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商业模式涉及的基本问题范文1
[关键词] 战略 商业模式 差异性 价值
1 企业战略的内涵及其本质
在所有的管理概念中，“战略”是最受人们关注，也是引起争议最多的概念。几乎所有的人都强调战略的重要，但是几乎没有人对它的理解完全相同。对战略概念的理解难以达成共识，主要原因有两方面，一是因为战略是多维量的，二是因为战略必须是权变的，因产业不同而存在差别。
美国通用电器前任CEO杰克•韦尔奇认为，战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择，简单地说，它就是一个行动的纲领，需要根据市场波动的情况经常进行审视和修订，所以战略（管理）不过是制订基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。另外，韦尔奇还认为，当你在思考战略的时候，要考虑反大众化的方向；要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你；总之，就是要把你的精力和资源投放到任何能使你与众不同的因素上面，这样，你即使会犯一些错误，但也依然可能成功[1]。
战略管理大师迈克尔•波特教授在其名篇《战略是什么？》的论文中强调，战略不是经营效率。经营效率指一个企业在从事相同的经营活动时比竞争对手干得更好。通过提高质量、授权经营、改变管理、组织学习、业务外包以及虚拟组织等方法会导致生产力边界外移。这可以提高企业的经营效率，也是获得优厚利润的必要条件，但这通常并非充分条件。因为竞争对手可以迅速模仿其在投入、管理技能、技术以及满足顾客需求方面的做法。它可以使整个行业的经营效率提高，但对企业之间的相对水平提高没有帮助。参比（Benchmarking）往往会导致战略趋同。由于竞争对手在质量改进、缩短产品生命周期、改善流通渠道等方面相互模仿，战略趋同会导致众多企业在同一起跑线上赛跑，很容易导致恶性竞争。所以，波特认为战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同。
（1）它要求选择一系列不同的经营活动来提供它的价值。战略的本质在于活动（Activities）--------选择与众不同的方式来活动，或者从事与竞争对手不同的经营活动。
（2）战略就是创造一个唯一的、有价值的、涉及一系列不同经营活动的位置。
（3）战略就是要通过权衡制造竞争中的取舍效应，这是因为企业既要为顾客提供某些新的选择，同时又要减少某些产品或服务。如果取舍效应不存在，那么企业根本就无法达到持久优势。
（4）战略要求企业的所有活动相互契合，相互强化。契合既能够提高竞争优势，也能够保持竞争优势的持久性。因此，战略就是在经营活动中创造适应性，战略的成功要求做好许多事----而非几件事，并且要它们尤其协调起来[2]。
被《经济学家》杂志称为“全球战略管理领域权威”的加里• 哈默尔教授认为，未来的竞争就是不断创造与把握出现的商机的竞争，亦即重新划分新的竞争空间的竞争；企业要竞争成功关键是做两件事：一是重新塑造你现处的竞争空间，改变现有的游戏规则，即改变现有行业竞争优势的基础；二是创建一个全新的空间，以满足顾客的需求，虽然，他们本来没有意识到自己有这种需求。也就是说成功的企业是游戏规则的破坏者或游戏规则的制定者，而非游戏规则的追随者[3]。其实哈默尔的战略思想的核心就是“重构竞争的基础”与“创造未来”。其战略的观点与波特的观点大致相同，即（企业）战略就是要从事与竞争对手完全不同的业务或以完全不同的方式从事某种相同的业务。只不过波特的观点适合于产业界限清晰的时代，而哈默尔的观点适合于产业局限模糊的时代。
从以上杰出企业家和权威学者对战略理念的诠释可以看出，笔者认为，在企业经营上，战略首先是一个有关选择与取舍的问题，这些选择与取舍包括：产品与市场范围、成长方向、竞争优势、协同、自产还是购买等；其二，战略探讨的是差异性的问题，它意味着选择一套不同的活动，以提供独特的价值。其三，战略的目标是要建立可持续的竞争优势。一方面这种优势应该来自于企业的整体活动，而非部分活动的结果。另一方面要使这种优势具有可持续性，就必须对企业所有的活动进行整合，使它们具有内在的一致性，并且具有相互的促进作用。其四，经营效率不等于战略。虽然战略和经营效率同是达成优良绩效的要件，但是两者的运作方式并不相同。战略意味着企业选择哪些活动，以及如何进行这些活动。而经营效率意味着，在进行相似活动时，企业的绩效比竞争者来得更佳。其五，战略具有动态性。当产业结构（包括 供应商、企业自身、竞争者、顾客、新加入者、替代品、互补企业等）中任何一方发生十倍速的变化时，就会出现安迪•格鲁夫所谓的“战略转折点”，此时企业原有的战略会失效，就必须进行战略的变革。当然，最好的战略变革时机应该选在公司仍然健全，外部业务仍能够保护你内部试验新的经营方式的时候，这样就能更好地保存公司的力量、雇员的利益和你的战略地位。总之，企业战略就是包括一系列竞争性活动和业务方法的组合。管理者以此来吸引顾客，成功地参与竞争，并确保组织目标的实现。
2 商业模式的内涵及其本质
从源头上看，商业模式作为一个专用术语出现在管理领域的文献中大约是在 20 世纪 70 年代中期。Konczal 和 Dottore 在讨论数据和流程的建模时，首先使用了 Business Models 这个术语。此后，在信息管理领域，商业模式被应用在信息系统的总体规划中。20 世纪 80 年代，商业模式的概念开始出现在反映 IT行业动态的文献中，而直到互联网在 20 世纪 90 年代中期形成并成为企业的电子商务平台之后，互联网热引发了新冒险活动的急剧膨胀，它使得构想企业如何运作的新“理论”在技术上有了可能。于是所谓的“商业模式”就被一些新兴的网络公司用来赋予未经验证的想法以一定的合理性。此时，“商业模式”其实不过就是“请相信我们，我们明白自己正在做什么，我们将来一定赚钱”之类说辞的缩略语而已。但同时商业模式的内涵也已经悄然发生了变化，即从信息管理领域扩展到了企业管理领域的更广阔的空间。
从企业管理领域来界定商业模式是一件很难的事,原因在于人们对其本质的认识存在分歧。J. Magretta(2002)认为,从本质上说,商业模式是指一个企业如何通过创造价值，为自己的客户和维持企业正常运转的所有参与者服务的一系列设想。一个成功的商业模式与现存的商业模式相比，代表的是一种“更好的价值创造方法”。它其实就是讲述了一个企业如何运作的故事。在这个故事中，要有基本的人物、动机和情节。其中的人物就是这家企业服务的客户和维持企业正常运转的所有参与者；情节就是这家企业如何创造价值并将其中的一部分作为自己的利润的运作过程；动机就是对价值的追求意愿。另外，一种好的商业模式可以回答长期以来萦绕彼得•德鲁克脑际的疑问：谁是顾客？顾客珍视什么？它也能回答每个管理者必定要回答的基本问题：我们如何通过商业活动来赚钱，还能够解释我们如何以合适的成本向顾客提供价值的潜在经济逻辑[4]。商业模式与企业整个业务体系运作方式相关,如能得到正确使用,就可以促使管理人员认真对待自己的业务。例如，如果电影院的管理层知道他们的客户的组成状况以及他们的需求，就会决定在什么时间组织什么片源(向客户提供的价值)、怎样布置大厅、增加哪些附加服务、放映前播放什么样的广告、票价如何浮动(提供价值的方式)。更进一步，如果了解影院卖爆米花和饮料超过了卖电影票的收入(收入来源)，管理层就会想办法增加观众流量来多销售爆米花和饮料，而不是把眼光只放在卖票的收入上，同时会营造一种在电影院里便于消费爆米花和饮料的环境。员工也会知道怎样做才能为影院增加收入。
