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公司成本的管理范文1
随着物业行业的不断发展，物业公司的经营范围也在逐步扩大，这就会使公司的成本投入更加分散，而分散性的成本投入必将带来成本管理和控制方面的难题；另外一方面，与一般的生产型企业相比较而言，物业公司所从事的业务主要包括服务、管理、经营等方面，因此它的生产周期比较长，导致物业公司在成本的管理方面存在覆盖面广、监管路线长等特点，这也在无形中加大了物业公司在成本管理和控制方面的难度。
一、当前我国物业公司成本管理现状
物业公司通常是以项目为单位，并通过对这个项目投入成本和收入来核算经济效益，以确定最后的收支情况。一般来说，物业公司都会投入足够的资金用于人力资源和材料设备的上，以促进公司在激烈的市场竞争中脱颖而出。在市场经济快速发展的时代背景下，我国物业公司在成本管理方面还缺乏健全的管理制度，符合我国国情的物业公司成本管理模式还没有形成，这就为我国物业公司的成本管理和控制提出了严峻的挑战。在我国，每个物业公司都根据自己在长期发展来的管理经验总结出自己在成本管理方面的一套模式，然而这些物业公司的成本管理模式虽然是使用自家公司的发展，但在快速的市场变化环境中却不能做出有效的反应，展现出了一定的局限性。
二、我国物业公司在成本管理方面存在的问题
（一）基础设施不完善，导致社区管理成本增加
房地产作为一项热门产业，对我国的经济发展起到了强有力的推动作用，大量楼盘和社区的不断涌现也为物业公司开拓了广阔的市场和空间，提高了对物业公司的需求数量和质量。然而由于物业公司在快速发展，但一些社区由于在基础设施等方面还不够完善而无法实现同步发展，就引发了物业公司在后续的物业管理过程中需要投入大量的成本进行社区基础设施建设。
（二）管理方式落后，引发成本管理的问题
在物业公司发展的初级阶段，简单、落后的管理方式带来了更多的人力物力等方面的成本支出，对物业公司通过控制成本来在市场竞争中取胜带来了一定的障碍。而随着社会经济水平以及人们精神文明需求的不断提高，业主对于生活环境的要求也在逐渐增加，对物业公司的服务水平提出了新的要求。在这种时代背景下，物业公司势必要投入大量的资金用于公共服务设施，而一味地通过增加劳动力的投入和支出，而缺乏一个科学、合理的管理方法、经营模式，不但会为公司的成本管理带来问题，而且也不利于整个公司的发展。
（三）物业公司组织成本很高，加大成本管理难度
一般来说，物业公司的组织成本在整个公司成本中占有很大的份额，组织成本由静态成本和动态成本构成。物业公司的静态成本是指公司在构建过程中所花费的费用；而动态成本是指公司在经营过程中所消耗的费用。目前，我国一些物业公司存在组织结构不合理、管理层次冗杂等方面的缺陷，一方面是公司的组织成本增加而影响物业公司的长期发展，另一方面为成本管理带来了一定的难度。
三、加强物业公司成本管理的措施
（一）加强组织成本的管理
作为一个服务型的公司物业公司必须有很多员工构成，这就加大了公司在人员成本方面的压力。先进技术在物业管理中的应用，一方面有利于提高物业管理的工作效率，另一方面也对工作人员提出了更高的要求。这就需要物业管理公司加大对工作人员的投入和培训。然而仅仅靠增加工作人员的数量来促进物业管理水平的提高，并不利于物业公司的长期发展，只有注重对工作人员素质和业务水平的提升才是公司发展的长久之计。
物业公司要想长久持续的发展仅仅考虑提高物业公司工作人员的素质和业务能力还不够，还要注重对工作人员成本的合理分配。一个物业公司需要大量的基层员工，这些人员分别是安保人员、保洁人员、公共设施维护人员，对于这些基层员工的分配一定要合理，因为他们的工作水平直接影响到物业公司的服务质量。因此，物业公司在选拔基层工作人员时要注重他们在经验方面的积累和是否具备端正的服务态度，以促进进物业公司服务质量的提高。
（二）合理控制、管理公司的扩张成本
