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企业的成本管理范文1
竞争是市场经济的特点，在市场经济条件下，企业要生存和发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应注重对成本的管理。成本企划是当前国际上流行的先进的成本管理方法之一，以其显著的成效及其与众不同的管理思想、管理手段和组织方式，已经引起了全世界的广泛关注。
成本企划的基本立足点是约束全生命周期成本。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润， 即可得到目标成本，然后的关键是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品。
成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；成本企划通过市场上消费者认可的售价， 减去期望利润， 倒退计算出目标成本，作为设计的依据，在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去，在设计产品的同时也设计产品的成本：成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物，它具有较强的管理工程学的属性。
成本企划的具体做法有着不同的模式，但其方法流程则却大体相同，通常包括六个阶段，即：产品企划；目标成本设定：目标成本分解；设计中实施成本降低；转向生产准备；初期流动管理。其中，目标成本的设定、分解和达成是其关键。
我国企业的成本管理，长期以来是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场经济建设的需要，而且严重制约了企业的生存和发展。因此，对我国企业而言，引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介，希望它可以带给我们有益的启示。
成本企划是一种全新的成本管理模式，它同我国传统的成本管理理念有着相当大的差异，那么应当如何将这一新的理念引入我国企业并使其在传统理念的包围下生根发芽？
1.在我国企业中确立市场导向观念。
成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想在我国比较缺乏，原因是在长期的计划经济体制下企业的目标不是利润最大化，而是产值最大化，企业不必关心产品的售价只关心企业的产量和产值即可，因此无法树立市场导向的成本理念。但是在市场经济条件下，企业要想生存和发展必须使其产品为市场接受并且要实现一定的利润，这就要求企业树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎人们多样化需求的产品。[ hi138\Com]
2.在企业中树立事前控制思想。
成本企划不同于其他成本管理方法的另一显著特征即是它的前馈控制观念。这无疑是一种科学的观念。经验表明产品成本的大部分（约8 成）在产品的开发和设计阶段就已经确定了，因此只有在事前（即进入生产制造阶段以前）进行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。当然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空间有限，所以重点还是应当放在事前控制上。但是我国大部分企业仅仅进行事后的成本控制，很多时候就是事后成本控制也因为方法落后和组织实施不力而流于形式，所以我们的产品成本往往较高，市场竞争力较低。
3.在我国企业中确立目标成本概念。
成本企划最关键的因素是目标成本。我国现有的成本管理体系多数是以固定标准为基础的， 这种体系只考虑保持现有的产品成本水平，但成本企划中的目标成本却是一种动态体系：不断推动产品设计人员去改进产品设计，降低成本。
4.企业应当以价值工程手段实施产品策划和开发。