南开大学王伟毅博士认为，从创业研究的视角来看,有关初始商业模式的看法基于一系列假设,与其说它是企业的商业模式,还不如说是创业者的一种创意,只不过是一些没有实现的商业模式构想而已。商业创意来自于机会的丰富和逻辑化,并最终演变为商业模式[5]。机会是经由创造性资源组合传递更高价值来满足市场需求的可能性。换言之,机会主要指“不明确的市场需求,或者未被利用的资源或能力”。随着市场需求日益清晰以及资源日益得到准确界定,机会将超脱其基本形式,逐渐演变成商业概念(business concept),包括如何满足市场需求或如何配置资源等核心计划。随着商业概念自身的提升,它变得更加复杂,包括产品/服务概念(即提供什么),市场概念(即向谁提供),供应链/营销/运作概念(如何将产品/服务推向市场)(Cardozo,1986)。进而,这个准确并差异化的商业概念逐渐成熟,最终演变为完善的商业模式,将市场需求与资源结合起来。
西南财经大学罗珉教授在其专著《组织管理学》中专章研究了“商业模式”的理论架构。罗珉认为，企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。这包括了营利性组织和非营利性组织的商业模式。企业组织的商业模式至少要满足两个必要条件：(1) 企业的商业模式必须是一个由各种要素组成的整体，必须是一个结构，而不仅仅是一个单一的因素；(2)企业商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地串联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。
厦门大学管理学院翁君奕教授在《商务模式创新》一书中，把商务模式界定为一个类似“魔方”的三维空间，由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系提供了商务模式创意构思和决策的一种思维方法。其中的价值对象是确定提交价值对象的活动；价值内容是确定提交价值内容的活动；价值提交是提交价值的活动；价值回收是实现价值回收的活动。他还运用了大量的案例说明商务模式的价值分析，力图帮助企业人士掌握商务模式的价值分析体系，并做到有规律地系统思考价值创新点，以此构建企业的竞争优势。他在这本著作中引入了企业与经营环境的交互式界面思想，在组织面临的不同界面和维度上，寻找商务模式创新的组合。
纵观国内外学者关于商业模式含义的研究成果，笔者通过比较分析后认为，企业商业模式至少包括三个层面的含义：其一，任何组织的运作模式都隐含有一个假设成立的前提条件，如经营环境的延续性，市场和顾客需求属性在某个时期的相对稳定性以及竞争态势等，这些条件构成了组织运作模式存在的合理性。其二，组织的运作模式是一个结构或体系，包括了组织内部结构和组织与外界各种要素的关系结构，这些结构的各组成部分存在内在联系，它们相互作用形成了模式的各种运动。其三，组织运作模式所包含的创新还是一种战略变革，是使组织能够获得长期优势的制度结构的连续体。
由此，笔者认为：商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。
3 商业模式与战略的联系与区别
J. Magretta(2002)认为,商业模式概念起源于电子试算表软件的广泛应用,它使计划人员可以根据不同的假设方便地修改参数,从而得到不同的计划方案。现在,商业模式已超越这种技术层面,正日益关注企业整体运作和价值创造与获取的协调。因此,商业模式也日益增加了战略内容,如核心资源、价值提供、关系网络、目标市场等。这使商业模式和战略呈现融合的趋势,尽管绝大多数学者承认这种融合现象,但对融合程度的看法却存在分歧。从已有的文献看,两者还是有所差别的。
Henry Chesbrough等(2002)认为,商业模式与战略在下列三个方面有所不同:(1)商业模式起始于为顾客创造价值,并围绕价值来构建。尽管商业模式也关注价值获取,但价值获取与可持续性更应该属于战略范畴。另外,当前或潜在竞争对手对企业收益的竞争威胁居于战略的中心地位,而在商业模式中并不处于中心地位。(2)商业模式不太注重为谁创造价值这一问题。(3)商业模式结构假定信息只有有限的认知作用,并受企业早期成功偏见的影响;而战略通常需要仔细的分析性思考与选择,并假定市场上存在大量的可靠信息。
Allan Afuah(2004)也对战略与商业模式进行了区分,认为战略关注竞争获胜、获得优良绩效和实现目标。从某种程度上说,战略是关于绩效的,而商业模式与“赚钱”有关。不过他也提到,商业模式应包括战略和运营有效性的利润导向方面,并与赢利息相关。
尽管以上这些观点不尽相同,但都强调战略具有竞争特征,通过建立并保持竞争优势进而战胜对手、获取优良绩效是战略的主要目的和内容;而商业模式主要描述企业各部分怎样构成一个系统,并没有把影响业绩的“竞争”因素考虑进去。从某种程度上说,战略重视企业外部竞争与竞争策略,而商业模式则关注企业内部经营与竞争基础和依据;战略强调战胜对手获取利润,而商业模式强调企业本身是否就有巨大的赢利潜力。
然而,在更多的情况下,商业模式与战略是融合在一起的,商业模式重视价值创造和获取,而战略通过价值主张向顾客提供独特价值,两者对价值创造主题的关注导致商业模式的许多要素与战略要素相同。Elliot(2002)认为:“企业战略详细地说明商业模式如何应用于市场,以便使企业与竞争对手相区别。”这说明,战略使商业模式在外部市场上实现企业间的差异化,从而表现出优异绩效,战略与商业模式是企业的两个侧面,相互之间不存在替代关系。J. Magretta(2002)表达了相似观点,认为:“战略思考始于良好的商业模式;而商业模式作为一个系统,则是完成组织特定目标的核心经济关系,新的商业模式在改变了产业的经济性以后,并且很难被复制时,它自身就能够创造出强大的竞争优势。”
综上，根据商业模式与战略之间的互补、融合关系，笔者认为，如果企业从事某一领域的商业活动已经有一段时间，那么当它面临战略转折点，需要对原有的战略进行重新定位与变革的时候，就最好首先从对企业原有的商业模式进行创新着手，因为战略的本质存在于具有差异性的活动当中，而通过商业模式的创新就是要选择以不同的方式来执行活动，或执行与竞争者不同的活动，否则战略不过是一句好听的口号，禁不起竞争的考验；另一种情况是，如果企业正处于创办阶段（就像许多新兴的网络公司），而且有一个新颖的但不够完善的商业运作模式，那么它最好首先应该明确自己的战略，并根据此战略进一步整合原有的商业模式，使之具有内在的一致性和相互促进的作用，这样就能够充分发挥商业模式的先发竞争优势。
参考文献
[1] （美）杰克•韦尔奇.甘共苦余江等译. 赢[M]. 北京：中信出版社, 2005: 152―157。
[2] （美）迈克尔•波特. 高登第等译. 竞争论[M] . 北京 ：中信出版社, 2003: 26―58。