物业公司要想在激烈的市场竞争中脱颖而出必须具备优质的服务能力。而优质的服务能力也需要一定的企业规模作为保障。具体来说应该注意以下几个方面：首先，企业规模的扩张离不开工作人员数量的增加，企业要遵守降低成本的原则，通过对工作人员的合理分配，进而促进企业员工成本的降低；另外一方面，物业公司要注重基层服务部门和管理部门之间的共同和交流，通过建立良好的沟通机制，提高工作人员的工作效率，避免由于职责重叠的岗位出现而增加企业的扩张成本。
此外，物业公司在经营管理的过程中还要注重通过运用先进的科学技术来控制和管理成本并提升服务水平。如物业公司可以通过采用缴费终端的方式来收取相关费用，一方面有利于降低传统收取物业管理费用带来的成本；另一方面也为业主提供了便利，进而提高了服务水平。
总而言之，当前的物业公司在经营过程中自己既面临的机遇也面临着挑战。物业公司要想在激烈的市场竞争中脱颖而出就必须顺应时展的需求， 通过不断地对企业员工成本、经营成本、扩张成本的控制和管理，以实现对物业公司成本的合理管理，进而促进整个企业综合实力的提升。
参考文献
公司成本的管理范文2
关键词：财产保险公司；成本管理；问题；有效对策
一、财产保险公司成本管理中存在的问题
1.成本管理意识不强
对于财产保险公司而言，保险业务直接关系着公司的经营和发展。但是，实际中，大部分财产保险公司的成本管理意识陈旧，过于重视市场份额和保费规模的扩大。在这种经营理念下，这部分财产保险公司往往采取粗放简单的价格竞争，成本管理意识陈旧。保险公司通常为了增加业绩，而将保费指标上调[1]。财产保险公司这种盲目性的经营行为，将造成公司成本管理上的混乱，从而严重影响财产保险公司的整体经济收益。财产保险公司这种过于重视保费规模和市场份额，而忽视成本管理的公司管理理念，将致使财产保险公司的发展偏离保险本质，从而严重影响公司的经济效益。此外，从部分财产保险公司的岗位配置来看，精算、预算岗位仍需加强；而从人员素质来看，精算、预算专业能力也仍需提高，资金收付岗位需加强保险专业和实务操作水平。
2.缺乏健全的业务成本管理制度
在财产保险公司不断的发展过程中，部分公司缺乏健全的业务成本管理制度，主要体现在：第一，缺乏足够的成本管理力度，成本管理基础较为薄弱。第二，缺乏对成本管理的重视，财产保险公司未能全面认识到成本管理的重要性。第三，部分财产保险公司成本管理信息化建设有待进一步升级改造，提高财务信息的共享水平。缺乏信息化技术支撑，致使相关成本管理方面的信息难以在公司内部顺畅的流通，信息得不到有效的利用和反馈，未能充分发挥信息的价值。在市场经济飞速发展的过程中，财产保险公司并未充分展示自身在成本管理上的优势，成本管理与经营业务之间不匹配，这严重阻碍了财产保险公司的长远发展。
3.缺乏合理的成本管理体系
目前，我国部分财产保险公司缺乏合理的成本管理，在实施成本管理的过程中，仅对变化运算引起了重视，未能对使用费用计算引起足够的重视。这部分财产保险公司缺乏有目的性的成本管理，致使成本管理缺乏约束力。另外，部分财产保险公司未能针对成本管理建立起动态合理的考核制度和相应的奖惩机制，也未能充分调动保险公司内部工作人员的成本管理积极性和主动性。
二、优化财产保险公司成本管理的有效对策
1.树立正确的成本管理理念，加强人才培养
作为财产保险公司的管理阶层，应首先树立起正确的成本管理理念，提高对成本管理的重视，并加大成本管理的宣传力度，以此促使公司内部整体工作人员均认识到成本管理的重要意义，从而能引导整体工作人员共同参与到成本管理工作当中。另外，无论是财产保险公司还是其它行业，工作人员的行为活动均是公司发展的重要基础。财产保险公司内部工作人员的专业水平和综合素养，直接影响着成本管理的效果与效率[2]。然而，从目前财产保险公司的实际情况来看，大部分工作人员虽然具有较强的专业能力，但是仍缺乏有关成本管理方面的知识体系和实践经验。