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微商商业模式范文1
做微商收获创业
在“大众创业”的大环境下，不少人在朋友圈里将自己的手艺发挥出来，就能产生价值。梅城一位全职妈妈，在生完孩子之后的一年多时间里，为给孩子提供各种营养，“研究”了各种水果搭配榨汁法，并且学会了做一些点心、便当。当她在朋友圈晒这些食物的时候，意外地收获了一些朋友的订单。不到一个月的时间，不少朋友开始向她订购套餐了。每天，她只需要在闲暇时间做好产品，并送货上门，就能获得不错的收入。
在一些人看来，做微商不需要太奔波和花费太多时间，门槛又低，只需要做好自己的产品并且向朋友圈的人宣传销售即可。这让大学生、闲职人员、全职妈妈等大量地加入到了微商行列中，并形成羊群效应。
裂变模式令微商暴增
与淘宝、京东等电商运营模式不同的是，微商的运营圈子比较窄，依靠的是“熟人关系”。一旦需要做成一定的体量，就只能发展多级，并且每一个下级数量都几乎是以几何倍数在增长。
记者深入梅城个别微商圈看到，的层级均以拿货量区分，而在一个二级下面，数量可以达到近百个，一层一层地不断繁衍裂变。这些人活跃在不同圈层的人的朋友圈内，几乎对大部分的“微民”形成包围趋势。
“当时是听到朋友圈里的微商每天在反馈、发货，并且一个大学生可以依靠自己的努力养活自己，还要过上‘小资’生活，这个非常打动我。”大学生微商小颖表示。定价随意引发“利润暴力”
微商销售的产品大多偏门，走与传统市场差异化之路。正是在这个新的营销领域里，微商在产品的定价及宣传空间里有更多的发挥。
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关键词：电子商务；商业模式
图1：唯品会商业模式九要素分析图
一、价值主张及企业文化
1.价值主张：
1）唯美：专业团队的唯美设计，充分展示出各名牌商品的品牌特点
2）品位：选择高端层次的品牌格调，用心去领略一种高品质的生活内涵；
3）时尚会：最 IN 的时尚资讯，最潮流的名牌折扣，打造最新一代的时尚会。
2.企业文化：创造舒适的工作环境和人性化管理：唯品会有三大法宝，一是平等友善的企业文化，二是公平实效的人才机制，三是开放协作的工作环境。把员工当朋友当家人，既是唯品会企业文化的精髓，也是重要的管理理念之一。通过善待员工，宽严适度，充分尊重员工的思想与个性，公司始终保持高效、激情、进取而不失温情的氛围。爱惜人才，唯才是举是唯品会的重要特征。管理层树立开放的心态，所有的管理层成员都有着积极主动与员工沟通的作风。
二、目标客户定位
唯品会最初定位的客户群为20-35岁的年轻白领及年轻的品牌爱好者，但据相关数据显示，近三年，唯品会新增用户中，青年学生占了很大一部分比重，所以，近两年唯品会的客户定位范围更广，年龄层拓展为18-40岁，包括学生群体、白领、家庭主妇。目前，唯品会消费群体中，二三线城市人群占很大一部分比重，并有不断上升趋势。
三、合作伙伴网络
唯品会具有三个让合作商动心的理由：其一，货物吞吐能力强，快速大批量处理尾货和过季货品；其二，限时限量特卖，不会冲击原来品牌商的线下价格体系；其三，账期短，唯品会的账期1个月，其他电商快平均3个月。起初，唯品会采取预付款15%买断供货商尾货，卖不完不能退货。随着规模做大，唯品会掌握更多话语权，实现后付费，卖不完可退回去，而且用户成规模后，退货量很小。最终唯品会签订了数百家独家特卖平台的合作，形成良性循环，更多的供应商被加入唯品会的阵营。在消费者方面，具有匹配消费能力的网购用户规模庞大，加上控股乐蜂网之后，客户群体之中女性群体占绝大部分。同样其可选择的空间也足够多。因此必须具备足够的价格诱惑力和品牌诱惑力。
四、分销渠道
唯品会之前的物流大部分采用的是外包的形式，这对唯品会来说是一项巨大的成本开支。而且由于商品本身价值较高，为保证品质，又不能采用廉价物流配送。唯品会便开始实施全国分仓战略，并对物流仓储系统进行改造。唯品会的物流建设分为两大部分：在部分省市收购一些优质的物流快递公司和自建物流。
1、自建物流
