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医药行业半年总结范文1
“痛”也医药营销
回顾2003年真是多事之秋的一年，总结归纳起来，2003年中主要对医药营销市场的影响因素有以下两个方面：
医药行业自身状况对医药营销的影响：
⒈制药企业――市场竞争依然严峻。
这些年通过国家药监局针对制药生产企业GMP认证和国药准字文号换发等举措，并没有改变目前医药市场僧多粥少的局面，据国家药监局资料显示通过GMP认证使原有六千多家制药企业降低到三千多家，但又有新批建立的两千多家制药企业。而这些新的制药企业有许多是刚刚涉足医药行业的，原因是他们从其他行业看医药行业觉得利润丰厚，他们都是在其他行业累积了巨大的资金实力，尤其是近些年从原始资本累积雄厚的房地产等获利丰厚的行业进军医药行业的太多太多。山东有一家是做太阳能原材料的企业，行业内产品几乎处在垄断地位，几年来累积资金相当雄厚。其在山东投资了一家新药厂，仅药厂投资就在1亿元以上，由于营销上的欠缺，一直举步为艰，由于资金实力的强大，前期的损失未伤及其元气，目前通过高薪聘请医药咨询团队，情况再逐步缓解。由于他们的经济实力与原有的制药企业不在一个水平的竞争平台上，给现有的已经投入了巨大资金进行GMP改造的企业来说，就是医药行业市场竞争环境的恶化。再从企业的产品结构来看，虽然新审批建立的药厂需要新药的支撑，但是也许从市场获得利润的产品与市场上同类品种多、市场潜力大的品种入手。因此，目前的医药行业营销环境的相同产品重复率相当高，尤其表现在普药类产品。产品同质化严重，而我们的消费者也趋于同质化，这样必然导致市场的恶性竞争。我们面临的是一个产品过剩时期，产品竞争已经成为企业竞争中的一个非常重要的问题，而品牌就是在产品严重过剩时期人们最后选择的理由之一。另一个角度看，资金实力的拥有对于对付日益竞争激烈的市场是一个非常关键的因素。
⒉医药流通企业――物流概念引发巨额投资风险
我们目前的医药流通企业通过这些年的努力是从这样的基础走过来的：企业数量多、规模小、经营效益低、流通秩序乱、管理手段落后、资金不足、政府政策调控不到位等等。通过几年来国家GSP认证工作的开展，各地区医药流通市场相对规范化、正规化。新的医药流通格局正在形成，一批大型医药流通企业正在形成并在不断壮大，而2003年医药流通市场却出现了另一种潮流，就是各地医药流通企业纷纷青睐于大型医药物流公司，这是继连锁药店后医药领域中出现的又一股烧钱热潮，在全国各地，北京医药、广州医药、上海医药、重庆医药、太极集团、武汉同济堂等各路诸候，都在或已经开始筹措资金上马区域性物流中心，其投资一般都在1亿元以上。重庆医药股份在四川建立的四川和平医药公司仅从德国引进的物流管理软件系统就花费2500万元。而一些中型医药流通企业也在为建立大规模的物流配送中心积极准备。大采购，大配送，大仓储，大调拨、大投入是否真正能够在当前这个微利时代换来合理的回报？现在的医药行业已经不是以前的医药市场，利润高，赚钱容易。目前整体医药流通行业的利润下降，配套成本却在增加。人均效率降低，人员出现冗员与人才短缺并存的现象。在与全国年销售量排名前几位的一大型医药股份公司的董事长交流中了解到，这也是不得已而为之。为了在如此竞争激烈的环境中站稳脚步，拼上老本也得上，不进则退吗。他们对医药流通领域内的激烈竞争还不是最担心的，他们认为凭自己的实力和管理能力在该领域中站稳脚跟还是有信心的，其实让他们心里最担心的是从其他行业带着雄厚资金进入医药行业的门外汉，拿着钱烧得你个半死就退出，刚打完胜仗的你还没有缓过气，接着又来一位门外汉进入，再烧你个半死。如此反复，自己再有实力也难逃一劫。这也是目前巨额资金投入到大型医药物流公司潜在的最大的危险。如何分清当前市场状况，多一些务实少一些泡沫。在此营销环境变化最为激烈之际，看清局势，保存自己的经济实力，瞅准时机，该出手时就出手，才能最终取得胜利，降低市场投资风险。同时加强医药流通企业区域内和区域间的强强联合，共同维护该地区的稳定。这才是医药流通企业在目前状况下的合理选择。例如，日前重庆太极集团医药商业这一块正在与广州医药有限公司进行区域间的合作，为区域间强强联合树立了一个典范。
⒊医药零售药店――平价药房降价风暴愈演愈烈。
2003年的平价风波在全国是愈演愈烈，药品平价旋风正在继续席卷广州、上海、重庆等诸多省会城市，大家匆忙开始价格战，谁能直接从厂家拿到更便宜更低价格的药品，谁就能打出药品的更低价格吸引消费者，一味比价格谁更低，却忽略了品牌意识和服务意识。日前报道说，浙江地区平价药房打出一元钱的感冒药和一元钱的抗生素却遭遇难堪。又有传来刚开几个月的平价大药房匆匆关门的消息。如南京的开心大药房的草草收场，南京宝丰大药房的濒临关门等等。笔者认为零售药店的竞争，将由目前单纯的价格竞争，进一步发展为质量、服务、品牌等更高层次的竞争。譬如，非常大药房即将推出24小时送药上门服务，起步价从0.5元开始送起，长年定期为慢性病患者开设健康讲座，为长期购药者定期回访、设立健康档案等。
另一个角度来看，平价药房的兴起正是体现了这样一个现象，消费者所受渠道为中心的营销正逐步在减弱，越来越多的平价药房为获得更加便宜的产品进货价格，必须考虑直接从生产厂家进货。随着厂家产品在这些平价药房为代表的群体中销售量的提升，市场环境会促使生产企业逐步重视和考虑与他们合作的更大范围的合作和交流。产品进入终端渠道链的缩短是药品价格下降的重要因素之一。一个市场格局的形成是需要通过激烈的市场竞争来培育，中国未来的渠道模式，由以渠道为中心的营销会逐步向以产品和产品品牌为中心的营销转化。