因此，财产保险公司应该加强对内部工作人员的培养。而从人员素质来看，转型升级发展新时代下，财务条线人员培育标准需要由懂专业向懂专业、懂业务、懂科技转变，逐步打造一支能力多元化、有战略全局观、有国际发展视野的高端人才队伍。为了提高公司内部整体工作人员的成本管理水平和专业素养，财产保险公司应定期分批组织内部工作人员进行相关成本管理方面的知识与技能培训，并不定期的聘请专业人士走进公司开展成本管理专题讲座，不断提升专业水平和实务解决问题能力，加强财务人员对一线销售和保险业务的学习，促进财务人员接近市场、掌握行情、熟悉业务。
2.构建健全的业务成本管理制度
积极构建健全的业务成本管理制度，加大落实力度。加强对绩效考核机制的完善，对绩效考核措施进行细化，科学、合理的制定薪酬体系和激励政策。对整体工作人员的成本管理绩效进行全面考核，针对绩效考核成果较好，企业日常工作中表现较好的工作人员，应给予一定的物质奖励和上升空间。另外，财产保险公司还应该加大成本管理信息化建设的力度，以及落实成本底线管理，大力推行无纸化办公理念，以此降低公司办公成本费用和人力成本费用的支出，在确保工作效率的基础上，实现成本费用的降低，并且成本管理信息化建设，能够对公司的服务效果与成本关系进行精确的测算，以此提高财产保险公司服务费用的运用效能。企业发展的最终目标是追求利润的最大化，因此落实高质量发展，就必须以承保盈利或者盈亏平衡为基本前提；企业落实成本底线管理，就是以承保盈利或者盈亏平衡作为成本管理的底线。以公司下达的年度成本预算为底线，在底线内统筹费用支出和赔付支出，达成年度经营目标。通过成本底线管理实现资源在不同营业单位、渠道、险种之间的合理分配，促进有发展潜力、成本可控的营业单位提升价值贡献；同时在保证基本运营的前提下，减少经营较差的单位的资源挤占，以提高分公司决策层对资源配置的灵活性、差异化。
3.构建完善的成本管理体系
对于财产保险公司而言，成本管理工作是一项贯穿于公司整个经营与发展过程中的一项重点工作，其在一定程度上决定着公司的生存和发展[4]。因此，财产保险公司应积极构建完善的成本管理体系。第一，在财产保险公司内部成立成本管理委员会，将成本控制的职责进行细致的划分，落实到各部门各岗位以及各个工作人员，明确各工作人员在成本管理中的职责和权利，并强化各部门之间的协调性。第二，搭建能够对财产保险公司整体业务进行管控的网络管理系统，确保公司的每一项成本费用支出能够精简到各岗位，这样更加有助于内部工作人员明确成本管理的内容。第三，构建成本数据监管体系，对公司各部门所提交的有关成本方面的数据进行监管，以提高成本数据的真实性，可靠性与合理性，进而提高成本管理的质量。
公司成本的管理范文3
[关键词] 中国联通 企业战略 成本管理
目前，传统的成本管理方法，立足于企业内部的节能降耗，成本降低到一定程度再寻求大幅度降低的难度非常大。本文深入剖析战略成本管理特点的基础上，分析了中国联通财务成本控制体系的现状，找出了中国联通财务成本控制体系的薄弱环节，如何实施战略成本管理来提升联通企业核心竞争力进行了探讨，有针对性的提出了加强中国联通财务成本控制的建议。
1.概况
信息文明是当今社会向前发展的强大动能，是提高社会劳动生产率和节约社会资源的强大生产力，是促[1]进社会持续和谐发展的重要因素。中国联通作为一家中国电信企业跻身世界级重要信息运营商行列，正积极实施向“国际一流的信息服务和综合通信提供商”迈进的发展战略。中国联通经过2009年重组后的迅速整合和3G “沃”品牌的逐渐深入人心，公司综合竞争力进一步加强。2009年1月7日，中国联通获得了WCDMA制式的3G牌照，同时三家通信运营商之间的实力差距上也在逐渐缩小。经过几年的不懈努力，中国联通将已经具有差异化的WCDMA网络打造成了健康、高速以及保密性能出众精品网络，促进中国联通进一步增强竞争力、健康发展，也是我们政策制定者、企业管理者应该思考和研究的问题。