[3] （美）哈摩尔、普拉哈拉德. 竞争大未来[M] . 北京：昆仑出版社，1998: 56―65。
商业模式涉及的基本问题范文2
［关键词］市场；发展；研究；建议
市场作为连接商品生产与销售的交易纽带，是服务业发展的最早形态之一。商品交易是商品货币价值实现的关键环节，被马克思称为“惊险的跳跃”。在市场经济条件下，市场的发展越来越呈现专业化、规模化、信息化趋势，尤其是作为特定商品的专业化批发市场，成为人流、物流、商流、信息流的会聚之地，既为本地的商品生产提供了流通渠道，为产业发展壮大提供了有力支撑，使产业链条延伸至加工、配套、流通等环节，形成了全链条协作，又在促进当地经济繁荣上发挥着重要作用。如何实现城市与市场的相互促进，和谐发展，是一项庞杂而专业性极强的系统工程，但在市场的规划建设及布局发展上，却有一些共同的规律可循。
1科学的规划是市场健康发展的指南针
市场发展规划既是对市场未来发展所做的预测性计划，又是指导市场沿着既定的方向，不偏离发展轨道的控制性约束。在市场规划的编制中，要坚持实事求是的原则，充分考虑城市发展规划、市场发展前景、人口规模、区位优势、地理交通等综合因素，合理布局各类市场的位置和建设规模，保证市场的发展阶段与居民及社会生产生活需求相适应，业态的设置和消费力能容纳的市场规模既不可太过超前，带来资源的闲置，也不能滞后于市场需求，造成资源的浪费。
市场建设规划应当包括综合性发展规划和专业市场发展规划。综合性规划结合当地产业发展和居民需求实际，对主要发展的市场类型、发展定位、空间布局等进行宏观调控，合理确定商超、农副产品、日用消费等各类市场的规模和区域布局，控制总量扩张，限制不符合规划要求的无优势市场的发展，做到定位准确，特色突出，与周边地区之间形成差别竞争力。专业发展规划是对专业市场的发展进行详细规划，对市场需求、发展规模等作出科学预测，明确预期目标和发展措施，指导各专业市场合理布局，科学发展。尤其是对大型商业网点，要根据市场容纳数量和网点辐射范围，对发展数量、规模等进行严格控制，既要符合便民利民的消费原则，又要防止因过度竞争等掠夺性开发破坏商业环境。
2 完善的管理体制是大型市场持续发展的推进器
市场的发展，如同一个规模庞大、事务繁杂的企业，没有强有力的领导机构，就难以驾驭市场在经济大潮中劈波斩浪。单体专业化市场仅靠其自发发展不能形成规模优势和集群效应，分散经营也缺乏引导和运营机制，在市场形势把握、市场战略实施上处于劣势。因此应按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业管理制度的要求，通过成立市场法人治理结构，明确市场组织的主体地位，完善各类管理制度，让市场主体在市场大潮中成长、发展，按公司化要求进行市场建设，以市场化运作赚取市场利润。
对组团发展的市场群，由于各市场(商业街)之间存在一定的竞争关系，如果彼此之间发展定位模糊，经营产品同质，容易造成行业的分散，不能形成集聚效应。而通过成立市场(行业)管理机构，可以根据各市场(商业街)的发展定位，有效引导资源的定向集中，调节市场资源的统一配置，使不同行业的同类网点各归其位。同时管理机构对经营业户经营行为的规范管理，对于保证产品质量，倡导诚信经营，营造和谐的商业环境具有积极作用。
3 因市制宜的发展模式是市场繁荣发展的发动机
再好的规划市场，如果不能带来经济效益，就只能是一座矗立的风景，失去了市场建设的意义。商业模式的选择，如同战场上的兵法一样，只有适路才能赢得胜利。根据区域经济发展理论，在城市CBD，同业的集聚发展成为一种趋势，也是以商流吸引人流对人流形成商流的反鉴。
市场发展模式，外显为行业构成，内化为市场所提供的服务价值。在模式基本固化为批发贸易的前提下，品质管理决定了市场的前景。规模大、辐射范围广的市场，对其进行技术化、信息化改造是非常必要的，也是打造市场核心竞争力的关键，通过技术化严控品质管理，以信息化提高交易效率，才是现代市场建设的要求。
4 高效的服务平台是市场提高交易效益的加速器
市场交易环节众多，市场信息千变万化，如何让市场参与者的交易程序化繁为简，从烦琐的市场信息中过滤出有用的信息，就需要市场的建设者和管理者来提供一个公共的信息平台，对信息进行集中，提高市场交易效率。通过现代信息技术的应用，价格、供求、品质等市场信息变化也能及时地反映在信息平台上，给参与者决策提供信息指导。
对木材、钢材等以大宗货物交易为主的专业化市场，涉及海关、工商、税务、商检等多个领域，审批服务环节的分散容易造成服务低效率。而通过建设公共服务平台，对税务、海关、金融、商检等功能进行整合办公，实行一站式服务，就可以缩短审批流程，实现“进得一家门，办结天下事”。
5 充裕的资金是市场发展壮大的新鲜血液
市场基础设施的建设改造，市场的启动培育，都需要有充裕的资金支持。任何的要素投入，都将以资金作为媒介，物化为各类价值形式。在市场启动初期，仅靠当地资金是不够的，必须走出去，加大商业招商力度。市场招商，不单是引进经营业户，也是对外来经营理念的兼收并蓄，活跃当地商业氛围。坚持个体招商与群体招商相结合的方式，借鉴温州商品市场、义乌小商品市场的运作模式，突出市场的整体推介启动，拓宽资金利用渠道，引进外地先进的经营理念，加快市场启动步伐。
大型市场的启动，由于受资金瓶颈、商业习惯、消费习惯等因素的制约，往往需要经过较长时间的市场积累。从各地的成功经验来看，“放水养鱼”是一种很好的启动模式，即在市场启动期，通过税费减免、财政补贴、资金扶持等降低市场经营成本，吸引商户落户经营，逐渐形成一种“蓄水池”效应，慢慢凝聚人气商气。因此，对大型市场的启动，前期需要以强力的资金注入为动力，逐步培育、形成市场。在加大财政投入的同时，应积极开辟融资渠道，通过引进市场运营主体、争取各级市场建设专项资金支持等弥补资金不足，为市场发展注入活力。
参考文献
［1］张军果，刘振华，张均良.当前我国市场体系中存在的问题、成因与对策［J］. 现代管理科学，2006(7).
［2］秦松寿，冯平宇，张军果.进一步完善我国市场经济体制的系统论分析［J］.系统辩证学学报，2005(4).
商业模式涉及的基本问题范文3
关键词：注意力经济；新媒体环境；广告产业转型 ；经济效益
一、前言
赫伯特・西蒙（Herbert Alexander Simon），著名的诺贝尔奖获得者，他在对当今经济发展趋势进行预测时指出：“随着信息的发展，有价值的不是信息，而是注意力。” 这种观点被形象地描述为“注意力经济”。所谓“注意力经济”是指，通过最大限度的吸引用户或消费者注意力的方式，挖掘和培养潜在消费者，以期其熟知进而购买而使企业获取最大经济利益的商业模式。在这种经济状态中，最重要的资源已由传统意义上的货币资本和信息本身转化为大众的注意力，只有大众对某种产品产生注意才有可能购买这种产品。
广告产业有广义和狭义之分，本文阐述的广告产业是广义的广告产业，即指围绕广告活动展开的广告设计、生产、制作、消费等一系列广告经济活动所构成市场的总和。 当前学术界对广告产业的性质和经济价值尚存在争论，但不可否认的是广告产业无论作为一个独立的产业还是在整个社会分工中都具有不可小视的影响力和不可忽视的重要作用。尤其在当前的注意力经济下，注意力资源的有限性和稀缺性决定着一个企业或一种产品想获得更大的经济效益除了进行常规的成本利润分析外，必须把更多的关注放到其的宣传上，即广告。广告活动的每个环节在创造价值，而广告媒体的选择也越来越成为决定整个广告活动经济价值大小的关键因素。以互联网为核心的新兴电子媒体的出现和发展，冲击着以电视、电台、报纸、杂志为核心的传统广告媒体。以下本文便通过对比广告产业新旧媒体的特性，分析其经济效益的创造，进而对新媒体环境下我国广告产业的转型进行研究。
