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城乡管理条例范文1
关键词：长输管道；管理；协调
引言
长输管道是长距离输送油气的管道，其主要穿越地质、地形条件复杂的地区，因此在建设和运营中，管道易受到多种因素的影响。为了保证长输管道工程建设的顺利推进，应当加强管理。协调是管理的本质，其在处理组织内、外部关系时，具有以下作用：协调组织目标与个人目标；解决冲突，强化协作关系；提升组织下效率等。据此，笔者结合多年工作经验，浅析长输管道工程管理的协调。
1长输管道工程协调的内容
在长输管道工程中，协调工作的开展主要与工程的特点有关，具体表现如下：（1）长输管道的建设、运营与维护主要以永久或临时等方式占有土地。近年来，长输管道的建设里程急剧增加，2015年的数据显示，我国陆上油气管道总里程约为12万公里。可见，管道项目的用地日渐紧张，使得在用地补偿、土地权利等上的矛盾激烈化，比如征地难度增加、阻工现象时有发生等。这是长输管道工程协调的重要内容。（2）长输管道工程的利益主体较多，且任一方出现阻工现象，均会对工程建设的进度、成本等产生直接影响。数据显示，在长输管道工程建设中，有效施工时间不到实际工期的1/2，可见协调工作在工程建设进度上的重要作用。综上，从技术层面上来讲，长输管道工程的机械化、标准化和技术含量正逐渐攀高，因此在长输管道工程建设中，影响建设进程的核心矛盾不再是技术问题，而应是如何通过协调来化解利益主体之间的矛盾及预见和处理阻工问题，继而改善工程建设的环境。
2长输管道工程管理的协调方法
根据上述内容，笔者主要从以下方面浅析如何协调长输管道工程的管理工作。（1）明确管理的任务与目标。在长输管道工程建设中，管理人员的主要任务是为工程建设服务，这是协调工作的归宿点、出发点和矛盾所在。因此，所有从事管道工程协调工作的员工均应明确上述要求，以引导协调工作的正常开展和为工程建设创造有利的环境。（2）坚持互利共赢原则。在长输管道工程协调工作中，协调人员应当摆正自己的位置，并以企地双方的实际利益为出发点，实现互利共赢，同时利用沟通、协商等形式，践行自身的职责，进而实现为管道工程建设服务的目的。（3）积极向政府借力。在解决临时用地问题时，应在地方政府的引导下，建设方与业主方进行协商，亦或是政府职能部门结合工程实际出面协调和解决问题。例如，某长输管道改线工程采用地方统一标准，并在建设中，通过市政府牵头，组织建设方和业主方对相关工作进行协调，成效明显。实践证实，在长输管道工程建设中，积极向政府部门借力的协调方式是有效且可行的，值得推广应用。（4）坚持一定的原则。在现行法律、法规的条件下，政府部门通过制定一些赔补偿方式和标准来约束长输管道工程建设中所涉及的临时用地协调工作，注意在制定赔补偿方式和标准时，应当注意以下问题：突出政策性；合理确定赔补偿的标准，以免损害群众的利益或增加工程用地的费用。总之，上述标准的制定能为长输管道工程协调工作的开展提供依据，进而避免一些不良现象的出现。但是，在具体实践中，建设方应当重视以下要点：一是根据标准，坚决维护自身的利益，以减少损失和提高自身的利益，这是一切协调工作开展的宗旨和根本所在；二是根据标准，灵活解决和处理一些特殊问题，即在不违背标准的前提下，具体问题具体分析，以寻求最佳解决办法。对于上述问题，首先要求协调人员熟知相关的政策标准，同时要求其具备一定的临场应变能力和处理特殊事件的能力。综上，长输管道工程的协调主要为工程建设创造有利的内、外部环境，而在实践过程，具体应当注意以下事项：一是协调人员应当熟知国家和地方的政策法规，以使一切协调行为皆有理有据，进而维护多方的切身利益；二是在沿线当地政府的引导下，妥善处理与沿线常住居民之间的关系；三是规范对协调人员的选聘与培养，即协调人员应当具备良好的工作作风、沟通协调能力和运用政策处理矛盾的能力等；四是实现协调工作的制度化与程序化，具体应当制定科学的协调方案和建立健全奖惩制度、大额资金使用集体研究制度等；五是高层管理人员应当加强与沿线地方政府进行沟通联系，继而提高其对工程建设的服务水平。
3结语
综上所述，在长输管道工程建设中，项目协调主要应采用一定的方法、手段和形式，疏通项目建设过程的一切关系，以此来排除可能影响项目建设的障碍和干扰，其具体分为内部、外部协调。总之，从管理角度来讲，协调是一种重要的职能，是管理的本质所在，通过开展协调工作，可使项目建设中产生的矛盾归入统一体中，进而实现均衡利益主体的利益及为项目建设与运行服务的目的。因此，在实际应用中，应当根据工程实际和施工要求采取最佳的协调方法和方法的组合。
