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如何进行成本管理范文1
一、了解工程项目成本管理
想要做好工程项目成本管理，首先要了解什么是工程项目管理。项目的成功完成是项目管理的总体目标。但对于以工程建设作为基本任务的项目管理，其具体的目标是在限定的时间内，在限定的资源（如资金、劳动力、设备材料等）条件下，以尽可能快的进度、尽可能低的费用（成本或投资）圆满完成项目任务。所以，工程项目成本管理就是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的优化比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理）活动达到预定目标，实现盈利的目的。
二、工程项目成本预测
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。成本预测就是使用科学的方法，根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。主要包括工、料、机费用预测、施工方案引起费用变化的预测、辅助工程费的预测、大型临时设施费的预测、小型临时设施费、工地转移费的预测、成本失控的风险预测等
三、工程项目成本控制
项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正各种偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：成本最低化原则、全面成本控制原则、动态控制原则、目标管理原则、责、权、利相结合的原则。
项目成本控制，从成本发生的时间顺序角度来分析，可归纳为：事先控制措施、事中控制措施、事后控制措施。
（一）加强事先控制的措施。
一、是要加强制度建设。项目开始前，应结合企业的特点和实际情况，必须建立严格的成本管理制度，并具有一定的操作性、可行性。项目成本管理制度一旦建立，必须按规章制度进行操作，具体落实到每个人或部门任何领导或任何人首先要以身做责。但是制定制度时一定要详细具体，包括数量、质量、费用、责任大小、职责范围、奖罚办法、工期、措施等一系列问题制度建立越严密越详细越能保证项目进行过程中不出现漏洞，避免建设过程中预想不到的意外情况发生而带来的后果，没有规矩不成方圆，对具体的操作人员来讲能够有章可循，规章制度的顺利执行，才能为企业的经济效益创造条件。
二、是对项目成本费用的进行预测与计划
项目开工前必须作科学的分析论证，预测出完整项目所需要的总成本额，以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。对每一个项目的开展，都应当有精心的预测，以免造成不应有的失误。项目部人员应做好项目开工前的准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料供应商，制定好该项目的成本计划，做到心中有数。在建设中严格审批，从而达到控制支出的目的。
三、是控制主要材料成本支出
一方面，在数量上，首先把住材料进场关，防止备料过程中材料数量亏吨现象。其次还要避免在项目开展过程中材料数量的损失浪费现象和料场保管过程中的流失现象，如果控制好材料运行中这“三个环节”完全可以保证材料数量避免亏吨现象。另一方面，在价格上，防止价格偏高现象。首先要了解市场价格以及产地、质量、厂家实力信誉情况，做到货比多家，以最低的价格选购同样数量的材料，既保证质量又达到成本价最低。
（二）加强事中控制的措施。
应做到：一是加强信息化管理，提高统计分析的管理水平。要积极创造条件、优化施工方案、改进施工工艺、严格落实质量责任、克服质量通病，用杜绝质量事故、不停工、不返工来有效节约成本。安全是获取效益的保证。首先安全是项目管理中最重要的任务。项目安全管理必须要及时进行危害辨识，确定项目中安全管理重点部位，加大安全设施投入，落实管理责任和保证措施，同时项目安全主管经理和安全员要深入施工现场，确保万无一失。三是加强检查监督工作。要随时检查制定的规章制度落实和执行情况，与每道工序工艺和技术规范操作情况，控制好管理人员手中的权力，各负其责，检查监督各个环节的落实情况，发现问题及时解决、及时处理，做到信息反馈及时。
（三）加强事后控制的措施。
