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传统商业模式范文1
本期商学院，银泰百货集团副总裁马其华、杭州祐康集团副总裁周瑞扬、浙江盘石董事长兼总裁田宁将与我们一起探讨“创新商业模式，发展现代服务业”这一话题。
田宁：随着全球性金融危机的影响，更多的传统企业开始改变营销理念。2004年，盘石起步之初，中国不含搜索引擎的网络广告市场为18亿元。中国网络广告市场占整体中国广告市场不到1.4%。而据DCCI互联网数据中心的权威数据，2010年中国网络广告营销市场规模达252.7亿元，预计2012年可达433.1亿元。
虽然电子商务比起几年前已经有很大的改观，但是众多中小企业对互联网的应用仍处于萌芽阶段。在中国5000多万家中小企业中，真正展开网络营销的不足100万家。以浙江为例，300万家个私企业中，我们盘石服务的不过是其中的千分之一。这是个巨大的市场，作为先行者，我们有优势，更有机遇。
马其华：2010年毫无疑问是电子商务发展十年来最火热的一年，有关数据显示，目前中国已有两亿人体验过网上购物。与消费品零售总量相比，现在网络销售份额还有限，但其增长势头之迅猛，已令传统百货业望尘莫及。
目前在国内排名前十的网络零售商均为纯网络零售商，但相比纯粹的网络零售商，传统零售企业开展网上销售具有品牌和物流仓储配送体系两大优势，更有商品渠道及供应链优势，所以传统百货触网是大势所趋。目前银泰网汇集了300多个知名品牌，很多知名品牌是首次正式授权银泰网独家网络销售，而这正得益于银泰的品牌背景，得益于银泰百货在过去这十几年与国内外众多品牌建立的合作关系。
周瑞扬：现在，电子商务正处于持续高速发展阶段，各种商业模式不断涌现，O2O是目前祐康电子商务正在发展的模式，O2O就是Online To Offline，是当前被业界认为将超越传统的电子商务，即将线下商务的机会与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易的前台，线下服务可以利用线上来揽客。我们把这种模式概括为“一网两店”。
企业要发展，首先应该选择好方向
田宁：我想先来说说我自己的故事。当初决定做IT，我就一直朝着这个方向摸索，10年前电脑刚普及，卖电脑是当时能想到的最直接的盈利模式，很快我发现这是一条没有前途的路，于是，赚到第一桶金后，我就谋划二次创业，方向在哪里呢？我开始研究，互联网到底能靠什么赚钱？结论是：只有广告和在线互动娱乐，前者占80%的市场，后者占剩下的20%，因此我决定去做互联网广告，到目前来看，方向还是对的。
互联网是个充满变化的行业，所以找准方向很重要，默多克购入Myspace的时候花了数亿美元，如今却只卖了5000万美元，这也意味着，创新并不是成功人士独有的，也不要把希望寄托在投资人身上，中小企业创业要脚踏实地。真正要学的是人家的创新精神，创新理念，而不是外表和皮毛。
不过，创业公司在起步阶段要养活自己，活着比创新更重要，在这个过程中，不妨借鉴别人，学习别人。新浪、网易等许多门户网站模仿雅虎，淘宝模仿ebay，阿里巴巴模仿了亚马逊，但要更进一步，做自己的东西，就需要转型升级。
马其华：我也认同这一观点。在纷繁复杂的市场竞争中，只有及时认清并快速适应市场的发展和变化，才能生存并获得发展。2009年以来，银泰百货开拓创新，从容应对，积极借鉴和汲取电子商务、购物中心、大卖场等行业的发展经验，确定了多种业态并行的发展战略。除百货公司的经营和拓展之外，购物中心、大型城市综合体也将是集团未来发展的方向。未来“银泰百货”定位于家喻户晓的流行性时尚百货店；“银泰中心”作为城市高端地标性商业物业，将包含奢侈品零售、超五星酒店、超甲级写字楼和世界一流品质的公寓；“银泰城”则是多功能，复合型大型城市商业生活综合体，汇集购物、餐饮、娱乐等于一体的商业购物中心。
周瑞扬：对于我们来说，传统零售连锁店的方向在于：不以卖商品为盈利模式，而是以提供服务为盈利模式。今年3月，祐康旗下的60多家连锁便利店一分为二，变脸为“祐驿站”与“祐乐客”。“祐驿站”定位为24小时便利店，除了常规的商品售卖，还可以在这里进行手机充值、公交卡充值、长途车票买卖、水电费缴付、照片冲印、信用卡还款……“祐乐客”则定位为社区仓储式批发以及团购功能。通过这样的体系，我们的收益很明显：公司不仅为国内外22大类近5000种商品提供区域和分销服务，并已经和全国各地8家获得有机及绿色认证的农业基地合作，提供涉及人们饮食的七大类、近500种高品质商品。（来源：商报）