成本企划的第二个关键因素是技术，具体说来是凭借价值工程为主的工程学方怯对产品观念、产品设计方案等目标成本的要求进行技术攻关。一件产品从设计、生产到交付消费者，一般应该考虑到：我要生产什么？怎样制造出来？怎样才能卖给用户？实际上这三个问题意味着贯穿这件产品全过程的三个阶段。这三个阶段都需用到价值工程。
价值工程在生产制造阶段的实施较为具体，因此容易把握，而在产品设计阶段实施起来就有一定的难度。应用成本企划这一现代成本管理理论，必须树立市场经济的观念，明确市场机制的概念。具体的将要做到以下4 个观念的转变：①明确增值盈利是市场经济条件下企业经济的第一目的；②树立企业发展是获得利益的前提条件的观念；③将生产产品转变为增值产品：④转变重事后推销轻事前调研的营销观念。
5.因为成本企划活动涉及企业经营的全过程、全方位，所以将对企业提出较高的要求。
针对我国企业的现状，以下三点应予以重视：①注重企业内部各环节的协调问题。在传统观念下，成本管理被认为是财会部门的工作。
企业的成本管理范文2
市场经济的竞争越来越激烈，优胜劣汰是基本的竞争法则。企业想要生存，想要不断的发展，就必须深化成本管理，采取各种有效的措施对企业成本进行降低，只有把生产竞争中的成本低于竞争对手，才能够真正的利于不败之地。供热企业也不例外，想要在这一激烈的市场竞争中求发展，就必须实行成本管理。
二、成本管理在供热企业中的重要性
供热企业本身就是一个耗能企业，那么进行成本管理和控制就是一项和企业生产经营并存的探索活动。供热企业作为我国的社会公共事业，目前正处于改革的发展阶段，而且近些年来的企业所需要的供热能源的价格还在不断的提高，环保的压力也越来越大，而且其利润空间是由销售热价扣除经营成本之后所得，但是其热价不是由企业制定，而是由国家进行统一制定，这使企业的利润空间在不断的缩小，甚至有些供热企业已经出现了举步维艰的情况。成本管理的实施，其目的就是为了能够有效的降低企业的生产成本，提高企业的经济利益空间，所以说供热企业为了能够在市场经济激烈竞争的大潮中不断发展，并提高企业的经济利益，实行成本管理是有效的手段。
三、有效的实现供热企业成本管理
（1）建立现代成本管理理念。现代成本管理就是有管理人员对企业本身以及其竞争对手的相关资料进行分析，以此来帮助管理者制定企业战略发展方向，从而创造出企业的竞争优势，以使企业能适应于外部激烈的竞争环境。其理念主要包括有：①成本管理的重点内容以及着力点都是对企业的成本源流进行管理，其中包括有劳动资料的技术性能、劳动者的素质和技能以及产品的技术标准，企业进行职能分工，外部协作关系等；②就是要把成本管理逐渐的融合到具体的业务活动以及管理过程中，使成本管理措施都能够有效的实施，发挥出成本管理的真正作用；③人的活动对成本管理实施的有效性也具有主导作用，其素质和技能也是影响成本管理的重要因素。
（2）确定成本管理目标。关于实施成本管理其目的就非常的明确，就是为了降低成本，提高企业的经济效益，但这一目的的实现也要根据企业的实际情况来制定出成本管理目标。
企业的成本管理范文3
一、全方位加强成本管理，实行“成本票否决制”
1．建立内部模拟市场，实行全员成本管理。在企业内部上至最高经营决策者，下至生产、经营销售、采购、行政管理各部门以至每个企业员工，都必须树立成本责任感，按照模拟市场的运营方式，确立各自的成本管理目标和责任。在干部和职工的业绩考核、工资晋升、浮动中，实行“成本一票否决权”。车集选煤厂自2004年以来，积极推行内部市场化管理，实行成本目标管理，在生产经意活动中取得了一定成效。
2．抓住主要环节，实行全过程成本目标管理。首先把握住成本事前管理，做好投入产出分析，这是控制成本的关键和基础。其次实施及时事中成本管理，工作的关键是在生产经营过程中，建立与成本发生同步运行的成本监控和信息反馈系统，实施对生产经营过程各环节的日常成本控制，及时发现问题，采取调整措施。再次是加强成本事后管理，作为企业，必须结合责任成本核算，兑现成本考核奖惩，强化成本责任；同时进行全面的事后成本分析，提出改进成本管理的措施，并结合落实下一轮成本目标责任，组织实施。结合车集选煤厂情况，采用班组和车间、车间对厂部负责的成本目标倒算法，加强监督力度，健全成本反馈网，及时调整责任目标，环环相扣，做到少投入高产出。