如何进行成本管理范文2
关键词:施工项目;管理;成本控制
施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、时间、成本所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。施工项目成本控制,就是在完成一个施工项目过程中,对所发生的成本支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等,进行科学管理的工作,对生产经营所消耗的物质资源和费用开支,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。笔者就如何在施工项目管理中进行成本控制谈谈看法。
一、项目成本控制存在的问题
(一)对成本控制不重视在施工项目成本管理中,对成本控制重视度不够,认为成本控制没有必要,没有制定切实有效的成本控制措施,成本控制责任不落实,工作不到位,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,没有合同观念。
(二)成本控制人员素质不高有的成本管理人员能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多;尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要,积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术,比如不能掌握工程量清单的计价方式。
(三)材料管理不严,浪费现象严重材料费用约占整个工程造价的60%~70%左右,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度,失窃严重;有的材料、物资过量消耗,浪费严重,机械设备过度磨损;有的下料计算不准确,损耗率超标。
(四)成本核算流于形式在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来,没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全,奖罚办法不落实,成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩,因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。
二、施工项目成本控制系统
施工项目成本控制系统包括技术、社会、经济三个分系统,这三者密切相关、相互作用、相互影响。
(一)技术系统技术系统是3个分系统的核心,制订先进的、合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
(二)社会系统施工项目是由人来操作的,故必然产生人与人之间的联系,即为社会系统。施工项目成本控制,人是第一要素。成本控制关键就在于能否充分调动广大员工的积极性,这也是顺利实现施工项目成本控制目标的关键所在。
(三)经济系统经济系统是施工项目成本控制的关键分系统。工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程。
三、项目成本控制原则
(一)成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。
(二)全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
(三)动态控制原则施工项目是一次性的,成本控制包括项目的事前、事中和事后控制,即动态控制,施工前的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。尤其要加强事中控制。
(四)目标管理原则目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。
(五)责、权、利相结合的原则在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期(下转第20页)(上接第18页)的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。