二、新旧媒体特性对比与经济效益分析
在本文中，所提到的“新”“旧”媒体是指按该媒体产生的先后时期和传播方式、内容形态来定义的，如电视、电台、报纸、杂志这四个我们熟知的传统媒体即归属为旧媒体范畴，而以互联网为核心的新型媒体如门户网站，手机APP等即归属为新媒体范畴。每一个媒体个体所具有的性质均不完全相同，但归属于旧媒体或新媒体的个体之间具有较大的共性，新旧媒体之间则相互区别。笔者将对新旧媒体以两种群体的方式进行特性对比，进而分析它们不同的经济效益。
1.新旧媒体特性对比。以电视、广播、报纸、杂志为核心的传统广告媒体产生时间相对较早，发展时间长，传播方式成熟，具有普及率高，覆盖面广，保存时间长等特性。然而传统媒体由于其局限性也存在固有的缺点，如费用较高，内容形态相对固定，纸质印刷类媒体视听效果表现力差，缺乏动感画面及音乐效果，杂志类媒体时效性较差，周期较长，缺乏灵活性等。旧媒体虽然受众也较为广泛，但与新媒体相比，其受众群体局限。如广播、报纸杂志一般发行量固定，面向人群也具有特定性特征，尤其专业类报纸杂志面向的人群狭窄。
以互联网为核心的新型媒体产生时间较晚，发展时间较短，发展尚处在初级阶段。其内容形式多样，视觉、听觉效果的表现力很强，具有较强的创造性，信息量最大最全。尤其近几年智能手机的普及，网络速度的提升，使得新媒体的受众扩大，传播速度极其迅速。然而由于新媒体发展不成熟，网络管理缺失，规范制度不健全，信息鱼龙混杂，真假难辨，存在较大的欺诈性。与传统媒体健全的监管相比，新媒体信息量过于混杂，受众注意力容易被分散。
2.新旧媒体经济效益分析。经济效益是衡量一切经济活动的最终的综合指标，用公式表示：经济效益=生产总值/生产成本。笔者将新旧媒体特性中有关指标进行量化，主要考虑与“注意力”相关的各项指标，综合考虑费用成本和生产总值，分析结果如下。
（1）从媒体的分布情况看，旧媒体在广告产业媒体分布中仍占绝对主体，但减速明显，新媒体比例不断攀升。媒体的分布情况代表着注意力的分布情况，占媒体分布比例越大，注意力也相对获取较多。下图是根据易观国际的统计数据绘制而成。从图中可以明显看到以电视为主体的旧媒体仍占较大份额，但逐年下降。以互联网为核心的新媒体增势迅猛，已超过报纸、广播、杂志等传统媒体。从经济效率角度来讲，旧媒体仍占优势，但优势趋向降低。
图 2010年-2013年中国广告产业媒体分布情况
（2）从内容形式创新和信息传递速度看，新媒体优势明显，创造的经济效率较高。根据《CTR-2013年上半年中国广告市场回顾报告》可以看到，虽然旧媒体内容形式方面也有不小的创新，但新媒体由于其特性优势，创新程度明显高于旧媒体。从对受众的调查报告结果中可以看到，被调查者更容易被新媒体的信息内容吸引。
（3）从成本角度看，新媒体投入前期成本高，但从长远角度成本低于旧媒体。由于新媒体开发阶段需较高科技投入，使用时限长，旧媒体则相反。
三、总结
通过对广告产业新旧媒体特性及经济效益的分析，可以发现旧媒体仍创造着重要的经济效益。新媒体在吸引注意力方面优势明显，并在全媒体投放的总盘中呈现逐年增长之势。根据以上分析可以推断，未来几年新媒体将会创造更大的的经济效益，新媒体环境下我国广告产业的转型大势所趋。
参考文献：
商业模式涉及的基本问题范文4
关键词：新三板；税收管理；机制设计
2013年1月，“全国中小企业转让系统”在北京正式成立，标志着我国新三板制度的正式启动，使我国证券市场形成主板、创业板和新三板共同组成的新局面。同年12月，我国国务院正式颁布了《关于全国中小企业股份转让系统有关问题的决定》（国发[2013]49号文件），从国家层面明确新三板的主要功能是服务中小微企业发展。新三板企业顾名思义，即是在新三板市场中挂牌的企业，目前根据2015年5月27日最新数据显示，目前在我国新三板市场上挂牌的企业达到2472家，在规模上接近了沪深两市25年来的上市企业总量，其交易量也连续创下历史新高。可以说新三板的诞生，为我国众多的中小微企业的融资和发展提供了一个新的绿色融资平台，并将会促进我国中小微企业，特别是高科技企业的发展发挥非常积极和日益重要的作用，同时对我国现存的资本市场结构、民间资本存量、资本市场的波及面都会产生本质上的影响。
税务管理是税务机关根据我国税收政策法规所进行的税款征收活动，以及在征收工作中所涉及到的决策、计划、组织、监督和协调过程的总称。相对于一般的中小微企业，新三板企业的财务水平更加健康、信息更为透明且具备极强的成长性。而与主板企业和创业板企业相比较，新三板企业更加关注企业是否具备完善的治理结构、合法合规经营和持续运营的能力，这就为以往主板和创业板所无法涉及的高新技术企业提供了新的融资渠道。这些特点也同时决定了新三板企业在税收管理中，与一般的中小微企业、主板企业和创业板企业都会存在较大的不同。如何在目前新三板如火如荼的发展过程中，提升税收管理在其中起到的合规和约束作用，以及在新三板企业的税收筹划中所凸显出的一些新问题作出理论化和实务上的思考、解释和建议，便是本研究的目的所在。
首先在理论意义上，目前对于税收管理的研究还仅限于对传统主板市场和创业板市场，而对于我国新推出的新三板企业的税收管理问题的研究却存在严重的不足。产生这种不足的原因是由于新三板企业可以视为中小微企业的一个升级的版本，相对于中小微企业而言，新三板企业已经建立了较为完善的公司治理体系，但是在与主板和创业板企业的比较中，却存在着规模不足、治理结构较为落后等先天性劣势，而同时由于新三板市场的发展迅速，逐渐占据了中国上市公司的近一半份额后，对该领域所暴露出来的税收管理问题日益得到重视，所以对新三板企业税务管理方面的研究能够有效的提升对于不用类型企业在税务管理方面的理论认识，丰富现有税务管理理论，拓展税务管理的思维和模式。
其次在现实意义上，对于新三板企业税务管理工作的研究，对于税务机关明确新三板企业的税务管理现状，理清新三板企业所暴露出来的问题都会有较为突出的作用；而对企业而言，通过对于新三板的研究，能够促进企业合理避税，降低企业运营压力，同时对我国税收制度的完善，新三板企业的快速发展都会产生较为积极的影响。并还能够为税务机关在其他领域的税务管理问题产生重要的借鉴和示范作用
一、新三板企业设立的基本要求及涉税难点
（一）新三板企业设立的基本要求
根据《关于全国中小企业股份转让系统有关问题的决定》（国发[2013]49号文件）的基本要求，对于新三板挂牌企业请满足如下五个方面的要求。
1、依法设立，并存续超过两年
对于拟申请新三板的企业应满足设立时间超过两个完整的会计年度，具体存续日期从成立有限责任公司开始计算。同时要求公司设立符合我国《公司法》等相关法律法规的要求和规范。
2、业务明确，具有持久经营的能力
所谓业务明确是指企业能够明确的阐述其所进行的具体业务或产品，及其所涉及的商业模式等信息。
企业可以同时进行一项甚至多项业务，每项业务都有与之对应的资源要素，并由该要素为主要核心实现企业投入、产出等功能。
持续经营是指企业根据目前生产运营情况，在可以预见的时间内，有能力按照目前的生产能力和既定的生产目标继续生产经营下去。