3．拓展经营视野，实行全方位成本管理。关键是把市场、科技和人力资源诸因素结合起来考虑生产经营活动。首先，把企业成本管理放在经营盈亏的背景下来考虑，充分注意盈亏变化对企业成本管理的影响和新要求，以经营盈亏为导向，使成本管理向着企业盈利的一面发展。其次充分认识科技进步在企业加强成本管理、提高效益中“第一生产力”作用，把降低成本建立在科技进步的基础上，向科技进步要效益。最后在成本控制与管理中树立以人为本的思想，借鉴国内同行业行为科学理论，加强成本管理中的思想政治工作，把全体员工参与成本管理积极性最大限度地调动起来。
二、更新观念，转换生产经营方式，完善成本管理运行机制
1．完善成本管理的组织机制。努力形成权力机构、执行机构、监督机构既相互配合，又互相制约的企业成本组织保证体系。
2．建立完善成本管理的责任机制。作为企业，加强内部成本管理，在完善企业的宏观成本管理体制的同时，还要划小成本核算单位，实行责任成本制，即以各成本单位为中心，将成本责任指标与措施分解，落实到企业内部与成本有关的各职能部门、各生产经营环节及全体员工，明确各自成本管理责任与权力，并借助于严格的成本控制和激励机制，促使员工上下共同努力，在实现各自成本责任目标的同时，实现整个企业成本管理目标。在运行的过程中，于此相适应，同时建立健全信息反馈系统，及时反映成本异常情况，分析出异常原因，以针对性的措施保证成本目标实现。
3．建立完善成本管理的监控机制。首先建立一个企业业主能够以某种方式参与企业成本目标的宏观控制机制，其次，在企业经营的各个环节，对各项成本支出建立严格的内部控制制度和内部牵制手续；建立有效的企业内部成本监控信息反馈系统，及时向总经理以及企业生产经营各环节、各部门的成本目标责任人，提供实际成本状况及其偏离责任目标成本信息。除所有代表通过财务总监实施生产经营活动中的总成本控制外，企业的每个部门、每个环节即每个成本责任单位都要指定称职的成本监控人员负责对本单位的成本实施监控，以便能在生产经营活动中及时发现问题及时解决。
4．建立完善成本管理的激励机制。为保证企业内部成本管理机制的有效运转，使成本管理的责任机制和控制机制落到实处，必须将成本管理目标实现的好坏与经营者、各级管理者和职工的个人利益挂钩。对实现成本管理责任目标者及时按贡献大小给予奖励；未实现成本管理责任目标者，管理人员不得提拔重用，职工不得晋升工资；造成成本增加并形成严重后果者，给予停发工资、降职减薪或更重的处罚，逐步通过“正向激励”和“负向激励”的杠杆作用，使企业的各级管理者和职工主动关心成本管理的过程和结果，真正与企业休戚与共。
三、抓住关键环节，切实降低生产经营成本
1．围绕经济效益，实行全面统筹。在企业内部深入开展增收节支、节能降耗、修旧利废活动，对企业各项费用的支出和产品成本的形成进行科学的计划、决策、控制、核算、考核和分析，结合现代企业制度利用价值分析方法，对企业生产经营活动中所消耗的人力、物力、财力进行管理和控制，以达到提高经济增长质量和效益的目的。
2．全面推行成本控制否决法，搞好成本控制目标的分析，将成本控制指标落实到车间、班组、个人，考核到位、奖惩兑现。
3．开展产品品种效益价值比较，对产品价格、变动成本、固定成本、单产水平、销售率、回款率进行全面分析比较，选出最佳工艺和产品，组织生产，力求见效。
4．加强定额管理，完善财务核算体系，严格收支两条线，压缩非生产经营性开支，降低企业管理费用、财务费用和销售成本，实现优质、高产、低消耗，达到少投入，多产出，全面提高企业经济效益的目的。
企业的成本管理范文4
在成本管理向精细化、集约化管理转变的过程中，成本管理的内涵和外延不断拓展，赋予了成本管理更深、更广的内容，为成本管理工作提供了更为广阔的舞台。采油企业成本管理的目的是以最低的成本投入生产更多的油气产品。为了实现企业管理目标，需要对影响采油企业成本管理的基本问题进行研究，以便对症下药。
一、采油成本管理的涵义