参考文献：
城乡管理条例范文2
关键词 DBO合同条件矩阵分析质量管理
设计－建造－运营(DesignBuild and Operation，DBO)是最近数十年来出现的一种新型的总价合同采购模式，主要应用于基础设施和公共设施领域，在该模式下承包商负责整个工程的设计、建造与运营。国际咨询工程师联合会(FIDIC)编写了DBO合同条件。同时IS09001：2000标准体系在全球范围内的灵活通用，使得质量管理工作更加规范化和标准化。
一、IS09001：2000标准体系下的DB0合同条件中有关质量管理的规定
在DBO合同条件中对质量管理的规定基本上延续了EPC合同条件中的规定，包括：质量保证的要求；雇主与承包商的权利和义务；承包商的设计承诺、相关技术标准和法律法规、竣工文件以及设计错误；承包商的监督；生产设备、材料和工艺中的检验以及试验等。
为了更好地分析DBO合同条件中的现代质量管理思想，结合IS09001：2000质量管理体系标准，对DBO合同条件中的质量管理内容建立矩阵分析表，如表1所示。
二、DB0合同条件下的工程项目质量管理
(一)DBO项目质量管理的目标
DBO模式下承包商承担从设计到建造和运营的全过程的服务，在项目实施过程中要衔接好各阶段的工作，必须优化设计、施工和运营，以达到项目整体的统一协调。承包商制定项目质量管理目标，注重工程项目质量的长期可靠性，以减少在运营期的维修和保养成本和保证项目的预期目的和功能要求的实现。对于DBO项目而言，其质量管理目标可以分为以下三个方面：
第一，项目设计质量。包括满足相关法律法规要求；项目设计规范和标准；设计的工作质量；设计技术标准；项目可施工性；项目运营期的可操作性等。
第二，工程施工质量。工程施工质量主要包括施工机械与器具质量；临时与永久工程设备质量；工程材料质量；承包商在施工前制定的施工质量管理体系的完善程度；承包商所采用的施工技术和方法；项目各分部分项工程的质量以及工程的总体质量。
第三，项目运营质量。项目运营质量主要包括项目的使用功能和性能要求；产品整体质量；运营的安全性及可靠性；承包商的服务质量；产品缺陷的可维修性。
总体来讲，DBO工程项目的质量管理目标就是要使项目满足建成后的使用性、完备性、耐久性、安全性、可靠性以及与环境的协调性等。
(二)DBO项目质量管理程序
由于DBO工程项目中不存在“工程师”第三方，因此在DBO项目质量管理的工作程序中执行任何批准、审查、证书、同意、检查、检验、指示、通知、建议、要求、试验或类似行为的通常是雇主代表。DBO合同条件下工程项目质量管理的工作程序如图2所示。
(三)DBO合同条件下的质量管理策略
1 建立详尽的质量管理体系
按照DBO合同条件的4.9款[质量保证]的规定，承包商应建立一套质量保证体系。该体系应符合合同中规定的细节。雇主代表应有权审查体系的任何方面。遵守质量保证体系不应解除承包商根据合同承担的任何职责、义务和责任。
建立一套完整的质量管理体系的目的是为了在工程项目的质量管理过程中有章可循，保证工程项目的正确实施。按照IS09001：2000标准，质量管理体系的建立应该包括形成文件的质量管理方针和质量目标、质量管理手册、项目各方为正确实施项目所形成的一些程序文件、项目实施过程中的质量技术报告和相关记录。
2明确项目参与方的人员职责国际经济合作2009年第7期
(1)管理承诺
雇主应给承包商提供现场进入权以及根据承包商的要求提供许可、执照和批准并为承包商提供资金安排，雇主方人员应与承包商人员合作，并提供承包商的项目质量管理活动相关的合理要求，以确保项目的实施。承包方管理者应通过以下活动，对其建立、实施质量管理体系并持续改进其有效性的承诺提供证据：向项目组传达能满足雇主和工程所在国相关法律法规要求的重要性；参与制定项目质量管理方针；确保质量目标的制定；定期进行质量管理评审；确保项目资源的实时获得。
(2)承包方应始终以雇主为关注焦点
以雇主为关注焦点是工程项目质量管理的重要思想之一。在DBO合同条件第4.1款的[承包商的一般义务]中作出了明确规定，要求工程应包括为满足雇主要求、承包商的建议和资料表或合同隐含要求的任何工作，以及(合同虽未提及但)为工程的稳定、完成、安全和正常运行所需的所有工作。当雇主代表提出要求时，承包商应提交其建议采用的工程施工安排和方法的细节。事先未通知雇主代表，对这些安排和方法不得做重要改变。