目前，唯品会自建物流成果主要为：佛山南海普洛斯物流园、华南昆山淀山湖物流园、华东成都宝湾物流中心、北京华北物流园。唯品会目前的物流中心可以覆盖本土四大区域，消费者两天内就可收商品，而过去可要5到7天。同时唯品会在武汉、沈阳的物流中心也在建设中。比起外包或者和第三方合作，虽然自建仓库需要投入更大的资金，但在唯品会负责人看来尤为重要。唯品会高层认为：选择自建模式比较科学，首先，目前市场上的土地资源较为紧缺，马上找到现成合适的地点显得不现实。其次，现成的仓库不一定适合电商企业进行自动化建设，需要经过改造，改造的成本和时间需要考虑在内。从长远物流仓库投资回报时间来看，物流物业成本的回本期在8年左右，自建并不一定是“亏本的买卖”。
2、收购现有物流
自建物流是一件十分烧钱的事，而且在短时间内见效慢，为了快速实现物流优化，唯品会已经在北京、天津、河北以及贵州、云南等16个省市完成对当地快递公司的收购，将从“最后一公里”变为自营，整合后快递公司四个月就可以盈利。通过并购的方式快速搭建末端自营物流，保证了配送速度和用户体验。这种方式既比较省钱见效也快。待自建物流完成后，仓储与末端对接，整个唯品会自有物流的体系就完成了。
五、盈利模式
唯品会率先在国内开创了“名牌折扣+限时抢购+正品保险”的商业模式，也被称为“闪购”模式。加上其“零库存”的物流管理以及与电子商务的无缝对接模式，唯品会得以在短时间内在电子商务领域生根发芽。这是一种线上销售模式，通过网络平台直接提供商品销售，是传统的B2C模式经营。货源约一半是从品牌商进货，另一半从商进货。唯品会与许多品牌厂方和商经过长期的合作建立了信任的关系，很多的供应商加入唯品会的阵营，并且不断加强合作，为唯品会提供优质优价商品。在仓储层面，唯品会快进快出，品牌供应商的产品入到哪个仓库，唯品会就在哪个地区和城市上线这一产品，其余城市消费者看不到。此举一来保证发货速度，二来避免消费者抢到货后供应商会不愿意发货。另外由于“限时限量”的模式，不用担心商品的积压，并且可以根据订单制定货量，降低了经营成本，有更大的让利空间。同时为顾客提供了多重保障，唯品会具备的低价优势可以有效缩短流通供应链和降低消费者购买品牌的价格门槛。相对一般的网上购物平台，唯品会“零库存”模式更具竞争力。唯品会一周开售四期，每期推出八到十二个品牌，限售时间一到，库存商品马上就要从仓库撤掉，立刻腾出空位上架新的单品。短时间的低价销售并不会影响品牌的高端形象，持续吸引顾客。通过减小成本，增加销售量，唯品会就从中获取了利润。
六、核心竞争力
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第一，产品与服务。说到服务，其实种类极多，如银行、饭店、券商、外包服务等。原来不常见的门类，如软件外包、研发外包、系统集成等也变得常见了。还有非常专业化的服务，如动画制作、市场营销服务等，产品的种类就更加多了。
服务可以大致分为设备依赖和人力依赖。电信运营商就是典型依赖设备的，但咨询公司、牙医诊所靠的主要是人力。值得关注的问题是：业务是否可规模化，以及资本在业务中作用的大小。服务往往具有地域性，这样本土企业会有优势。中国本土的互联网公司往往比外来公司经营的好就是一个例子。另一个特点是，服务企业的收入往往具有持续性，而产品型公司的波动性会大些。
第二，平台与应用。做互联网的公司几乎都知道平台，而且都希望成为平台。操作系统是平台，可以承载多种应用软件。应用有时也可以成为平台。浏览器相对于操作系统确实是应用，但针对插件和网站，浏览器也是平台。可见，平台和应用不是一成不变的。一般平台公司的价值大，但风险和难度也比较高，而且往往还具有赢家通吃的特点。
第三，免费与收费。绝对的免费是没有的，但利用交叉补贴的方式开展的免费是常见的。谷歌的用户享受免费搜索、电子邮件、日历、论坛等，但广告主还是要给谷歌交费。还有一种形式是vIP收费，一般业务免费。实际上是免费用户做规模，用VIP的费用补贴免费用户。免费的力量没人敢小觑。淘宝在国内战胜易趣，重要的理由是免费。
第四，个人与商户。企业客户和个人客户会有很大的不同。面对大众市场，品牌往往是极为重要的资产。随着企业做大，公共关系变得也日益重要。企业市场中，往往看企业在产业链中的地位，这会直接影响到企业的盈利能力。在中国当前的经济环境下，针对个人的很多产品和服务往往是自由竞争的。而且，从计划转型为市场经济，针对国人的消费确实涌现了巨大的机会。这样的行业包含极为广泛，如餐饮、食品、服装、旅游、家用电器、个人通信产品、玩具等。