成本是一个普遍存在的经济概念，凡是有经济活动的地方必然涉及到成本。在不同的环境下，成本具有不同的涵义，如成本会计、财务会计、管理会计中对成本的概念各有表述，差异较大。在此提到的采油成本，是指为了完成采油工作而在生产管理过程中所发生的所有支出，是广义上的成本，包括了为开采石油所进行的一切投入。采油成本管理就是在企业当前面临的环境下，以提高工作效率和经济效益为目的，为实现油气产品的低成本竞争优势而进行的一系列管理活动。
二、采油成本管理研究的基本问题
采油成本管理的目的就是以最低的成本投入生产出最多的油气产品，带来最大经济效益。油气产品价值不仅要补偿投入的成本，还需要用于再生产或进行分配。为了达到这个目的，需要对影响采油成本管理的几个基本问题进行研究，如管理对象、管理目标、管理体制、管理者、管理机制和管理信息等。
1 采油成本的管理对象
采油成本管理的对象是成本发生的源头与动因，即成本在哪里发生和为什么发生，以及何种成本状态，包括成本水平、成本构成和成本趋势。采油成本的动因是生产过程，从采油成本的源头开始，按不同阶段可以划分为发现成本、开发成本和生产成本，它们构成了原油产品的完全成本；从采油的工艺流程可将采油过程分为驱油、采油、集输和辅助管理四个阶段，其驱油成本、采油成本、油气处理集输成本、辅助生产成本和管理费用也构成了原油的完全成本。当然，每个阶段都可以根据生产工艺、管理流程等进一步细分，使成本投入情况更加明了。上述两种划分方法，都可以从生产的角度反映出成本投入概况，了解了生产的过程也就奠定了成本管理的基础。
2 采油成本的管理目标
采油成本管理目标在采油企业管理目标中占有重要地位，因为其它管理指标的落实需要成本支出，而成本水平是体现企业经营能力的重要指标，可以在一定程度上反映出企业的可持续发展能力。成本管理的主要目标有两个，首先是要实现成本补偿功能，否则入不敷出，难以在较长时期内维持原油的持续生产；其次是实现企业的主要财务目标，即利润目标，体现投资的价值所在。实现两个目标的前提条件是一定规模的资金投入和一定质量的成本管理。所谓一定规模，指的是所投入的资金量，在保证生产持续进行的同时，不因成本过高而影响利润目标的完成；另一方面，确保完成利润目标的同时，不因投入不足影响产量，进而影响成本补偿功能。目标是采油成本管理努力的方向。
3 采油成本管理者及其管理体制、管理机制
管理者是成本管理的主体。成本管理，最重要的是关于管理者的管理，通过管理人实现管理物。为实现采油功能，在采油企业内部设立了金字塔式的组织结构，自上而下分别是采油有限公司、厂、矿、队、站等内部单位。这些单位的负责人，即厂长、矿长、队长、站长因其拥有的权力，承担的责任和可能的利益而作为管理者体系的责任管理者。责任管理者的权力与责任等职务因素，以及性格、思想、观念、知识、智慧、道德、作风等个人因素，决定着成本管理目标、方式和结果，可以说，成本发生的源头就在第一责任人大脑里，动因就是他们的决策。其决策几乎涉及采油成本形成的全过程，决定着采油成本对企业总目标的贡献和成本补偿功能的实现状况，决定着企业持续生产和持续经营的能力。责任管理者为使其决策更富有效率，通过设置一些职能机构来协助完成其决策。经营成败往往取决于责任管理者的行为。俗语“兵熊熊一个，将熊熊一窝”即体现了责任管理者的重要性。
责任管理者如何才能实现其管理职能?这需要管理体制赋予其一定的权力与相应的责任，需要有效的管理机制来调动其积极性。管理体制明确了权力与责任，管理机制决定了利益分配，只有两者相辅相承，权责对等了，利益、投入相关联了，才能使管理者从主观、客观两个方面可以有所作为，做到人尽其才，物尽其用。对责任管理者而言，管理体制、管理机制是否有效，需视其是否能够提高其能力，激励其动力，监督其权力，确保了其在成本管理中的核心地位。
4 采油成本管理信息
采油企业属于技术密集型、资金密集型，投入产出风险较高。为使成本投入具有较高的效益，必须慎重决策。成本决策的重要依据便是已知的管理信息。采油信息在一定程度上反映出人们在采油生产过程中对采油成本的规律性认识，可以作为采油管理的重要资源，是决策的基础。为实施成本控制管理，必须完善采油信息，充分发挥好以下三个基本功能，一是反映各级生产单位成本管理目标实现情况，一定时期内，为完成一定的原油产量目标，总是配之相应的成本；二是反映管理体制内各单位责任管理者、辅助管理者和操作者的责任管理目标完成情况，为考核他们的业绩提供依据；三是为制定后期成本管理目标提供信息支持。因为后期成本是建立在先期成本基础之上的。