同时在ISO9001：2000标准中对以顾客(在DBO项目中为雇主)为关注焦点作出了相关说明：即最高管理者应以增进顾客满意为目的，确保顾客的要求得到确定并予以满足。
(3)各方的职责和权限
在制定DBO项目合同时应尽可能详细的规定项目各方人员的职责，对雇主方人员主要是雇主方代表的职责。根据ISO9001：2000标准以及DBO合同条件雇主方代表和承包方人员应具有以下职责和权限：确保质量管理体系所需的过程得到建立、实施和保持；向雇主方报告质量管理体系的业绩和任何改进的需求；确保在整个项目组织内提高满足雇主要求的意识。
3 加强质量分析与改进
在项目实施过程中加强对质量的分析和不断改进是为了确保所制定的项目质量管理体系的符合性和有效性。
(1)数据分析
在DBO项目实施过程中从一开始就应加强对项目数据的收集、整理和分析，以证实所制定的质量管理体系的适宜性和有效性，并评价在何处能持续改进质量管理体系的有效性。数据来源主要是对项目的检测、试验、测量的结果以及其他与项目活动相关的数据。比如DBO合同中第4.10款[现场数据]、5.5款【竣工记录】、5.6款【操作和维修手册】、6.10款【承包商人员和设备的记录】、7.2款【样品】、7.3款【检验】、7.4款【试验】、11条【试验】、12条【缺陷】、13条【变
更和调整】等都对实施工程的相关数据作出了规定。
(2)改进
一是持续改进。DBO项目的运营期很长(通常为20年)，在经过上述质量方针、质量目标以及数据分析的基础上对DBO项目的质量管理体系进行持续的改进，使之更符合项目的实施和运行。
二是纠正措施。在项目实施过程中，一旦发现有不合格的现象发生就应该立即采取相应的措施，以消除不合格的因素和防止不合格现象再次发生。依照ISO9001：2000标准在纠正措施时应编制形成文件的程序，以规定以下方面的要求：评审不合格；确定不合格的原因；评价确保不合格不再发生的措施的要求；确定和实施所需的措施；记录所采取的措施结果；评审所采取的纠正措施。
对于DBO项目来说，在项目建成后的运营期存在独立的审计机构，以上的评审内容可由独立的无偏评审机构来完成，这样更有利于项目运营期的质量管理。
(3)预防措施
由于DBO项目的特点之一是设计和施工的无缝搭接，这样做固然可以节省工期，但也给质量管理带来一定的困难。因此DBO模式对质量管理的有利并不是绝对的，DBO项目总承包商在工程的设计阶段进入项目，其设计、施工和运营的风险由DBO承包商承担。对于有经验的DBO承包商而言，规避风险有一定的经验，对质量的管理和控制相对有利，而如果DBO承包商的经验并不丰富，则质量管理和控制的风险时刻存在，尤其是在在设计、建造和运营一体化经验严重不足的国情下，这种风险更大。同时，在DBO项目中设计与施工搭接进行，这样做对质量的控制更加困难，如果某一处存在质量隐患，将对整个工程的质量产生“多米诺骨牌”式的影响，其造成的后果难以预料，不易补救。
鉴于此，在实施DBO项目的过程中对项目的质量管理要以事先预防为主，事后把关为辅，注重因素和过程的管理，强调将工程项目的质量问题消灭在形成过程中。例如，在设计阶段，就应采用失效模式、影响和后果分析等方法，找出其存在的薄弱环节，在设计上加以改进，消除隐患，还可以直接采用稳健性设计方法进行设计。在项目施工阶段，应该采用统计质量控制等科学方法对施工过程进行控制。在项目的检验阶段，不论是最终检验还是中间检验，都要及时反馈质量信息并认真处理。在项目的运营阶段，独立无偏的审计机构全面监督项目各方在运营服务期遵守运营管理要求的表现，促使对运营出现的任何的质量缺陷和问题做出及时的修复和改进，以保证项目质量要求。
参考文献
Design and Construction of LargeDiameter Steel Yard Piping for a "FastTrack"Design-Build-Operate
(DBO)100 MGD Water Treatment Plant [J].2007 ASCE:Advances and Experienceswith Trenchless Pipeline Projects.2007,1-10.