四、项目成本控制措施
(一)强化对施工项目成本控制意识应当充分调动项目管理人员的积极性,使项目管理人员真正认识到施工成本管理的重要性。在抓进度、质量的同时,严抓施工成本核算管理。定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗,建立健康有序的施工成本管理程序。
(二)提高成本控制人员自身的素质和培养工作责任感各施工项目人员应严格执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,使施工成本管理真正落到实处。应加强成本监督力度,培养他们的责任感,提高成本控制人员工作能力。同时,要组织培训学习,尽快提高员工的素质。
(三)抓好成本预测和计划工作,强化事前控制和合同管理工程施工前应开展编制施工预算、成本计划工作,测算出工程总实际成本和分成本。在项目的各项成本测算出来后,与项目部签订承包合同,在承包合同中,对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等翔实约定。通过合同的签订,确保项目部和公司总部责、权、利分明,双方按合同中的责任,自觉地履行各自的职责,以保证项目施工顺利完成。
(四)加强材料管理加强材料管理是项目成本控制的重要环节,如果忽视材料管理,项目成本管理就无从谈起,材料管理必须是全方位、全过程管理。首先,工程从中标后,编制施工预算作为材料需求量计划的依据,同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门,由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料,强化材料计划的严格性。
(五)要注意提高项目承包班子的整体成本管理素质以项目经理为代表的项目管理班子的成本管理素质很重要,如果这层人素质低,将直接反映整个项目的成本管理水平低下,因此,要想方设法提高项目承包班子人员的素质,特别是项目经理的整体素质,组织进行内部交流学习,向同行吸取先进经验,不断提高项目经理的管理水平。
如何进行成本管理范文3
关键词：房地产开发项目 工程管理进度成本控制
引言
房地产行业在近年来得到了快速的发展。作为房地产开发企业，房地产工程开发管理对企业的经济效益、工程质量有着重要的影响。现代房地产开发工程的成本控制及进度是房地产开发企业管理工作的重点，其关系到企业的经济效益、关系到企业综合市场竞争力的提高。本文笔者对如何做好房产开发项目实施阶段的成本控制和进度进行了阐述。
1、进度控制
1.1事前控制
1.1.1合理制定计划
计划是控制的依据，计划制定合理则进度控制成功了一半，计划制定的不合理则进度控制失败的风险增大了三倍。
目前的多数房地产企业，尤其是停留在“圈地运动”和“圈钱运动”阶段的企业，计划制定不受重视，计划的制定过程要么非常粗略，要么以走过场、交差的形式敷衍而过，造成以后的工作混乱。例如，某地产公司计划制定过程为：领导层制定开发计划确定本期开发面积、开盘及交房时间，然后由副总经理召开项目协调会，确定各部门工作的总体时间要求，即为计划确定。这个计划往往在实际中得不到有效实施，各部门相互推卸责任、扯皮的现象非常严重，工程进度控制也就无从谈起。
建议计划制定过程为：项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划；项目开发计划经有关部门批准后销售部门制定销售计划，项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划，两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求，经确认后其他部门以此为依据制定各自计划，同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注，最后由总经理或副总经理召开项目协调会，经协调调整最终确认。
当然，计划制定过程可以有多种方式，但不论采用何种方式均应注意三方面：（1）计划的制定应以项目为中心，各部门围绕项目进行计划；（2）计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通，在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认；（3）计划制定需要得到各个部门的重视，可以考虑将计划制定作为部门的重要业绩考核依据之一。