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商业模式转型
国内的家具企业，尤其是早期的家具企业，一般分工属性比较单一，以专注于产业链的某一领域居多。要么是制造商，要么是销售商，要么是流通商，要么是专为上述领域提供上下游服务的设备材料商、物流服务商，鲜有打通多个领域。而联邦自20世纪90年代以来，便开始发力推动制造与商业结合的模式，使联邦从缔造产业品牌，延伸到缔造商业品牌，形成制造与商业结合的发展模式。这样的模式，使联邦很早就摆脱了只是局限于产品优秀的企业运作，进入商业营销创新的广阔天地。从90年代初最早在行业内提出“营销共同体”理论，到90年代中期在广州、北京、上海、重庆等国内制高点城市以分公司直营的形式建立样板市场，再到90年代中后期以特许经营的模式在全国大力发展品牌连锁专卖店，作为“整体家具解决方案”的最早践行者，联邦家私以“产品+服务”的渠道综合体积极拓展家具行业的商业模式。联邦的目标是从产品制造到掌控终端，从售卖家具产品到售卖家居生活方案，联邦积极探索整体供应链的打通方案。
新的商业模式对联邦供应链的效率和质量提出新的要求，联邦决定实施一场供应链革命。在2008年全球经济风雨飘摇的时刻，联邦毅然执行既定战略目标，砸重金5亿元在山东临沂建立了联邦北方总部制造/物流基地，引入IE工业工程打造现代制造管控模式，在保证产品品质的同时实现了成本最低。在这个基础上，为了让南北基地，甚至包括全国的每一个销售点，都能够成为协同体，联邦还斥巨资在全国多个城市集群的腹地，建立了多个具有强大区域辐射能力的二级物流基地，并依靠成熟的信息技术和企业量身定做的ERP系统，打通了产、供、销整条供应链的协同，打通了生产制造和渠道服务的深度整合。由此，联邦的市场响应能力傲居同行――科学的库存模型和RDC分货模型，结合干线、支线物流，即使是三四线城市也基本可以在3天之内实现产品到达，从而带来消费者和经销商的双重服务品质提升。
供应链信息化大变革
联邦的供应链革命在面对多工厂、多销售公司、多法人、不同区域的运营模式下为联邦完整的多层次、全方位的分销网络体系提供有力支持，而在联邦供应链的背后，供应链信息化却为联邦带来了巨大的改变。联邦集团CIO邹小川先生曾多次公开表示信息化手段改变着企业的商业模式，将供应链变为价值链，使联邦总是快人一步。联邦通过供应链信息化的实现，帮助联邦在订单处理、供应商管理、采购、计划、库存等方面实现环节管控，提高各个环节的信息通透程度。
家具行业的供应链呈现内部链条短，外部链条长的特点。联邦家私在全国有1000多家特许加盟店，商品在100多个海外国家和地区布点销售，另外在广东、北京、上海、重庆、山东等地设有十余家全资或控股公司。面对如此庞大的分销网络，订单的处理是联邦供应链管理的关键一环。受家具生产工艺中组装、涂装工序的影响，正常情况联邦从订单交互、安装到收款发货的周期需要5-10天，如果涉及到订单改变时，这个过程更会拉长。然而受客户偏好随意性变动影响，订单更改的现象在家具行业里尤为突出。
订单变更也给联邦家私带来极大的困扰，如何加强订单信息的准确性，尽可能缩小订单变动给生产带来的波动是联邦信息化首要解决的问题。
首先，将库存信息透明化。在集团范围内布局供应链信息化系统，并将整个集团的生产信息、库存信息合并统一管理，并将库存信息全部开放给各个加盟商。加盟商根据集团库存信息制定自己的订货计划。此举不但加强了订单信息传递的敏捷性，同时系统对多地订单进行合并、分解加强生产资源分配的合理和有序性。其次，与分销商建立更加紧密联系。在联邦集团的供应链信息化系统中，面向分销商直接引入工作流，分销商通过网上查货、订单生成、订单变更和应收应付款项等的操作完成订单的提交的同时，联邦也通过系统机制实现对分销商的信用等级的考核管理，配合有效的激励机制，鼓励分销商加强订单准确率。最后，加强通用性管理。在保证满足客户个性化前提下，努力提高家具零部件的通用性，不断提升生产对订单的抗变更的能力。