Ruben R,Robles P E, John H,Dodds,J D. Alternative project deliv-ery-California S first De-sign-Build-Own-Operate bio-solids recy-cling facility [M]. Water EnvironmentFoundation. 2006:55-71.
城乡管理条例范文3
关键词：沟通；协调；工程项目管理
中图分类号： TU71 文献标识码： A
前言
随着市场经济的发展，目前，建设工程项目所处的地点和社会环境不同，参建的单位多家。为了自身的利益，在施工的过程中，就会与其他的单位和部门发生不和谐的现象，从而影响了工程项目的顺利进行，甚至造成工程项目的中断。而此时，项目管理者就应该是激烈矛盾的平息者和解决者，可以运用沟通与协调这一科学方法，有针对性地解决参建单位之间的矛盾，使其相互合作，达到和谐，齐心协力的做好工程项目的施工。
1项目管理中沟通协调的特点
沟通协调工作一般可分为：1） 人际关系的协调，协调的对象主要是在相关工作结合的过程中，人与人之间在工作中发生不和谐的事件和产生的矛盾。2） 组织关系的协调，通常包括项目经理部与企业管理层，项目经理部与分包单位、劳务作业层之间的关系。3） 供求关系的协调，通常包括建设单位所属的设备供应部门、物资材料供应部门与项目经理部之间的关系，各生产要素供需单位之间的协调。4） 协作单位和部门之间的关系协调，通常包括项目经理部内部各部门之间、上下级之间、管理层与作业层之间，以及与各近外层协作单位之间的协调。5） 约束关系的协调，通常包括项目经理部与远外层关系的协调，与有法律法规约束关系的各部门（如政府、交通、消防、质检、文物、环保、园林等） 关系的协调和与有合同约束关系的建设单位之间的协调。
2工程项目管理中存在的普遍问题
在工程建设中，会产生各种各样的矛盾，要解决和处理这些矛盾，应属项目经理部的职责。项目经理部在工程项目管理中存在的普遍问题可归纳为以下几个方面：1） 项目经理部内部工作混乱，主要表现在：由于对总体目标思想不统一，各职能部门之间的职责不明确，各自有各自的打算和做法，有些甚至是对立的；由于缺乏沟通和必要的联系，面对项目实施过程中遇到的一些挫折和危机，造成内部不团结，没有凝聚力。2） 项目实施中与外部关系未理顺，主要表现在：项目经理部没有认真做好沟通工作，得不到建设单位、设计单位和监理单位以及远外层部门的理解和支持，有时甚至会产生对立。3） 项目经理部不召开施工例会，主要表现在：不定期或不按要求召开协调会议，或是在协调会议上不讨论重要的协调事务，而是偏离议题，或是定期的协调会议经常被中断和干扰，达不到会议预期的效果。4） 对施工合同理解不统一，主要表现在：由于没有对施工合同进行认真的研究和分析，造成了施工方案得不到落实，施工计划不能认真执行，指挥不灵，步调不一致，因而项目在实施过程中造成质量、进度失控，造成工作混乱的局面。
3加强沟通与协调，提高工程项目管理水平
提高工程项目管理水平，项目经理部要加强沟通与协调，应着重做好以下几个方面的工作：1） 建立完善、实用的项目管理系统。项目经理部中每一个成员都要明确各自的工作和岗位职责，明确地知道他负责的项目是那一部分，与其他部分有哪些关联，制定出完善的管理工作流程，明确规定所担负工程项目中正式交往方式方法、渠道和时间，使大家在遵守纪律的基础上按程序和规则办事。2） 项目经理部在项目实施过程中通过沟通，使参与项目的各方成员相互配合、相互协作、相互支持，通过项目实施过程中的沟通，使相关各方有效地协调工作，共同构建和谐的施工氛围。3） 制定工作例会制度，定期召开会议，以达到信息共享。项目工作例会，是建立起一种参与的沟通形式，是要求各个项目部共同参与的基本会议制度。一次有成效的工程项目工作例会，可以满足工程项目团队内的多种沟通需求，通过工作协调，及时地解决施工产生的问题。4） 建立项目激励约束措施。结合工程项目的特点，根据各个项目工作目标，进行量化分解，每月进行综合考核，实行绩效与奖金挂钩，充分调动起各方的积极性。其次是制定分项、分部工程目标的激励考核措施，对按期完工，实现所定目标的，进行综合业绩考评，进行按劳分配。
4针对存在问题，采取可行性措施
项目经理部需要在不同的矛盾之间进行沟通与协调，寻求一种平衡。要解决存在的问题，化解矛盾，达到和谐，可采取如下措施：
4．1 牢固树立沟通协调工作是做好一切基础工作的前提。