1.1.2严格图纸会审
由于目前甲方对设计工期要求普遍紧，设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，如果在项目图纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，甚至出现一间房建造出来没有门，一间建造出来多个窗的笑话，增大设计变更、签证量，延误工期。据了解，设计变更和签证太多是目前房地产企业工期延误的关键因素之一。
建议：首先，项目部人员以“图纸多审一天，施工就节约了三天”的态度参与技术评审；其次，要注意充实项目部技术力量，使得项目部人员有足够的能力发现简单的设计问题；最后，给监理单位和施工单位施加压力，让其辅助发现技术问题，最好是恩威并举，发现问题给以奖励，不能发现问题给以处罚。
1.2事中控制
1.2.1节点制定
项目施工计划应有详细的分解，如一般施工项目分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点，每一个阶段又可以细分为更小的节点，如传统的37项或39项节点控制。笔者以为，37项还是39项只是提出大的进度节点，需要进一步细化为更小的节点进行控制的思想，具体分解成为多少项节点应由甲乙双方根据施工对象的特点、甲方进度控制的薄弱环节等实际情况进行确定，而不是生搬硬套，当然，有些是国标规定还是要遵守的。这里主要采用的工具有甘特图、计划网络图、WBS（工作任务分解）等，其中WBS比较简单，但灵活，比较适用于动态控制，建议WBS和施工计划甘特图结合使用。
1.2.2节点控制
节点控制包括节点完成的控制以及节点过程控制。
节点过程控制是进度控制实施的主体阶段，也是进度控制成败的关键阶段。事实上，几乎每一个房地产公司的每一个项目部都可以拿出前述的甘特图之类的施工计划，遗憾的是旁边却很少见施工计划实施的对照计划，缺乏过程控制。过程控制的办法有多种，一般而言，过程控制应做好以下几个方面的工作：（1）项目关系维护处理，以免因外部因素干扰而延误工期；（2）保持与公司职能部门的紧密联系与沟通，加快一些审批手续的流转效率，如签证、设计变更等；（3）处理好项目部与监理单位和施工单位的关系。项目部对施工单位的监控主要通过监理单位来实现，而监理行业本身的素质很难对施工单位进行主动有效的监控。笔者以为，项目部可以“对监理单位唱黑脸，对施工单位唱红脸”，即项目部严格对监理单位的控制，以制度为主，对施工单位则以人情等软手段进行控制。但是应该考虑到监理单位因本身待遇不高，如果负激励太多可能产生负面影响，建议多采用正激励的方式进行；（4）控制一定要形成书面记录。可用的工具和手段主要有：状态跟踪表、不履约通知、记日工，日报、月报、现场指令、现场巡视等。
节点完成控制指应及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价。不能如期完成的应发出不履约通知作为警告以及后续考核处罚之用。进度发生变化还应变更后续项目施工计划并与其他部门沟通、计划变更信息。
1.3事后控制
1.3.1计划变更
计划变更的发生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指项目施工造成的项目进度出现大的变化需要变更进度计划，施工之外的因素主要由于其他部门的进度不能跟上从而影响施工或因开发计划发生变化则施工计划需要做相应改变。不管何种计划变更，其处理都应是及时与相关部门取得联系，最好是组织召开计划变更协调会，将计划变更的影响降到最低。相关部门应做出计划变更的原因分析总结，为以后工作的改进提供建议。
1.3.2进度超期
进度超期发生之后的处理同样需要引起重视。不少项目部发生超期后便“埋头苦干”，争取将进度追回来，导致的结果往往是增大成本和降低质量要求，加大后续服务难度。据此，在进度超期实际发生之后，首先应知会领导及其他相关部门，而不是隐瞒；其次，决定是否需要变更计划，如变更计划采取前述处理；再次，分析总结，形成书面材料；最后，追究有关责任。
2、实施阶段的投资控制
2.1严格按合同办事，订立严密的合同条款，特别是施工过程中可能产生职责不清，互相推倭，影响造价，延误工期等的因素进行事先约定，以法律的形式确定下来，确保双方按约履行，推行履约担保制度，保障承发包双方合法权益。