重大自然灾害对医药营销的影响作用：
上半年流行性传染病“非典”席卷全国，除与“非典”相关的药品销售有所增长外，其他绝大多数药品生产企业的药品销售额，因那段时间医院和药店客流量的明显减少而销售量下降。对部分类别药品销售的影响因行政原因，还持续了一段时间，尤其是解热镇痛类药品。例如在部分地区如浙江、福建等省份感冒类药品纷纷下柜，当时患者在购买时还必须需凭医生处方。“非典”和“非典后”的社会现象改变了人民群众日常卫生习惯，例如，良好卫生习惯的培养；预防流感意识增强；接种流感疫苗的人群数量增加；一定程度上纠正人们用药的盲目性，加强人们用药科普教育等等，对药品尤其是消费者可以更多自主选择的OTC类药品的销售影响较大。
同时，由于“非典”出现打破了许多制药企业全年的营销计划和品种结构的推广工作。在“非典”初期出现与“非典”相关产品的供不应求和“非典”后产品的严重过剩。在全年营销费用投放上，许多企业将上半年的销售政策和推广费用集中用在“非典”后的下半年使用，使下半年的医药市场竞争异常火爆激烈，尤其表现在感冒药的销售上。
“痒”也医药营销
2003年医药市场的激烈竞争的加剧，使企业领导层和员工倍感郁闷和困惑，下面列举三个比较突出的困惑在此分析。
困惑一：制药企业营销队伍和营销系统理解力和执行力
目前制药企业的营销已经是企业整体营销系统的运转和协同的结果，这就需要企业内部与销售部门相关的各个部门之间沟通和理解的协调，营销部门与公司领导层思路的一致。这样才能充分的发挥营销管理人员和其营销队伍的主管能动性和实时创新性，同时增强各级营销人员对公司策略的理解和执行力度。当今的营销时代，已经不是过去机会造就企业的年代。以前领导一帮人，冲上去，干什么能成什么，市场环境也相对简单，外界影响也少。营销队伍的士气也因胜利而持续高涨。而现在的营销环境更加复杂，外界影响因素瞬息万变，营销策略和方案很难十全十美。很容易因执行过程中的毫厘之差导致失之千里。解决的方法核心有三条：
⒈加强营销过程的管理而不是结果的管理，即实现营销管理的精细化和标准化管理的目标，注重不同特点的营销区域进行区别对待。同时加强营销活动的监督、反馈和及时纠正、处理的对应机制。
⒉建立健全企业内部之间和内部与外部的沟通渠道。
⒊提高营销系统各职能部门的专业素质。
困惑二：各种医药营销模式的并存给医药市场销售带来不同影响
当前的医药销售已经发展到几种营销模式并存的时代。各种营销模式相互影响、作用，使营销环境变得更加复杂、困难。例如，大包形式的产品对销售各级渠道促销力度的灵活度，对公司自身营销队伍相对固定促销力度的负面冲击。各种营销模式在员工工作激情，营销管理成本，销售队伍的维系，公司稳固发展等方面都有着不同的利弊。如何选择？视公司的实际情况而定，各有利弊。医药营销模式的选择，直接关系到产品是否能顺利启动和成长的关键。根据公司自身的人力、物力、财力的现状，对产品发展的期望程度，公司发展的速度要求，综合各项因素选择切实可行的销售模式。例如，如果企业资金比较雄厚，又有一批管理素质过硬的干部，上层组织框架比较健全和开放，可以选择厂家直接建立营销队伍，在公司统一领导和指挥下自主经营，控制营销中一切环节，递进式的发展，最终企业获得利润最大化。如果企业资金薄弱，管理水平相对差，营销企划水平低，可选择招商、制的销售方式，充分利用社会上的资金和销售网络，推广启动市场速度快，企业风险小，初期绝对利润高，资金周转快。
困惑三：如何让我们的产品在众多同类产品中更能吸引消费者
社会发展和信息时代的变革使消费者越来越理性，这主要表现在消费者在购买以药店终端为销售窗口的药品时，主要是OTC药品等。目前社会的不断进步和发展，商业讯息不断丰富，整个社会处在一个信息高速发展的时代。人们接受来自社会环境中的信息量太大，营销环境的变化已经让我们的消费者无法在较短时间内准确的获得产品讯息，产生冲动购买，产品打动和满足消费者需求的难度越来越大。其次，我们的消费者接受信息的能力也在成长，那种一上广告，人们就蜂拥而至购买的年代已经过去了，消费者在众多信息（产品的各种宣传形式中）中在辨别、在思考、在犹豫、在斟酌。从而导致从产品宣传、说服、教育消费者产生购买行为的过程加长，难度增加。同时我们也能看到，信息时代的消费者的消费特点也给我们营销带来了更多的机会。消费者处在对产品信息辨别能力差的时候，对事物判断能力不准的时候，在消费者心目中取得具有一定信任度的人员的劝导和引导消费就显得非常重要，这就是药店营业员的工作的重要性。
同时，产品品牌对消费者购买的影响力的重要性日趋明显，以产品和品牌为中心的营销越来越受到重视。
医药营销“痛痒”之道
现实存在的问题和困惑还有很多很多，如何消除医药营销之“痛痒”，方法和办法也很多。万事都是相互联系、相互影响的，只要看清事情之缘由，认真分析和总结，消除此“痛痒”之病症是可以做到的。就2003年医药行业之风风雨雨，无数变革我们究竟该怎样面对？如何对策？答案是该止痛就止痛，该止痒就止痒。总体原则是，以静止动，保存和积累实力，瞅准时机，抓住机会，铸成成就。
医药行业半年总结范文2
一、我与今年6月份来到公司，试用期在仓库工作，在仓库的三个月里，我了解了仓储的过程，学到了以下的几点：
1、我来到公司的时候正是公司仓库认证的时候，由于我所学计算机专业与医药行业没有一点联系，在进入公司的前几天，感觉到自己什么都不会，多亏了领导与同事的帮助，
