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总承包分包管理规定范文1
关键词：项目，总承包，管理，模式，职责
1定义及模式
所谓项目总承包管理，即工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包管理。项目总承包管理模式大致分为以下四种：
设计采购施工（EPC）/交钥匙工程：工程总承包企业按照合同约定，承担工程的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
设计—施工总承包（D-B）：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
采购—施工总承包（P-C）：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的采购和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。。
施工总承包：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
2 总承包管理职责
履行好项目总承包管理职责，就是要在项目实施过程中对项目的各要素进行有机整合，策划、组织、协调、监测和控制，把项目管理知识、技能、工具和技术运用于项目活动中，以实现项目总承包管理目标。具体要把握以下几点基本要求：
(1)要“一盘棋意识”，即全局观。
在目前的总承包管理模式中，工程大部分专业分包均由业主指定，但业主在合同中或以另外的协议明确了我方的总包管理责任，使我们面临较大的管理风险。如果我们不能清醒的认识这种风险，并在大局上运用正确的管理手段来保证我们的管理目标，就注定会在管理过程中埋下失败的祸根。因此，我们应该明确：分包单位管理目标的实现，也是我们总包管理目标成功实现的重要组成部分，履行总包管理责无旁贷。如果没有这种全局意识，很容易在枝节上陷入纠缠，使业主认为我们试图推卸责任，或是故意为难指定分包，进而影响大局。
(2)要有全面的专业知识。。
全面的专业知识、良好的沟通技能、较强的管理协调能力是总包管理人员必备基本素质。总包管理是一项专业性非常强的综合管理工作。熟悉各专业工种施工流程是做好总包管理工作的基础。外行指挥内行，一则难以服众，二则定会出乱子。就如外界笑我们是“土建项目经理”而不是“总包项目经理”。因此参与项目总包管理人员要熟悉各专业分包的施工流程，在策划组织阶段尽可能考虑管理过程中出现的问题。
(3)要主动协调、服务意识。
经常有人认为：“我们是总包方，又是业主的授权，那么在管理过程中只需要按合同条款对分包进行管理约束就行了，有矛盾分包自然会找我们总包或者业主解决，有事没事等分包找过来再说吧。”其实这种想法不仅是错误的，更会使项目陷入被动。被动的处理一些问题尤其是尖锐问题，往往由于工作的紧迫性而没有足够的时间思考权衡，无法统筹全局，必然也达不到理想的解决效果。事前科学策划、过程关注矛盾、主动实施协调、有效控制结果，这是掌握总包管理主动权的重要思路，而主动的实施管理可以避免很多问题的产生，工程的顺利进行不仅使业主满意，更赢得分包尊重、支持和理解，进一步保证总包管理的实施效果。因此我们要想保证总包管理实施效果，就要主动开展工作，关注各专业在施工中可能存在或实际存在的问题，及时发现并给予解决，为工程顺利进行创造条件。
同时，做好总承包管理应重点处理三种关系：
一是处理好和业主的关系。获得业主的全面支持是履行好总包管理职责的前提。
二是处理好和分包的关系。取得分包的理解和支持是实现总包管理目标关键，每一个分包都希望自己能按照业主的合同要求顺利履约。单就本专业施工来说，他们是没问题的。但工程建设本身的多专业性却恰恰是他们不能回避的问题，如何在这个复杂的工程体系里消魂里开展工作可以说是他们最头疼的事情，他们迫切希望有人能牵头来协调处理这些问题。因此，客观的说，不管从哪方面，他们内心是希望我们履行总包管理职责，帮助他们协调处理许多问题的。
三是处理好各专业在施工中的组织协调关系。处理好各专业在施工中的关系是实现总包管理目标的重要保证。为了更好地理解这个关系的重要性，我想做这样一个比喻：作为管理者，我们多么希望各个分包在建设过程中如同等待检阅的军队一样，动作整齐划一，在我们统一号令之下始终朝一个目标有序前进，但这只不过是一种无法实现的理想化状态。那我们是否可以退而求其次，想象我们的分包管理协调工作就像赶羊群一样：我们给有羊一个目标，拿着羊鞭赶着羊向前走，有离群的或者是落群的我们就给它一鞭子，让它回到正确方向上来，虽然每只羊可能一会跑在羊群前面，一会又回到后面，但它始终跟着羊群前进，当然我们还要兼顾每只羊在羊群中的表现，绝不能让某两只或者几只羊在羊群里闹矛盾。大家设想一下，如果我们赶的这群羊里有两只打起来了，那这群羊肯定炸锅并四散而逃，要想把羊再找回来至少得费九牛二虎之力。其实道理一样，我们做总包管理本质上和赶羊群没有太大区别，事先控制（确定赶羊方向）-过程监督（别让羊跑了）-关注矛盾（别让羊打架）-及时解决（给它一鞭子）。因此，理顺管理关系，抓好组织协调工作是现场总包日常工作的主要内容，也是一件关系成败的重要工作。。
