二的互联网公司，仅次于腾讯的120亿美元。
虽然亚马逊的营业额是阿里巴巴的8倍，eBay是阿里巴巴的约2倍，但是他们的净利润之和30亿美元却不敌阿里巴巴的38亿美元。这对资本市场来说，简直是天方夜谭一般的神话，但是，商业的常识告诉我们，在价值链里，如果你得到回报一定是因为你有价值。那么，淘宝的价值到底体现在哪儿呢？
从交易规模看，阿里占据了中国网上交易额的80%。从某种意义上说，阿里巴巴把持着中国网络入口流量的80%。将这些流量倒入金融，金融业会出现一个新阿里；将这些流量倒入旅游，旅游业会诞生一个新阿里。作为一个草根创业者，马云商业帝国的梦想着实令人心动。但是，贩卖流量的平台模式是否如马云所愿的那般无边无界，还是一个问号。
在美国，平台模式仅占到市场约24%，但是在中国，近90%的网络零售商都是基于平台模式运作的，其中70%以上的交易属于C2C。而在其他国家，这个数字不过是个位数。这背后是作为世界工厂的中国，数以百万计的小型生产制造企业渴望直接面对消费者的迫切需求。一家默默无闻的企业要想取得非凡的成就，真正的秘诀就是适应社会发展的趋势。淘宝的出现可谓天时地利人和，捕捉到了一个由社会需求催生的绝佳商机。
马云对淘宝的几次分拆，B2B公司从香港退市到2014年阿里巴巴成为全球IPO融资额最高的公司，经过几次蜕变，淘宝的商业模式逐渐变得越来越清晰，它不是一家电子商务公司，也不是一家所谓的电子商务服务公司，而是一家贩卖流量的电子商务广告公司，而且垄断了平台上所有的广告资源。
阿里巴巴集团三个零售平台淘宝、天猫和聚划算的商品交易量是1.68万亿元。如果用这个数字去除阿里巴巴的营业额525亿元，大概是3%。这意味着，在淘宝上做生意，商家需要拿出销售额的3%付给淘宝买流量。在利润薄得像纸片一样的零售业，这是一个相当高的成本。2007年，美国10家最大的零售商的税后净利润平均占销售额的3.4%。在中国，2013年连锁百强的平均毛利率为16.9%，如果拿出利润的3%去做广告，也是一笔难以接受的成本。
竞争极端恶化的后果就是砸钱：店家必须大量的砸钱去买广告买流量。有能力砸钱的就能活下来，砸不出钱的就活不下来。因此，淘宝店家之间的贫富差距越来越大。据媒体披露，从2007年开始，淘宝每个月都做基尼系数，结果发现这个数字一年比一年高。这意味着大卖家越来越大，小卖家的生存周期却越来越短。
竞争白热化本是市场行为，在各个行业各个国家都不同程度地存在。但是，如果这种残酷程度是由一个操盘手来运作的，这就不再是一个纯粹的市场行为。回到我们前面提出的问题，但如果淘宝的优势仅仅是流量，如果淘宝的商业模式不过是以流量来绑架店家从而获得巨大的交易额，从价值链的角度分析，这种商业模式并没有其他的优势可言。至于阿里一再强调的大数据，究竟能否转化成为淘宝的核心竞争力，还有待观察。
当消费者对比如假货产生厌恶心理转而选择品牌电商，消费者自然就会慢慢分流。有的消费者会选择亚马逊，有的可能选择京东。当消费者变得越来越成熟和理性的时候，这种分流将是不可避免的趋势。除了平台商之外，垂直的商业模式会有一席之地，每一家电商都因其在细分领域的特色而吸引某一类顾客，这将是一个比较合理的市场格局。
可以想象，受到国际投资人热捧的阿里巴巴，其流量只会变得越来越贵，一旦突破大型甚至超大型卖家可以忍受的极限，“出淘”迟早会成为必然之选。未来在淘宝上热销的大宗商品，很有可能会被京东抢走。当中国的关税政策发生改变之后，亚马逊的优势会更凸显出来，吸引走一些高端客户，比如中产阶层的白领。亚马逊已经与上海自贸区有关部门签订了一份协议，将向中国消费者开放该公司的全球平台。
一旦中国网络零售的增速放缓并趋于稳定，淘宝的优势会被竞争对手逐渐蚕食和稀释。流量没什么神秘的，也不是那么坚不可摧，它不过是消费者购物习惯的延长线。当消费者不再盲目追求低价，当消费者对品牌产生忠诚度的时候，便宜的流量可以靠花钱来购买，但是有价值的流量却不会，因此，淘宝的边界势必会收缩。
全渠道销售：零售业的明天
对大多数国家来说，出现全国性连锁零售商被视为行业发展的一个必然，标志着行业的成熟。对没有经过充分整合的中国零售业（专题阅读）来说，迅速推动线下的并购和整合是一个绕不过去的坎儿。其背后的商业逻辑是，规模、广度和密度，这三者的经济性塑造着零售业的竞争力。只有出现全国性的零售商，才能拥有对产品、进价和售价的控制权。如果中国能够诞生一家沃尔玛式的巨无霸，零售业的成本马上会降低不少。