使我尽快在新的环境中转变，从一个学生向职员转变，在仓库认证的时候，我整理了公司的销售发票，在这上面我学到了很多关于GSP的东西，知道了公司的仓储管理，在张姐
的带领下，做了客户资质，包括客户公司的证照，GSP,企业法人，有了一个整体的概念。更再其带领下，对入库药品做了检验，了解了药品验收的程序。在仓库工作的时间里，我利用我所学的知识，帮助他们解决关于计算机的一些小问题，和网络维护人员共同为GSP部门做了网络布线，并随时帮助同事解决关于网络上的小问题。赢得了同事的认可！
2、在认证之后，我从事客户资质的审核，并帮销售部门做好查询工作，与各部门进行协调！
二、转正之后，我进入公司注册部，在注册部帮助质检部期间，到质检帮忙，学到了关于SOP,SMP的一系列知识，在质检帮忙的同时，帮助同事解决打印机所出现的一些小毛病，在这期间我感觉自己很充实，学到了很多东西！
不足之处：
在这半年里，我学到了很多，也看到了自己的不足，具体如下：
1、因为所学专业的限制，对医药行业不是很了解，与同事之间不能很好的协调，往往想帮忙却帮了倒忙！
2、做事有时急着去做，却忽略了问清楚再去做，结果事与愿违。
3、工作中有时存在着胆怯的毛病，比如不愿接电话，往往对本部门的工作造成了拖延。
20__年又是一个充满激情的一年，在今后的工作中，我将努力提高自身素质，克服不足，朝着以下几个方向努力：
1、学无止镜，时代的发展瞬息万变，各种学科知识日新月异。我将坚持不懈地努力学习各种知识，并用于现实中，使自己更提高一个档次。
医药行业半年总结范文3
有人总结流通企业死因时发现，教训之一是：窜货；
有人总结制造企业死因时发现，教训之一是：窜货；
有人总结片区营销经理因何下课问题时发现，教训之一还是：窜货。
如何理解窜货的实质？窜货现象能否杜绝？如何控制恶性窜货？有研究窜货问题多年的营销专家说，窜货现象在制药业和以白酒为代表的快速消费品行业表现得尤为突出。
根源：销售政策混乱
窜货因何产生？直接的原因显然是厂家给不同量级、不同区域的经销商的销售政策不同所致。但具体到制药业和白酒业，不能不说到这两个行业的发展历史。
工商发展不同步
关平，这个曾服务于西安杨森，现在是东盛科技股份有限公司（以下简称“东盛”）副总裁的沙场老将（其实也就40多岁），曾被一本医药专业杂志称为“医药营销界教父级人物”，但他自己却极力否认这个名头。
关平在医药行业有多年的营销经验，谈起窜货这个话题，他第一句话就语出惊人：“窜货是工业企业自己的说法，是工业企业的发展跟不上商家发展进度的表现，这个说法不符合市场经济发展的约定！”
上世纪80年代初期以前，中国医药行业一直是计划经济。制药企业根据国家下达的指标生产，各地医药公司（商业公司）负责照单全收。因为当时零售药店尚未兴起，销售的对象主要是医院，各地医药公司之间是一种协同关系。所以，这个阶段医药行业根本没有“窜货”这个名词。
1985年左右，外资制药企业纷纷进入中国市场。医药公司仍然是药品销售的主力军，但已经没有义务包销制药企业产品。当时的中国尚处在缺医少药时代，为了满足消费者需求，制药企业越来越多，销售越来越快，药厂于是顺应时代从坐商变成了行商，每家企业都派人到各省与当地的医药公司和大医院接洽业务。一时间，“跑马圈地”运动风起云涌，但这时各大医药公司仍然承袭着自己已有的势力范围，零售药店也未形成。自然也不存在窜货问题。
1995年，国家正式实行药品分类管理，将所有药品分为处方药和非处方药（OTC）两大类。处方药进入医院，非处方药可以进入药店，目的是为了患者买药更加便捷。政策一出，零售药店如雨后春笋，迅速滋生，其销售额远高于其它药品。同时，由于经济发展带来的人们对身体健康的进一步重视，全国的医药消费总量急速提升：1990年，全国医药市场消费总量也就100多亿元的大盘，但到2000年，大盘总量达到了1500多亿元。特别是1998、1999两年，医药行业的快批形成，批发商队伍急剧扩大。当时，批发商的目的就一个：将迅速发展的药店尽量囊括入自己的供货范围内。
竞争由此产生，窜货于是如影随形。
有一组对比数字极能说明竞争的惨烈程度：2000年以前，全国的医药批发企业总共有16000多家，而到2005年底，规模以上药品批发企业就只剩下5000多家了。在批发企业数量减少的同时，也出现了跨区域的大型批发商和药店。比如国药控股，在全国近20家城市拥有批发业务，“金象”等大药房的发展更是一日千里。关平认为，医药行业里大型商业企业的形成是必然趋势，中国现在前50家医药商业公司所占的销量比例是全国的80%，而在美国，80%的市场份额则只由3家商业公司“瓜分”。
当商业企业已经实现全国连锁的时候，制药企业的发展显然滞后于商企的步伐。因为厂商之间的发展无法实现共振，必然导致双方对同一种营销行为的不同认识：医药（商业）公司和药店在全国四处调货的时候，它会认为这是它正常的营销行为，即便有部分药品进入非自己控制的渠道也不是什么大事。但是，因为制药企业仍然实行片区管理制，为了保证对终端网点的渗透，也为了便于对企业内部营销人员的考核，所以，在制药企业口中出现了“打击窜货”的口号。
当然，如果全国只剩下几家大渠道商，而这几家大渠道商有能力覆盖全国所有网络，制药企业一定会变区域管理制为大客户制。到那时，自然也就再没有窜货的概念。
大战产生惯性思维
泸州老窖近年业绩出色，2005年销售额有可能进入全国名酒前三名（头两名是五粮液和茅台），至少也会稳居第四，至于说到防窜货系统，“泸州老窖是白酒企业里一面旗帜”。