3、公司治理机制健全，合规经营
申请新三板企业应建立股东大会、董事会、监事会和高层管理层为主要内容的现代公司治理模式，通过有效运营机制的运行，努力保护股东权益。并在运营过程中，公司所属各级人员应依法开展经营活动，不存在重大违规行为。相关财务信息能够独立进行核算，并能够如实反映企业经营成果。
4、股权明晰，相关票据行为合法合规
新三板企业其产权必须明晰，对于控股股东、实际控制人以及各关联股东之间不存在权属不清的问题。并在股票发行过程中遵守现行的相关法律。
（二）新三板企业涉税难点
根据2013年颁布的《关于全国中小企业股份转让系统有关问题的决定》（国发[2013]49号文件），中明确提出作为挂牌新三板的企业的重要条件之一是“公司治理机制健全，合法规范经营。”而在实际情况是由于新三板的企业大多为中小型企业，在涉税及相关领域存在着长期的建设缺失，同时由于长久以来在税务管理方面的不规范运作，导致部分挂牌企业在税务方面存在着较高的运营风险，这些都成为新三板企业在申请挂牌过程中面临的最为严重的问题。主要包括如下几个方面：
1、股改中易存在的涉税难点
首先，在股改过程中申请或拟申请新三板的企业未及时向税务管理部门申请办理税务变更登记或未及时办理税务注册登记证明等材料。虽然以上行为违法违规行为相对较为轻微，并不影响企业在新三板中挂牌，但是从其中能够暴露出两个比较突出的问题：第一，企业财务人员对新三板所需的制度要求理解不清，由于以往业务所不涉及相关税种，但是在新三板申请后，对于相关的税务办理流程认识不足，严重的影响了企业的正常纳税，甚至会带来较为恶劣的经济后果；第二，企业财务人员的人为疏忽。产生未及时向税务机关申请税务变更登记和税务注册登记，还有可能是由于企业财务人员的人为疏忽，导致了相应的手续，没有及时的进行办理，最终导致了影响企业新三板挂牌的申请。
其次，在股改过程中具体的操作不当问题。例如，个人股东将累积的盈余公积金、未分配利润转增股本，以无形资产等非货币资产投资入股的过程中，未缴纳个人所得税；以及在企业整体改制的过程中，涉及到大量资产的处理上，没有按照相关税法要求，缴纳相应的各类契税等问题。
再次，股权激励过程中存在的违规问题。例如，在股权激励设计上，没有按照税法等相关法律法规的要求，缴纳个人所得税，或者在股权激励方案设计上，较少考虑公司的实际商业目的，执行了较为激进的股权激励方案。
2、同业竞争中易存在的涉税难点
根据《尽职调查工作指引（试行）》的要求，应调查公司与控股股东、实际控制人及其控制的其他企业间是否存在同业竞争，并要求对存在同业竞争的企业，对其进行合理性进行解释，并调查公司为避免同业竞争采取的措施及作出的承诺。但是部分企业为了能够在新三板挂牌，而在挂牌之前，为了消除同业竞争，而对部分公司进行了注销，但是却没有完成相应的税务手续注销。这样同样容易引发税务管理问题的产生。
3、关联交易中存在的涉税难点
关联交易问题同样是申请挂牌新三板的企业中将会面对的一个关键问题。根据《全国中小企业股份转让系统主办券商尽职调查工作指引（试行）》 的相关规定，对于企业的关联方，主办券商应对其进行调查，明确其关联方关系以及关联方交易，并对关联交易中涉及的决策缺陷、决策程序、定价测量等情况进行说明，并对关联交易给企业的财务状况和经营成果带来的影响进行评价。可见，在新三板挂牌的重要条件中，关联交易往往是衡量的重要内容，同时也易存在较为严重的涉税问题。最为突出的表现就是关联交易定价不合理，部分企业运用关联企业之间的税负差，来对自身利润进行转移，以达到降低纳税额的目的。
4、欠税、逃税、补税等相关问题的涉税难点
部分企业在挂牌新三板前存在欠税情况；或者在以往的经营过程中存在逃税问题；或者为了提高账面利润，调整利润，从而补交税款。甚至部分企业由于长期以来的经营管理不够规范，在挂牌前或挂牌后仍然存在所谓的“内外帐”的问题，税务管理方式较为粗放等一系列不合规的涉税问题。
二、新三板企业税收管理的对策和建议
作为税务机关面对以上新三板企业在税收管理过程中易发生的诸多问题，在税法和相关法律法规的指引下，本研究认为应采取如下对策，以保证对于新三板企业的税务管理工作能够有效的开展。
（一）依法进行税收工作，宣传与检查并重
从现有税法等法律法规来看，新三板企业涉税的一些基本问题，税法都已经有较为明确的解释，但是这些条文较为分散，往往无法根据新三板企业的实际情况进行具有针对性的法律解释。这就需要税务机关在对新三板企业的税务管理工作进行监督与管理的过程中，同时应加强对于税法以及关联交易、同业竞争的相关问题的专项说明和相应的解决方案设计，帮助新三板企业能够快速的解决自身存在的税务问题，降低出现不合规纳税的风险。
（二）建立和健全现有新三板企业税收管理制度
首先，针对新三板企业税务管理问题有法可依，且法律与新三板企业实际情况相贴合，能够更加深入和彻底的解决新三板企业在申请过程和日后运营过程中出现的涉税问题；其次，更加贯彻我国对于新三板所赋予的高新技术中小微企业扶持的政策导向作用。高新技术是未来经济发展的重要推进器，但是成长初期的高新技术企业往往规模较小，缺乏与行业巨头竞争的实力，新三板正是为此类群体提供了一个较为合适的绿色理财平台，
（三）建立新三板企业长效监督和专项治理机制
新三板企业的长效监督机制，顾名思义就是将新三板企业的税收管理状况，按照企业性质、发展状况、行业趋势、以及涉税问题类型等维度进行分类，分析不同维度条件下，企业容易面对的各类涉税问题，并预先建立相应的解决方案。并根据新三板企业的企业生命周期曲线进行有目的性的管理，起到长效监控企业税收管理状况的目的。对于企业由于经济周期或者是突发事件导致的出现偶发性的涉税问题，结合其行业发展共性，税务机关应建立相对应的专项治理机制。在税务管理过程中，以长效监督机制为正，以专项治理机制为奇，一正一奇，共同加强和完善对于新三板企业的税收管理工作。
（四）增强税务管理人员能力，提升团队建设水平
良好的税收管理机制运行离不开强有力的税务管理队伍的人才保障。通过理论学习和对于实践问题的仿真模拟研究，能够充分的提升税务管理人员在应对新三板企业涉税问题上的解决能力，能够充分并准确的运用相关法律法规工具，科学并有效的进行税收管理工作，同时通过团队建设，提升团队整体战斗能力，使之能够在应对新三板企业常规性税务问题的同时，能够对其偶发性税务问题进行及时、快速的解决。
参考文献：
商业模式涉及的基本问题范文5
[关键词]设计 设计管理 企业创新 设计管理者
一、时代赋予设计新的含义
1.设计成为商业成功的关键
21世纪，世界愈发重视“设计”了。通常，人们对设计的认识不外乎“艺术”与“功能”两个方面。认同度较高的“设计”定义为：“设计是指把一种计划、规划、设想、问题解决的方法，通过视觉的方式传达出来的活动过程。”然而，不可阻挡的是，“跨界”（Crossover）已成为当下诸多领域的一种时尚，无论从行业、观念还是形式上，设计的界限已变得十分模糊。这个世界正在发生巨大的变化，艺术与设计也进入了新的状态。在现今飞速变化的市场环境下，消费观念不断更新，追加服务的要求随时在增大，智能化程度明显提高，而企业又希望不断提升其无形资产价值。面对这一切，我们是否要以一种更开放的视角来看待“设计”？除了充分理解什么是设计之外，更需要了解“组织管理”等基本问题。