第五，轻资产与重资产。只对重资产项目进行股权投资，回报往往不高。利用债的杠杆后，回报率可以增加。重资产创业公司起步需要较多资金，起步比较难，一旦建立壁垒也会因为门槛较高使人望而却步。美国亚马逊公司其实是个重资产公司，很长时间不盈利，但现在壁垒建立起来了，市值比eBay还高。不能说重资产就不好，但要有低成本的资金做保障。
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关键词： 商业模式； 战略； 匹配；生态位
商业模式和企业战略的概念和策略都反映了企业如何规划并制定一系列的规则使组织获得成长和发展，在内容和要领上存在很多相近之处。近年来，随着亚马逊，雅虎等企业的发展，商业模式备受关注，很多学者往往将商业模式与战略混为一谈， 而不少企业更是无法分清。因此， 辨析两者之间的关系，使企业和研究者们能有的放矢地为企业制定成功的商业模式和战略成了管理领域亟需解决的问题。
一、商业模式与企业战略的关系
事实上，对商业模式与企业战略关系认识也是一个渐进的过程。在研究初始阶段，学者们认为二者是相互包涵的关系。随着研究的深入，学者发现他们是企业的两个不同方面并且在逻辑和内容上是互补的。
（一）商业模式是战略的具体反应：由于战略的概念出现较早，而且更倾向于宏观的长期规划， 而商业模式更倾向于具体价值创造规则的制定与实现。因此，一些学者认为商业模式是战略的一种具体表现。Seddon等指出企业商业模式是Porter的企业竞争战略的一种缩影，它概述了企业以其各种利益相关者的价值主张为目标并为客户创造和提供价值的活动系统的基本细节。Santos等（2009）认为商业模式回答的是战略概念中如何创造价值的问题，只是战略的一部分；由于这种观点在对评价企业在战略指导下如何运用商业模式盈利非常有启发， 吸引了众多研究者的关注。
（二）战略是商业模式的组成部分：有些学者则提出了完全相反的观点，哈默尔（2000）、Afuah（2003）提出战略是商业模式的重要组成部分，商业模式包括了战略和运营有效性的利润导向等各个方面。Morris等进一步深化，认为战略是关于绩效的， 而商业模式与方式有关， 商业模式包括战略和运营有效性的利润导向等各个方面，与企业战略息息相关。
（三）企业战略和商业模式互补：事实上，战略和商业模式是完全不同的两个概念， 并非一个词的两种含义。战略与商业模式是企业的两个侧面，相互之间是无法替代、互补共生的。从内容来看，商业模式侧重是企业创造价值的内在逻辑，关注内部结构和价值实现，主要内容是如何具体的经营企业从而实现顾客和企业价值的最大化，包括结构体系和价值体系。而企业战略关注外部环境和竞争优势，是对企业的长远谋划，主要内容是为企业的发展制定方向，包含目标体系和行动体系。
在作用方面，两者都具有全局性，都面向整个企业；都具有系统性。战略分析本身就是商业模式创新的逻辑起点与重要组成部分，企业对现有产业的界定、是否进入新产业或创造一个新产业，首先须依靠战略分析来把握所处的竞争环境，而这个过程就是商业模式的创新过程。JM・ETLA（2002）等认为战略思考始于良好的商业模式，商业模式系统是完成组织特定目标的核心经济关系，新的商业模式能够改变产业的经济性，且难被复制，能够创造出强大竞争优势。国内外许多学者的研究也证实了这一点。Magretta，Chesbroug具体分析了商业模式与战略在如何创造价值、为谁创造价值，如何处理与竞争对手之间的关系三个方面存在不同而又互补的内容。马君、Mitchell 等（2003）研究指出最成功的公司就是那些能够将持续、有效的战略和强有力的商业模式创新结合在一起作为发展基础的公司。
二、商业模式与战略的匹配观
在综合了上述思考的基础上，近年来学者们开始将商业模式与战略之间是互补而非替代关系的观点向前推进， 提出了商业模式与战略之间匹配观。分析以上这些观点， 尽管存在不同之处， 但它们都强调商业模式与战略是相互影响又相互补充的。如果能将商业模式建立在企业战略的基础上， 将外部竞争与内部经营互补的进行匹配， 就会为企业获得绩效、创造价值， 使企业获得持续竞争优势。所以， 从匹配的视角探讨商业模式与战略的关系显得尤为重要。Zott 和Amit在考察了企业的产品市场战略与商业模式的匹配关系后指出商业模式与市场战略之间不是相互替代的关系而是互补的匹配关系。李东等也指出商业模式是一个容器，企业须通过战略的制定和实施才能将潜在的容器效应转化为真正的企业绩效。在具体匹配方面，Yip 指出常规战略能够改变企业市场定位， 提高企业的市场份额；但环境的突变能引起的激进战略变革，使商业模式根本性的改变，有效地匹配冲突的战略， 形成动态核心竞争能力，产生持续优势。通过以上学者的研究可以发现商业模式与战略的匹配是企业发展的必然要求。商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景；战略又为商业模式的设计提供了长期愿景和价值主张。两者的有机匹配是实现企业持续竞争优势的重要途径。