因为泸州是全国三大最重要的蒸馏原酒酿造基地（另两地即四川宜宾、贵州遵义）之一，全国一多半蒸馏原酒都产自这三个地方，所以，不仅是老窖人，就是所有的泸州人对历次白酒大战以及白酒大战所带来的窜货风云都相当熟悉。泸州猁老窖一名总经理助理向记者举了一个例子：在白酒大战正酣的时候，国内有一家年销售额近20亿元的大经销商势头极盛。这家经销商几乎经销国内所有名酒，因为实力大，所以四处窜货，搞得整个白酒市场乌烟瘴气，几乎所有的白酒生产企业的价格体系都差点崩溃。结果是几乎所有的名酒企业都终止了跟这家经销商的合作。该总助说，去年他还见到这家经销商的老板，“灰头土脸的，早已不见当年的神采”。
白酒大战虽然已经成为历史的烟尘，但窜货却已经成为经销商的惯性思维。
整肃：防范未必有效
窜货猖獗，如何打击？哪些手段或措施真正有效？
东盛：抓大放小
虽然有着对这个行业发展大势的清醒认识，东盛也在探索如何使自己的营销建制尽量与商业企业的发展同步，但完全同步是不现实的，作为制药企业的高管，关平的心情是复杂的。按他自己的话说是：“喜忧参半。喜的是既然有窜货，说明我的产品还畅销，忧的是窜货使价格混乱，利润损失在渠道上，个别经销商因窜货短期受益，但时间一长，大家都没钱赚，最后将导致厂商疏离。”面对现实，关平的考量是：抓大放小。既不放任窜货的存在，严厉打击恶性窜货，同时又通过一定的措施保证所有商业口的利益，因为只有保证商业口的利益才能保证制药企业自身利益。而具体的政策则是：“东盛只控制价格，不控制区域”。也就是说，一方面，东盛会与批发商、分销商约定一定的销售区域，但只要能保证各终端执行东盛的批发和零售价格，批发商若要跨区域批货，只需报东盛知道即可。
既然是“抓大放小”，既然是严厉打击恶性窜货，那么，什么是“大”，什么是“恶性窜货”？标准有一个：一是被窜货地区的经销商因利益受损而举报到东盛，同时东盛的价格体系因窜货而发生严重混乱。
如何发现恶性窜货呢？其实很简单，被窜货地区的经销商对此最敏感。一旦市场上出现价格远远低于东盛的零售指导价的时候，受损地区经销商一定会立马获悉信息。东盛在接到该经销商举报的时候，坚持谁举报谁举证的原则。所谓证据，一是经销商进货发票，一是包装盒（箱）上的物流码。发票是用来证明违规经销商在接受异地窜货时，是否执行东盛批发价体系的证据，而通过物流码，在东盛的物流信息系统上，很容易发现货物到底是由哪一区域，哪一家经销商发出。
泸州老窖：工具为上
由于泸州老窖经历的窜货带来的痛楚可能比东盛更深切，所以，在如何打击窜货的问题上，泸州老窖更强调彻底性，强调技术系统的重要性。按他们自己的话说：“我们就是要做好老鼠夹子，你能窜，我就能逮。”
“老鼠夹子”如何做？
最重要的就是构建物流码系统。简单来讲，从产品生产开始，生产线上就设置了几道工序为每瓶酒、每个包装盒、每个包装箱贴上（或激光打上）物流码（标）。瓶标、盒标、箱标有固定的对应关系，知道瓶标就可以知道盒标、箱标。在产品出库的时候，扫描器扫描下每瓶酒流向的经销商信息。如果发生窜货，被窜货地区经销商只要买一瓶酒，通过GPS查询系统查询物流码数据库，窜货经销商的所有信息就会一览无余。
还有一种办法比较简单，就是针对不同区域市场使用不同颜色的包装箱。比如：四川市场销售的泸州老窖用红色的包装箱，在贵州市场则用蓝色包装箱。这样，四川的专品到了贵州就很容易被发现了。
据泸州老窖信息部部长易彬介绍，以前，这套防窜货系统只适宜对一级经销商信息的查询，经过去年的改造，现在已经将查询范围扩展到二级经销商。设置这套系统的目的，一方面是为泸州老窖本身的营销管理服务，一方面是为一级经销商服务，因为一级经销商也面临着对二级经销商的管理问题：一级经销商如果不能很好地管理下面的经销商，它也会承担相应的责任。
这套系统正在升级，从技术方面看，困难在于：一是如何进一步与生产线结合，二是如何与ERP系统结合。现在，这两项工作都已经纳入泸州老窖信息化改造工作的议事日程，其中与ERP系统的结合将在今年下半年完成。记者参观了泸州老窖“国窖1573”产品生产线，很明显，加入编码岗位以后，生产速度有所下降，编码的自动化程度也需要进一步提高。
据了解，目前国外最先进的防伪及防窜货系统是RFID（Radio Frequency Identification的缩写，即无线射频识别）。该系统由集成大量编码信息的电子标签、读取器、天线、数据传输和处理系统构成。其工作原理是：标签进入磁场后，接收解读器发出的射频信号，然后将该信号进行处理后，送至中央信息系统进行有关数据处理和识别。这种技术能够保证每个产品都拥有唯一的“身份证”，显然比手贴或机贴标签更快捷、准确，也更不容易销毁、涂改。记者问到泸州老窖会不会采用这种系统时，易彬认为这种系统目前使用成本太高，所以，泸州老窖暂时不会使用，但会密切跟踪相关技术的发展。
此外，泸州老窖还有专门的市场监察机构――市场管理部，该部门隶属于销售总公司，共有60多名专职监察人员。
惩处：罚来罚去还窜
发现恶性窜货怎么办？显然，如果没有强有力的处罚措施，其他一切管理体系终将失效。
东盛：从内部“开刀”
面对恶性窜货，东盛的做法是：处罚自己的片区营销经理。
为什么只处罚自己人，而不处罚经销商？一是因为东盛与商家的合作是采取赊销的方式，你即便想处罚它也收不上来罚金；更重要的是，因为东盛采用统一供价，商家的利润并不高（批发商的利润平均只有0.57%），商家若要窜货，一定是有东盛自己的营销经理提供促销资源支持。这些促销资源对商家的分配本来是有一定比例的，目的是为了提高产品在当地的市场占有率，但个别营销经理为了业绩，即便知道经销商争取促销支持的目的在于窜货，有时也就睁一只眼闭一只眼，将大量促销资源集中提供给个别经销商了。