2.为什么需要战略成本管理
面对激烈的市场竞争，很多企业将低成本作为核心竞争能力，这就要求企业内部最大限度的进行成本消减。目前针对我国大多数企业来说成本管理是企业经济管理的重要组成部分，对于大多数企业来说，传统的成本控制方面一直都在做，但往往成效都没有起到很大的作用，这些成本控制手段能降低成本空间显的太小，而且过度成本控制往往是以降低产品质量和服务质量来得到的，这样长期来看却消弱了企业的竞争能力。因此，成本控制则是企业成本管理的重要环节，在成本管理中导入战略管理思想，加强成本控制，实现少投入多产出，降低产品成本，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。战略成本管理的内容界定范围比较广，战略成本管理是伴随竞争环境的传统的成本管理进入战略管理新阶段，打破传统的成本管理向战略成本管理转换；将传统的成本管理理论与方法体系向战略成本管理的[2]理论与方法相结合；战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环。可见战略成本管理它贯穿于企业管理的各个方面，是经济行为的基础。
3.战略成本管理的基本框架
3.1成本定位分析
随着整个社会进入“微利时代”，企业所面临的竞争挑战实质上是一场成本竞争战。当前，信息化建设进入整合时代，在现代成本管理方法体系中，如果企业进行所有价格活动的累计成本低于竞争对手，企业就具有成本优势。从战略成本管理层面上看，由于企业成本的发展与其价值活动有着共生的关系，成本管理可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。伴随着移动互联网时代的到来，给中国联通带来了机遇与挑战，终端智能化、宽带移动化趋势明显以及电子渠道的快速发展，也给原有的成本管理体系带来了冲击。中国联通必须加强战略成本管理，形成自身的战略成本管理体系，可以在采用不同的竞争战略的情况下，以保证企业产品和服务的差异化为重点时，可以适当提高成本，同样能达到取得竞争优势的目的，不断提升企业价值。从战略高度对成本结构和成本行为进行全面分析，寻求持续性的优势，实现可持续发展。在移动互联网时代到来之际占的先机，充分发挥联通的3G的优势，把传统业务、移动业务、行业应用与创新转型业务打包，多业务共同推进，让客户在使用中确确实实的感受到3G的技术优势，靠全业务赢得市场，实现竞争优势共赢。
3.2战略定位分析
21世纪由于科学技术的不断发展，需要进一步提高企业专业化分工和协作，加强外部组织结构的完善发展。战略成本管理是实现企业经营和发展战略的工具。战略成本管理不是直接针对企业生产经营的,而是针对企业发展态势、发展主动权的。企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者，对于企业发展的主动权和态势权都有着直接影响。随着企业发展的规模和速度的变化，经济细胞的互补性和多样性，不断的改善和加强自己竞争力成为企业战略管理的基本原则。在不断变化的环境中，速度和规模不一定起正面作用，如果竞争环境发生了变化，实现组织的扁平化，减小管理的层级，优势的产品、良好的信誉、人才结构管理是企业发展的关键。通过不断的深化改革，无论是内部组织结构还是外部组织结构，在确定了企业的战略定位以后，运筹打好品牌、营销、竞争三张合牌。在品牌靠差异化品牌去发展客户、维护客户，提高客户满意度和忠诚度，才能真正提高品牌为客户创造价值的同时实现企业价值的提升；在竞争实现3G领先、宽带较快增长、2G稳健发展以及ICT、IDC、移动支付等全业务一体化企业解决方案，在移动互联网时代赢得先机；营销立体创新，攻守兼备，以价值为先，根据大众与分众的市场，针对性的做好各类营销体系的建立，做好移动业务和宽带业务突破转型业务。将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。