三、企业战略与商业模式如何匹配
商业模式和战略的有效匹配有助于学术界清晰界定商业模式和战略的关系， 指导企业界制定成功的商业模式和战略， 增强企业核心竞争力及持续竞争优势。二者的有效匹配包括以下两个方面。
（一）商业模式支撑并影响战略：在企业确立战略定位之后，应采取相应的竞争模式及商业流程。正确的战略定位本身不能保证企业盈利，还需要合理的商业模式支持。张文松认为一个战略最终能否成功，很大程度上取决于企业能力与所采取的商业模式是否相适应，商业模式此时解决的是企业战略制定后的策略，商业模式是连接客户价值和企业价值的桥梁，将各方交易活动相互连接，对企业的战略起到支撑作用。商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景，因此商业模式对战略选择和战略变革有强烈的指导作用。其次，商业模式强调平衡协调，这是企业经营的本质，同样适用于企业战略并有助于克服战略盲点。
商业模式影响战略贯彻的实施效率与成本。商业模式的价值创造规则体系可形成对顾客行为及竞争与合作者行为的可预见性， 实施环境的可预见性将影响到战略的均衡性与稳定性。同时，商业模式影响战略调整的成本及控制效率。当商业模式对市场稳定性的支撑状况， 将影响到企业如何利用经验曲线以产生规模效益。企业更容易做出有关扩大产量、设施投资等方面的安排，这些均有利于企业对市场的预测及把握。
（二）企业战略对商业模式的引导作用：商业模式主要理论基础就是价值链、资源、战略网络、合作战略、交易成本等企业战略及创新理论。而这些理论一直蕴涵于企业战略理论之中。从钱德勒的结构跟随战略到波特的定位理论，Prahalad 等的企业核心能力等理对企业价值链的分析，交易成本有深入研究；Gulati（2000）等的信息、资源、市场和技术的关键渠道的战略网络，Elliot（2002）提出企业战略可以解释商业模式如何外部市场上实现企业间的差异化，以使企业与竟争对手相区别并取得优异绩效。这样，商业模式创新就可以摆脱以往对直觉和经验的依赖，而可以充分借鉴企业竞争优势等企业战略的理论成果。因此可以说，战略为商业模式设计提供了长期愿景及价值主张。企业战略对于模式设计和创新具有很强的实践性意义，企业战略的通权达变的思想有助于模式设计并完善其不足。
四、生态位评价能够将商业模式，企业战略有效结合
现代技术革命发展刺激经济增量空间形成及存量空间的管理变革，主要表现为传统产业结构的重塑以及新兴产业的开发问题。变革和创新是永恒不变的主题，这决定了商业模式与战略的匹配也是一个有生命力的不断的动态创新与变革的过程。理论上，商业模式与战略有效匹配的途径有： 通过设计商业模式的包容性， 提高主动性和增强灵活性和通过超越战略的路径依赖， 培育战略柔性和打破战略惯性来促进战略变革与创新。
现实中，在匹配的过程中， 最佳的战略与商业模式选择会随各种匹配因素变化而变化。由此，在未来的商业模式与战略关系的研究中应考虑它们之间的动态关系， 亟需更系统精确的分析框架和更具普适性的评价措施体系。特别是在实证研究中应将时间变量加入到商业模式与战略关系的函数中。正是基于以上原因，本文提出基于生态位的商业模式与战略匹配模型，试图将通过生态位将商业模式，企业战略匹配起来并进行量化分析和评价，以期指导企业的策略选择和发展方向。模型主要内容如下：当企业的内外外部因素（ 资源、技术、需求、文化环境） 发生变化（正、负两种影响）会驱动企业开始寻求商业模式和战略的创新。首先，企业应对自身现状及能力进行客观地、科学、全面分析， 寻求企业的战略和商业模式的匹配。基于生态位视角，将生态位与战略结合，把握生态位竞争战略；将生态位与商业模式结合，寻求基于生态位的商业模式创新。利用生态位评价对企业进行可有效的，动态的客观评价，若企业获得良好的生态位则可确定企业已创新成功，企业获得持续的生态位竞争优势，经济租金增加。当内外部环境再次发生关键性变化时， 企业又开始进入新一轮的创新。通过这样周而复始的循环就形成了企业的不断演进。