至于具体处罚措施，东盛有一套“黄牌条例”：第一次发现窜货，出示一张黄牌；第二次发现窜货，再出示一张黄牌；到第三次窜货，出示一张红牌。前两次被罚黄牌的时候，同时处以罚金；当营销经理接到红牌的时候，轻则调离岗位，重则开除出公司。
关平在总结打击窜货的关键时说：“要让我们的营销队伍达成共识，要让兄弟们都有钱赚。事实上，老是不遵守公司政策的人通过窜货侵犯了别的同事的利益，最后就会出现‘人人喊打’的局面。”
泸州老窖：“双管齐下”
与东盛相比，泸州老窖对窜货的处罚显然更为强势。
因为泸州老窖是名酒，所以，有权力严格选择经销商。为防止窜货，目前，泸州老窖选择的经销商都倾向于终端型。更重要的是，泸州老窖与经销商的合作是采取先款后货，并预先缴纳一定的保证金的方式，所以，经销商一旦不遵守泸州老窖的销售政策就必须受罚。对经销商的处罚采取如下几种方式：一是取消对经销商的促销支持；二是令其以当地零售价格回购被窜产品；三是在保证金里扣除窜货金额5～10倍的罚款；四是若发现三次窜货，则终止与该经销商的合作。
至于对区域营销经理的处罚，泸州老窖与东盛相似，从经济处罚、行政处罚到解除合同，视情节轻重各不相同。在前几年白酒大战的时候，泸州老窖区域营销经理因窜货受到处罚的不在少数。这几年，随着营销政策和管理工具的不断完善，加上市场也渐趋理性，因营销经理自身的原因导致的窜货已经越来越少。
医药行业半年总结范文4
优秀企业也不可能在各个方面都能做到出类拔萃。据笔者研究，企业只要在这“六力”当中的有二~三力特别突出就能够获得成功的发展（当然，其它几力也不能太差）。企业可以参考“六力模型”明确自身的优势与劣势，明确企业拥有并应坚持什么，缺乏并应补充什么。取人之长，补己之短。充分借鉴这些标杆企业的经验与教训，快速、健康地推进自身企业的发展。
一、“六力”造就优秀医药企业
与医药企业发展相关的要素主要有：领导力、研发能力、产品功效力、采购能力、生产能力、技术能力、质量、成本控制、价格水平、销售能力、市场推广能力、品牌建设能力、广告力度、售后服务能力、物流水平、执行能力、人力资源能力、资金融通能力、公共关系等多个方面。按照行业关键成功要素分析模型对上述19种要素分析的结果显示，优秀医药企业的成功要素分为三个层次：首要的因素包括：领导能力、研发能力、产品功效力、营销力、品牌建设力、广告力、市场推广力、执行力；其次为人力资源能力、资金融通能力；再次为技术能力、质量、价格、公关关系、生产能力、采购、售后服务和物流。如表1所示。
根据我国医药行业的实际状况和多年来对优秀医药企业的研究结果，笔者将我国优秀医药企业的关键成功要素归纳为“六力”：领导力、产品力（产品、研发）、品牌力（市场、品牌、广告）、营销力、执行力和资源力（人力、资金）。
（一）领导力
这里所说的“领导”指企业的最高经营者，他决定了企业的经营意志，在企业经营存在不确定性的情况下决定做什么和怎样做。
领导力：是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。Conference Board把领导力定义为：制定和传播企业远景、战略和目标，和建立高效管理团队。
领导力的大小，与企业领导的宏观决策能力、组织运营管理能力及个人品质密切相关。Deborah Ancona指出，领导者需具备的4项重要能力，即感觉力（Sensemaking）、关联力（Relating）、愿景力（Visioning）与创造力（Inventing）。
Hemjith指出，“没有所有权（Ownership），就没有领导力”。对企业的所有权越大，其领导的领导力也就越大；企业越是在发展的初期，企业领导的能力、风格对企业的发展影响越重大而深远。
大海航行靠舵手，万物生长靠太阳。笔者对医药企业的研究发现，在我国医药行业整体规模较小、管理水平较低、盈利能力较低的情况下，那些脱颖而出的优秀医药企业的背后必定有一位英明的领导。
齐鲁制药集团董事长李伯涛先生就是这些英明领导中的代表。齐鲁制药有限公司是中国大型综合性现代化制药企业，主要从事治疗肿瘤、心脑血管、感染等疾病的制剂及其原料药的研制、生产与销售。2008年，齐鲁制药跻身于我国医院用药的第4位，仅次于3家外资企业，坐上国内制药企业的头把交椅！李董事长介绍说，他作为企业的老板，只抓三件大事：研发、销售与技改。他将自己的领导艺术归纳为四句话：“全局在握，条理清楚，重点突出，弹好钢琴”。他十分推崇的那句名言：领导的责任，一是出主意，二是用干部。他确立了齐鲁制药“以改革为动力，以市场为龙头，以人才为根本；以科技求发展，以质量求生存，以管理求效益”的科学、系统的经营思想。
正是在李董事长高瞻远瞩的领导下，齐鲁制药建立了一支全国首屈一指的高素质的科研队伍，具备专业而高效的研发能力。建立了完善的、遍布全国的销售网络，专业化的营销团队通过高度专注的学术化推广，不断为医生和患者提供更加有效的治疗方案，使得市场占有率稳步提高，市场网络更加巩固。其中申捷（GM-1）、瑞白（G-CSF）、欧贝（盐酸昂丹司琼）、巨和粒（白介素-11）、爱络（盐酸爱司络尔）等多个产品的市场占有率位居全国第一；多渠道、高效率的国际合作关系，多种制剂及原料药远销欧洲、北美、日本、韩国、南非、南美、印度等三十多个国家和地区。建立了极具市场竞争力的先进生产能力：头孢菌素产能世界领先，阿米卡星生产能力世界第一，他唑巴坦钠生产能力世界第一，国内最大的无菌冻干能力，国内最大的抗肿瘤原料药生产基地之一，国内最大的发酵生产基地之一。正是这些在研发、销售、技术等关键方面的无数个第一造就了齐鲁制药的辉煌。