3 行使好总承包管理职责应做好的具体工作
行使好总承包管理职责应做好的具体工作如下：
(1)根据与业主合同约定，在分包进场前告知分包入场条件（如资质申报、进场注意事项等）。
(2)根据与业主合同约定，在分包进场后及时以书面形式明确总分包方的权利、义务，确保分包一进场即被纳入总包有效管理体系之中，贯彻“谁分包谁负责、分包对总包负责、总包对发包人负责”（有合同则根据合同执行合同条款，没有则另行签订管理协议）。
(3)施工进度计划管理。总进度计划由总包依据发包人签订的施工承包合同，以整个工程项目为对象，综合考虑各方面的情况，对施工进度作出总体性的部署，确定主要施工阶段（结构、粗装修、机电设备安装、精装修、系统调试等）的起始点及关键线路、工序，明确施工的主要控制点。分包单位编制分部、分项工程施工进度计划时必须符合总包方总进度控制计划的要求，并按总包方要求及时上报总包方；总包方根据整个工程情况对局部进度计划调整时，只要该调整不违反合同原则，专业分包单位必须作相应调整以符合总进度要求。
(4)工程技术管理。各分包单位在进场7日内必须上报施工方案且保证该方案的可操作性、针对性，确保用于“实战”，而非投标方案的“翻版”，若应分包方的方案迟报或方案编制质量差未获总包方及监理批准而造成的后果由分包方承担相关的责任。各分包单位的技术管理工作由各分包单位委派的项目总工程师或技术负责人分管，按照总包总工程师的统一安排和要求开展工作。
(5)质量管理。各专业分包单位必须牢固树立质量第一的思想。坚持样板引路，重点是突出“精”和“细”。一是点点处处按规范、标准要求，多方消除质量通病；二是“粗粮细做”，“细粮精做”，以高于国家标准为标准。既强调内部质量，更突出感观效果，最终实现高档次的质量等级。每个分项及重要工序部位施工前，分包方应通过承包人向监理报验施工方案。施工方案中主要包括：施工流程、施工方法、成品保护、系统试验等，要求与其他专业配合的交叉施工方法，劳动力、机具、材料安排、设备、成品供应计划、施工进度计划等。
(6)安全管理。安全生产是总包在整个施工过程中管理工作的关键环节，各专业分包单位必须建立以项目经理为首的安全生产领导小组，有组织、有领导的开展安全生产活动。安全生产检查的主要内容：①查领导，是否认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，正确处理安全和进度的关系，把安全生产摆在重要的议事日程；②查教育，对于劳务工人的教育，有时间上和内容上是否真正落实；③查防护，施工现场各种防护是否达到规定个指标；④查制度，安全生产各项管理制度是否真正落实；⑤查隐患，工地各方面是否存在事故隐患和违章作业。与此同时，总包方还应主动知道各分包单位认真开展自身安全生产管理工作。
(7)机具设备管理。总包的机具设备由总包人负责管理，分包的机具设备由分包人负责管理，所有进入施工现场的机械设备都必须服从总包的统一管理。进场前的机具设备及临时用电设施必须在进场前申报，并在进场时进行检查，不符合用电规定的坚决禁止进场，有效杜绝安全隐患。
(8)文件资料管理。各分包单位的施工技术资料应随施工进度及时整理，按专业系统归类，认真填写，做到字迹清楚、项目齐全、记录准确真实。
(9)工程协调配合。分包或其所属人，必须无条件遵守总承包方有关施工进度、质量、安全、文明施工及现场管理的各项规定，同时必须无条件服从总包方为整个工程的进行响应发包人或有关部门的要求等做出的安排调整，该安排或调整包括要求分包方增加措施、调整方案、调整场地、移动物品等，分包方必须积极配合，按时按要求做好，如有违反总包管理规定，总包方将按其规定对指定分包人进行处罚。
4 结语
随着社会的进步，工程管理也逐步走向专业化，总承包单位为了实现项目的节省投资、缩短工期、提高质量，应摆脱原来听命于业主建立的指挥部进行管理的传统模式，而是适应市场发展需要，做好沟通与协调工作，才能最终实现价值最大化的目标。
参考文献
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[2] 孙仲武,张俊君. 建筑工程分承包管理常见问题及解决对策[J]陕西建筑, 2009,(02).
[3] 戴博伟,郭晓明建筑施工总承包管理现状分析及改进[J ] .山西建筑,2008 ,34 (11) :2182219.