竞争无处不在，竞争不分线上线下。不管是传统零售商还是网络零售商，都应该打破线上线下的藩篱，跨越购物的传统边界，步入全渠道销售的模式。当然，这绝不会是一条坦途。对零售商来说，多渠道战略比单一渠道战略需要更多的资源和能力，但这是必须接受的挑战。
从全球来看，零售商和电商都在从单一渠道向复合渠道和全渠道过度。制定精心整合的全渠道战略，交叉促销吸引购物者来提高销售额和利润，这是零售业的方向。所谓全渠道，是指覆盖实体店、电商、移动端和社交媒体的新零售体系。在美国，复合渠道的模式已经成为零售业的新常态。
针对苹果推出的移动钱包ApplePay，以沃尔玛为首的美国零售联盟推出了移动支付应用CurrentC。这项服务不仅可以用于支付，还可以关联至零售商的积分和优惠券项目。不论你在百思买购买平板电视，在沃尔玛购买草坪家具，在塔吉特购买新衣服，还是在CVS购买处方药，拿出手机，打开应用，点击支付选项，屏幕会弹出一个二维码，收银员进行扫描，就完成了付款。
在中国，传统零售企业开展网络零售业务时显得徘徊不前。2013年，中国连锁百强企业中有67家开展了网络零售业务，比2011年的41家和2012的62家略有上升。值得注意的是，2013年有4家暂停了网络销售业务。67家企业中，51家采用自建平台方式，8家采用自建平台和入驻第三方平台相结合的方式，仅以入驻第三方平台方式开展网络零售的有8家。开展网络零售的百强企业网络销售额占企业总销售的比例由2012年的2.9%上升到3.7%，也就是说，中国连锁百强的网络销售额约为740亿元，略低于沃尔玛一家的130亿美元。
购物是感官之旅，是体验之旅。如果一个产品不需要体验，比如图书，线上可以完全取代线下。但是，只要需要体验，不管O2O还是微信扫码，线上都不可能取代线下，电商不可能取代实体店，两者应该共存。因为线下提供的是体验，线上提供的是方便，两者缺一不可。
虽然线上线下融合是趋势，但是对所有零售商来说，并没有任何成熟的模式可以借鉴，只能摸着石头过河。在中国，传统零售商仍然停留在把网络和移动销售看作一种新增的销售渠道，并没有把网络和移动销售视作一种对购物过程的变革，电商也只是把实体店视作消费者的体验店。两者都没有在零售的价值链上彻底实现各类资源的整合。
零售价值链是整个分销渠道为消费者提供的利益的总和。消费者通过光顾各种业态的商店满足不同的需求。具体而言，他们会将商品的购买过程与寻求价值增值的购物过程分开来。从某种意义上说，线上更多地迎合了前者，线下更多地满足了后者。
在到处都是平价销售的大潮下，消费者已经对降价这样的微刺激不再兴奋，各式各样的促销手段也失去了吸引力。今天的零售业正处于一个复杂的十字路口，要厘清所有的困惑，我们必须重新回归零售业的本质：成为最有效率的商品供货者。用山姆・沃尔顿的话说：“只要我们这些管理者真正致力于将销售的热情――买卖商品、赚取利润的热情――灌输到我们每一位员工的心中，我们就所向披靡了。”
50年前的一天，当沃尔玛还不过是一家单体店的时候，山姆・沃尔顿做出了一个改变公司命运的决定：每周六早上召集员工在商店的办公室里开会，检查上一周的销售数字，这就是后来传奇般的周六晨会。在沃尔玛成长为世界最大零售商的过程中，周六晨会的作用不可低估。可以说，它是历史上最著名的管理层会议。周六晨会虽然让沃尔玛比竞争对手领先数日，但最终却让沃尔玛领先了整整一代。在讲求快速行动的今天，领先竞争对手也许不再是数日，而只需要一步之遥。
制度层面的思考
如果淘宝能决定店家的生死，而不是完全由市场决定，这个权利一定会寻租，这就是为什么淘宝内部会滋生腐败。如果传统经济中的腐败很容易就被复制到互联网上，这是淘宝的悲哀，也是中国网络零售业的悲哀。
打造出数家全国性的零售巨头，这是中国零售业一定要做的事情。政府的当务之急是在政策层面鼓励线下的整合和并购。政府应该鼓励复合渠道商的发展，比如苏宁。如果资本市场不能给予支持，国家应该考虑给予扶持。
政府的责任是让社会福利最大化。社会福利包括两部分：企业利润和消费者福利。在很多时候，政府考虑更多的是社会福利，并且向消费者福利倾斜。但是，中国零售业的现状十分特殊，企业在夹缝中勉强求生。如果得利的只有淘宝和消费者，制造商、供应商不能从中获益，这并不是一个可持续发展的模式。任何利用自身的垄断地位伤害社会福利的行为，政府都不应该坐视不管。