3.3差异领先战略
差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。企业之间的竞争格局也必然从封闭型趋向开放型并处于日益全球化的进程之中，实现传统成本管理的功能扩展，构建新形势和新环境，打破传统企业管理思想的重大突破，强化管理，不断进行管理创新对传统企业是一种新机遇更是一种新挑战。面对移动与电信巨大的市场份额与成本优势，中国联通要进一步壮大与增强核心竞争力，必须从传统成本管理的比较中深入剖析战略成本管理的特点和优势, 大力培育自身的核心竞争力，以及战略成本管理与企业竞争力的关系，在品牌、竞争、营销等方面制定和实施因地制宜的企业发展战略。必须将战略成本管理纳入企业整体战略框架之内，并贯穿于企业管理的各个环节之中，即使在全球经济运行的低估区，通信行业仍然会以很快的速度发展，平等、自由的连接是电信行业下一个增长的动力。
4.结尾
放眼未来,战略成本管理的研究方向将继续秉承前馈思想而发展。在实际的管理实践中，成本管理方法也进行了有益的探索，通信行业的市场营销在很大程度上还是以产品为中心的，传统营销方式，以客户为导向、以效益为目标和以市场为中心的大营销观念还没有完全体系化的形成，但这些经验基本上局限于传统的战术成本管理的范畴，很少涉及战略意义上的成本管理，在一定程度上影响了企业核心竞争力的提升。
参考文献:
[1]冉秋红.战略成本管理的观念、方法与应用[J].中国软科学2011(5): 14-18.
公司成本的管理范文4
[关键词] 黄陵矿业；精细化管理；成本控制
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 022
[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）01- 0044- 01
1 黄陵矿业公司相关概述
陕西陕煤黄陵矿业有限公司位于陕西省延安市黄陵县店头镇，是国家“八五”重点建设项目，20项兴陕工程之一。公司始建于1989年9月，原名黄陵矿区项目建设管理委员会，于2003年11月更名为黄陵矿业集团有限责任公司，并于2008年底注册成立了陕西陕煤黄陵矿业有限公司。该矿区煤炭储量丰富，煤质优良，市场前景广阔。煤田总面积561平方公里，地质构造简单，煤层平缓，便于开采。煤种为低磷、低灰、低硫、中挥发分、高发热量的二分之一中粘煤、弱粘煤和气煤，是国内少有的符合环保标准要求的优质动力煤、气化用煤和配焦煤。自2008年起，黄陵矿业公司提出了精细化管理的理念，在工作中明确分工，对岗位进行细分，并通过量化考核制度调动员工的积极性与主动性，只有实施精细化管理，才能够使各个环节趋于规范、合理，进而确保成本控制的有效落实。
2 精细化管理与成本控制的相关性
所谓精细化管理主要指的是对工作岗位的精准定位，将责任划分到个人，实施量化考核，在该管理模式下，企业的成本控制能够得到全面的落实。
2.1 精细化管理对成本控制责任主体的界定
精细化管理首先强调的是精细二字，该管理模式具体到某一个部门、某一个岗位，能够对每一道工序、环节等做出明确的规划，确保各个环节之间实现有效链接。
2.2 精细化管理规定成本过程控制的目标
精细化管理强调在日常工作中要严格按照相关制度、程序办事，建立具有相互制约、平衡的管理机制，确保黄陵矿业公司内部管理系统的高效运行。煤炭企业涉及到采煤、掘进、运输以及供电、排水等多个流程，任何环节出现问题都会直接影响到企业的运行效率，甚至造成人力资源与物力资源的浪费。因此，必须通过科学、准确的成本控制，为企业的成本预测提供可靠的参考依据，进而帮助企业更好的对各种经营与发展决策予以制定。
2.3 精细化管理确保成本控制的实现途径