（二）产品力
产品力：对于药品而言，产品力指产品的功效大小。“功”指功能，即治疗哪些疾病；“效”指疗效。疾病的种类成百上千，但此病不同于彼病，不同的疾病对人类的危害程度大不相同。疾病的危害越大、发病率越高，则其治疗药物的需求量越大，亦即市场容量越大。据统计，2006年我国城市居民主要疾病死亡率及构成依次为：恶性肿瘤（27.25%）、心脏病（17.66%）、脑血管病（17.1%）、呼吸系统疾病（13.06%）（中国发展门户网，cn.chinagate.cn/reports/2008-01/24/content_9581422.htm）。显然，我国医药市场的主力也是由这四大类疾病的治疗药物所组成。如果哪个企业拥有几个能够有效地治疗这些重大疾病的药物，企业的发展前景可想而知。简言之，所谓“产品力”强的药物，具有以下几个特点：①用于治疗对人类健康危害巨大且发病率较高的疾病——市场容量大；②疗效确切；③具有高科技含量、高附加值。
说到产品力，不能不说研发力。强大的研发能力是产品力的主要源泉。自主创新能力不足一直是我国医药行业的心腹之患，我国市场销售的药品中，绝大多数都是仿制药。多年来，行业内低水平竞争、同质化竞争严重，血拼价格等恶性竞争成为业界常态，高附加值产品寥寥无几。研发能力越强的企业，具有高附加值的产品越多；产品结构越好，企业发展也就越快、有后劲。研发力可以看作是产品力的组成部分，因此本文将研发力和产品力合并讨论。
产品力强的企业无一不是研发力强的企业。尽管我国目前依然以仿制药为主，但走在仿制前列的企业依然成为我国医药行业的佼佼者。其杰出代表如齐鲁制药、恒瑞医药、双鹭药业等。
齐鲁制药始终坚持创新发展战略，以市场需求为核心，以产品创新为先导，广泛拓展国内外科研开发合作，注重人才的引进与培养，为公司未来的发展建立了合理的在研产品线，包括全新分子结构在内的数十项小分子药物、新的药物制剂、重组蛋白、合成肽以及抗肿瘤疫苗正处于包括临床研究在内的不同阶段的研制之中。
齐鲁制药已先后研制成功了多帕菲（注射用多西他赛，抗肿瘤化疗药，用于前期化疗失败的晚期或转移性乳腺癌、肺癌等）、巨和粒（注射用重组人白介素-11，抗肿瘤辅助用药，治疗肿瘤化疗后血小板减少症的基因药物）、申捷（单唾液酸四已糖神经节苷脂钠，脑血管疾病用药，用于治疗血管性或外伤性中枢神经系统损伤；帕金森氏病）、邦达（注射用他唑巴坦钠/哌拉西林钠，抗感染药，用于严重、复杂感染）等近百个国家级新药，为治疗危害健康的重大疾病提供了广泛而有效的药物。公司的多项研究被评为国家、省级科技进步奖，并创造了良好的社会效益。
江苏恒瑞医药股份有限公司是集科研、生产和销售为一体的大型医药上市企业。在市场竞争的实践中，恒瑞人认识到竞争主要依赖于创新，特别是关键领域的技术创新。为此，近年来企业着力建设连云港、上海和美国三大研究中心。拥有150余名博士、硕士及海归人士。公司的研究中心已被评为国家级企业技术中心和“重大新药创制”孵化器基地，并建立了国家级博士后科研工作站。几年来，公司申请了69项发明专利，其中33项世界专利，现有2个创新药处在三期临床，有望在2009年上市，另有5个创新药分别在一到三期临床。力争用2~3年的努力，每年都有1~2个创新药进入临床研究。
恒瑞医药主要产品有：抗肿瘤药、心血管药、手术用药、内分泌药。公司的亚叶酸钙（抗肿瘤化疗药，用于结肠癌、直肠癌的辅助治疗）等4个产品年销售额超过亿元，奥沙利铂（抗肿瘤化疗药，用于前期化疗失败的结肠癌、直肠癌等）和多西他赛两个产品年销售额过4亿元，2008年实现外贸出口额超过亿元。恒瑞医药是国内最大的抗肿瘤药物的研究和生产基地，抗肿瘤药销售在国内排名第一，市场份额达12%以上。公司连续5年上缴税收在全国化学制药行业里排名第二。2008年实现销售收入25亿元，利润5.6亿元，税收5.2亿元，各项经济指标均比去年同期增长30%以上。2008年恒瑞医药位居我国医院用药的第6位。
中小型新兴制药企业，也都是通过科技创新，向市场提供具有高附加值的拳头产品而赢得快速发展。如华兰生物工程股份有限公司独领国内血液制品领域，近年来，更是在流感疫苗领域大放异彩。华兰生物是亚洲最大、世界第三血液制品基地，血液制品的毛利高达58.8%，其主导产品人血白蛋白占国内市场的10%，免疫球蛋白占20~30%。流感疫苗占同类产品市场的70~80%，毛利高达67%。今年还将向市场推出乙肝疫苗和流脑疫苗。
（三）品牌力
品牌力：是品牌知名度、美誉度和忠诚度的复合体，是指消费者对某个品牌形成的概念对其购买决策的影响程度。品牌力基本上是由品牌产品、品牌文化、品牌传播和品牌延伸这四要素在消费者心智中协同作用而成的。笔者研究认为，在品牌建设过程中，品牌定位、品牌（产品）概念、品牌策略对于品牌的健康发展起着决定性作用。
品牌力更多的是一个从心理学角度提出的概念。它强调了在大众消费品市场上，对消费者需求的把握和观念的竞争是品牌成功的基本战略。一个品牌的成长之路，起源于具体产品的成功。在这一阶段，品牌是依附在产品身上的。适应消费者需求的产品赢得市场，也使品牌为大众所认知。逐渐地，消费者将他们对产品功效和品质等特点的认同，简洁地集中到品牌上，形成一个品牌概念。当成功产品带出成功品牌之后，品牌的力量就显示出来了。