在现代管理中构建和谐的工作环境和施工氛围是一直被提倡的。对工程项目而言，由于工程项目的特殊性，项目协调工作尤为重要，要通过学习和不断的教育，使项目经理部的人员统一思想，不怕繁琐。所以，要充分认识到没有和谐的工作环境和氛围是什么事也做不好的，认识到沟通协调工作的重要性。
4．2加强工程项目内部各方面沟通协调。
加强项目沟通协调管理，必须加强对建设方、分包方、以及材料供应方的沟通协调。首先项目经理部要了解项目的总目标，要熟知合同内容或项目文件。在项目管理和实施过程中，与建设方的预期要求达不一致时，项目经理部必须及时地与建设方沟通，使建设方充分理解项目实施的过程，减少非程序干预；第二是项目经理部在工程实施中，要与建设方进行全方位的沟通，要考虑到建设方的期望和建设方对项目关注的焦点，尊重和理解建设方，获得建设方的理解和支持。第三是项目经理部与分包方关系的协调，严格按照分包合同执行，正确处理技术关系和经济关系。项目经理部应加强与分包方的沟通，合理地支持分包方的经营活动，及时了解分包方的经营情况，对发现的问题及时进行处理，避免问题的复杂化和扩大化。要加强监管力度, 指导和监督项目的进度、质量和安全。第四是项目经理部要做好与设备和材料供应方关系的协调，要摆正供求关系，明确各自的责任，认真做好设备和材料需求计划，加强协作配合，依据供应合同，在确保材料质量的前提下按时供应。
4．3做好工程项目近、远外层关系的沟通协调。
工程项目要按期完成，除总包单位和项目经理部的努力是远远不够的，还要经常与设计单位和监理单位等部门保持沟通联系。经常与设计单位沟通联系，尽量减少双方对工程施工内容的变更，如遇到确需变更的，经过积极主动的沟通协调，变更工作可以及时地进行。经常与监理单位进行沟通联系，能及时地对检验批、分项、分部工程以及隐蔽项目进行及时的验收，减少不能因为验收而耽误工程进度的事情发生。在与远外层关系的协调中，应以遵守公共道德的前提下，在确保自己工作合法性的基础上，严格遵照国家的法律法规和有关条例，公平、公正地协调好工作之间的关系，提高工作效率。
4．4灵活处理矛盾和解决问题
在处理问题和解决矛盾时，要把原则性和灵活性与沟通协调有机的结合起来，这是解决和化解矛盾的基本方法。协调要讲究技巧，特别是对于发生了争执的处理，协调要有艺术性，使争执得到有效的控制。对于项目实施过程中出现的问题，应多协商少争执，通过友好的协商，平衡和满足各方面的利益，找到最佳的解决方案，尽快地把问题消灭在萌芽状态。对于不影响项目管理大局的争执，应采取灵活策略，正确引导争执的双方，说服向对方做出适当的妥协或非原则性的让步，避免争执扩大化。对于涉及双方共同利益的争执可采取互迁互让，加大合作方式，形成利益互补，从而化解争执。
结束语
在工程项目管理中，项目经理部既要注重管理方法，也要充分认识到沟通协调在工程项目管理中的重要性。工程项目管理中沟通协调工作，虽然涉及面广且又琐碎，但对工程项目的顺利实施所起到的关键作用是不容忽视的。所以说，沟通与协调在工程项目管理中起到的作用是项目实施中的桥梁，是项目管理的纽带，是构建和谐施工建设和处理问题，解决矛盾的基本方法。在保证施工质量及进度顺利地实施，使工程项目圆满完成的过程中，起到了至关重要的作用。
参考文献：
城乡管理条例范文4
关键词：工程建设施工；协调管理；技术责任
中图分类号： TU7文献标识码： A
建设工程施工质量关系到工程的适用性和建设项目的投资效果，更关系到人民群众生命财产的安全。随着我国现代化建设事业的蓬勃发展，建设规模不断扩大，每年投资建设的各类工程项目数量更在不断增加，一旦发生工程质量问题，会直接影响公共利益和公众安全，但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作，常常不尽如人意。到了工程施工的后期，由于种种问题，往往出现返工，造成工程投资的极大浪费，影响工期，更严重的会产生质量问题和安全隐患。工程施工中各专业的协调管理是质量保证工作的前提。作为施工单位的现场管理负责人，在施工过程中，重要的是要做好协调管理工作。
一、查找原因和分析问题是关键