[4] 陆洪礼.论建设工程总承包 建筑1997年 01期
[5] 孙继德项目总承包模式土木工程学报2003年 09期
总承包分包管理规定范文2
关键词：施工；总承包；项目管理
一、概述
（一）工程总承包
在经济全球化飞速发展的当今世界，工程项目日益大型化、复杂化。在全球建筑及基础设施行业，高科技手段的运用，新材料、新技术、新工艺、新设备的运用更是层出不穷。在这种形势下，建设方寻求的并不只是单纯的工程低成本，还有实际风险（资金风险、技术风险、工期风险等）、耗费的精力（建设方班子的规模和投入等）等方面的因素。在成本加效益的综合考虑下，建设方希望工程项目能够由一方总负责，不愿同太多的工程公司打交道，直接联系并委托总协调人来总体负责，因此就产生了所谓的“总承包商”。
当这个总承包商仅负责全部施工内容的承包和总协调时，称作施工总承包商。当这个总承包商不仅负责全部施工内容，同时负责设计―采购―施工一条龙服务时，即被称作工程总承包商。根据一条龙服务的程度和方式的不同，国际上主要有EPC、DB、PM、GCCM、BOT等不同的工程总承包方式。
总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是当前国内市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。这种承包模式已经开始在房地产开发、大型市政基础设施建设等市场中广泛采用。
总承包与传统施工承包模式的区别在于：承包内容、承包程度、承包商承担的风险和责任、技术含量等方面均不同。最大的区别在于：传统的施工承包只是严格的“照图施工”，并只进行部分采购。
（二）总承包项目管理的主要内容
总承包项目管理的主要内容包括：建立健全项目管理机构，进行项目质量策划，对分包商的管理，目标控制（进度控制、质量控制、成本控制、风险管理、现场管理等），对项目的生产要素进行优化配置和动态管理，这些生产要素包括，人员、设备、材料、施工机械及机具、资金、技术等；另外还包括项目的分包商管理及合同管理等。最突出的特点是，每部分都需要考虑深化设计和优化采购。总承包项目管理的主要目的是在节省资金以及建设方产品要求固定的前提下，在规定的时间内，凭借总承包单位的技术及管理优势完成既经济又具有其他特性的合格项目。
二、总承包模式下的项目管理
（一）合理组建管理机构，建立完整的质量和安全保证体系
总承包管理部门除依法依规合理设置职责岗位外，同时需参考主管部门的规章制度及项目特点确定管理岗位，并结合项目技术复杂程度和规模优选经验丰富、团队协作优秀、技术全面的人员组成项目管理团队；同时，项目必须是一支学习型团队。在学习中实践，鼓励团队成员参加各种培训和交流活动，让每位成员在参与项目的过程中得到锻炼并提高自身的能力，使团队成员心往一处想、劲往一处使。总承包管理部门还应建立完整的现场质量控制和安全保C体系，做到分工明确、职责严格、责任到人。各分包方也要根据总包方的管理模式确定其岗位及人员，且接受总承包方的统一管理。
（二）完善项目管理体系，加强过程控制
总承包单位应结合项目特点、设计深度及专业分包内容等，实施项目动态管理，根据进度进行人员调配。各分包方严格执行总承包方各项项目管理制度。同时，总承包方应将分包方的以下内容统一管理：编制专业施工方案、技术交底、工程索赔、分项工程报检、竣工验收等。
（三）发挥管理优势，做好质量控制
总承包单位建立完整的质管体系并制定详细的质量管理制度及监控制度，对项目质量创优进行实施性的指导；各分包单位必须据此制定相应的质保体系、控制措施和管理制度，并做好事先、事中和事后质量控制，加强工序质量监控，质量关键点控制。总承包管理部门应结合工程特点，优化质量创优方案，督促各分包方编制质量创优计划，并对现场进行不定期的督查，确保实现目标。
（四）明确目标，做好进度控制
总承包管理部门应明确施工进度目标，制定施工总体进度计划，督促并审核各分包方的进度计划，使其不违背总体目标。总体进度计划必须细化，根据项目特点可以细化到月、周等，然后完善各阶段的计划；同时要求各分包方优化劳动力配置，使工程按计划实施。总承包管理部门负责不定期的检查计划与实际进度的偏差，及工程量完成情况，分析产生偏差因素，与参建各方商讨对策，制定解决方案。总承包管理部门应尽可能采用新工法、新材料、新设备组织施工，组织项目内部人员学习落实并制定详细的方案，督促各分包方完善实施，以确保工程保质保量、安全高效实施。
（五）收放自如，做好造价管理
总承包管理部门应要求各分包方详细编制各节点资金使用计划，并在此基础上，编制各节点经济活动分析，组织管理人员召开经济活动分析会议，项目管理人员应全面熟悉图纸、招投标文件，并充分了解工程款到位、资金流向情况，找出工程费用最易突破的部分并明确控制项目资金和成本的重点，抓住重点，结合总承包合同，编制资金控制方案，同时项目管理人员应严格执行工程款付款审核签认制度，做到专款专用，完善项目的资金使用计划并及时报送建设方。总承包管理部门应加强统计报表的编制审核工作，同时应认真仔细地审核各分包单位编制的统计报表的准确性，杜绝各分包方多报、假报及重报工作量现象的发生。
（六）注重风险，加强合同管理
总承包管理部门应选择合格的分包方及供应商，加强对分包方的资质审查工作，依法公开所选择的分包方及供应商并签订合法有效的分包合同及采购合同，签订合同后及时组织项目管理人员进行合同交底工作并指定专人负责合同管理。总承包管理部门应善于收集施工过程中发生与索赔事件有关的依据和资料，树立全员索赔意识，提高项目施工的管理水平，在签订分包合同时，积极预测可能发生的风险，建立风险预警机制，提醒管理人员加强风险意识，重视如何避免及尽可能的减少风险，把损失控制到最小。
（七）重视安全，加强文明施工
贯彻落实“安全第一，预防为主，综合治理”方针，结合项目特点及安全管理目标，建立完整的总承包安全管理体系，督促落实各分包方的安保体系和控制措施。总承包安全部要统一负责项目的安全工作，并成立安全生产领导小组，以总承包方为主，各分包方联合参加；并积极推行“安全到人，责任到人”的制度；组织项目全体员工学习安全生产、文明施工法律法规，明确安全生产责任，协调并管理施工现场的安全生产工作，使安全管理横向到边，纵向到底，全方位地落实安全生产、文明施工的管理工作。
（八）有始有终，加强资料归档
根据竣工资料编制管理相关规定，总承包管理部门应对每个分包方进行切实有效的培训，同时督促各分包商建立与总承包资料管理规定相适应的资料管理制度。总承包管理部门应设立专职资料员进行资料的管理工作，以利于项目资料的规范与统一。
三、结语
通过以上的论述，我们简要且详细的分析和探讨了总承包的概念、项目管理的主要内容、项目管理模式下的项目管理工作。总承包模式下的项目管理是一项复杂的系统工程。总承包方应通过严密组织、精密策划和科学管理来做好项目的管理工作。只有这样，才能使工程保质保量且优质、高效得完成；也能最大限度地提高工程项目经济效益和社会效益，促进我国总承包项目的飞速发展。
参考文献：
[1]孙建军.浅谈工程施工总承包模式下的分包管理策略[J].港工技术，2011（03）.