家具制造企业的生产物料包括木材、板材、木皮、油漆、胶水、辅料、五金配件、包装材料以及其他包括纱布、皮带、机油、锯片在内的低值易耗品材料。在家具行业中，家具制造企业与上游供应商的协同往往不太紧密，这主要因为制造企业的采购规模较小，在与上游供应商博弈的过程中不占优势。
面对家具制造企业普遍存在的问题，联邦集团也在积极寻找突破点。联邦集团将南北工厂的需求信息统一，并通过供应商门户的建立，直接将需求信息进行网上与反馈，各地供应商通过登录联邦的供应商门户直接与联邦达成购销合同，此种做法使信息化成为联邦供应信息的载体，扩大了联邦家私的供应商选择面，在一定程度上推动这联邦供应商的标准化、信息化管理。
信息化助采购管理和降低成本
联邦家私的物料采购呈现很大的差异性，木料的采购根据市场行情不同，采购周期长，金额波动大，需要做总体储备和提前规划；而零部件则需要控制库存量，需根据订单需求进行购买。早期联邦的物料采购是每个部门做物资采购，采购分散，效率低下，不具备采购规模优势。
目前联邦按照物料采购周期、金额、对订单影响程度的不同，将采购物料划分为战略性采购物料和订单型采购物料两类。联邦家私对不同的采购物料制定不同的审批权限和管控流程。联邦根据管理战略在系统中设定相应的管理参数和权限，根据物料采购流程的不同设定不同的系统工作流。此后，联邦将日常的采购作业统一交由系统执行，由生产控制中心对各地的进行集中化采购。
联邦根据采购策略的不同，设立不同的库存管理模式，并借助物流信息系统实现。联邦将自己的库存开放给部分供应商，达到一定的安全库存边界时，供应商会自动将货物送达联邦。一方面提高供应商积极性，另一方面联邦同时结合VMI库存管理模式库存成本大大降低。
传统商业模式范文3
中图分类号：F273
文献标志码：A
文章编号：1000—8772（2015）10-0006-02
近几年互联网技术的发展，深刻改变着社会的经济和企业的商业模式。如：随着本地化电子商务的发展，线上与线下的连接、形成完整商业闭环的O2O商业模式（Online to Offline）悄然兴起。O2O模式是将线下交易与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易的前台。线上与线下融合，以线上推广带动线下交易，加大了商户的参与和体验，所产生的价值十分惊人。本文深入分析传统零售业目前面临的困境，及与O2O商业模式相结合的必然趋势。
一、O2O商业模式概述
O2O商业模式（Online to Offline）， 即Online线上网店Offline线下消费商业模式， 简单的说就是线下商务的机会与线上商品的信息有机结合起来， 满足用户全方位消费的需求和体验。O2O最初的愿景是把线上用户带到线下来， 团购模式就是其中最经典之一。比如我
们团购电影票、餐券等， 只要将收到的短信中的号码告诉营业员， 就可以看电影吃饭了， 这就是典型的线上市场与线下市场相结合的O2O应用。
二、传统零售业目前面临的困境
根据中商情报调研数据显示， 2012年全国零售业经营单位共2354 万个， 从业人数6134万人， 实现全年销售额16.17万亿元， 实现增加值1.9 万亿元，占G O P 比重仅为3.7 % ， 对当年G O P增长的贡献率为5.9 % ， 但企业净利润率也只有2.46 %
互联网企业网络营销的结果使很多实体零售店的销售量下降，商品大量地堆积，同时消耗着资源，如水、电、人员、时间、租金等，却没有得到令人满意的销售收入，结果有可能导致入不敷出、持续亏损、经营不善，销售额也持续下滑。2013 年国家统计局了数据：全国重点大型服装零售业的销售额较上年下降7.3%，全国化妆品与食品零售企业销售额增速达到了2008 年以来的最低点；另外，中国连锁经营协会发表的调查数据看出，在2013 年，连锁百强企业的销售额增长的幅度相比上年而言，下浮了0.9 个百分点，是百强统计以来销售额变动幅度最低的一年。从以上数据可以看出，现在或者在未来的更长时间里如果不找到解决零售业所面临的这些问题的措施，零售业将处于很危险的境地。同时，据Forrester 的数据统计可得：2014 年中，线上零售企业与受线上零售企业影响的零售商的规模，共计占全年零售总额的52%。从Forrester 的预测可以推断出：拥有线上零售的企业，因为线上行业的发展推动线下销售的上升，并且线上与线下的企业共同挤压只有实体店的传统零售行业。以上数据足以表明，现在传统零售业的前景不禁令人感到担忧，零售店急需商业模式上的改革以解决目前正面临的紧迫困境。