出现问题的原因有很多，牵涉到参与施工的方方面面，归纳起来主要有两个方面：一是技术质量方面的问题。从天津市各大建筑工程项目来看，涉及专业已越来越多，质量技术要求也越来越高。我曾经参与过很多不同专业项目的现场管理工作，其中涉及本市某住宅小区的现场配套管理工作，主要的工作任务就是协调管理现场施工进度，作为开发商的人员，既要协调设计方、施工方、总包方、监理方，又要协调各配套专业方，来达到预期的目标和收益。其中涵盖自来水、电力、燃气、热力、建筑等各专业一应俱全，不仅各专业技术要求高，同时又必须满足其他专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。如果在技术上未能充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节考虑不周，则极易产生问题。有的时候，为了赶工期，各专业交叉施工，现场就必须具备一定的施工作业面，才能按进度计划实施预定的目标；同时，由于建筑的个性化，每一栋建筑都是自己特定的功能，每一条管线、设备都有特定的要求，少有雷同，这也增加了技术工作难度，增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。由于新技术、新产品的不断出现和应用，施工人员未能及时掌握，也会产生问题。另一个是管理方面的问题。重点是要加强项目施工管理队伍建设，推行管理人员持证上岗制度。由于现行的项目管理体制，施工分包现象普遍存在，分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确，往往造成工序上的遗漏，增加了协调管理的复杂性。所以没有高素质的企业、施工队伍，就没有高质量的工程。协调好现场秩序，保证质量，至关重要的是提高管理团队的素质，操作工人需要经过技术培训，特别对重要工序、关键设备，更需要经过专门培训的人员来操作。这是工程质量和经济效益的强大保障。
二、实行目标组织，面面俱到
实行有目标的组织协调控制是施工技术管理的一项十分关键的工作。做好施工准备，向施工人员交代清楚施工任务要求和施工方法，是为完成施工任务，实现建筑施工整体目标创造了一良好的施工条件。
关键部位要组织有关人员加强检查，预防事故的发生，凡属关键部位施工的主要操作人员，必须强调其应有相应的技术操作水平。在一个施工班组中，人员技能有所差异是必然的，那要依靠施工技术管理人员如何分配。例如，在砖砌体工程中，人员协调安排要求按技术分工。技术底子厚的人员安排在砌墙角的位置，确保墙与墙之间的成角垂直。反之，技术生疏的人员分配砌墙身中部的砌筑。同时实行“熟手带生”的方法，让熟练的人员带着新手，发挥互助互利的精神确保砖砌体工程的质量。
施工管理当然离不开“管”和“理”。要管好人手的分配，也要“理”顺施工的程序。要随时纠正现场施工各种违章、违反施工操作规程及现场施工规定的倾向性问题。例如在砖砌体工程中，出现通缝，交角处不同步砌筑，预留洞口处没有设置预留钢筋和墙体长度超出规范的要求而没有设置构造柱等施工技术问题，我们要及时处理，避免过大的返工现象而造成经济上不必要的损失。
三、安全管理，预防为主
安全管理工作，在建筑行业上，是一项重点工作，安全工作的好坏是直接影响某一个企业名誉和这个单位的管理工作的素质。因此，在施工管理工作上，一定要把安全教育工作放在施工管理工作中的首位，若忽视了施工安全的管理，那是最大的隐患，是最大的危险，是施工管理工作中最大的错误。而且安全管理的好坏是牵连到人的生命，所以安全是企业中的命脉。作为施工管理人员必须要做足安全措施，对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作。要以预防为主，安全第一。让他们自觉遵守安全规则，执行安全措施，这样才能保障企业生存和工程的效益。
四、强化组织管理，建立良好的人际关系
在管理某一项建筑工地时，要确保这工程能够安全、按质、按量地完成，不但要有一定的技术之长，而且还要有科学的管理。在施工管理上，何为科学管理，就是注重良好集体的建设。各项工作能否顺利开展，很大程度上取决于这个集体的凝聚力，这一个集体有没有动力，有没有良好的集体观念。集体的凝聚力越强，班组管理工作的开展就越顺利，越有效果。因此，必须加强集体的管理，有目的、有计划地开展工作，使集体的凝聚力越来越强。
同时，也要明确施工的目标。每一个集体，每一个人以及每一项工作，都必须有一个目标。目标明确了工作上就变得更有意义。在开展工作之前就要组织好人员，确定了工程目标计划。这样确定了共同的奋斗目标，工作就能准时按质、按量达到了逾期的效果。
城乡管理条例范文5
一个工程项目中参建单位非常多，形成复杂的项目组织系统。各参与方有不同的任务、目标和利益。彼此间容易产生工作矛盾，项目管理者必须对各参与方进行协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。
沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间矛盾的基本方法。协调的程度和效果常依赖于对各项目参加者之间沟通的程度。
1.工程项目管理中应该着重做好的沟通与协调工作