三、采油成本管理的途径
每一个采油企业在成本管理中都不可避免地与历史成本比，与其它采油企业比，与先进管理水平比，从而确定自己在采油行业中所处的地位，明确自身下一步的成本管理目标。有了管理目标这个方向，就需要采取各种行之有效的措施，全力以赴地完成既定的管理指标。
企业的成本管理范文5
[关键词] 物流成本 成本管理 成本控制 对策措施
一、引言
我国全社会物流总成本占GDP的比重，自1998年降到21.4%以来，连续多年在此百分比徘徊，到今年上半年仍然在18%左右，而这是国外物流发达国家的水平两倍左右。 我国的物流业仍然处于初级阶段，停留在粗放式经营的层面，质量和效益还不很理想。与此相对，现代物流理念引入我国已有20余年的历史，但物流真正为中国企业所重视，被提升到企业战略管理的高度，第三方物流形成实际意义上的产业，则是在进入21世纪才刚刚开始而已。随着现代物流的迅速发展,物流管理日益渗透到企业各项管理之中。因此，加强物流成本管理，降低物流成本势在必行。
二、 我国物流成本管理存在的问题
1.现行财会制度和核算方法不利于物流成本管理
现行的财务会计制度和会计核算方法不适合现代物流的费用管理,不能全面掌控物流费用的实际发生情况。目前,我国企业现有的会计核算制度主要是按照劳动力和产品来分摊企业成本的,企业现行的财务会计制度中没有物流成本的直接记录,因而较难对企业发生的各种物流费用做出准确的计算与分析,无法完整统计物流成本,使企业物流成本管理无从下手。
2.物流量规模小制约物流成本的降低
我国第三方物流还处于发展初期,第三方物流企业规模小,多数第三方物流企业重基础设施建设,轻物流信息平台建设,没有标准化的运作程序,无法提供整体解决方案,难以大幅度降低物流成本。没有物流业务外包的生产企业多为中小型企业,物流量小,达不到规模经济,并且物流设施和技术落后,在仓储、运输、配送各个环节仍然以手工作业为主,使企业物流成本管理难以开展,物流成本较高。
3.物流成本账务单独核算难度大
长期以来，我国尚没有成型的物流成本计算标准，物流成本核算处于杂乱无章的状态。对物流成本的计算和控制，大多数制造企业仍没有在财务会计报表中单独设立物流成本项目，而是将企业的物流成本列在制造成本和其他费用一栏中，因此，企业仍无法掌握物流成本的构成，也较难对企业物流活动发生的全部费用做出确切、全算与分析，造成物流成本信息的失真，形成“经济黑大陆”和“物流冰山”增加了物流成本管理的难度。
4.物流成本核算方法不合理
正是因为我国企业会计制度中没有对物流成本设立单独的会计科目来进行核算，而是将与物流活动相关的各种支出列示于企业的各项费用内，或者仅仅将部分的物流成本随材料、制造费用等计入产品的制造成本中。另外，人们往往比较重视运输费、搬运费等显性成本，对于物流环节所消耗的资金利息、设备折旧、人员培训等隐性成本特别是物流活动组织不当所导致的风险和由于效率低下而增加的时间成本，还缺乏足够的认识。没有将与库存有关的成本，诸如保险和税收、租金、存货占用的资金及建设仓库所需的资本费用等计算在库存成本内，导致其被低估或模糊。而先进国家的实践证明，对于自营物流的成本支出而言，实际发生的物流成本远远高于外部支付额数倍以上。所以，从现代物流管理的角度来看，企业还没有真正把握实际的物流成本，决策者也很难从现行的会计系统中获得物流成本数据。
三、对于物流成本管理的改进办法
1.优化物流流程
要降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。设置专门的物流管理部门,实现物流管理的专门化;树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理方法,有效管理企业物流成本。
2.完善物流途径