商业模式评估的关键在于评估商业模式的有效性与匹配性。Morris 等（2003）认为匹配包括内部匹配和外部匹配。内部匹配指商业模式构成因素内部和之间的相互匹配；外部主要指商业模式构成因素与外部环境之间的匹配。匹配就需要对对商业模式和企业战略的评估，以往的研究要么是定性的、思辨性的或总结性的（Tucker， 2001；Shelton 等， 2005），对企业来说更多是思路启发， 但缺乏具体的指导意义； 要么需要复杂科学、计算机网络技术及复杂模型为工具，带有强烈的技术色彩， 操作困难或难以为缺乏相关知识的管理者理解和接收（Gordijn，2001；徐迪， 2005）。生态位评价可有效的克服这些问题，首先，生态位评价给出了如何评价商业模式的落脚点和分析点，其次，从生态位评价可将企业战略具体化为生态位战略，更容易理解和操作。生态位评价将企业的评价方式从盲目注重创新方法或技术的先进性转移到实用性上来。翁钢民（2009）等学者对具体的生态位评价在这方面的研究取得了系统的成果，主要表现在评价指标设计， 在严格逻辑的基础上， 建立一套科学的简洁、高效商业模式评价指标体系，把创新要素归纳位较少的限度，并对评价指标进行量化，使不同商业模式，战略之间的评价和比较成为可能。同时，注重与企业实践相结合，创新的方法从实践中来并指导实践。
五、研究展望
在动态的环境中，企业需要持续变革才能获得它独特的持久生命力与竞争优势，正如权变理论所指出的，最佳的选择会随各种匹配因素变化而变化。成功的企业必然有一个成功的企业战略， 而且也必然有成熟的商业模式予以支撑， 企业追求商业模式与战略匹配的不断变革与创新的过程是一个持续发展并不断接近最优的过程。商业模式的弱包容性、惰性、固化效应，战略的路径依赖性、客观刚性，组织阻力等都需要客观准确的评价方式来克服，本文引出生态位评价是对定量研究的探索，后续研究可继续深入挖掘。
参考文献：
[1] Betz F. Strategic Business Models [J]. Engineering Management Journal， 2002.vol 14， 21- 27 . [2] Santos J， Spector B， Van Der Heyden L. Toward a theory of business model innovation within incumbent firms[R].INSEAD Working Paper，2009.
[3] Morris M . T he Entrepreneurs Business Model ： Toward a Unified Perspective [J] . Journal of Business Research ，2003， （6） ： 726- 735.
[4] Magretta J . Why Business Models Matter [J] . Harvard Business Review， 2002，80（5） ： 86- 92.
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【关键词】移动互联网广告APP 用户体验广告模式用户隐私
一、移动互联网整体发展趋势与现状
截止2014年上半年我国手机网民规模已经突破6亿，中国智能手机用户规模达到5.27移动互联网迅速发展，已经渗透到我们生活中的方方面面，产生了巨大的影响。那对于营销人员来说，该如何把握这一发展趋势，为品牌广告主提供前瞻性的移动推广策略呢？我就国外知名科技网站Business Insider的数据报告《移动互联网未来》，进行了深度剖析，洞察移动互联网的三大发展趋势，并阐述该如何玩转移动互联网营销，从而为营销人员提供参考。
趋势一：移动互联网是O2O的“中枢神经”
移动互联网数据解析：移动电商发展迅速，人们越来越喜欢用手机购物，智能手机和平板电脑均在不断地影响和渗透消费者的购买决策，其中智能手机对“寻找店铺位置”这一决策渗透率达34%，高于其它决策过程，因此，可以说智能手机是连接线上线下（O2O）的最关键因素；相对于智能手机，平板电脑主要是对“研究产品特征”、“比较价格”和“最终线上购买”这三个决策影响最为显著，渗透率分别达39%、39%和38%。