1.1项目经理的内部人际关系协调
项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施工了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。1）建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。2）建立项目激励机制。项目经理更应注意从各角度激励各个成员的积极性。公开、公平、公正地处理事物；在向上级和职能部门提交报告中，对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。3）建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。
1.2项目经理部与企业管理层关系的协调
项目经理部与企业管理层关系的协调，严格执行项日管理目标责任书。项目经理部受企业有关职能部、室的指导，二者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签订的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。
1.3项目经理部与发包人之间的协调
让发包人一起投入项目全过程，不仅仅是给他一个竣工合格的工程。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少，解决这个问题比较好的办法是：使发包人理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预；项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点；尊重发包人，随时向发包人报告情况；加强计划性和预见性。
项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地了倾听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥相关组织成员。否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。
1.4项目经理部与监理机构关系的协调
项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监理规范》和《施工合同》的要求，接受监理的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地协作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。
1.5项目经理部与设计单位关系的协调
项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也争取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计意图，对设计上与施工实际不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实。
1.6项目经理部与材料供应人关系的协调
项目经理部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为保证双方的顺利合作，项目经理部应与材料供应人签订供应合同，并力争使得供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项目经理部应有效利用价格机制和竞争一机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。
1.7项目经理部与分包人关系的协调
项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度、质量、安全、成本控制。生产要素管理和现场管理中的协调关系，项目经理部还应对分包单位的工作进行监督和支持，还应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。
2.结语
城乡管理条例范文6
【关键词】 长输管道项目管理协调
中国分类号:TE83 文献标识码：A 文章标号：2095-2104（2012）03-0001-02
长输管道的概念、特点及协调工作的概念