传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及拖期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用JIT(Just In Time)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。企业在保证物资质量和交货时间的前提条件下,可以免去为防止残次品和不按期到货而多储备物资,节省流动资金的占用,降低物资存储费用。
3.系统管理物流成本
追求物流总成本的最小化,对于企业构筑和优化物流系统,寻找降低物流成本的空间和途径具有特别重要的意义。随着物流管理意识的增强和来自降低成本的压力,不少企业开始把降低成本的眼光转向物流领域。
然而,在实践中发现,不少企业对降低物流成本的努力只是停留在某一项功能活动上,而忽视了对物流活动的整合。由于各种物流活动之间存在着效益背反,这就要求管理人员必须研究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。
4.加强物流成本的核算
物流成本核算的基础是物流成本的计算,物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据,物流成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。因此,要准确计算物流成本,首先要做好基础数据的整理工作。
5.实施“全程供应链”管理
对于一个企业来讲,控制物流成本不单单是追求本企业物流的效率化,而应该考虑从产品制成到最终客户整个供应链过程的物流成本效率化。为了进一步降低企业的物流成本,企业管理应从过去关注企业“内部供应链”的管理转向关注从客户到供应商的“全程供应链”管理。生产企业对从原材料采购到产品销售的全过程实施一体化管理,企业与供应商和顾客发展良好的合作关系,建立比较完善的供应链,尽量减少“中间层次”,直接将货物送达最终顾客,减少开支,并能更有效地管理资源,无需承担仓储及存货管理的成本。
参考文献：
[1]王键.现代物流网络系统的构建[M].科学出版社,2005
[2]丁俊发.中国物流[M].中国物资出版社,2003
企业的成本管理范文6
钢铁行业发展事关一个国家的发展，钢铁产品在从原材料到形成产品的过程中必须要经历一系列的生产，规划，销售，储存，运输等等过程，而这些步骤过程中就会产生生产成本。钢铁企业的成本管理工作也就是需要对这些一系列的活动过程进行规划、管理、控制，从而更好的实现产品销售且提升企业利润。但企业成本管理并不是简单的规划管理，而是需要结合内部外部需求并结合经营活动实际作出决策的。所以钢铁企业必须要站在战略的角度进行更加有效的成本管理。
二、标杆管理概述
1.标杆管理的含义。标杆管理一直以来都没有一个较为统一的定义，但通过众多权威机构和相关学术研究可把标杆管理理解为：企业在提升企业竞争力的过程中，通过衡量比较卓越公司来逐步提升自己的地位，其核心就是以更加优异的公司作为学习的目标对象，不断地对自身进行优化从而更好地来补足自身的缺失，重新进行企业的“本土化”改造设计，从而通过借鉴更加先进的模式理念来寻找到更加适合自身的经营模式。标杆管理也可看作是一个系统、持续的评价过程，通过把企业自身与全球更加优异的企业进行比较，对自身的业绩进行客观科学的评价，从而更好地对自身进行优化。这样的一种模式能够更加有效、快速、实用的对企业进行优化。在钢铁企业成本管理模式的构建中，通过标杆管理就能够去发现企业自身与外部环境中企业的不足，甚至是去寻找与竞争对手之间的差异，从而优化企业的管理模式，提升管理水平，优化成本管理的战略，实现更加有效地作业成本管理。
2.标杆管理的作用。
2.1战略工具。标杆管理在企业的成本管理中可以起到重要的工具作用，明确企业在市场中的定位和地位，从而更有效的选找到适合企业的中长期发展战略，并且可以与竞争对手之间进行对比从而再进一步的选择。通过标杆管理就能够更好地让企业优化战略目标，构建新的战略目标来超越对手。
2.2促进企业学习进步。企业必须要增加自身的学习性，才能够更好地适应社会发展。企业通过标杆管理能够更好地去发现自身不足；尤其是在成本管理方面，通过标杆管理就能够显而易见的对比企业与更加优秀企业之间的不足，从而去更好地学习，并且更好地适应市场变化，并随着标杆企业的变化优化持续跟进，提升企业自身学习积极性。