三、O2O商业模式在传统零售业中的应用举例
1、O2O商业模式在传统餐饮业中的应用
据统计，2012年全国的餐饮商家达到2万亿的巨大数额，这也是目前应用O2O 商业模式范围最广，规模最大，比较成功的行业。目前，O2O 在餐饮行业如火如荼地推广，甚至很多大企业也在觊觎餐饮行业，这样就会将餐饮行业应用O2O 推至另一高峰。在餐饮行业的O2O 应用软件中，最成功的属于美团网，占总体销售额的58.2%。在O2O 的消费者中，北上广占比最多，O2O 的购买用户中来自北京、广东、上海的用户名列前茅，江浙地区紧随其后。O2O 模式的消费者特征是以21—40 岁的女性青年为主，收入属于中等或中等以上，消费比较积极。
为什么美团可以取得如此高的成绩呢？美团网创立于2010 年3 月4 日，是中国的第一家团购网，也是目前最受消费者青睐的客户端。打开美团网的应用软件就可以看到，在美团网的上方可以出现定位城市、周边服务，如餐饮、电影、美容、SPA、旅游、健身、租车、租房等等全方位的服务信息。在它所提供的这些服务中，餐饮是美团网的杰出代表。现在很多消费者只要提到美团网，就很快会想到美团网提供的周边特价美食。美团网的在线支付进行购物，可以打折，消费面广，购买餐券，支持多种消费方式，出现问题可以退款，消费过后对商家进行评价等系列用户体验都获得众多消费者的青睐。美团网的商业模式不仅仅是抓住了营销的好时机，更重要的是将用户体验与线上消费的方式紧密联系起来，成功地将O2O 更好地应用于自己的营销方案中。此外，美团网可以开通一个论坛页面，通过这个页面，消费者可以向商家提出一些建议与意见，并且交流信息，消费者与消费者也可以在这个页面上进行消费体验的交流，进而提高美团网上商家的服务，提升客户体验，建立更牢固的客户粘性。
2、O2O商业模式在传统服装业中的应用
从目前的情况来看，服装行业网上商店的销售比实体零售店的销售状况要好得多。对于大多数消费者来说，实体零售店成了试衣间，消费者在实体店寻找自己喜欢的衣服，并且试穿衣服，记下衣服的编号，然后再去网上商店进行比价并购买。这样，就造成了实体零售店的销售量的迅速下降，而网上商店销售额的上升的不协调发展的问题，淘宝商家成为最终受益者。
为什么会造成如此巨大的差异呢？通过分析市场状况可以看出，价格是造成这种差异最主要的原因。消费者在进行消费的同时最敏感的是价格。而网上商店与实体店的差异正是价格上的差异，出现这种价格差异的原因是网上零售店的管理费用低，较实体零售店而言，有廉价的租金、水电费用的支出与员工的工资。这样，使得实体零售店有较高的费用支出，商品的价格也就更高。同时消费者又存在着一致的心理：同样的商品，为什么要花费更多的钱购买？从而，消费者倾向于去网上商店消费，用更少的成本购买同等价值的商品。
要想解决服装行业价格差异这一问题，最重要的是实现线上线下价格的统一，并且商家可以开发一些有趣的服装搭配的秀、游戏或者线上应用程序，来促进实体零售店与网上商店的共同发展，同时加强顾客在实体店中的体验，提高顾客的价值感。
四、O2O商业模式与传统零售业相结合的要点
O2O商业模式应用于传统零售业中，要注意以下几点：
1. 杜绝轻率转型、反对盲目跟风
在面对电子商务的强烈冲击下， 企业显然感受到了传统商务模式发展的压力和瓶颈， 但企业仅因此就冒失前进、轻率转型， 盲目跟风打造自己集团电商O2O， 所取得的效果很有可能不尽人意， 甚至得不偿失， 如广州的天虹百货， O2O 转型只是选择了与微信合作， 共建微信微商城， 凭此打通线上与线下交易，其效果是不明显的。
2.摒弃落后思想、发扬互联网思维
在O2O转型过程中， 企业内部一定存在着两种思维意识形态， 一种是传统利益集团的传统思想， 另一种是网络新势力的互联网思维， 两者之间的形态意识之争或利益之争， 势必影响O2O的顺利转型， 万达集团高薪打造的电商团队因工作不利被解散， 就是最好的例子。
3.打造精英电商团队、创建O2O高效闭环
在电商行业高速发展的背景下， 虽然电商人才越来越多， 但如何聘请适合企业集团实际情况的电商高管和人才并非易事， 何况在高报酬利益的驱动下， 一些没有真才实学的