长输管道是指产地、储存库、用户间的用于输送油气介质的管道，不包括管道站场内部的工艺管道、油气田集输管道、城市燃气输配管网以及工业企业内部的油气管道，长距离（如西气东输二线管道主干线和支线总里程超过9102千米）和埋地敷设是油气长输管道的主要特征。
协调就是正确处理组织内外各种关系,为组织正常运转创造良好的条件和环境,促进组织目标的实现。其作用表现为:①使个人目标与组织目标一致,促进组织目标的实现。②解决冲突,促进协作。③提高组织效率。
长输管道项目协调工作的必要性
1、从管道敷设的核心问题上说，长输管道设施的建设、使用和维护都要依附于土地，以临时、永久或其他方式占用土地。油气长输管道的高速发展带来了管道项目用地的日趋紧张。截止到2008年底运营管道达42000万公里，此后约有每年5000公里的增长速度（来自中石油网）。围绕土地权利、用地补偿等产生的矛盾日益凸显，主要表现在“征地”困难和阻工现象不断发生，进而协调工作就成为长输管道项目管理的重要内容。
2、从管道建设的利益主体上说，长输管道项目由于点多、线长、牵涉众多方面的利益主体，任何一个环节出现阻工问题都可能直接影响到工程项目的顺利运转，甚至会影响到工程项目的成本、工期及进度等等。在以往管道工程项目的实施过程中，我们发现有效施工时间占实际工期的比率不足50%，因此协调工作是否顺利，成为制约长输管道工程建设速度的关键控制点。
3、从管道建设的技术层面上说，长输管道项目工程机械化程度越来越高，标准化程度越来越高，各种技术支持也越来越完善。技术上的问题已不再是管道建设过程中的影响施工进度的主要矛盾。因此如何做好协调工作、及时预见和解决阻工问题、化解利益各方矛盾，积极为工程建设创造良好的环境，成为长输管道项目管理的一项重要环节。
长输管道项目做好协调工作的有效方法
经过以上分析，我们认为：明确职责、摆正位置；依靠政府、坚持原则；据理力争、灵活操作是做好长输管道项目协调工作的有效方法。
1、明确职责，就是明确我们的基本任务、目的，作为管道建设的管理者，我们的基本任务是为管道工程顺利实施作保障和服务，说得直白些，“就是埋管道”，这一点很重要。这是我们做一切协调工作的出发点和归宿点，也是协调工作主要矛盾所在。每个从事协调工作的人员必须有清醒的认识，以保证我们协调工作方向正确——及时创造良好的施工环境。
2、摆正位置，是在协调工作中摆正我们自己的位置，这项工作是请别人办事。我们工作的出发点必须充分考虑企地双方的利益，本着共赢的原则，通过协商、勾通等形式履行我们的职责，实现我们的目的。
3、依靠政府，是由地方政府（特指县级以上政府部门）牵头主办，业主方及施工方参与的解决施工临时用地的一种方式方法；或者是政府职能部门根据工程施工环境情况，随时出面协调解决问题的一种方式方法。在管道建设的实践中，葫芦岛改线项目就是采取实行地方统一标准，市政府“五线两资源”办公室牵头，组织业主方和施工方共同参与地方协调工作，效果明显，协调工作开展顺利。由此可见，政府部门牵头组织管道项目建设中的协调工作是可行的、有效的方法。
4、坚持原则，就是在现有的法律、法规下，通过政府部门制定相应的赔补偿标准及方式，以此作为管道工程临时用地协调工作的一项基本原则。这个原则的制定首先具有政策性，它体现着政府部门对当前土地赔补偿价格的一种意见。另外，制定这个标准对地方政府来讲是把双刃剑，标准过低，损害群众利益；标准过高，会波及到其他项目的用地费用。政府部门对出台用地赔补偿标准一般是很谨慎的。坚持这个标准是我们开展协调工作的基础和依据，离开这样一个标准，协调工作、赔补偿工作就有可能进入一个漫天要价、随意阻工的混乱局面。
5、据理力争，就是在标准、原则的基础上，努力维护我方的利益，不能轻易开口子，否则这个口子就会在以后的协调过程中不断放大，最后把自己推到一个举步维艰的地步。
依据标准，坚持原则是所有协调工作的根本；确保我方利益最大化，尽可能减少损失，是所有协调工作的宗旨。
6、灵活操作，就是在标准、原则的基础上，对特殊情况有效解决和处理的工作方式，使得其即符合政策标准、又照顾到具体的问题。在协调过程中时常会遇到各种各样的变数，在不违背原则的基础上做出最适当的处理，这需要协调人员拥有较强的临场应变能力，很好的分析利害关系，灵活运用政策标准，对特殊事件特殊处理的能力，熟练的掌握并加以运用就可以成为协调工作的一种技巧。
结语
通过对长输管道项目管理协调工作的综合分析，初步了解了管道项目协调工作的重要性、必要性以及工作方法，为日后的管道建设协调工作的开展提供了良好的借鉴和依据。
最后，预祝奋战在管道建设项目协调工作一线的“战士们”身体健康，工作顺利。
参考文献：
[1]唐冰，分析工程项目管理的协调方式，2010