[2]梁D.实施工程总承包项目管理的路径与措施[J].建筑，2010（21）.
总承包分包管理规定范文3
关键词：永新国际广场, 开发管理 ,总分包
Abstract: this article with the Qingdao yunghsin international square program, for example, combined with the actual situation, has analyzed the the project development and management, contract management structure and function, the project management, construction management combining theory with practice.
Keywords: yunghsin international square, development and management, total subcontract
中图分类号：U412.38文献标识码：A 文章编号：
一、工程概况
永新国际广场总占地面积约3万平米，建筑面积26.5万平米，地上建筑面积16.7万平米，地下9.8万平米。地上部分由4层群楼与三栋超高层组成，其中群楼部分建筑面积5万7千平米，定位为时尚商业中心，将由国际知名的商业机构统一运营；超高层由北至南交错分布，最大程度的保证了每户的通风、采光及视野。本项目是一大型城市综合体，汇聚了时尚商业中心、精品酒店式公寓、甲级写字楼、豪华公寓四大业态，采用框架核心桶结构，具有较强的抗震性能，内部空间规整，高度更高，实现办公、居住更高品质。现就本工程开发管理及总分包情况进行分析。
二、开发管理情况分析
开发管理是指建筑项目开发企业为顺利完成工程项目的开发而对公司内部的人事、财务、工程、销售及后勤部门进行的组织和管理，也是企业为成功实现规划管理、施工管理及物业管理所采取的经营模式。开发管理其目标及原则就是要整合企业的人力、物力和财力，建立一系列科学、规范的运作流程，以现代化的信息管理为依托，不断开发出适销对路的深受顾客喜爱的住宅或商用房。开发管理的重点在企业内部的经营，核心在于工程项目的开发过程，作好项目的总分包工作。
永新国际广场开发项目全过程管理以项目总承包与分包为龙头，将开发项目作为一个整体看待，在整个开发过程中，始终贯彻项目的总分包思想，在每一个阶段都按照项目管理理论严格管理，达到了工作程序连贯，工作目标明确，工作效率显著的特点。下面就永新国际广场开发项目总承包与分包作出分析。
三、项目总承包与分包的研究
（一）总承包管理组织机构及职能分析
1、管理组织机构
本工程作为青岛市重点工程，由公司组建项目经理部承担对该工程的总承包管理，工程实行项目经理责任制，以项目合同和成本控制为主要内容，以科学系统的管理和先进的技术为手段，行使计划、组织、指挥、协调、控制、监督六项基本职能，全面履行与建设单位、监理的合同，形成以全面质量管理为中心环节，以专业技术管理与计算机辅助管理相结合的科学化管理体制。
项目经理部直接接受建设单位、监理指令并对建设单位负责，对专业分包商进行管理和协调。本工程项目经理部机构如图1：
图1项目经理部机构
2、各机构职能
（1）工程部 负责工程的施工管理，编制工程进度总计划、月计划、周计划；负责施工、生产调度，协调分包施工管理；负责重大技术方案和措施的编制、审核和交底；负责材料设备进场质量控制，材料试验，试验和检验资料档案等技术管理工作；负责与监理、设计院等相关单位的联系协调。
（2）质量安全部 负责项目质量安全计划的编制实施；负责制定项目质量、安全管理制度及文明施工管理制度；负责日常质量工作的跟踪检查等。
（3）物资设备部 负责组织编制材料、设备、机械的采购、供应计划与管理；制定降低材料成本的措施等。
（4）合约造价部 负责工程投标报价、合同管理、工程预结算、工程量统计和对总分包合同的管理、工程成本管理、项目财务管理，做好成本控制与管理等。
（5）项目部主要管理人员职责
项目经理（执行经理）：代表企业实施施工项目管理，对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理；建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施；进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件；参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计,处理项目经理部的善后工作。
项目总工：组织项目人员进行图纸会审，负责项目技术洽商，处理设计变更有关事宜；编制施工方案,确定施工关键过程和特殊过程，编制质量控制点；参与质量事故和不合格品的处理，编制技术处理方案；组织对工程质量进行检查评定；负责项目竣工技术资料的收集、整理和归档。
（二）工程分包管理分析
本工程由总办单位作为总承包管理者，基础、主体、粗装修工程将由主办单位直接负责施工，其他项目由建设单位选择分包单位施工。