设计无处不在，它已投射到社会生活的各个方面。我们生活周遭的一切都离不开设计。人们使用的产品、享受的服务、参加的活动以及各种各样的规划等，成为了经济发展的晴雨表和时代先锋的标志。更值得注意的是：当“设计”被置于商业的情景中时，设计俨然成为商业成功的重要因素，它已不仅仅局限于艺术与功能方面，而逐步被接受为一个涉及多领域的活动与策略发展的工具，包括了所有非设计类活动，如市场、财政、战略规划及运营工作等。当我们重新审视设计，其中的构思、表达方式与应用在很大程度上取决于计划、组织、指挥、协调等职能并需要得到有效的控制，而这正是管理的基本职能要素。
2.设计师角色的转变
与此同时，设计师的角色也在发生着巨大的变化。设计师已不再是以往的“silence designer”，这不只意味着设计师需具备良好的沟通能力、提案技巧，更重要的是设计者要参与到企业的策划活动中并占有主导地位。因此，使设计不仅给予人们想要的，而且给予人们还没有意识到的需求是企业获得成功的关键。而这促使设计管理者具有创新者和企业家般的视野，这将帮助企业获得最宝贵的事物――机会。由此，这里所说的“设计”与“设计师”具有了更开放的意义。显然，这一切将作用于设计管理的全过程。
新经济迅猛发展，新兴企业发展成为设计领导的典范，也就是“设计”在决策过程中处于最重要的环节。西方的“设计管理”进入到较成熟阶段，许多公司以创新为核心，在实践过程中通过管理使其设计在市场上获得成功。比如苹果、3M、飞利浦、三星和索尼等公司都是一些设计领导性质的公司。设计领导类的企业在自己的设计流程中充分给予设计师创意的空间。而且，这已不是一个单打独斗的时代，企业通过组成设计师团队，让设计师们观察使用者的习惯，创造出解决顾客们未能被满足的要求、产品和服务的方法，以发现顾客的真正需要；而“未被满足的需要”成为了创新的起始点。设计出解决方案进而靠品牌或服务来获得市场，而品牌产生的衍生效果，将会提升企业品牌的价值，并在市场竞争中站稳脚跟。
二、设计管理贡献于企业创新
1.设计管理产生的背景
“设计管理”随时代变化应运而生。“设计管理”最早起源于英国。设计与管理，在现代经济生活中是密不可分的两个词，管理使设计上升为企业经营战略的重要部分。有效的“设计管理”已成为公司适应与控制日益复杂的“设计”所必不可少的系统，它使“设计”行之有效并达到理想的设计目的。设计管理相对于世界艺术设计领域来说是一个较年轻的专业。设计管理的定义由英国设计师Michael Farry于1966年首先提出。“设计管理”从设计的本质出发，针对设计问题，要求设计师通过有效手段在既定预算内降低风险并使问题得到解决。Michael Farry把设计管理视为解决设计问题的一种措施，是以设计为中心的管理，而非其他管理。1965年，英国皇家艺术学会（The Royal Society of Arts，简称RSA）颁发“设计管理最高荣誉奖”，以鼓励企业设计活动，经由广泛性、合理性、计划性的步骤， 使顾客、公司员工及相关人员对公司有整体品质的认同。其后，Turner（1968年），Topahain（1984年），Oakley（1984年），Lawrence（1987年），Chung，Gorb等学者都各自从设计和管理的角度提出了自己的观点。由此，“设计管理”一词被讨论并发展了近半个世纪。
2.设计策略管理的成功典范
韩国近年来一跃成为设计领域发展的后起之秀，这与韩国总统金大中在1998年提出“设计韩国”战略分不开。三星是迅速崛起的亚洲新星，诚如三星集团总裁李健熙所说，三星的企业核心资产应体现在设计和创新力上，我相信这才是21世纪最终商业赢家的决定性技能。这个最早替别人做微波炉代工的小公司，在确立了做一个创新型的企业战略后朝电子类产品发展，并毅然投身高科技。三星的品牌广告口号就显示了这个目标：Samsung Digital， 三星数码世界。三星的研发设计网络遍布世界各地，研发环节紧紧相扣。在短短十多年，三星已跻身世界五百强第20位，这种速度很大程度取决于三星高度重视设计与管理的结合，以保证开发的产品能转化为价值，获得目标市场，并在塑造品牌上收获了丰厚的价值。
这个时代最精彩的商业神话莫过于“苹果”（Apple）。2012年，苹果公司斩获“全球最有价值的公司”头衔，以6220亿美元的市值登上世界品牌排名冠军宝座，这在“苹果”的发展史上具有里程碑式的意义。“苹果”的飞速攀升是通过不断推出升级的iPod和iPhone实现的。“苹果”精心打造出了纵向整合型商业模式，其颠覆性的策略和管理，保证了其新技术产品（如平板电脑）赢取各方支持的明显优势。这样的策略不但意味着掌控硬件和软件，还包括掌控零售门店及在线应用商店（App Store）。“苹果”给消费者带来完全无接缝式的全新消费体验，进一步密切了自己与终端用户的关系。iPad和iPhone打出的令人赞叹的“组合拳”，通过品牌和渠道这两个利器，加上“苹果”特有的设计风格，赢得全球众多粉丝和用户的爱戴。当然，从以上两个实例可以看出，设计先导，不论是产品还是商业模式，策略管理恰恰是其快速发展的有力助推器。
三、国内企业的设计管理现状
1.对设计管理缺乏了解与重视
目前，国内多数企业（特别是中小型公司）对设计管理的了解与重视程度十分不足，造成了设计流程上的无序化。在这些企业中，设计通常被认为是一种为产品、包装、展示或促销所进行的单一性工作，其相互之间包括与企业的其它部门之间毫无关系。企业内部不同领域的设计人员在设计观念及工作方式上各不相同并且缺乏沟通。另一方面，企业自身（特别是中小型企业）设计模式落后，导致市场调查、定位、设计、制造、服务、用户反馈等环节相互脱节，不仅延长了产品的开发周期，增加了开发成本，且市场效果未必尽人如意。与此同时，随着经济全球化的加剧，如何合理利用全球设计资源来获得我国的设计机遇已迫在眉睫。在这样的背景之下，设计与管理间的结合更需要不断加紧与完善 。
对于现代企业来说，消费市场变得越来越成熟，这就意味着顾客的需求不断向多层次和个性化发展，靠单一产品来满足不同区域的消费者需求已变得十分困难，而企业对把握强烈的细分化市场表现感到力不从心。不少企业对产品的认识往往被“核心优势”表象所迷惑，单纯追求其科技含量而忽略作为其根本的消费者需求。人们常问“产品有何卖点”，仔细思考后其实应该反过来讲，我们应该根据顾客的买点找出厂商的卖点，然后找到产品的定位。一旦定位错误就会全盘皆输。今天，设计管理已不能仅停留在企业内部的管理，如人事、组织、预算、设计方法、流程、评估等方面，更重要的是从企业的自身理念出发，使设计在构筑企业战略和企业文化、新产品开发与创建新的价值体系上做出贡献。
2.设计管理人才不足
显然，优秀的设计管理者对企业来说相当重要。国内的很多企业，往往由没有经验的设计管理者掌控产品的设计过程， 造成设计概念模糊、执行乏力，产品的连贯性差，导致市场营销不利。设计管理者的职责就是：决策设计并找到切入点使价值增值以及如何具体实现其目标。不同的组织机构有不同的称谓，负责管理设计的人可以称为“品牌经理”、“产品经理”、“项目经理”、“客户总监”、“设计顾问”或“广告企划”等。诸如此类的职位名称，需要配合相对应的工作内容具体描述。如果企业想招到合适或者感兴趣的设计经理，制定一个符合自己企业需求的设计岗位描述很有必要。而现实是：许多企业主并不切实了解设计管理的性质，设计管理者往往又缺乏设计专业背景，或自身的专业素质过于侧重艺术类。因此，撇开职称，管理设计的重点在于理解组织的战略目标、了解设计如何成为推动目标的组成部分，管理设计者需要采用各种手段、工具、人员来规划需求，调动热情，有效设计并实现目标，这就提出了复合型设计管理人才的要求。