另一个应该由政府出面的是打击假货。假货哪儿都有。在线下，市场是分散的，假货的危害只限于某个局部市场。但是，当所有市场都被聚集在一个虚拟平台上，价格变得极其透明的时候，消费者对价格的敏感度急剧增加，假货的属性和特征就是低价，因此，假货是最大的受益者。这意味着，在互联网上，假货的危害和杀伤力会被放大。假货的存在扰乱了市场规则，这时候，政府这个裁判员应该及时出场。互联网不应该是假货的无人区。
针对竞争对手，亚马逊创始人有一句颇为挑衅的名言：“你的利润就是我的机会”。对今天的零售业来说，拿出一部分利润来阻击竞争对手，从某种意义上说，就是一种破釜沉舟的行为。这种行为的意义在于，它改变了博弈的结构，从而改变了输赢的结果。当然，这并不意味着传统零售商和电商只有一方胜利，而是意味着零售业的竞争将从不公平进化到近似公平，从不均衡进化到相对均衡。只有一个公平的竞争环境，才可以避免竞争变成一场没有赢家的消耗战。
新零售商业模式范文6
可是话语权和资格又要靠实力说话的，要么正宗溯源，要么独成流派。
能在“武林”中独树一帜的，不是别的，是获得最多的人关注的、最多的人认可的。
比如“新零售”一说，它存在不存在？谁有资格定义它？那就要看谁宣扬的模式与内容最被接受、最被使用。
发展才有话语权。
近日，业内有不少声音质疑马云的“新零售”一说，更称阿里、马云没有定义“新零售”的资格，令人十分费解。
为什么阿里和马云没资格定义“新零售”？那谁才有这样的资格？这资格是谁给的？
不能因为自己早做几天、多做几天零售，就觉得只有自己才有资格定义零售。零售特别是传统零售，并无太高的技术含量，―直以来，这个行业传统的前身不过是典型的劳动密集型行业罢了，如果有的人以传统的手法搞了十几年产品销售就能懂得零售，那么阿里和马云作为全球最大网络交易平台和其创始人，当然更能。
其实，就是很多人眼中“不懂零售”的阿里和马云，将那些做了几十年甚至一辈子零售的人，冲击得七零八落，几无还手之力。
认为马云不懂零售的人，可能是一种心态。你可以不认同马云所说的“新零售”，但不能剥夺人家谈论“新零售”的资格。每个人都可以自由表达观点，马云为什么没资格？
事实上，阿里和马云才是最有资格定义“新零售”的。
电子商务技术和模式的诞生，开始撬动传统商业的根基。2003年5月、2004年10月，马云分别创立了淘宝网、支付宝公司，对中国传统零售业敲响了末日的丧钟。
随着双十一这些莫名其妙的狂欢消费节日兴起，历经千百年的传统零售已经走向尾声。
阿里巴巴与马云坦然出面定义新零售，是实至名归。因为，没有谁把互联网商业模式运用到地球上每一个人、每一个角落、每一个家庭。
没有互联网，就没有新零售。这种消费与交易服务模式和每一个人发生了如此紧密的关系，渗透到你生活的点点滴滴，这不是新零售是什么？
所以，没有阿里零售商业模式，就没有传统商业的危机；没有传统商业的危机，就没有零售业的转变与进化；没有互网零售和互联网金融理念与技术，就没有“新零售”。
至少在中国，“新零售”的开山鼻祖应当就是阿里、就是马云，只有阿里创造性地奠定了新零售的基础与框架，并将之发扬光大，威胁并摧毁故步自封的传统零售，非它莫属。
有些人为了抹杀这些，大肆攻击阿里、嘲弄马云，其目的是否定阿里开创“新零售”这一事实。有些人否定新零售，是因为嫉恨于网络模式冲击了不思变革的传统零售模式。
新零售构成的要件是什么？其中关键的技术与模式不是网络零售、移动支付、数据驱动和智能物流吗？这些不都是发轫于阿里、马云吗？
马云和阿里当然能定义新零售，这是他研究或者说思考的成果，至于定义得完善不完善，业界认不认可，尽可以仁者见仁智者见者。其实，阿里和马云也并未声称自己主张的“新零售”是完美的，不容讨论的。
事实上，零售或“新零售”定义如何并不重要，你去问问那些从事零售业的企业家，有几个是照着定义来做企业的？我敢说，很多优秀的零售企业的CEO，对零售未必能给出专家认可的定义、消费者认可的定义。
不可置疑，互联网和进步转型的商业文化为我们曾长期固守的传统敲响了丧钟。零售企业家应该明白这一点。这是无法逃避、不可抵抗的命运。
零售的本质也许亘古不变，它始终围绕产品、服务、体验、成本、效率等元素做文章；但我们倾向认为，零售企业有新、旧之分，互联网、物联网、云计算、大数据、人工智能等技术的应用，能让零售业更好地了解人，了解需求变化，提供更精准的商品、更精准的服务、更好的体验，这就是“新零售”与传统零售的最大不同。
未来的零售特别是大型零售企业，成功的机会可能更多属于技术公司。
新陈代谢自然之理，于零售业亦然。