2.2工程洽商是编制预算增减帐的依据。为了加强工程洽商的管理，防止不正当的索赔，建立规范的工程洽商制度是必要的，制度应分工明确，规定工程、规划、预算合同等有关部门的职责，建立起相互配合又相互制约的管理机制。预算部门应指定专人对项目工程造价实施跟踪管理，随时收集了解工程造价动态变化资料，并采取多种手段如合理化复制同类项目或集中采购来控制材料设备价格。
2.3严格控制工程变更和加强材料管理。因为在一般情况下，设计概算对设计变更考虑较少，随着变更的增加，必然会增加工程造价，并可能导致超出原来的预计投资。因此，在施工过程中，房产建设单位应高度重视工程变更，对单项变更达到一定金额时要有相应的审批制度，同时坚决杜绝施工单位因合同标的不够或施工过程中因管理不完善借提出工程变更来调整合同造价的情况，对一些确需变更的情况房产建设单位应严格控制变更单价和施工工艺，并做好现场记录和有关数据的收集整理工作,避免浪费的发生。另外预算部门应指定专人对项目工程造价实施跟踪管理，随时收集了解工程造价动态变化资料，落实进场材料的报验制度。
2.4当工程发生索赔时，投资控制人员要仔细的审核施工单位提出的索赔文件，并依据原有的合同文件、技术资料等，剔除其中不合理的索赔要求，另外建设单位要加强现场施工管理，严格控制来自施工方的工程变更、材料代用、现场签证、额外用工及各种预算外费用，无特殊情况坚决不做设计变更。对必要的工程变更应先做预算后付款，由专业预算人员与施工方当时算清应增减的款项，随时掌握工程造价的增加额度。相关人员要督促施工方做好各种记录，特别是隐蔽工程记录及签证工作，减少结算时的扯皮现象。
如何进行成本管理范文4
【关键词】物资管理 材料成本 全方位
1 材料亏损的根本原因
（1）《石油工程施工预算》并不能很好的与施工进度相结合，甚至当整个石油工程施工结束以后，也没有相关的《石油工程施工预算》被制定出来。这就使得物资部门对单位工程整体的材料数量的总值把握起到严重的影响作用，如果仅仅是按照经验来对整体数量进行判断，明显缺乏一定的准确性，使得《石油工程物资使用需求计划》在实际施工过程中并不能够得到及时有效地控制，并且对于材料的实际成本无法进行任意时刻的考核，当工程完成后，极有可能造成大量的物资剩余或者是在仓库中造成积压。
（2）对于《石油工程建设过程中物资需求明细》的审批、编制手续虽然符合相关的标准，但是在内容方面还存在一定的随意性，除了编制人的计算以及看图外，其他的审批员绝大部分也仅仅是签署一个名字而已，可以说《石油工程建设过程中物资需求明细》内容所有的准确性都只是把握在同一个人的手中罢了。
（3）部分物资管理人员不熟悉工程、不主动看图、不及时掌握工程进度、不及时落实库存、加之不能将市场货源实际情况与使用单位落实，造成 《石油建设物资采购计划》数量、规格、材质不准确，特殊材料一旦到货形成剩余就永久积压，造成资金的长期占用和浪费。另外，物资人员采购过程中，落实市场价格范围小、选择邀请投标人资质不平等、货源渠道不直接等都会造成中标价格偏高，增加采购费用成本。
2 从下到上的全方位模式的物资管理相关的措施介绍
物资管理的好坏，不是一个人一个部门就能做好的，而是应该至上而下一条龙管理，至下而上全方位服务才能管好。
2.1 施工班组
施工班组内要实行施工任务书，进行限额领料，尽量避免施工中的串料，从源头上控制材料的浪费。
2.2 项目技术人员
项目技术部门是编制需求计划的人员，其编制的物资需求计划也是物资采购部门制定采购计划的依据，其在整个物资管理工作中起着承上启下关键的作用。提高技术人员的业务水平，加强图纸会审，加大考核奖罚力度等手段是控制这一环节要采取的措施。
2.3 管理物资的人员
所谓的管理物资的人员指的是物资从进入到石油基地一直到出口管理的一个小群体。对于物资管理人员而言，其必须对图纸有一个清晰的认知程度，并且对预算有一个较为详细的了解。并且与分处的技术人员进行及时详细的沟通，在进行采购以前，必须对库存量进行详细的了解，对于一些特殊材料的采购必须谨慎再谨慎，对于数量的控制必须建立在核实的基础上。并且对于管理物资的人员而言，其必须做好相应的出库、到货或者是工具周转的有借有还。与此同时，管理物资的人员在进行采购计划的拟定时，一方面必须对施工单位的实际需求进行计划，另一方面还必须将做出的计划与预算以及投标的概算进行详细的比较，将整个材料的使用合理控制在一个动态的管理中。