近年来，精细化管理强调“量化考核”制度的实施，其主要指的是将工作目标与工作责任量化，进而达到对生产经营结果的成本控制。企业在进行成本控制的过程中，首先需要对企业在生产经营过程中产生的各项管理费用予以审核。通过审核，分析各项费用是否已经发生，并分析其是否应该发生等。然后，对于不同情况的费用，分别予以计算
3 黄陵矿业公司精细化管理与成本控制的有效策略
3.1 建立正确的生产成本核算程序
当前黄陵矿业有限公司的成本控制及管理过程中，缺少完善的生产成本核算程序。为此，在进行改进的过程中，首先要构建起科学的核算程序。对于具体的费用分配标准，予以合理的选择。与其他行业有所不同，煤炭企业材料投入的增加很大程度上意味着成品与收益的增加，这是因为煤炭资源的开采必须依赖材料作为基础保障，其是煤炭产品生产的必要投入。因此，在确保生产安全的前提下，争取以最小的材料费用获得最大化的煤炭开采效益成为黄陵矿业公司成本控制的一大目标。基于传统煤炭产业粗放管理模式下资源浪费严重问题，必须根据实际情况对材料费的消耗定额进行测算，并做好成本预算。
3.2 提升成本核算人员专业素质
在企业的经营和发展过程中，构建完善的成本核算与管理体系必不可少。但是，在这一体系的构建过程中，受到诸多因素的影响。其中，企业成本核算人员直接影响着成本控制和精细化管理的效果，工作人员的综合水平会对整个体系的构建产生重要的影响。首先，做好对企业人员的引导和教育，帮助其提高对成本核算与管理的认识水平，树立明确的工作态度。成本意识是指节约成本与控制成本的观念，是“节省成本的观念，并了解成本管理的执行结果。”控制成本，可以有效地将成本控制在一定范围内，从而达到企业或个人的利益最大化。企业要注意做好对员工的培训和引导，增强员工的成本核算与精细化管理理念。
3.3 建立分层考核体系
黄陵矿业有限公司要建立完善的分层考核体系，各个层次之间要相互监督、协作，确保精细化管理的有效实现，对各个部门的任务完成情况、材料费用投入情况等进行考核，并将其作为衡量各个部门任务完成情况的重要指标，严格按照相关评价标准实施，实施多级考核、分层考核，调动员工的积极性，实现成本控制。
公司成本的管理范文5
企业生产经营的重要组成部分是存货，企业生产经营的各个环节都离不开它，且占用了非常多的资金，相当多的机械加工企业没有建立属于自己的科学存货管理制度，不是存货过多，造成生产成本不能及时变成销售收入给企业造成损失，就是存货过少，当客户有需求的时候不能及时提品，从而丧失了订单和客户的信任，给其他的竞争对手以可乘之机。
二、加强机械加工企业成本管理的有效方法
1、需要提高企业内部的成本管理意识
企业应通过各种途径，全力提升全体员工的成本管理意识，对此企业内部可以设立一套完善和科学的奖惩制度，来激励企业员工在从事生产过程中的每一个环节尽可能的降低成本。
2、有效的控制企业原材料的采购成本
企业进行成本管理的一个最重要环节就是原材料采购，降低原材料的采购成本能大大减少企业的生产成本，从而增加企业的效益，增强企业的核心竞争力。所以企业必须重视在经营管理过程中严格控制采购成本，我们可以通过以下几个措施来解决这个问题。第一，要完善原材料采购内部控制，规范企业员工在采购过程中的各种行为，减少采购员工与供应商之间的暗箱操作，形成采购任务的透明化和公开化。第二，把企业的原材料供应商的资料存档整理，并对档案中的每个供应商的经营状况、信誉和材料价格等信息经常性的进行更新，以便在有需求的时候，能及时的调出资料进行对比，选出最适宜的供应商和原材料。第三，要形成完善的价格对比机制，企业的采购部门负责归纳和总结生产所需要的原材料的规格、数量、类型，通过市场调查供应商的价格，货比三家，从而选出性价比最高的一家。
3、合理控制企业存货量
存货量一旦多了就会形成产品积压，影响企业资金周转，加大产品成本，一个企业最好最理想的存货量就是零存货，可在现实市场中这是一个很难实现的计划管理，这时就需要我们管理者制定出一份有效的存货管理机制，以便更好的降低存货上的成本支出。下面就提出两个我认为较好的控制企业的存货量的对策：