一名优秀的设计经理会发现自己在慢慢向领导者的角色转换。当领导一个设计团队时，拥有一个企业家式的思维方式能帮助提升设计价值。他必须能够充分地通过实例来沟通和阐明目标，从而在一定的时间与任务下，获得最好的项目结果。设计管理者必须能够理解和尊重设计师们的天分，抓住他们特点作相应的任务分配；必须不断建立和巩固团队的核心价值观以及团队在整个组织机构中的地位。设计管理的目标，就是要把设计概念、设计资产和设计机遇转化为具商业价值、环境价值并有增值潜力的产品、服务和经验。中国的设计管理专业仍处在起始阶段，设计管理专业人才也非常缺乏，这造成各设计行业之间的交流与互动大大减少，为企业创新带来了障碍。当然，在学习西方先进的理念与模式的同时，需结合本土实际情况，建立起适应中国模式的设计项目与团队管理机制，培养具有实战经验的设计管理人才，逐步提高“设计管理”在行业内的认识与影响。
四、设计管理发展的新趋向
1.设计管理与知识管理
对工业设计来说，设计管理的核心是开发新产品，而新产品开发的程序把握，就成为设计管理的具体化表现。如果要按阶段分类的话，设计管理的第一个阶段即“设计策略”，其中包括设计策略的形式、功能、方法等要素。设计管理的第二个阶段即“设计组织”，包括企业设计组织的管理与设计项目的管理。设计管理的第三个阶段即“设计评估”，即对所有设计活动进行客观检查，并对结果发表意见和提出改进意见。设计管理的第四个阶段即“设计沟通”，是设计程序与管理过程中的信息沟通。设计沟通处理“设计者”与设计之间的关系，通过对设计相关意见进行多向沟通，进而推动设计程序与管理。随着企业知识与内部信息交流变得日趋频繁，许多企业开设了专门管理内部网络的新部门。只要企业期望设计战略获得最佳效果，那么在适当时候，创立新部门或通过对原有部门的重组以支持目标很有必要。
从创新的本质来讲，知识的积累与管理必不可少。就拿工业设计来说，传统工业设计师进行设计的全部工具可能就是一支铅笔加一张绘图桌。而今，设计师通过电脑、扫描仪、绘图仪和专业绘图软件等先进、有效的设计工具，将自己从繁重的手工劳动中解放出来，并根据消费者体验式研究进行设计。这极大地促进了设计师的创作活力，缩短了产品开发周期，使设计成功率和有效性得到提高。新的设计过程需要以项目来进行知识管理，而这样的管理对降低企业运营成本有着突出的贡献。另一方面，各类设计专业的知识复合程度也在提高，如工业设计本身需要了解诸多领域内的知识：美学、生理、心理、人机工程、材料学、色彩学、电子、机械工程、市场等，甚至于竞争对手的产品、动向，市场上的最新技术、材料信息等等。因此，这个时代对信息、知识的管理就显得特别重要。建立与优化知识管理机制势在必行，这为企业的发展和设计师的工作质量提供了保证。
2.企业内部与外延
在企业内部，设计管理体现在品牌沟通、产品或服务设计、公司建筑、零售环境、网站以及企业之间的广告战役中。在企业外延，设计管理能根据政府的法律法规及国内外资源管理的全球风向，对企业的成长压力给予响应。在设计气氛营造、设计资源组织、设计团队搭建、设计策略制定、企业战略解读、产品设计方向把握、设计人员培训、设计质量控制、设计进度掌控、设计团队与其它团队协同作战等很多方面帮助企业组建一个极富战斗力的设计团队。这样，普通设计师能从团队工作中受益，得到超水平的发挥，从而不断创造出优秀设计。若能获得企业高层的支持，对成功制定设计策略可能起决定性作用。当然，现代企业不能仅依靠内部力量，还可以邀请外部的设计咨询团队为自己提供设计策略方案。而一个外部的设计咨询团，因为不受企业部门或政策的压力限制，则能较客观地为方案提供建议。
在发达国家，工业设计已经成为一个社会化极强的职业，许多企业并没有雇佣大批全职设计师，坐镇的只是几位把控设计质量的高级设计顾问。设计方案大都来自专业设计公司。目前，国内大企业如果希望完全依靠设计公司来提升自己的产品，还是存在风险。因此，不少大企业还是要自己建立起设计部门。但我们应该看到，企业可根据不同阶段，将内部设计与外部设计力量进行有机的整合。把设计战略引入企业内部可能会对企业的运营产生影响。如果设计团队已经在企业内自立门户，这有可能会改变企业的结构，甚至商业模式也需要重新建立。设计经理人应率先作出决断，使成长中的设计团队谋取最恰当的位置。所有这些企业内外部的联系，从企业目标、客户要求到社会职责，都需纳入设计管理范畴加以考虑。对管理所有环节进行周密部署，可在最大程度上节约企业在设计项目中的投入，以将设计项目顺利推向现存或潜在市场。
五、结论
全球一体化经济日趋显著，企业面临着严峻的考验。创新和开发能力已决定着企业的生存和发展。同时，随着信息技术的迅猛发展，已彻底改变了传统的企业生产方式与设计潜能，消费者需求的束缚和限制也获得了极大地释放。设计管理成为一种以企业策略为中心，目的明确的组织过程与实施系统，这使其涉及到技术、服务、风险、愉悦产品、附加值，而不仅仅在设计流程的把控方面。设计管理者处于设计管理的核心位置，我们可以理解为内部核心资源。而资源，在于设计流程、客户、文化和市场。即使企业内部与资源扮演的角色地位不一样，设计在整个管理过程中的重要性不可改变。
设计管理进入到中国时间相对较短，它的研究与实践还需不断地拓展。我们与西方现代管理学相互融合的同时，必须结合中国的实际情况，并将中国人文文化融入到其中，实现一种新型企业人性化管理的模式。“设计”与“管理”不仅要做到互为应用，更重要的是在艺术和商业之间寻找到平衡。而这种以创新为目标、设计师为运营核心的管理机制，企业将具有强大的能动性和应变能力，为向智慧性企业发展创造无限的价值。我们将迎接一个崭新的设计管理时代。
参考文献
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闵洁
毕业于上海市工艺美术学校、东华大学、英国伯明翰设计艺术学院。
副教授、复旦大学上海视觉艺术学院“广告策划与设计”专业学科负责人。
教育背景与工作经历：
1998年至2003年， 先后在外资企业市场部、广告公司和设计公司工作，担任设计部主管、艺术总监等职。期间负责包括平面设计、企业VIS设计、广告创意和商业策划等众多项目，服务过国内外诸多品牌。
2003年至2005年，赴英国留学及在英国“Creative LaunchPad ”公司做专题研究。留学期间以“设计管理”和“设计文化”为研究方向，涉及包括市场学、营销学、企业文化、经济、法律、管理等领域和课题。
主要学术成果：
2005年至今，任教于复旦大学上海视觉艺术学院。期间，发表了《艺术是左，设计是右》、《思想需要插上翅膀吗？》、《创造新视觉》、《“快乐设计”带给企业创新的启示》、《一张中国的名片》等数十篇学术论文。2009年，演讲《跨越界限》被收录于《上海美术馆精品讲座集锦》。
主要科研项目与获奖：
2005年，“创意设计与包装印刷产业的关系” 上海市人大课题。
2008年，“艺术设计基础教学联合课程模式的创新”一等奖。
2008年，“Sofapop创意大赛” 品牌策划与推广研究。
2010年，“中华”品牌60周年活动策划与整体视觉设计。
商业模式涉及的基本问题范文6
中国法律服务业的对外开放历程