相对于处方药，品牌力对OTC药品的影响力更大。OTC药品具有以下几个特征：治疗老百姓熟悉的常见病、多发病等“小病”；已经应用多年，消费者比较熟悉，人们可以不用医生诊断和处方而从药店购买；生产厂家众多。从一般意义上看，OTC药品的产品力相对较弱。同时，由于药品生产质量规范（GMP）的普遍实施，产品质量逐渐趋同。也就是说，OTC产品的同质化竞争更为激烈。因此，OTC药品的营销更多地是依靠品牌的力量和渠道的力量。可以说，塑造品牌力是OTC药品营销战略的灵魂。一个OTC药品要想在众多竞争者中脱颖而出，在消费者的心智中占有一席之地，就必须确定一个恰当的品牌定位以满足消费者的需求并和其它竞争产品进行有效的区隔，树立有助于强化品牌个性的品牌文化，实施有效的品牌传播，进行正确的品牌延伸。
“解决定位问题，能帮助企业解决营销组合问题；营销组合（产品、价格、渠道、促销），从本质上来讲，是定位战略战术运用的结果。”——菲利普科特勒。
谈到品牌力与品牌定位，则无法绕开江中健胃消食片。从江中健胃消食片的发展中，可以看出该产品的历史上有过两次的“激增”，一次是在上市初期，当时还鲜有企业大量投入广告，江中以阿凡提形象制作的广告让很多消费者至今还有印象。电视广告的不断地投放，促使销售迅速提升，直到1997年销量达1亿元后才归于平稳。
第二次激增是在2002年的7月份，江中健胃消食片一改往日的沉默，突然发力，在各大电视频道重磅出击，很快在当年销售达到3亿多，2003年继续攀升，达到近7亿元。这两年，江中健胃消食片突破多年的销售瓶颈，实现了一个质的飞跃。
是什么力量成就了健胃消食片的质的飞跃呢？那就是成功的品牌定位和品牌战略。在“日常助消化”功能性需求市场空白时，江中健胃消食片“日常助消化用药”的重新定位，使其销量仅用2年时间就从1个多亿飞跃到7个亿；更重要的是，在助消化用药市场，江中健胃消食片已经进入了消费者心智，占据了宝贵的心智资源，得以有力量主导这个新兴市场。如今，江中健胃消食片已经连续多年蝉联OTC药品单品种销量第一。2008年健胃消食片销售收入8.99亿元，同比增长18.8％，健胃消食片这样大的一个品种仍能保持如此高增长速度不能不说是一个奇迹。
白加黑于1994年上市时，感冒药市场竞争已十分激烈，它面对的是强大而又被消费者所广泛认同的竞争对手。但白加黑没有跟进康泰克或泰诺，而是在长效、快效之外，独辟蹊径，提出“白天服白片，不瞌睡；晚上服黑片，睡得香”，将两位领先者重新定义为黑白不分的感冒药，自己是“日夜分服”。提出了干脆简练的广告口号：“治疗感冒，黑白分明”。产品名称和广告信息都在清晰的传达产品概念。
营销的目的就是创造好的产品（概念），以满足了消费者的个性化需求。白加黑创造性地把感冒药分成白片和黑片，把感冒药中的镇静剂“扑尔敏”放在黑片中，它不仅在品牌的外观上与竞争品牌形成很大的差别，更重要的是它所宣导的产品概念符合消费者的工作与生活状态。白加黑上市半年销售额就突破1.6亿元，在竞争惨烈的感冒药市场上分割了15%的份额，取得了行业第二品牌的辉煌成功。
斯达舒是得益于成功的品牌策略的又一个典型。在强手如林的胃药市场，斯达舒只是一个毫无根基的小字辈。不管是产品的特点，还是品牌的基础，都无法在强手众多的市场中占有优势。在完成了“四大叔”知名度的提高之后，斯达舒迅速转向症状诉求，将胃病症状总结为 “胃酸、胃胀、胃痛”三大症状，再不厌其烦地告诉人们“胃酸、胃胀、胃痛，请用用斯达舒胶囊”，诉求朴实无华却简单、直接、实用。正确的品牌策略，成就了“斯达舒”，使其曾一跃位居国内胃肠药销售排名第一，近几年来也一直和西安杨森的吗丁啉及江中制药的健胃消食片成为胃药市场的前三名。
自然，不管是健胃消食片、白加黑，还是斯达舒，品牌建设并不是其成功的唯一决定性因素。但“非常有创意的广告才有非常的销量”，这一已被公认的OTC类产品市场销售的金科玉律，自然也在这几个成功品牌身上得到充分验证。只有那些具有独特的品牌定位、品牌概念和品牌诉求的品牌建设，才能发挥出色的品牌力。在类似于快速消费品的OTC市场，面对广大的消费群体，品牌力无疑是无可替代的，否则不管营销队伍再专业、促销活动再有效，如果没有品牌力的召唤，要想产品快速实现质的飞跃是不太可能的。
（四）营销力
营销力：市场营销是企业发展的龙头，市场经济也就是市场为导向，以市场需求为企业经营活动的核心目标。笔者认为，营销力体现在营销策略的正确性、合理性及有效性、营销模式创新能力和营销管理能力三个方面。
营销策略的正确性、合理性和有效性必须基于企业对市场的正确认识、企业所掌握的资源和拥有的能力。只有营销策略的正确、合理和有效，才能推动企业营销工作顺利开展。营销创新的基础是市场的演变。企业的营销模式创新能力直接反映了企业对市场的认识能力和反应能力，只有哪些勇于探索、敢于创新的企业才能走在行业发展的前列，凝聚行业的成功要素，攫取行业的高额利润，引领行业的发展方向。营销管理能力是营销工作顺利开展并健康发展的保证。
谈到营销力，则不能不说扬子江药业。凭借独特的扬子江模式，扬子江药业取得了令人侧目的辉煌：从97年起，连续11年跻身全国前五强。2005年至2008年连续四年产、销过百亿元。2008年实现销售156亿元，比去年同期增长20.6%。集团纳税总额在全国医药制造业继续排名第一。
扬子江产品结构以普药为主，中成药居多，形成了抗微生物药、消化系统药、循环系统药、抗肿瘤药、解热镇痛药等10多个系列、100多个规格的产品结构。应该说，与前述以研发领先型的企业相比，其“产品力”一般。那么，到底是什么要素造就了扬子江的辉煌呢？