“伪人才”常常浑水摸鱼，在这个市场四处打酱油， 如国内电器两大零售巨头国美和苏宁， 在转型过程中， 不惜重金大量招兵买马， 但效果都不尽人意， 便是最好实例。
总结：
O2O商业模式是真正意义的颠覆性创新，影响到各行各业，带动的是全球商业生态的创新和变革。它的价值不仅体现在终端消费体验，而且还会促进整个产业链结构整合和优化。传统零售业必须尽快转型，与O2O商业模式相融合，凭借原有的商业资源、人才储备、知识积累和O2O商业模式一起创造可持续发展的竞争优势。
参考文献：
[l] 卢益清； 李忱.O2O商业模式及发展前景研究[J].企业经济，2013（11）
[2] 楼永俊.基于O2O模式的连锁零售企业营运模式探析[J].江苏商论， 2014（2）
[3] 王祺.中国O2O电子商务模式研究.商场现代化[J]， 2014（5）
传统商业模式范文4
关键词：传统零售企业；商业模式创新；双重商业模式；线上线下
引言
随着我国网络信息技术不断发展，互联网企业作为市场中的战略创新者，不断挑战传统零售企业的经济地位。新型商业模式切实改变了人们的生活方式与消费方式，是人们未来发展的一大趋势。例如互联网零售行业领头羊――淘宝网（包括天猫），淘宝网16年在“双十一”当天的成交额度已经达到1200亿人民币，震惊国内外市场。再如智能手机行业中的“黑马”――小米手机，小米手机以线上销售为主，近些年才逐渐向线下商业模式拓展，以线上来说，小米手机在14年的销售额度为743亿元、13年的销售额度为316亿元，一年时间增长了135%，这些企业都是利用了线上商业模式取得了巨大成功。传统零售企业为了改变这一窘态，不得不涉及到线上营销模式，进而面对新兴企业的挑战，进而获取市场生存、发展机会。但无论是为了扩大市场还是抵御竞争对手，传统零售企业都面临着双重商业模式的挑战，战略定位问题也愈加突出。如果解决摆正自身的定位，如果使线上线下双重商业模式相互协同，是传统零售企业所面临的重要问题。
一、双重商业模式解析
（一）商业模式创新
商业模式主要是指企业边界的运营活动体系，是相关企业向客户传统商品价值，并推动交易成功的一种方式，能够有效将技术价值转变为客户价值的一系列流程。笔者认为，如今创新商业模式的研究重点主要是：创新动力、创新途径、创新实施三大方面，具体表现在：
（1）创新动力
想要实现商业模式创新就比依托于技术的支持，可以说技术是商业创新的主要推动力，例如炙手可热的互联网技术。创新商业市场并不是为客户提供新产品、新服务，而是创新人们的消费模式。但是在市场经济环境下，供求关系决定一切，因此，必须要以客观价值创新作为商业模式创新的基础，保障商业模式创新的有效性。同时，企业创新动力还有同行业的竞争因素，而通过创新正是为了提高企业在市场中的竞争力，进而满足企业在市场经济中的发展要求。
（2）创新途径
创新途径主要是为了创新商业模式或消费模式。有关学者表明，商业模式是由相互关联经营活动所组成的超越企业边界的系统，进而使企业与合作伙伴能够创造更多的价值并分享所创造的价值。同业，也有部分学生认为，企业通过把价值链实施“拆分-整合-重新定位-创新”这一系列流程，进而实现商业模式创新。
（3）创新实施
在创新实施层面上，掌握创新时机是重中之重，同时也是最难以掌握的问题。有关学者表明，创新时机主要表现在以下几点：①当下市场商业模式过于复杂、运行成为过高，无法满足客户需求的情况下；②将一种创新技术集中在未被开发的市场中；③通过技术创新提高技术成果的转化率，或者将一个成熟的技术推向另一个未被涉及的市场；④当市场竞争愈加激烈时；⑤当经济主体对外部竞争做出反应时。可以说，任何时候都有商业模式创新机遇，经济主体也是在不断经营中不断学习、不断尝试的过程，因此，实现商业创新是一个长期的过程。
（二）双重商业模式
双重商业模式是商业创新的成果，是指在同一业务平台、同一企业所采用两种商业模式，也就是线上线下并存的商业模式。通常情况下，主流的双重商业模式主要有三种形式：①高端市场与地段市场模式。种模式是企业将产品、服务由高端市场拓展到低端市场的一种模式，例如小米公司中的红米系列、华为公司中的荣耀系列等；②实体经营与网上经营（线上线下）。网络信息技术不断发展，使得很多生产商、服务商逐渐转向线上经营模式，当今我国传统零售企业就正在实现线上线下经营转型，实现实体店、网络共同运营。③个体与团体模式。该模式主要是为了拓宽消费者群体，例如在戴尔的直销体制下，除了为团体客户提供针对外，也能够满足个人客户的消费需求。无论是哪种双重商业模式，在初期发展中存在一定的冲突是不可避免的。