智能手机才是连接O2O的最关键因素：首先，手机具有短信接收功能，它能够接收“优惠券”和“验证码”等信息；其次，随着3G/4G网络的井喷式发展，智能手机在“查找附近信息”和“店铺位置定位”等方面更为便捷。因此，相对于平板电脑来说，智能手机才是连接“O2O”的“中枢神经”。
趋势二：APP的“眼球经济效应”充满期待
“用户的关注度”和“实际的经济效益”之间存在矛盾：首先，目前的In-APPS展示类广告，存在形式较为单一，互动性差和投放较为粗放等缺点，品牌广告主更倾向于投放更为精准的移动网页搜索广告；其次，移动互联网营销与PC互联网营销相比，仍然处于初期阶段，认知度较低，所以品牌广告主还是习惯于PC互联网的广告投放形式――网页搜索广告。
趋势三：受众由“纯移动用户”向“兼顾移动用户”转变
世界已进入“多屏”时代――PC电脑、智能手机、平板电脑、智能电视和可穿戴设备等充斥于消费者的生活之中。目前智能手机和PC电脑的市场份额最高，但我们需要站在更高的高度，来看未来智能电视和可穿戴设备的发展潜力，因此，我们不能做单独的“纯移动”用户，而应该做“兼顾移动”的多维度用户。
二、移动互联网广告带给广告主和用户的双重体验
1.市场火热开发者落魄 移动广告叫好不叫座
现阶段的移动互联网行业，移动应用的火热与开发者的生存境地显得有些格格不入，这些幕后的创造者在隐忍挣扎了许久之后，似乎迎来一丝转机。
据相关调查显示，移动开发者对于开发平台的成本以及获利潜力，相对于其他左右因素一直更甚。换种方式认为，开发者创造的前提是要生存，但移动互联网尚属萌芽阶段，盈利模式更在探索之中。蛋糕就在眼前，却苦恼于没有解馋的工具。
近日，有数据显示，在美国和西欧市场中，移动应用内置广告成为移动广告市场主流，用于应用内置广告上的费用已经超出移动网站上显示类广告的年费用。对于移动平台而言，其上游面对广告主和广告公司，主体为广告埋单者，下游则是应用开发者，开发者开放广告位，再平台整合销售。分成方式是按照用户点击数量，开发者和广告平台最终获得，开发者占更大比例。
而据业内分析，目前很多广告主尚未完全认识到移动广告的价值，低质量的 Banner广告和骗取点击量的劣质广告大量充斥在普通应用之中，其中以安卓平台为甚。本应是开发者或开发商盈利的应用广告，由于在用户体验方面的失误，却被很多第三方处以“去广告化”惩罚。另一方面，高质量广告门槛太高，普通开发者也望尘莫及。
随着二维码移动定位、移动支付等技术的普及，移动广告无疑具有更丰富的展现形式和更广阔的市场前景。但是蛋糕固然诱人，垂涎之余还得斟酌品尝，粗暴方式更不可取。
2.国内移动互联网广告平台的7宗罪
想必很多朋友都看过由著名影星布拉德？皮特和摩根？弗里曼主演的好莱坞著名犯罪惊悚电影《七宗罪》。七宗罪，正式译名为七罪宗，属于人类恶行的分类，并由13世纪道明会神父圣多玛斯？阿奎纳列举出各种恶行的表现。分别是傲慢、妒忌、暴怒、懒惰、贪婪、贪食及。那么，国内移动IN APPS广告平台的原罪又是什么呢？
第一宗罪：贪食
以多数人难以理解的技术辞藻骗取信任。各大移动广告平台，均不断美化其技术能力、资源优势，从而要骗取广告主的广告预算。无论是RTB（REAL TIME BIDING）还是DMP（DATA MANAGEMENT PLATFORM）技术，目前只有后者在无线广告平台有所应用，但是远不到精准分析，依据数据模型进行技术与投放分配的阶段。而经常宣称自己的RTB及 DMP技术有多牛的公司，大多是在“拉大旗扯虎皮”。
前者（RTB）是因为目前国内移动互联网广告投放及消耗预算机制，远没有达到国外先进平台的运作模式，亦没有传统互联网搜索引擎广告的成熟度。美国的广告市场和投放模式是人家的，中国的国情、行业现状、广告主习惯均大有不同。
后者（DMP）需要建立在非常大的数据量基础上，通过大量的技术投入和研发，并且根据多个广告主大预算投放不断进行优化和调整才能做到，且可以不断优化，这是没有尽头的工作。别说是拿到几百万融资的小广告平台，几家拿到千万级融资的大广告平台，在这方面的研究及投入也是极其有限的。
第二宗罪：
作弊成为常态。在一面拓展所谓的优质APP媒体资源，一面暗地里圈养用来大量消耗广告主广告费用的站长，挂着羊头卖狗肉。把广告主投放在真正优质APP的广告预算，偷梁换柱，大部分投放在有着巨大流量的低质媒体群上。我看到，每个广告平台的领导者都对外宣称移动广告平台的运营是核心，并强调自己的运营团队是多么强大。确实，各种效果优化、媒体投放选择、甚至拉大平台的利润率，大多是由运营部门牵头完成。而往往作弊的行为，也由运营部门牵头。整体的把控、掺不掺水、掺多少水、掺水后如何解释、露馅后如何弥补这些工作，只有广告平台几个核心人物最为知晓和了解，在面对着于公于私巨额利润的诱惑下，他们也是决策的下达和直接执行者。