2.3提升绩效管理能力。标杆管理也能够作为绩效管理的重要工具，通过标杆管理的方法来设定目标，从而提升相关工作人员的积极性，逐渐提升企业全体的工作积极性，提升企业的绩效。通过标杆管理就能够及时的发现企业绩效管理中存在的不足，及时的作出改善措施。在钢铁企业成本管理中，通过标杆管理方法来制定相应的成本管理目标，实时对目标的完成实现进行跟踪，并及时改善，就能够有助于企业成本管理能力的提升。
三、钢铁企业应用标杆管理进行成本管理中存在的问题
1.对于标杆管理的认识简单。钢铁企业应用标杆管理进行企业的成本管理时，往往都只注重了企业成本管理的数据指标，没有对数据背后的情况进行深究。这样的标杆管理实际上也就是数据指标之间的简单对比，简单的对数据目标进行对比规划；认识简单的后果往往会导致管理毫无效果或者更加混乱。
2.标杆管理系统性缺乏。钢铁企业在成本管理过程中应用标杆管理是把其当做一种短期内的工具进行应用的，很多时候就对优秀企业的钢铁生产工艺进行学习模仿，对材料采购、成品运输管理模式进行模仿而没有深入了解原理，甚至就是简单地降低企业成本。缺乏长期的标杆管理规划，这样的标杆管理实际上是没有足够作用的。因为标杆管理讲究的是系统化，长期细化的管理战略。追求的目标也不应该是短期内成本数据降低，而是企业核心竞争力的提升，和持续作用的体现。
3.缺乏科学指导。企业在进行标杆管理应用时，没有进行科学合理的分析，在没有科学方法指导的情况下就简单的进行模仿，只注意到客观条件，没有对过程中存在的主观原因进行足够的分析，没有抵御困难的能力，从而导致管理失效。实施标杆管理必须要有科学的方法和理念并结合企业自身情况进行长期实践。
四、构建基于标杆管理的钢铁企业成本管理研究
1.成本管理模式构建要求。首先，要构建基于标杆管理的成本管理模式，必须要结合企业的发展战略，使成本管理在应用标杆管理的同时符合企业核心战略需求。其次，成本管理不能够简单的局限于几个方面，必须要进行企业成本管理范围的扩展，必须将“管理成本、智力成本、学习成本以及相关的知识成本、信息成本”都划归到成本管理的范围内，在进行标杆管理模式构建。再者，成本管理应该注重企业价值链，关注到企业客户成本，同时学习借鉴参考标杆企业的管理，优化成本。最后，必须要从企业成本管理的层次中进一步的深化，必须要绕到成本数据指标背后去分析更加深层的原因，科学合理的执行标杆管理，从更本上去进行成本的控制管理。
2.构建基于标杆管理的企业成本管理模式框架。
2.1战略层。企业的标杆管理必须要做长期的纵向考虑，也就是从企业的筹建到企业生产经营结束这一整个生命周期进行考虑；同时也要进行横向的管理，从生产过程中的“研发、供应、生产、销售和组织管理”一整条价值链进行深入的成本管理。
2.2作业层。首先，必须要对成本管理进行细化。在钢铁企业发展的不同生命周期中其成本的动因也是不一样的，所以成本管理的内容，参考学习的内容应该有所偏重。在企业才开始筹建规划的阶段必须要更多的考虑设计、管理、组织方面的成本管理；而在企业的经营阶段就必须要在“生产成本、库存成本、管理成本、质量成本、销售成本”等众多的方面进行指标评价，从而深层剖析原因进行优化。其次，必须要结合钢铁产品的价值特点进行考虑，引入作业成本管理的内容，按照“作业消耗资源，产品消耗作业”的作业成本管理理念进行标杆管理，寻找到作业成本管理控制的措施。
3.建立成本管理保障体系。必须要建立全面的基础作业工作体系，使成本管理指标数据更加全面才能够更好地实现标杆管理的应用。必须要实现钢铁企业基础工作体系中各生产工序作业、定额、计量、原始记录和统计信息等工作的标准化。才能够在这样的基础上对基础管理的目标进行定额，从而建立更加适宜的管理制度，便于工作的开展。其次，要建立完善的成本管理评价体系来对成本管理进行控制，更好地把实际的成本管理效果与目标进行对比，寻找到差异和不足，积极地做出改善，不断地优化管理，甚至还可以通过把管理评价与收入挂钩的方式，来提高管理的积极性。
五、结语