二、传统零售企业线上线下双重商业模式创新中的冲突
（一）经营模式与主体定位挑战
传统零售企业开展线上服务势必会给线下经营带来巨大冲击，其中最为明显的就是价格冲突。线上销售成本要比线下销售成本低很多，如果线上商品要比线下商品低，那么线下消费人群会明显减少，客户都会集中于线上消费。如果线上产品高于线上产品，那么线上经营模式将难以长存。同时，零售企业会面临诸多老客户，如果零售企业不做好协同工作，势必会使线上线下双渠道产生竞争，即企业内部竞争，进而降低老客户对企业的信赖度。此外，在资金层面上，如果企业将大量资金投入到线上宣传，会极大的压缩线下发展空间。反之，线下商业模式能够与客户面对面交流，满足客户的个性化需求，如果加强线下资金投入，会改善店面环境，提高服务质量，但会影响线上发展空间。由此可见，想要协同线上线下商业模式是一件极为困难的问题。
（二）信誉层面的挑战
信誉方面主要针对线上商业模式，不同于线下“一手交钱一手交货”的交易模式，线上交易的风险相对较大。在当今线上交易过程中，虚假商品信息、需要服务承诺等现象屡见不鲜，如何实现线上交易逐渐靠近线下交易是亟待解决的问题，也是线上商业模式发展的关键因素。试想一下，如果发生线上交易冲突，没有人会因为几十元、几百元去打官司，但会严重影响客户线上交易体验，因此，必须要采取一定的措施来缓解这一问题。例如，天猫、淘宝就是用“中评、差评”来制约双方的交易行为，但却出现了“刷信誉”、“刷等级”等现象，进而提高卖家信誉。由此可见，高信誉的卖家就一定值得客户信任吗？答案一定是否定的。所以，如何建立一种平衡卖家、买家的共同利益机制，是线上线下双重商业模式的重要挑战。
（三）竞争对手的挑战
随着网络信息不断发展、线上营销群体越来越多，线上竞争是不可避免的问题。例如淘宝、京东两家电商平台就占据了我国线上营销总量的83%以上，而亚马逊、苏宁易购、1号点、唯品会等电商平台智能“瓜分”剩余份额，也试图扭转这一局面。行业竞争愈演愈烈，先进的电商平台凭借自身的经验、资金、客户量不断完善自身的服务体验，进一步占据市场份额。但对于零售企业来说，想要追赶龙头企业非常困难，甚至可以说超越的几率无限接近零。
（四）法律法规缺失带来的挑战
线上教育势必会涉及到网络安全问题、线上服务监管问题、消费者权益问题等。总体来说，当今我国电商相关的法律法规还有待完善，这对线上营销长足发展是非常不利的因素。由于电商市场监管存在漏洞，势必会影响服务质量、产品质量，也无法充分落实全面保障的作用，甚至导致电商行业畸形发展。因此，法律法规缺失的问题是零售企业线上线下协同发展的又一大挑战。
三、传统零售企业线上线下双重商业模式协同发展措施
（一）缓解线上线下相互竞争态势
虽然线上线下双重渠道会形成企业内部冲突与竞争，但两种渠道都具备很大的营销优势，并且能够实现优势互补。其中，线下营销优势主要体现在面对面交易、良好的商业氛围、舒适的购物体验、“一手交钱一手交货”的交易模式；线上营销优势在于覆盖面积广、客户群体广、不受时间空间束缚、商品种类丰富、“货比三家”、群体互动等。因此，零售企业需要充分发挥线上线下二者的优势，建立相应的协同机制将二者的优劣互补。笔者建议，传统零售企业从以下几点出发：
（1）线上线下差异化营销策略
具体措施表现在以下几点：①线下与线上同时经营不同品牌，或者同一产品不同型号分开销售，加强线上线下经营商品的差异化；②通过划分产品档次与生命周期来是想双线营销。以苏宁集团为例，苏宁实体店主要是以高端产品为主，如家用电器，而苏宁易购则是朝向性价比、潮流的方向发展，保障线上产品的多元化，例如服装、手机、图书等；③通过线上渠道销售过季商品或旧产品来清理库存，并且能够实现“价格战”策略，实施限时特卖等活动，进而吸引消费者。
（2）完善人力资源结构
对于传统零售企业来说，其线下营销经验非常丰富，管理制度也相对健全。因此，企业可以优化自身的人力资源结构，增加一些线上服务人员，例如客服、维修、配送等服务，逐渐树立起自身的线上品牌形象，不断推动网店发展。
（二）推动信息平台建设步伐