分包单位由总办单位项目经理部纳入总承包管理体系，在施工全过程中，按照统一管理、统一调度、统一协调、统一计划的原则对分包单位进行有力地协调、监督、管理。
1、强化总承包管理
项目经理部全面执行和理解建设单位和设计单位意图，认真履行施工总承包合同，同时运用经济、行政等手段进行总包协调管理，以保证合同规定的工程质量、工期等目标的实现，主要包括：(1)统一编制施工组织设计和施工方案，协助建设单位（监理）对各专业分包工程的施工方案进行审核；(2)统一现场平面管理；(3)统一施工现场的多工种、多专业交叉作业的平衡调度；(4)每周四下午16：00 由总承包单位主持召开工程生产协调、质量安全例会。
2、进度计划管理
总承包方制定严密、可行的总体施工进度计划。各分部分项工程劳动力安排、图纸等资料的提供，材料、设备订货进场时间、劳动力部署等项目施工中的每一环节都纳入总体施工计划。
本工程施工项目的各项工作都必须按倒计时排计划，只能提前不能拖后。各分包单位进场10天内报出根据总体进度计划编制的分部分项进度计划，每月25 日报出下月计划，每周一报出本周计划并汇报上周计划完成情况。
3、质量管理
确定创优质量目标，建立文件化的质量管理体系，根据本工程的工程特点，编制详细的质量计划，各分包单位必须保证质量计划的100%完成。制定《1-2区办公楼工程质量管理规定与奖罚条例》，同分包单位签订责任状，总承包单位有质量奖罚权。
4设备材料的采购管理工作：在日常工作中建立的材料市场信息库，建立设备供应商的长期合作关系，根据技术部门提供的设备技术参数，工程部门提供的工程进度要求，对各种设备货比三家，比较设备的性价比，择优选用。
5、工程款的支付：控制工程款及各种材料设备款的支付，源头在招投标及各种商务合同的签订工作上，对合同中的价款支付比例，以工程进度为依据签订。预算部门在做预算时，对相关工程量，分别分类计量。支付时，工程部对照完成的工程量、财务部对照合同，严格按合同审批、支付。
6、预决算管理工作：把预决算作为工程成本控制工作的主线，招标工作、工程量计量、工程造价的计算依据和预决算工作都有直接而密切的关系。准确的预算为控制工程成本提出目标依据。
7、安全管理
随着工程的进展，各专业施工队伍陆续进场，由单一工种向多工种立体化发展，人员成份复杂，施工项目互相交叉，责任难以分明；中小型机具增加，安全用电管理难度大。针对这些特点，制定《工程安全管理规定及奖罚条例》，同各施工队签订《安全施工协议书》。总承包单位有权没收分包单位违章的小型机械、电箱等。各施工队伍重点抓好现场材料堆放、工完场清、安全用电工作。
8、劳动力的管理
(1)编制劳动力需用量计划。施工前根据施工进度、施工段划分、专业需要、劳动定额编制切实可行的劳动力需用量计划，避免劳动力资源的浪费；(2)在施工队进场前，组织全体施工人员进行技能培训和制度教育，并加强质量意识教育；(3)对劳动力进行必要的调节，实行动态管理，使之合理流动；(4)制定合理的激励机制，充分调动施工人员的积极性、创造性。
9、技术管理
组织分包对图纸进行审查，代表分包与监理单位联系设计变更，编制施工组织总设计，审核分包单位的施工组织设计、施工方案，协同分包解决有关工程的技术、试验和质量等问题，负责施工技术档案的审核。
10、考核制度
每周四下午的生产例会上考核各分包单位的施工进度、质量、安全文明等工作，对一般违章的以教育为主；严重违章的将予以经济惩罚。
永新国际广场项目为综合购物广场、酒店式公寓，为框架核心筒结构，本工程拟投资4亿。本工程施工规模巨大，施工过程前、中、后期必须加强组织管理和做好相关规划。
四、结束语
随着建筑业管理体制改革的深化，工程项目施工管理越来越受到人们的重视，其管理水平的高低成为制约企业生存与发展的第一要素，而质量、进度、成本控制是其中最为重要的管理要点。混凝土及砌筑工程是建筑管理的重要组成部分，本文以青岛崂山区秦岭路永新国际广场项目为例，浅谈自身的一些见解。
参考文献：
[1]丛培经，工程项目管理[M]，北京：中国建筑工业出版社，1997
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总承包分包管理规定范文4
关键词：合同结构；工程造价；总包；平行承包
0 引言
建设项目的合同结构形式取决于工程项目的组织管理模式，常用的工程项目组织管理模式归根结底属于两种模式，一是“总包模式”，一是“平行承包模式”。其它模式如“联合体承包”、“合作体承包”或是“交钥匙承包”等其实质与“总包模式”相似。针对这两种主要的管理模式相应的合同形式也分为业主与总承包单位签署的总承包合同，总承包方与分包方签署的分包合同，另外一种就是由业主直接与各承包商签署的承包合同。
在实际操作过程中除“总包模式合同结构”或是“平行承包模式合同结构”以外，经常会出现另一种情况，属于上述两种合同结构的综合或演变，这里我们且称之为“总包/专业承包合同结构”。就是业主选择了一个总承包商，负责主要的工程，如主体结构工程等，同时一些专业工程由分包承担，如装修工程、机电工程等，但还有部分专业工程由业主直接招标采购并签署合同，如电梯设备供应工程、空调供应工程等。这种合同结构形式越来越多的被广泛应用。