2.4 项目部的领导组织
项目部门的领导组织必须对考核制度提起足够的重视程度，对于奖惩制度公平公正的执行，不任意放出空头支票，要合理有效地激发起所有工作人员以及操作人员对材料节约的积极性。
3 建立相应的考核机制，并设置专门的考核机构，加大力度实施责任人奖罚制度
3.1 设定考核指标
（1）《石油工程建设过程中物资需求明细》以及《石油企业材料预算明细》进行数量对比。考核过程中使用单位的编制人进行相关的编制、审批等。
（2）《石油工程建设过程中物资需求明细》以及《石油企业材料采购计划》与实际的到货数量进行对比，对物资方面的管理人员进行考核。
（3）将实际材料使用数量与《石油工程建设过程中物资需求明细》或者是《石油企业材料预算明细》数量进行详细的对比。对材料领取部门以及相关人员进行考核，同时对成本进行有效地分析。
3.2 考核建立、惩罚办法概述
（1）通过经营部门进行组织，再由质检部门以及相关考核部门根据实际施工计划制定每一个季度的考核计划，并且对每一次的工程项目（需考核）进行明确，可以灵活的对某一项工程进行划定。在考核的过程中，经营部门可以有效以及及时的制定相应的《石油企业材料预算明细》，这样就可以保证在整个施工的过程中对施工进度与预算不相符合的缺陷有效的弥补，同时及时的清楚本工程在某个时间段的盈亏情况。
（2）根据工程项目以及相应的施工专业所使用多个材料，对每一个材料的种类进行考核。
（3）每一个指标之间的比对方法以及相应的奖罚措施：
①《石油工程建设过程中物资需求明细》以及《石油企业材料预算明细》实际对比数量，该项考核主要是针对材料成本控制，并且是对其对重要的手段之一，可以将材料进行有效地节约，并且有效地避免库存剩余以及资金无意义的占用，应该实行重奖以及重罚，尤其是针对一些外协的队伍，通过重罚措施可以对其管理意识进行直接的影响，防止产生浪费的现象；而重奖这可以促进其节约的本质；
②《石油工程建设过程中物资需求明细》以及《石油企业材料采购计划》以及实际材料到货数量进行对比，《石油企业材料采购计划》的数量比实际需求的数量大或者是实际的到货数量比需要的采购数量大，如果相关的负责人并不能给出合理的解释，那么必选超过的材料采购时单价的6%进行相应的处罚，反之则应当给予一定数额的奖励。
参考文献
[1] 王李刚.铁路建设项目工程物资管理有关问题的探讨[J].铁道工程学报，2011（6）
如何进行成本管理范文5
[关键词] 项目 物流成本 管理 分析
物流是物品从供应地向接收地的实体流动过程,提供的是运输、储存、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等多种功能相结合的服务活动。物流成本管理,就是在物流服务过程中对物流相关资源耗费进行的计划、控制、分析与协调。物流成本管理是物流管理的核心内容,对提升物流管理的效率、确定物流服务水平起着至关重要的作用。科学地实施物流成本控制,可以改善物流的管理水平,提高物流的服务水平,提升竞争力,也是促进我国经济发展的一个重要方面。如何在激烈的市场竞争和瞬息万变的市场环境下进行科学的物流成本管理,是物流项目面临的一个重要课题。
一、首先,我们了解一下物流系统管理结构的构成:管理层、控制层和作业层。物流管理由这三个层次间的协调配合来实现:
1.管理层:对整个物流系统进行统一计划、实施、控制。管理层需要做出各种制度的设立,设定即期或远期目标并做出决策规划、进行系统的控制并做出绩效评价。
2.控制层。其任务是控制物料流动过程,主要包括订货处理与客户服务、库存计划与控制、生产计划与控制、用料管理、采购等。
3. 作业层。其任务是完成物料的时间转移和空间转移,主要包括发货与进货运输、装卸搬运、包装、保管、流通加工等物流作业。
二、随着经济的发展,近年来我国加大了对物流基础设施建设的投入,物流基础设施和运输能力得到了一定的发展,但从总体水平上看,我国物流业发展水平还不高,没有形成系统的综合网络,基础建设投入力度不大,物流设施落后和老化现象较为普遍,特别是仓储专业化程度和运输效率不高,且观念上对物流成本控制没有得到足够的重视,物流成本高居不下,物流管理成本过高等。下面总结几点我国目前物流成本管理方面存在的问题:
1.在理论上,我国物流业相对发展不成熟,对物流成本管理的研究不足,更多的是借鉴国外的物流成本管理的成果,没有一套完整的针对我国国内物流成本特点的管理理论,在实践上缺乏理论的具体指导。在行政管理上,物流的法规和有关技术标准、服务标准尚未建立完善。
2.我国物流基础设施水平落后,对物流基础设施建设投资的力度不够。我国物流行业内部设施总体上比较陈旧、设施老化,物流仓储、运输过程中集成化、机械化水平较低,难以适应经济形势发展的需要。
3.物流行业仓储、运输效率低下,物流成本高。这一现象,也和设施基础的薄弱有密切关系,导致现代化作业的操作程度低,目前多数物流程序的操作主要靠人工,货物流转周期长、库存量大、存货成本高,物流效益低下,专业化服务程度低。
4.行业管理人员整体素质不高。水平落后。大部分物流管理者管理素质及业务能力不高,对国际物流的运作方式不甚熟悉,只了解表面现象。不少管理者观念不能及时适应市场需求,
5.管理的网络化、信息化程度差。不重视信息化改造,不重视物流信息的搜集、处理、及物流技术的引进。管理的信息化、系统化水平不高。
三、物流活动几乎渗入到了所有生产活动的管理之中,对企业发展的影响十分重要。而物流成本的管理是物流管理的重中之重,对提升企业实力,提高国际竞争力,甚至对国民经济的健康发展都有着十分重要的意义。因为对我国的物流成本管理的分析和研究,以适应实际管理工作的需要,是目前一个刻不容缓的任务。针对我国目前物流成本管理方面存在的不足及问题,下面我们对如何做好物流项目的成本管理,如何进行物流成本管理的控制进行大体的分析,以促进物流成本管理工作的改善:
1.从管理观念上,要树立物流成本的整体概念,即控制物流总成本。物流总成本是实现物流需求所必须的全部开支,是有效管理物流过程的关键。对物流成本的计算,除了通常所理解的仓储、运输等传统物流费用外,还应包括流通过程中的基础性设施建设的投资、库存的维持等一系列费用。要采用系统化、整体化的观点与方法对物流成本进行管理,寻求整体成本的最小化。
2.要运用现代信息系统,使各物流作业或业务处理得到准确、迅速地进行。通过信息的网络化快速传输,使生产、流通全过程中的各部门、不同企业,和不同个体间根据获得的信息快速分工,各取所需,快速应付可能发生的各种需求,进而调整不同企业间的经营行为和计划。这大大节约了信息传递与市场沟通的成本,从整休上控制了物流成本的发生,使物流在流通领域的各个环节上快速协调。传统物流所不可避免的问题,在现代物流中将得到克服,并且无形中提升了物流服务的水平。
3.实现供应链管理提供高效物流服务。供应链管理是在满足一定的客户服务水平的条件下,为使整个供应链成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效组织来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。通过供应链管理有效地缩短商品周转时期,真正做到迅速、准确、高效地进行管理。这需要不同企业间互相协调工作,实现整个供应链活动的效率化。
4.提高物流管理的团队建设。物流成本的管理工作归根到底是人的工作,是管理决策者、环节控制者和作业具体实施者共同协作的过程。要对物流管理的相关人员进行业务培训、创造继续教育的机会,学习交流经验,增强业务素质和管理水平。同时要设立合理的企业激励与奖惩制度,进行有效的约束,并促进积极性。
随着经济的全球化趋势,进入我国商业领域的大集团公司要求我们提供更高层次的物流服务,同时国际较强水平的物流服务企业加剧全球化的市场竞争,这也大大冲击着我国的物流行业市场,使得我们必须正视自身存在的问题,加强学习、加快研究、加快基础建设的完善、更新观念,用更科学的管理理念和方法推动我国物流行业的快速发展。
参考文献:
如何进行成本管理范文6
关键词消毒供应成本控制医院管理
医院实行成本核算是医院经营管理的重要手段之一。消毒供应中心是医院内承担各科室所有重复使用诊疗器械、器具和物品清洗消毒、灭菌以及无菌物品供应的部门[1]，如何进行成本控制与管理，结合临床实际进行了一些探讨取得了良好效果供大家参考。
一般资料
我院是一所设置床位1500张的综合性三级甲等医院，作为大型企业的医疗服务单位，2008年投资兴建了医院综合大楼，消毒供应中心也作为重要部门位于其中，建筑面积约1100m.2，投入数百万元配备了先进的清洗消毒灭菌设备、设施，工作环境焕然一新，随着部颁标准的实施，业务内容也不断拓展，消毒供应工作逐步受到医院各级领导的重视，其投入运行成为医院管理的重要组成部分，在服务临床和医院发展中起着重要的作用，如何进行成本核算加强成本管理就显得尤其重要。