网络购物行为中，客户都是通过搜索商品关键字来获取商品信息，可以说搜素引擎贯穿于线上购物始终。例如淘宝天猫的“站内搜索+店内搜索”模式，通过搜索关键词，用户即可获取商品信息，例如价格、材质、品牌、领域等信息。由此可见，搜索引擎对线上营销发展的重要性，但这只是其中一方面。另一方面，零售企业必须要推动信息平台建设步伐，提高自身的自主研发成立，提高研发成果的转换率。例如购物车优化、商品更新系统、页面优化等内容，进而提高用户体验满意度，充分发挥服务质量的辐射效益。
在传统零售企业运营中，企业可以建立健全专有的信息体系管理部门，实现线上线下统筹管理，制定符合自身发展的岗位序列，结合线上线下的经营实际情况，构建标准化信息管理平台，为企业后续的营销转型、服务升级、连锁发展提供坚实的基础。同r，充分利用社交软件来丰富线下购物模式，将其与实体店链接到一起，进而方便线下宣传。
（三）贯彻服务领先策略
传统零售企业的优势在于线下营销，因此，企业必须要抓住这一优势，例如，为客户提供实物体验、面对面交流、用户能观察消费实体等，能够切实给用户一种亲切感。对于传统零售企业来说，应以线下营销作为主体，将线上营销作为发展重点，让线上营销来弥补线下营销的劣势。所以，企业必须将线上线下的营销策略与环境整合到一起，特别是大型的连锁零售企业，能够实现020战略。如果客户在线上看中一件商品，用户可以通过交流软件询问商品是否有货，之后选择在网上发货还是亲自提货，这种营销模式能够进一步提高客户体验。如果是中小型零售企业，必须要完善自身的网络平台，保障精准营销，实现线下实体营销的优劣互补。例如通过微信渠道，构建“微时刻”模式，企业可以在特点时间、特点位置一些商品信息，激发潜在消费群体的消费欲望，进而提高销售量。
（四）促销策略与价格策略
线上营销由于客户无法观察、体验真正的商品，商品真伪难辨，同时，统一商品的线上价格往往要比线下价格要低一些，因此会让客户产生矛盾心理，即究竟是保真多花钱买线下产品，还是冒些风险购买线上产品。想要让线上商品减低对线下产品的冲击，可以从以下几点出发：①想要宣传新商品，扩大商品影响力，实施价格策略是必然的，但可以给线下消费者提供更多的额外服务来弥补这一差距；②对过季商品、断码商品，可以实现线上、线下双渠道促销，价格保持一致，尽量清减库存；③限制销售数量，设置指定消费时间，例如小米手机的“饥饿营销”。
传统商业模式范文5
1互联网金融模式对传统商业银行的影响与冲击
1.1商业银行面临金融中介角色弱化的风险
互联网金融出现之后资金供需双方利用互联网金融模式可直接在互联网上进行快捷的匹配供需信息，完全不需要金融中介的涉及和参与。在飞速发展的互联网及相关软件技术支持下，互联网金融模式能更好的服务于客户，对交易对象的交易记录进行快捷的查阅、对数据可采用高效的信息技术进行全面的查询和分析，这样做不仅提高了资源配置的效率，更使企业有效地解决了融资等工序对接问题。互联网金融中的无中介性质资源配置，不仅使资金效率得到最大化的提升，实现最大化的社会福利，更以其快速的金融传媒形势极大地影响了传统的金融机构，弱化了商业金融的中介角色。
1.2互联网金融对商业银行经营理念的冲击———“鲇鱼效应”
1.2.1在发展模式方面
互联网金融实现了全流程线上操作模式，客户可以通过网络直接提交申请，不需要来回奔走于营业网点进行查看。另外，互联网金融可以说是建立在网络电子交易平台之上，客户的相关交易数据和以往信用评价就是互联网金融最重要的客户信息来源，这种数据信息来源可靠，能更真实的反映客户的实际情况。互联网金融的线上审批采用的是全流程自动操作过程，系统自动从数据库中提取客户的相关信息，并根据设定程序对客户的信用进行评价，从而确定客户的信用等级和可授信额度。若客户满足借贷条件，可系统可发放贷款。传统商业银行的信息获得是以人为媒介的，整个信息流传递过程伴随着人的操作；而互联网金融全流程线上操作模式完全舍弃了信息流传递时对人的依赖，整个过程信息流自行运作，过程高效、便捷，不但降低了信息传递的成本，而且极大的提高了审批效率，能及时解决中小企业的资金危机，更有利于中小企业的发展。
1.2.2转变以往的客户价值诉求