业主在选择采用哪种合同结构形式时应充分考虑对工程造价的影响。一般来说选择总包模式的合同结构相对来说合同结构简单，有利于合同管理，工程造价较早确定，业主承担的风险较少。但由于合同内容复杂，招标工作难度加大，同时可供选择的承包商范围较小。选择平行承包模式的合同结构，单个合同的内容简单，造价低，风险小，可选择承包商范围加大，业主自主性增强。但合同数量较多，招标工作量大，业主需协调管理的工作量增加，同时总造价不易较早确定，增加风险。选择总包/专业承包模式的合同结构，业主的自主性更加灵活，同时可以发挥总包模式和平行承包模式各自的优点。但需把握分寸，过度自主就变成平行承包模式了。
具体分析来，有以下几个方面对工程造价有影响，业主可以在决策合同结构时予以考虑。
1 业主建设项目管理团队的费用
做为项目开发的业主，首先应考虑建设项目的建设周期及是否有后续建设项目，来决定是否需要配备完整的建设项目管理团队。如选用总包管理模式，业主的项目管理团队可以稍弱些，主要管理总承包商一方即可。如选用平行承包模式，则业主需要有强大的项目管理团队来组织和协调各承包商。
虽然现在各种咨询公司或是公司服务比较完善，但业主与咨询公司的管理角度及出发点不同，咨询服务所取得的服务结果是不能代替业主的决策权的。所以业主首先需核算建设自身完整的项目管理团队所需要的人力成本、管理成本，以及项目完成后的人员安置问题等费用。一般情况下如果业主己经具有完整的项目管理团队，或将来还会继续进行项目建设，业主通常会采用平行承包模式合同结构或是总包/专业承包模式合同结构，很多业主不愿意将工程项目完全依赖于总承包商，如果双方发生争议时导致业主受制于总承包商。如果业主的工程项目规模较小，不值得建设自己的项目管理团队，则要考虑选择总承包模式的合同结构，有利于降低管理费用。
2 总承包管理费
业主其次需考虑能邀请到的投标单位是否有能力、有经验承担总承包职责，如潜在总承包商具备总承包管理的能力，则需核算所需要的总承包管理费用，这部分费用与业主要求总承包商所承担的职责有关，与业主的自身项目管理费用在一定情况下是此消彼长的。
3 合理减少税费
根据国家财政部有关营业税的管理条例规定，建设方提供的设备可不计取营业税，各地方税务部门一般都公布有免征营业税设备名单，所以业主在合同规划时可参考这些设备名单筹划自行采购一些设备，如电梯、锅炉、消防泵等，并与供应商自行签定供应合同，可以合理节省营业税降低工程费用。
4 项目开办费的计取
做为总包模式（或是总承包管理）对于项目前期发生的开办费工作，一般由总承包商承担并一次性计取费用，而如采用平行承包模式的合同结构，其中部分费用会出现多家承包商各自建设，分别计取。如办理施工手续费用、临时办公室搭建费用、脚手架费用、垂直运输费用，临时水电设施的铺设费用，安全设施搭建费用、垃圾清运费用、成品保护等费用，多家承包商分别计取，则业主所承担的费用及风险加大。这需要在合同中详细约定各自的职责和范围，但仍不可避免的会有重复和交叉的费用产生。
5 支付资金的时间成本
一般工程支付预付款按整体的合同金额计算，总承包工程的合同金额大，业主需要先支付较大金额的预付款，而平行承包工程合同金额较小，分不同时期签署并支付预付款，所以对业主的现金流及利息收益是有影响的。
总承包分包管理规定范文5
关键词：建筑业；劳务企业；劳务分包；劳务工人
a study on proposals to promote construction labor service enterprises development
Wanghu
(China Zhongtie Major Bridge Reconnaissance & Design Institute Co.,LTD430056 )
Abstract: Construction labor service enterprises are the result of “Administrative Regulation of Construction Enterprises Qualification”, and have great significance to improve the labor service subcontract system in China. In this paper, factors which restrict the development of labor service enterprises, from the viewpoints of policies and regulations, upstream enterprises, labor service enterprises, as well as labor service, are analyzed. Based on the analysis above, suggestions to promote construction labor service enterprises development are proposed.