近几十年来，在经济全球化的背景下，国际法律服务贸易自由化不断发展。法律服务贸易的国际化与自由化，对各国行业监管者带来了新的课题，需要考虑确保法律服务当事人和社会公共利益受到应有的保护，对本国法律服务业发展给予必要的保护，以对抗法律服务优势国家的竞争冲击。
中国于1992年开始在法律上允许有条件地试行法律服务市场对外开放。加入WTO是中国法律服务业对外开放的重要里程碑。中国在入世议定书中按照GATS要求对法律服务业开放作出了具体承诺与保留，逐步取消代表处数量与地域限制。但是对外国律师事务所在华代表处的业务范围作出了明确的规定，不允许直接从事中国法律事务服务。2002年1月国务院颁布并实施《外国律师事务所驻华代表机构管理条例》，2004年6月司法部颁布并实施《关于执行〈外国律师事务所驻华代表机构管理条例〉的规定》。上述两项法律成为调整中国现行管理外国律师事务所最重要的国内法依据。
入世之后，中国对法律服务贸易的开放政策的发展还体现于此后的双边及地区性自由贸易协定中。此类贸易协定有两种形式，一种是中国与东盟、秘鲁等国家或地区达成的自由贸易协定。另一种是中国大陆与中国香港、中国澳门（包括与中国台湾谈判达成的服务贸易协定）之间的紧密合作关系协定（CEPA）。中国对法律服务业开放的态度在两种自由贸易协定中有所不同。前者涉及法律服务业的内容整体沿用GATS法律服务开放的框架与模式，法律服务开放范围相比中国在GATS下的具体承诺，并没有明显的突破。在后者中，主要以中国内地向中国香港及中国澳门地区承诺的方式对法律服务业开放做出了具体安排。CEPA协议的性质较为特别，是一个国家之间不同法域之间的协议，因此与WTO及其他自由贸易协议项下达成的开放承诺相比较，中国内地开放的程度更大：如允许以合作协议的形式联营，允许中国香港及中国澳门人士参加中国司法资格考试，从事律师执业，提供必要的国内法律服务。
尽管相比于美国、英国、澳大利亚等法律服务业最为开放的国家，中国的法律服务业开放尚有一定的差距，尤其是严格禁止向外国律师开放中国法律业务。但是相比于WTO大多数的成员，中国法律服务业开放的时间进度并不落后，在开放力度上，中国对外国律师事务所做的保留限制也相对较少。
不过，从涉外法律服务业监管的角度看，中国法律服务开放还存在着一些问题，如涉外法律服务监管法制不完善：中国迄今未对法律咨询服务中的义务、与当事人的利益冲突、收费规则等基本问题作出明确规定；监管机构缺乏有力的监管措施，缺乏有效的外国律师事务所行业自律监管机制，惩戒机制也不健全。此外，一些外国律师事务并没有严格遵守限定的法律业务范围，采用“背后”操作的方式，间接提供中国法律服务，扰乱了市场秩序，引起了国内律师事务所的不满。因此，面对上述问题，加强市场公平监管是中国法律服务市场开放后面临的主要问题。
上海自贸区：法律服务业进一步开放的试验田
上海自贸区将成为中国未来法律服务业进一步开放的试验田，其推动力在于来自于几个方面。一方面，上海自贸区引资重点将集中于高端制造业以及包括航运业、金融、证券、航空等在内的现代服务业。其中很多领域涉及的法律服务复杂、专业性强，这些都迫切需要法律服务行业的开放能够跟上步伐，提供高效的法律服务保障。另一方面，进一步开放法律服务市场，有助于国内律师事务所借鉴国外同行的先进管理经验，推动中国国内律师事务所国际化法律服务能力的不断提升。与此同时，国际社会正在推动发展高于GATS的法律服务业开放的新标准，上海自贸区定位于为中国未来改革开放探索新的模式与经验，更需要主动尝试更大范围的市场开放，改革不适应的监管机制，从而为中国参与全球性多边法律服务贸易谈判确定谈判底线。
早在2013年9月份中国国务院公布《中国（上海）自由贸易试验区总体方案》中，就提出要探索密切中国律师事务所与外国律师事务所业务合作的方式和机制。2014年1月末， 司法部正式批复同意了《上海市司法局关于在中国 （上海） 自由贸易试验区探索密切中外律师事务所业务合作方式和机制试点工作方案》。根据这一批复，今后将在中国（上海）自由贸易试验区内首先试行两项律师业开放措施：一是允许在上海自贸区设立代表处的外国律师事务所与中国律师事务所以协议方式，相互派驻律师担任法律顾问，在各自执业范围、权限内以分工协作方式开展业务合作。二是允许外国律师事务所与中国律师事务所在上海自贸区内实行联营，以分工协作方式，向中外客户分别提供涉及外国和中国法律适用的法律服务。联营期间，双方的法律地位、名称和财务保持独立，各自独立承担民事责任。
从上述已经公布的规定看，上海自贸区以中外律师事务所加强合作是法律服务业开放的核心内容。在形式上较为类似中国与港澳建立紧密经贸合作协议中所允许的法律服务机构合作形式。其目的是以促进中外律师事务所的人员流动为手段，推动中外律师事务所为客户更好地提供中国法律与外国法律的一体化服务。此种形式虽有助于促进中外双方内部协调配合，共同为客户提供全球化的一体化法律服务，但由于未能够实现由单一主体提供全方位的服务，因此该形式能否充分满足客户的实际需求，实质提升中国律师事务所的国际化服务能力，还需要实践的检验。
目前自贸区尚未出台具体的法律服务业开放监管机制与监管创新措施。值得注意的是，监管体制创新是上海自贸区正在推进的重要改革措施，多个行业的监管部门已经或正在酝酿整合统一，以提高监管效能。相比之下，涉外法律服务行业尚未推出针对性的监管体制与监管措施创新安排，进展相对缓慢。
总之，上海自贸区法律服务业开放与监管目前仍处于较为谨慎的前期试探性开放阶段。已出台的开放政策规定的内容相对原则化，具体措施内容以及如何在实践中具体落实，产生何种效果等，都需要进一步的观察。
上海自贸区未来进一步开放法律服务业的政策建议
坚持渐进式开放政策。上海自贸区应当以推动开放与提升竞争力并举为试验目标，“稳妥、渐进、可控”的逐步开放法律服务市场。前期应积极吸引境外优秀的法律服务机构，鼓励中外法律服务机构联合经营，提高上海自贸区法律服务水平，满足国际化法律服务的高端需求，促进国内律师事务所提升国际化业务能力。在此基础上，不断总结经验，在中外律师事务所深化合作经营的基础上，研究制定进一步扩大开放的政策法规，推动上海自贸区法律服务开放逐渐达到国际先进水平。
逐步深化中外律师事务所合作机制。在政策环境成熟的情况下，进一步试点允许外资所在资本上与内资所有进一步的融合，建立合作管理与利益分配机制。中外律师事务所共建合作平台，允许双方共同管理，根据工作量贡献分配利益，分担双方执业风险和责任。放宽中国律师在中国律师事务所之外不能依据中国法律执业的限制。允许中国律师在外国律师事务所提供中国法律服务，从而实现优势互补，为客户提供更高质量的综合法律服务。扩展中外合营律师事务所的业务范围，鼓励国外律师事务所与中国律师事务所在合营的平台基础上，提供自贸区亟需的专业性商事法律服务，参与到商业模式的构造与具体运作，对国内国际法律提供综合性意见。
以国际法律服务贸易发展新动向设立前瞻性开放目标。要密切关注法律服务业国际开放的新趋势，研究新规则，在符合国情的情况下可以积极尝试使用。在今后法律服务业开放的“负面清单”的制定与完善应逐步与中国参与国际经贸谈判的新底线靠拢，瞄准TISA等涉及法律服务开放议题的谈判，探索上海自贸区法律服务业开放的前瞻性目标。在现有法律所允许的范围内，采取灵活实施的模式；在必要的情况下，还可以适当突破原有法律的拘囿，为之后法律的改变建立实践的基础。