受互联网金融影响，客户的类型和消费模式、消费习惯等均发生了变化，其价值诉求也随之受到了影响。传统商业银行的价值实现方式受到了一定的挑战。传统商业银行以大客户为主，虽然大客户单笔交易量大，但是总量少，大客户群体合计总量占比并不多。而中小客户虽然单笔交易量小，但总量大，客户群体总体贡献度较高。互联网金融以客户群整体贡献度为准则，以中小客户为目标客户群体，为其提供有针对性的产品和服务，满足了中小客户的价值诉求，也因此获得了较快的发展。
2解决互联网金融模式对传统商业银行影响的对策分析
2.1调整发展战略定位，制定未来发展规划
要勇于突破银行业务的原有操作模式，对原有的发展战略及政策做出及时的调整，充分结合市场的实际需求进行明确的战略定位。根据战略与国际管理学教授康斯坦丁诺斯•玛卡德就指出：所谓企业的战略定位，就是企业需全面掌握“Who———我们的目标客户是谁”、“What———我们应该提供什么产品或服务”以及“How———我们如何才能以最好的方式向客户提供这些产品或服务”。而作为一个服务业，商业银行的运营模式都是以客户为中心的，正好印证了康斯坦丁诺斯•玛卡德教授的研究观点。因此，商业银行要清醒认识互联网金融的影响，对银行的战略定位进行及时调整。互联网金融在现阶段的关键要求就是互联网客户在要求金融服务时，能够保障客户享受到不受时间和地域限制以及随心随性的完美服务。这就要求互联网金融一方面积极推广商业银行创建的“一站式服务”以及各项网上金融功能，使其具有的可用性和易用性实现完美的互联网金融服务水平了；另一方面，互联网金融与第三方平台实现合作共赢，在互联网金融服务平台展示相关的金融产品，以平滑的方式向客户提供投资理财、支付结算和信贷融资等金融服务，只为能满足客户随时的金融需求。这种商业银行与互联网金融的完美融合，不仅向客户提供更加优异的服务体验，更增加客户的忠诚度。
2.2以客户为中心，打造智慧银行
在互联网信息时代里，商业银行不能再遵循传统的商业模式，否则只能没落于金融业的大潮中。以客户为中心，为其提供舒适便捷的金融服务才能赢得客户的忠诚度，这就是智慧型银行的服务宗旨。其服务于银行的前中后整个过程，全面掌握客户的需求，对资源进行重新配置以调整业务流程，实现客户的终极完美体验的目的。前台的服务是对获悉的客户需求和信息进行智能分析与服务。中后台的服务是在前台获取的客户信息基础之上，并以此为中心不断满足客户的需求，优化整合和创新整个业务流程，确保向客户提供高效性、舒适体验性的服务。
3结论
面对互联网金融的冲击和挑战，商业银行要综合分析内外部环境和条件，结合有关数据信息，及时调整和改善未来的发展战略和发展规划，并在加大创新和改革力度的基础上，明确自身的金融服务市场定位，谨慎地选择与互联网金融进行战略联盟，进而提升商业的金融服务功能和降低不必要的经济损失。同时，坚持以客户为中心，积极打造智慧型商业银行，为客户提供舒适便捷的金融服务，以最大化满足客户的服务需求。
作者:郭珺 单位:陕西师范大学
参考文献:
传统商业模式范文6
互联网金融模式的出现为中小银行提供了与大银行竞争的契机。如果能够利用好这一模式，积极创新，将在一些新兴业务上赶超大银行，形成竞争力。同时，传统银行业可能因为互联网金融模式而发生竞争格局的改变。
2、拓展银行业务的客户和渠道。
在互联网金融模式下，商业银行可以与自身战略结合，一方面挖掘、吸引新客户；另一方面增加客户粘合度，拉近与客户间的业务关系。互联网金融模式下，银行传统目标客户群可能发生改变，传统物理网点优势弱化，追求多样化、个性化服务的中小企业及个人客户更倾向于通过互联网参与各种金融交易。商业银行传统价值创造和实现方式将发生改变，能够提供快捷、低成本服务的金融机构会得到市场青睐。
3、提升资源配置效率，有效解决小微企业融资难题。
互联网金融企业拥有大数据、云计算和微贷技术。这三项技术可以使互联网金融企业全面地了解小企业和个人客户的经营行为和信用等级，建立数据库和网络信用体系。在信贷审核时，投资者将网络交易和信用记录作为参考和分析指标。互联网金融模式可以超越传统融资方式的资源配置效率，大幅减少交易成本，有力支持实体经济发展。
4、价格发现功能，推动了利率市场化。
互联网金融模式能够客观反映市场供求双方的价格偏好，是商业银行等金融机构应对利率市场化的有效方式。随着利率市场化推进，金融机构不能完全依赖央行的基准利率指导，应主动在市场上寻找利率基准。互联网模式下，金融机构可以通过互联网金融市场利率走势，判断特定客户群的利率水平。