手术器械包清洗灭菌的成本核算
结合实际，有效沟通，提高对成本核算的认识：依据企业管理的要求和医院经营的需要，在了解学习兄弟医院经验的基础上，由财务规划部牵头，结合我院实际，听取了各病区护士长对消毒供应成本核算的看法，进行了有效的沟通，使大家认识到对手术器械包进行成本核算的目的及意义，取得共识，有利于成本核算工作的顺利实施。
结合物价政策全面考虑，制定成本核算原则：手术器械包等临床所用物品从临床收回到灭菌后下送至各临床科室，消毒供应中心付出了大量的人力、物力资源，结合临床科室收费的物价政策，进行合理核算消毒灭菌物品费用。分为两部分，一部分为职工工资、设备折旧、各种维修费用等；另一部分是有形成本，如使用的水、电、清洗剂、监测材料、包内所用的一次性耗材和器械更新的费用，以将该部分列入成本核算为原则；其中手术器械包分为两种，一种为全院周转使用的由供应中心负责配备更新；一种为专科所需，后者的器械更新由使用科室负责。
成本核算方案实施后取得良好成效：核算方案由财务规划部负责经院领导审核同意后进行实施，各临床科室根据业务特点配备一定的诊疗包使用基数，消毒供应中心每天2次进行下收下送，提高器械使用的周转率；通过成本核算，临床科室可以随时查看每种器械包使用情况和费用，做到合理使用，能用小包的不用大包；消毒供应中心实行有偿服务，增强了职工的成本意识，节约理念深入人心，同时提高了科室的消毒操作费收入，大家的劳动和付出得到了体现；临床科室通过查看每月的消毒灭菌物品消耗费用，一方面对消毒供应中心的收费起到了监督的作用；另一方面可以更有效地控制医务人员的不合理使用情况，成本控制意识增强，有利于加强物品的管理。
实行弹性排班，合理优化人力资源，降低人力成本
消毒供应中心的工作特点是流程操作，分为三个工作区，岗位设置多，而且必须将临床重复使用的器械物品收回才能进行下一步的工作，根据医院病房楼设置将人员分为数组，上岗后将物品收回然后分别进入工作区准备下一步工作，并且根据手术开展时间实行弹性排班，早、中、晚班相结合，合理安排工作量，根据业务拓展情况不断进行优化组合，做到人尽其用，提高工作效率[2]；并且根据业务能力和岗位重要性尽量做到人尽其才，对不能胜任重要工作岗位的人员予以调整，将效益工资与岗位性质结合起来进行分配，实行计分制，充分调动职工的工作积极性，起到了降低人力成本的作用。
发挥专业优势，不断开展新业务，有效降低成本
消毒供应中心不断引进新理念，开展新技术，研究改进消毒灭菌物品的包装材料，对于不常用的器械包使用纸塑包装延长了存放有效期，使有效期从1周延长至3个月，降低包装灭菌成本；为增加创伤缝合包的使用效率、避免浪费，根据各科室的专业特点将缝合针线、洞巾等制作成小包装配合在不同的情况下使用；对清洁消毒后使用的止血带、湿化瓶采用子母扣式的塑料袋代替了以前用的无纺布袋包装，方便临床使用和存放，又降低了材料成本。
强化物资管理，厉行节约，杜绝浪费
设专人负责临床使用的一次性使用无菌医疗用品的请领和发放工作，每天按临床需要进行物品发放，坚决杜绝非工作领取物品，每个月对出入库物品进行严格核算，做到帐物相符上报医院计财部，并欢迎临床科室查账给予监督，积极听取临床科室的意见，给采购部门建议将部分物品小包装化，既方便临床使用又避免打开用不完浪费；对于工作流程中使用的清洗剂、剂、消毒剂等选择使用符合国家标准要求的性价比高的产品，合理配置使用浓度，发挥最大功效；对需要做生物监测的植入物器械尽可能安排在一个灭菌批次中，避免频繁监测造成浪费；每天对设备进行使用中的检查维护，每周保养1次，以延长设备的使用寿命，从而降低使用成本；加强内部使用支出管理，经常告诫职工注重节约，合理使用一次性防护用品，水、电、汽用后及时关闭，减少纸张浪费，杜绝长明灯、长流水现象并责任到人；根据临床使用诊疗包的需要，合理配备所需一次性物品，既满足治疗需要又不造成浪费。
总之，消毒供应中心在实行标准化管理，规范各项技术操作，保证质量、满足临床需要的前提下，成本核算要以控制消耗、降低成本、减少人为浪费作为工作重心，只有强化成本管理工作，医院的建设和发展才能建立在科学合理的基础上[3]，而成本管理需要全体职工的共同参与，方能实现医院的可持续发展。
参考文献
1中华人民共和国卫生行业标准.医院消毒供应中心管理规范，2009.