Keywords: construction industry; labor service enterprises; labor service subcontract; labor service
中图分类号：K828.1文献标识码： A 文章编号：
1 我国建筑劳务企业的发展现状
从2001年《建筑业企业资质管理规定》的颁布实施以来，我国建筑劳务企业从无到有，经历了近十年的发展。而建筑劳务真正引起行业和社会的关注，是从2003年全国范围的清理拖欠工程款和农民工工资期间开始的。
1.1 劳务企业和劳务工人数量不断增长
根据《中国统计年鉴》提供的数据，截至2008年底，全国已注册建筑劳务企业6837家，比2005年增长了一倍多。从业人数也由2005年的868165人增长至1895875人，营业收入及利润总额也呈现不断攀升趋势（见表1）。
表12005~2008年建筑劳务企业主要统计指标
数据来源：《中国统计年鉴》[《年鉴》中的统计数据与实际有一定的出入，但纳入其中的劳务企业应属统计制度健全、经营较为规范的企业，其主要指标能够最大程度地代表近年来劳务企业发展的基本情况。
]
1.2 劳务企业发展速度快于其他建筑业企业
从建筑业企业构成比例来看，劳务企业发展速度要快于总承包企业及专业承包企业。劳务企业数量占整个建筑业企业的比例由2005年的5.0%增长到2008年的8.8%，而总承包企业及专业承包企业所占比例均有所下降（见图1）。此外，劳务企业从业人数占整个建筑业企业从业人数的比例也呈现出同样的趋势。
图12005与2008年建筑业企业构成比例对比（按资质等级分）
数据来源：《中国统计年鉴》
2 我国建筑劳务企业发展的主要制约因素
从以上统计数据来看，近年来劳务企业得到了长足的发展，但建筑劳务行业仍然存在诸如上位法缺失、劳务分包市场不规范、劳务企业实体化进程缓慢等问题。下文从政策法规、上游企业、劳务企业自身以及劳务工人四个层面入手，分析制约我国建筑劳务企业发展的主要原因。
2.1 政策法规层面
（1）上位法缺失。建设部提出劳务企业的概念是在2001年的《建筑业企业资质管理规定》中，晚于现行《建筑法》，条文中存在部分矛盾。目前，我国劳务分包制度的主要依据是建设部《建筑业企业资质管理规定》和《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》两个规范性文件，其关注点都放在了劳务企业的资质管理。然而，在劳务工人与劳务企业、总承包企业之间的法律关系，劳务输入地政府、劳务输出地政府、培训机构、技术鉴定单位等各方的行为准则以及权利义务关系，国家还缺乏比较完善的规范性法律文件和政策引导。
（2）准入门槛偏低。根据《建筑业企业资质等级标准》，设立劳务企业的注册资本金最低为10万元，这对于人员众多的劳务企业而言，是不足以抵御市场风险的。虽然国家的低准入门槛政策是出于促进农村剩余劳动力就业的考虑，但相对宽松的准入标准一度催生了劳务企业的裂变和小型化趋势，导致了建筑业劳务企业数量的激增和管理水平的下降。在这种情形下，一旦发生劳务纠纷，劳务企业难以承担相应责任，劳务工人的正当权利也难以得到维护。
（3）缺乏相关扶持政策。劳动管理部门为了保障劳务工人的利益，要求劳务企业为工人购买工伤保险、医疗保险及养老保险。此外，无论是在工程所在地或劳务输出地成立的建筑劳务企业，其税费征收方法与总承包企业基本相同，包括营业税、所得税、管理费等。但在投标报价没有明确这部分费用来源的情况下，这些成本对于劳务企业而言就像无源之水、无本之木，严重增加了劳务企业的运营负担。
2.2 上游企业层面
劳务企业处于整个建筑产业链的最下游，加之我国目前建筑市场秩序不规范，行业信用体系不完善，由业主或总承包企业的不规范市场行为导致的一系列后果，最终都可能殃及劳务企业及劳务工人，也激化了劳务用工的诸多矛盾。
（1）业主及总包企业转嫁经营风险。当前工程承包市场业主拖欠工程款、工程压价等问题没有得到有效解决。一些经营不规范的总承包企业为承揽工程，不惜低于成本价垫资施工，并采用压低劳务分包价格、拖欠劳务费用等手段向劳务企业转嫁经营风险，导致劳务企业资金周转困难，难以按时足额支付劳务工人工资。
（2）总包企业的不规范用工行为。在部分行政监管不到位的地区，总承包企业与包工头私下交易的现象依然存在。一些总承包企业虽然与劳务企业签订了劳务分包合同，但实质上是将劳务作业分包给了挂靠在劳务企业的作业队，对劳务工人与劳务企业的劳动合同、工资发放、教育培训和持证上岗情况不闻不问，这导致了劳务分包市场秩序混乱，制约了建筑劳务企业的科学健康发展。
总承包分包管理规定范文6
关键词：工程总承包 三个避免
在中国实行EPC工程总承包已有近30年的历史了，关于如何搞好工程总承包的论文不计其数，但大多数是从正面阐述，本文从个人经历过的总承包项目及其他总承包单位总承包工程出发，从另一个角度探讨总承包工程中应注意和避免发生的问题，从而对开展工程总承包工作能有一定借鉴作用。
1、 避免工程总承包过程中设计和施工脱节
我们通常所说的EPC工程总承包是以设计为龙头的工程总承包，设计工作在总承包项目中有着尤为重要的地位，是工程总承包中一个极为重要的组成部分，设计必须先行，尤其有的工程要求急，总避免不了有边设计边施工的情况发生，所以设计占有非常重要的地位。