第三宗罪：贪婪
浪费行业资源，绑架开发者。国内几家著名的移动互联网广告平台的媒体介绍资料上，都宣称自己平台上容纳着众多嵌入自己SDK代码的IOS和安卓应用，以5、6甚至8、9万来计算。一方面，这里面的水分很大，另外一方面，这里面只有极少的、数的过来的高质量APP媒体。
很多APP的开发者，无论是公司还是个人，因为没有较强的销售和商务资源，因此不得不转而寻找能够替其销售流量的公司。这时候广告平台就会趁虚而入，要求其嵌入某家（最好是独家，因为这样就又成为其在客户面前炫耀平台媒体资源的一面旗帜）的SDK。这样，广告平台经营者手里就有了双刃剑。不但可以通过不断许诺APP开发者投放广告、增加广告填充率、保证收益外，还可以在各个广告主面前吹嘘又有一款知名APP“投靠”在自己平台旗下，借以夸大平台影响力。
第四宗罪：暴怒
大大贬低了行业价值。广告主期望可以更好的压低推广成本，获取真正推广底价。这个诉求没有错误，任何一个企业或者个人，都希望这样做。但是接盘的公司呢？为了不断获取该广告主的投放预算，不断夸大自己的媒体能力、技术优势、投放效果，从而超额承诺广告主的心理预期，以达到获取广告订单的目的。但是任何一个媒体、渠道、或者平台，都有其最基本能力和最大能力。超过了这个能力，任何一家都无法做到无限制的优化广告效果。那接下来的事情，自然就是作弊、掺水了。广告主会慢慢发现，越来越大的广告投放预算，带来的是越来越大的的收获（KPI）。而精明的广告主会发现，后台转化能力越来越差。这样一来，这个市场充斥着虚假、欺骗、不信任。长此以往，移动广告平台以短时行为获取的订单，却使得整个行业不被认可被贬值，蛋糕怎能做大？
第五宗罪：懒惰
浪费投资商的钱。目前几大国内互联网广告平台，均获得了少则几百万，高则几千万的机构投资。但是这个市场经营了至少2年，还没有一家能够收支平衡。而各大广告平台的销售人员，无不告知广告主，这单我们只要流水、不要利润。这样赔本赚吆喝的事情，也许有人可以看做是市场爆发前的必要投入，我却看作是不正当竞争，是在浪费投资商的钱，做一个没有头尾的事情。
而为了压低成本，一个平台获取的广告主预算，或者被浪费投放在流量质量极低的APP群上；或者被以几分到几毛钱差价，转包给91、安智等平台，甚至架势广告这样的三流平台；或者更有甚者，广告平台把广告主投放在自己平台上的预算直接用于购买谷歌移动广告平台ADMOB的广告，一个点击才3-4美分。这种利用信息的不对称，而通常用于腐败工程转包的模式，也被普遍用于IN APPS广告平台的经营。
第六宗罪：自负
对于品牌广告主偷梁换柱。品牌广告主通常按照CPC或者CPM进行移动互联网广告平台的购买（90%的广告主采用CPC（COST PER CLICK）方式购买，其他的会以CPM（COST PER Thousand Impressions）进行购买IN-APPS广告。这是目前最痛苦的事情之一。究其源头，还是要提一下国内最早做移动互联网广告的公司MADHOUSE（上海亿动广告），在2005年移动广告还停留在WAP网站的阶段，该公司就提出不同于传统互联网广告的收费模式（CPD=COST PER DAY或 CPT=COST PER TIME），以其精准、定向、智能投放来获取广告主的青睐，并且以CPC的方式进行结算和制作排期。
因此，品牌广告主在投放时，在一个CLICK上的讨价还价，就成为必要的过程。每个点击的价格，就像一个过山车一样，在不到1年的时间里，从最高2元钱一个，下跌到几毛钱一个。而为了争夺客户，大大小小不同的广告平台，竞相杀价，还在不断的降价。而为了控制成本，品牌广告主大部分预算都被悄悄投放在一些质次价低的APP上，如果这也算WEB2.0“长尾理论”的一个践行的话，该名词的提出者美国人克里斯？安德森怕是要睡不着觉了。
第七宗罪：傲慢
对于年轻从业者职业发展的错误引导。目前国内移动互联网IN APPS广告平台的现状，对于这一批年轻人的职业观发展，以及对该行业的认知，起了非常消极的作用。诚然，作弊行为在整个广告界都有存在。但是对于这样一个新兴的、所有人都寄于高度期望的行业，这些行为会成为非常不好的力量，去试图改变行业发展的方向。而往往很多从业者，考虑到自身职业的发展，即便换了工作平台也默默不语，甚至作弊方式互相借鉴，就更加使得广告平台的经营者为所欲为。