（1）建立合理的科学性的存货管理制度随着中国30年以来的改革开放，和中国加入世界贸易组织以来，时代就开始对我们企业的要求更大，竞争更大。所以我们不能再用传统的存货管理制度，我们应该建设一个更具有合理性、科学性、实用性的体系。我们不能再以存货管理是某一个部门应有的责任，而是我们各个部门协同合作的责任与目标，进而提高整个供求的实物链大畅流
（2）跟合作伙伴建立稳定的供求关系每个人都有那么几个特别好的朋友，虽说不上是知己，但也能帮助你。所以企业跟人的一生总是有相联的，企业也需要寻求到能够帮助自己的朋友，要有选择性的选择有实力、有信誉的合作伙伴。供求体系是否稳定可靠，很大一部分是要关系到企业是否能持续稳定的发展。如果企业有重大项目投入时，那些有实力、有信誉的合作伙伴是能够看得长远，可以与企业共同发展，更能支持企业的重大项目，分摊资金压力，解决一部分问题，甚至在关键时刻能与企业一起分担风险，共渡难关。这样的合作伙伴定能建立稳定的供求关系，企业的效益也会蒸蒸日上。
三、结束语
公司成本的管理范文6
关键词：新奥燃气；作业成本管理引入；思路设计；管理要素设计；管理模型架构设计
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）03-0-02
新奥集团股份有限公司创建于1989年，是一家致力于清洁能源生产与应用的企业集团。新奥能源作为新奥集团的主导产业，专注于能源生产清洁和能源应用清洁，初步形成了能源清洁生产、转化、储运、贸易与分销为一体的产业链。新奥能源产业中发展最早的是新奥能源事业部，隶属新奥能源事业部的新奥（中国）燃气控股有限公司（简称“新奥燃气”）于1992年进入城市管道燃气领域，2001年在香港联交所挂牌上市（股票代码：HK.2688）。
一、作业成本管理的引入
新奥燃气在已有业务的发展和新业务的拓展方面目前均保持着良好的态势，然而，随着行业形势的不断变化，企业运营正面临着来自不同方面的压力。首先是外部竞争的压力，新的竞争对手日益增加，加剧了来自销售市场的竞争，也给新奥燃气上游的气源供应带来了巨大的压力，尤其管道天然气的销售价格还要受到来自政府的管制。其次，内部加强管理的需要，目前新奥燃气内部的成本管理效率不高，公司的核心业务流程存在一些问题，比如市场营销方面，公关、客户开发针对性较差，不能区分不同的客户类型采用不同的营销策略；物资管理方面，不能区分采购、仓储、陪送等作业成本，无法判定管理效率高低；管网运营方面，设备的日常维护、定期保养、事故修理等的物资与人工消耗没有分别核算，无法判别是否进行了标准的运营工作；客户服务方面，没有分别核算抄表、收费成本，从而无法判定此类业务是否应该外包或自己经营。
市场竞争和内部管理的双重压力促使企业进行财务转型，实现成本管理与风险管理的有机统一，才能更有力的支撑公司战略。成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径。成本管理与控制是企业抵御内外压力，求得生存的主要保障。成本管理与控制是企业发展的基础。把成本控制在同业的先进水平上，才有迅速发展的基础。因此，成本管理决不仅是一项财务工作，而是运用很多财务手段要进行的全面财务管理工作。基于新奥的发展阶段，集团引进了作业成本管理法，用以控制成本，提高管理水平和经营效益，向国际标准靠拢。
二、作业成本管理体系设计
新奥燃气公司引入作业成本管理体系，是为了实现更加精细的成本管理，从而推动作业改善、流程优化和组织变革。
（一）作业成本管理设计思路
1.公司成本结构分析。将各业务链上的企业整合分类，作为一个整体组织体系对成本费用进行归类分析，并通过内部客户目标成本归集体现上游企业成本向下游企业成本的分摊，为产品服务定价提供依据，为管理决策提供有效支持。
2.多维度盈利分析。通过设定产品、客户、渠道等不同成本目标，借助驱动因素将成本费用及作业进行对象化的分摊和归集，识别不同客户、产品、渠道、项目的成本构成，以支持盈利分析及定价。