1.1 设计图纸的提供时间必须确保工程施工的需要，必须要满足工程控制点的需要。要按施工进度设计要求提前发到施工单位上，否则会造成停工、窝工，直接影响工期。例如，有个重点工程设计是当年土建工程全部封闭，结果就是因为图纸没到，当年土建施工任务没有完成，把困难全都压到第二年，造成第二年，土建、设备、电器、仪表、配管施工的严重交叉，给施工组织与管理带来很大的困难。
1.2 设计图纸提供的质量必须确保施工的需要，避免出现返工情况的发生。例如，有个项目楼梯间外门对着楼梯的一跑 ，一进门是个大斜坡无法通行，有条采暖供水管线设计在楼梯间处1.8 高的位置，好像安了一根单杠，再有就是流量计，阀门的安装高度太高，无法观测和操作。在施工中发现的质量问题，说明设计质量是非常重要的，不应该在几个项目中出现同样的质量问题。
1.3 设计变更应力求越早越好，否则也会影响工程进度。在项目设计过程中不可预见因素很多（尤其是引进技术的项目），这样要尽可能的设计变更发在没有施工前，否则施工完成后又要拆。有个项目就是把电缆槽扳在管廊上已铺设完成，但是占了管线施工的位置，没有办法就得拆下来，既浪费了资金、时间，又影响了工期。
所以要想做好EPC总承包，必须确保设计的总体协调好、设计进度好、设计质量好，这样才能发挥EPC总承包的设计优势。
2、避免工程总承包过程中采购和施工脱节
随着EPC总承包项目规模的越做越大，设备、材料采购的种类、规格数量是越来越多。而且项目交叉施工程度越来越深，极容易发生设备、材料采购失控的情况。由于设备材料采购的失控，工程进度也会造成失控，因此设备、材料采购对施工进度产生的作用，是EPC总承包工程中非常重要的环节。
2.1 必须确保设备、材料的供货时间。设备、材料安装在工程施工中尤为重要（尤其是工业项目）。设备、材料不按时到货，就相当于无米下锅，将会严重的影响工程网络计划控制点的完成，设备不安装，配管无法安装，电器无法配线，仪表更无从做起，对有的投产时间要求极为严格的项目确保供货时间的严肃性是很重要的。例如，有个项目是引进国外的压缩机，就是这台压缩机到货的滞后，严重的影响了工程试车及投产，在订货工作中要考虑的因素很多，必须围绕工程工期的要求，打足到货的时间的系数，宁早勿晚，尤其是国外设备，材料即使到了口岸，要考虑到海关商检的一些后续办理的时间。
2.2 必须确保设备、材料的供货质量。只有合格的材料及设备，才能建成一套好的合格的工业装置。材料、设备，质量是工程质量的基础。所以材料、设备、质量包含了采购质量、运输质量，仓储质量及安装施工质量必须都处于受控状态。材料进场严把验收关，要坚持验品种，验规格，验质量，验数量，与材料、设备相符合的出厂合格证、标牌、质量检验的报告、厂家的生产批号，按规定应进行抽样复检的材料，严格按比例抽样送检测部门进行检验。设备进场开箱前，要检查合格证书，产品说明书，随机附件，使用说明书，要有开箱记录，非标设备要安排好人员在制造厂家监造，不要把设备质量问题带进现场处理。例如，有个项目的非标设备，要求抛光精度很高，但由于在制造厂忽视了检验工作，拉到现场一看不合格，又没法拉回去了，只好在现场处理，耽误了很多时间造成工期滞后，在总承包施工中这样的问题并不少见。
所以工程要做好，对材料、设备要求丝毫都不能放松，否则后患无穷。
3、避免工程总包过程中施工管理和对分包商管理脱节
随着社会的发展与进步，总承包工程规模不断加大。施工工程量和施工难度相应增大，依靠单一施工队伍去完成的项目实施，被多种专业施工队伍所替代。这就是目前所说的工程项目分包。既然这种做法解决了一定的施工困难，但随之产生了别的难题，就是如何处理好总包和分包商的关系问题，作为工程项目总承包，更要显示出自己在工程管理上的有效性，先进性，务实性，这也是对总包单位现代化管理水平的能力的检验。
3.1 总包站在全局角度，全盘统筹管理施工分包商。项目开工前，总包单位要起草项目管理总体部署，起草相关项目管理规定。例如项目总体施工进度计划，项目的质量要求，项目的安全管理等，要把这些部署和相关规定向施工分包商认真的贯彻。使得施工分包商对项目全局要求有清楚的掌握。做到服从大局，听从指挥。但从工程管理过程中也发生过协调不一致，我行我素的情况。例如，施工分包方不按施工总体部署，抢占施工工作面，不按要求放置施工暂设，卫生担当区清扫推诿，有的施工分包商不按总承包进度要求，只从分包利益考虑，不增加施工力量，有的施工分包商不按批复的施工方案施工。有的施工分包商质量控制手段落后，管理粗放，施工前不认真技术交底，施工中不加强过程控制，施工后不注重质量检查。发生设备基础错位，梁柱出现蜂窝麻面，管线施工不打坡口，设备垫铁不连焊的质量和进度问题，针对这些情况的发生，总包单位要通过施工调度例会和施工质量例会约谈施工分包商经理，以及进度曝光、质量曝光等手段，及予以制止和纠正，对发生较严重进度滞后和质量问题，予以工程罚款等措施。
3.2 妥善处理施工分包商发生的各种问题，把工程管理引入正常轨道。在总包管理过程中，尽管三令五申不允许施工再分包，但在实际上仍有分包商再分包的现象发生。其一，有的施工分包商利用自己的施工资质把工程分包到手，却没有足够的施工力量，就到社会上找零散施工人员，造成施工质量无法保证。其二，有的施工单位有施工队伍，但没有施工资质，就挂靠在有资质的施工单位，得到分包工程。造成施工责任无法追究。其三，一些技术工人小团体（木工、钢筋工、焊工）主动到施工分包商去包活，谈拢价格后就开始施工，造成施工管理混乱。这几种现象都给工程总承包带来极大隐患。
大的总包项目，施工分包商很多，增加了总包的协调难度，这就要求总包单位，必须坚定全局观念，必须坚定质量观念，必须坚定协调观念，一个总包工程对其施工分包商的管理水平高低就是项目水平的标志之一。