或许这就是一场所谓的资本游戏，是一场看不到硝烟的战争？其实这更像贩毒，就好比每一个大毒枭刚开始都会犯以上的所有罪恶，目的是控制市场、垄断市场、消费这个自己抢夺来的市场，但是大毒枭也会被其他毒枭所替代，而一层层紧密的产业链条、利益链条，正在驱使我们把一个刚起步的移动互联网市场毒害掉。退一步说，天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。
三、未来的移动互联网广告模式分析
1.对于快消品行业来说，我们该如何做移动互联网营销
对于品牌广告主来说，创意性的硬广和互动活动进行整合推广，能有效吸引用户参与，增强用户粘性，提升品牌形象。
（1）开发互动性的In-APPS展示类广告形式。可以利用Html5技术，开发更炫更具交互性的展示类广告，以增强用户关注度，如“拖一下”、“摇一摇”或“点击即可交互”等广告形式。
（2）利用先进技术，开发互动活动。可以利用Html5开发触屏互动活动，或AR增强现实技术进行开发，以提升用户的参与度。
2.对于汽车行业来说，我们该如何做移动互联网营销
对于汽车类品牌广告，需要更具有科技感的互动活动，以提升品牌的创新性和科技感。“双屏互动”技术，能有效提升互动活动的“操控体验”，就目前来说，“双屏互动”主要还是指PC与手机的“全天候24小时的双屏互动”，这存在很大的不科学性，因此，我们要更具前瞻性和科学性，来进行开发和投放“双屏互动活动”，即早晨9点至晚上18点，工作期间，我们建议投放“PC和Mobile的双屏互动活动”；晚上18点至凌晨24点，下班后睡觉前，我们建议投放“Tablet和Mobile的双屏互动活动”；凌晨24点至次日6点，睡觉时间，我们不建议投放任何“双屏互动活动”；次日6点至9点，上班途中，我们建议投放“Mobile和Tablet的双屏互动活动”。
3.对于零售行业来说，我们该如何做移动互联网营销
（1）LBS营销。它尤其适合具有线下店铺的零售行业，我们可以配合线下店铺的促销活动，最大化提升用户参与度，即在线下活动期间，可以对店铺周边1.2-3公里的用户，推送店铺的活动详情，增加线下活动的参与人数。
（2）O2O营销。O2O营销最常见的模式是团购，我们可以与一些团购平台进行合作，如百度糯米和美团等；当然也可以与大众点评和58同城这样的本地生活服务平台进行合作，从而利用这些平台的用户评价体系不断提升品牌的知名度和好感度。
参考文献：
[1]中国互联网信息中心. CNNIC 第34次中国互联网统计报告.
[2]移动互联网的未来.国外网络媒体BusinessInsider.
微商商业模式范文6
显然，试着转向包装方向的印刷企业会据实情而定，但无论其如何转型也不会放弃时下流行的电子商务转型模式。电子时代，网上购物己成为一种趋势。京东与苏宁之战便是最好的例子，企业完全可以通过电子商务的模式降低自己的销售成本，做到利润最大化。淘宝的C2C模式以及B2C模吸引了商家和个人，淘宝小店也成了网上贸易的一个典范。同样，前两年红火的团购网，展示了电子商务的人气。
电子商务是目前商家必争之地，印刷行业要如何应用这块商务宝地呢？宁波电子商务有限公司旗下除了CPP114外还有三大电子商务平台“我要印”“印东印西”“我的耗材”，其分别属于：B2B、B2C、O2O三种模式。这三种模式主要是为了打通印刷产业的上、中、下游产业链，给印刷企业和消费者提供更专业、更便利、成本更低的贸易而打造的平台。
印刷厂可以在“我要印”平台上注册公司资料，印刷信息，而消费型企业则可以通过“我要印”平台直接进行交流，也可需求信息，在网上直接交易。
“印东印西”则是为满足客户多种多样的需求而设定的网上连锁超市。企业把自己的印品展示在平台上，消费者可以点进购买，与淘宝的Tmall、京东等模式类似。
而“我的耗材”则是一个线上和线下的交易，接通印刷产业的上、中游产业，为印刷厂网上耗材采购提供平台，交易时，由宁波我要印电子商务有限公司耗材部的员工线上为印刷企业提供服务。印刷耗材生产商可以在平台上建商铺促进产品销售，印刷厂也可以通过这个平台购买到物廉价美的耗材。
以这三个平台为例，印刷企业会更中意那种电子商务销售模式呢？