3.作业流程优化。分析各成本中心所对应的主要作业流程，并根据作业的价值及品质等属性，通过将成本费用借助驱动因素进行归集分摊，高、低价值活动及预防/纠正等不同性质作业进行识别，并通过分析对比等，对作业流程进行必要的优化改进。
4.成员企业成本水平横向比较。通过成本结构的整合分析，识别出各同类企业间的成本构成，进行横向对比。
5.成本责任落实。分清成本责任，促进成本考核，为绩效评估提供依据，优化价值链各环节成本。
（二）作业成本管理要素设计
作业成本法是基于资源、作业、成本对象（产品、客户、渠道、项目）之间因果关系的理解而建立的成本模型。
1.资源。总账科目根据成本费用的重要性归类，归类后的成本费用总和为资源库，资源库与成本中心挂钩。同一资源库被相同的资源动因所分摊。
（1）资源的设定原则。一是模型纳入原则，即设计的模型主要分析业务成本，因此重点对成本费用类科目进行分析，收入类科目作为辅助分析，而资产类、负债类和权益类科目都不包含在模型内。二是重要性原则，首先是性质重要性，即根据公司对成本项目关注的重要程度不同，将重要的成本费用科目单设为资源库，非重要相关科目合并汇总为一个资源库：其次是金额重要性，即根据各成本费用科目占总成本的比重高低，比重高的单设资源库，比重相对较低的进行合并归类。
（2）资源设置。根据资源库设计原则，将新奥燃气的成本中心划分为生产和行政管理两类，相应将生产类和管理类费用分开设立资源库。细化生产类的资源库，简化管理类资源库。资源库划分为：生产类间接费用、生产类直接费用、管理类费用、收入类（见表1）。
2.作业。作业是企业为了产出产品所必需的各项活动步骤。同一作业被相同的作业动因所分摊。
（1）作业的设定需要遵循的原则。一是满足管理要求原则，即作业的划分首先应该满足管理的要求，应该按照企业管理的重点领域来灵活地划分作业的细度。在管理过程中可控的因素相对较少活动就不需要划分得很细。相反，可控因素相对较多的活动的划分就应该比较详细。二是作业的认定原则，即作业在部门内应该是经常发生的工作，除非需要重点关注的领域，作业应该在一个ABC分析周期内消耗一定的资源，即作业具有一定的成本。为此一次性的工作不应该作为ABC模型的内容。三是作业数量的恰当性原则，即对于每个部门，其作业的数量并不是越多越好。作业数量的增加虽然可以使得管理更精细、分析更多样化，但是也同时增加了管理和数据收集的难度，数据的准确性也难以保证，因此ABC数据的准确性比较低，分析对决策的支持作用反而比较小。
表1 资源库的设置
（2）作业设定。根据前述设计原则，按照与主业务链的相关程度，新奥燃气的业务可以分为三类：核心生产业务、辅助生产业务、管理类业务，相应作业也分为三类（见表2）。
表2 作业的设置
3.成本对象。成本对象指企业要计算成本的单元，是成本分配的目标。它可以是产品、客户、区域、渠道、工程项目等。根据燃气公司的特性，成本对象可做如下分类（见表3）。
表3 成本对象的设定
4.成本动因
（1）成本动因选择的原则。一是相关性原则，即在分配过程中假设成本分配源的成本与成本动因的数量线性相关。在实际中，存在多个成本动因，成本动因数量与分配源总成本线性相关最好的成本动因是最恰当的成本动因，这样能保证成本信息的准确性。二是成本效率原则，即一次分配需要针对每个分配目标采集成本动因数据，无法采集数据则无法分配。确定成本动因时，必须考虑成本动因数据采集成本，保证相关数据的易获取。如果数据采集成本太大，则可能使得作业成本法无法实施。
（2）成本动因选择。结合燃气行业的特点，我们有效选择了若干成本动因（见表4）。
表4 成本动因的选择
（三）作业成本管理模型的整体架构设计
根据燃气公司的业务特性，对业务流程进行全面梳理，通过成本流分析，设计建立作业成本管理整体模型（见图1），实现新奥燃气的作业成本信息。