且看独特的“扬子江营销模式”：（1）广用子弟兵。扬子江的推广队伍，正式在岗规模达1000人，几乎全部来自扬子江的根据地泰州。这支子弟兵队伍，吃苦耐劳，团结合作，保证了强大的执行力、高度忠诚和体系的安全性。（2）责任到人，奖惩分明。责任与利益直接挂钩，多劳多得，自己给自己打工，最大程度地挖掘业务人员的积极性和工作潜力，甚至带着全家集体上阵。通过严格考核、奖惩分明和军事化管理，激励、风险和利益，环环相扣，有力地保证了销售任务落实。（3），捆绑销售。根据医院大小，将医院包干给一个人或几个人，这个人或几个人只有这一家终端市场，由他（们）负责集团所有品种在该医院的销售。利用扬子江药业在抗生素、心脑血管和胃肠道三大领域品种多而全的优势，通过药品“捆绑打包”的方式，与医院签订大订单。务必把该院工作做深做透，最大程度地利用公司地面资源，最大程度地释放个人生产力。（4）扁平化垂直管理，反应迅速，保证了信息双向及时沟通。（5）肥瘦通吃。不仅在一级市场做的有声有色，扬子江药业还是二、三级市场早期拓荒者。率先切入中小城市医院等低端市场，“农村包围城市”。
葵花药业是1998年4月由五常市制药厂改制而成的民营企业，从1999年开始到2002年连续四年创造了300%的发展速度，2006年销售收入猛增至5.7亿元。2007年，葵花药业集团完成战略重组和战略调整之后，获得了跨越性发展，销售收入实现7.3亿元，利税总额达2.4亿元。
让我们看看葵花药业的产品。葵花药业的两个主打品种（均有4个亿左右的销售额），一个是胃康灵，全国有100多个文号（生产资质，但不一定全部厂家在产）；一个是护肝片，有60多个文号，全是生产了多年的大路货。葵花靠什么获得了成功？是单纯靠广告吗？非也。“控制营销+广告拉动”才是其制胜的法宝。
业界人士普遍认为，在渠道管理、价格管理等市场秩序维护方面，葵花药业做的是最为突出的。因为厂家众多、同质化竞争，大多数企业都摆脱不了价格战的困扰。对于企业来说，解决了质量、渠道、价格、窜货的问题，也就把握了医药市场。葵花药业依靠自身创立并大力推行的“控制营销”策略迅速地走出了低谷。
“控制营销”策略主要包括三方面内容：（1）执行高于国家药典标准的企业内控标准；（2）制定双赢和多赢的营销策略。生产企业与经销商制订销售协议，制订每一级经销商、分销商和终端的合理价格和存货量，杜绝窜货。确保每一层级经销商、分销商和终端的利润空间，为达成这一目标，对一切乱价、窜货的经销商和分销商坚决不予供货。控制经销商数量，实行区域独家，梯次分销，控制货物流向。（3）生产企业营造主导产品良好销售氛围，自己拉动终端销量增长。帮助目标经销商做大、做强。
葵花药业真正做到既掌控了渠道，又掌控了终端，他们在医院、药店和社区乡镇医院三大终端均培养了优秀的管理队伍，建立了覆盖全国各市、县、乡镇的六万多个终端的营销网络，创造了葵花独有的“广告拉、处方带、OTC推、游击队抢”和“两级管理、分线操作、地区经理负责制”的特色经营模式。
（五）执行力
执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿、能力和程度。一个企业是一个有机组织，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥。要加强企业执行力的建设，就要在组织设置、人员配备及操作流程上有效的结合企业现状，将企业整合成为一个安全、有效、可控的整体，并在制度上减少管理漏洞，在目标上设定标准，在落实上有效监督。唯有如此，企业执行力度自然就会得到有效提高。
执行力差是企业的最大内耗，不仅会消耗企业的大量人才、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。在当前急剧变化的市场环境中，执行力对于组织的生存与发展至关重要，只有那些对市场环境变化反应及时，并作出迅速应变的企业才可能在变动不居的环境中赢得先机。
执行力的强弱与企业家的领导力和企业文化有直接关系。俗话说，强将手下无弱兵。领导力直接影响者执行力，通常领导力强悍的企业，其团队的执行力也强。而企业文化也直接影响着团队的执行力和凝聚力。
仁和药业是近年医药市场上快速崛起的新秀，已成功打造妇炎洁、可立克、优卡丹、闪亮四大品牌，在竞争激烈的OTC市场描绘出一道亮丽的风景线。但给笔者印象更加深刻的是仁和药业从高层至基层的强有力的执行力和对市场的反应能力。
仁和集团的董事长杨文龙先生既是一位高瞻远瞩的企业家，又是一位对新产品研发、广告创意等具体工作怀有浓厚兴趣的天才操盘手。年初，杨总征求我们对即将上市的清火胶囊包装设计的意见。原设计十分精美，只是主色调与仁和药业的可立克的包装相似，以红色为主。我们认为，既然是“清火”的产品，包装宜以绿色或蓝色作为基调，给人以清凉的感觉。杨总听后立即指示相关人员修改，十几分钟后样稿出来，大家经过比较最终确定以绿色作为包装基色。在谈到营销创新时，我们介绍了武汉健民利用网络营销的方法大力推广龙牡壮骨冲剂，达到了品牌推广和与消费者品牌互动的良好效果，且成本远较电视广告为低。而仁和药业的妇炎洁、闪亮、优卡丹等品牌产品同样也非常适合于网络营销。仅仅半个多月后，为武汉健民做网络营销的服务公司已经开始和仁和药业开展合作。
笔者有幸参加了仁和药业08年营销大会。整个会议期间，笔者为仁和药业营销人员高昂的斗志、饱满的热情所感染。不管是企业领导，还是基层人员，每个人的发言都豪情满怀、气贯长虹。笔者经历过许多企业，在分配年度任务时必用的两招就是胡萝卜加大棒，不签责任状别想回家。而仁和药业销售人员认领的年度任务竟高出公司指标的27%。他们是在吹牛吗？不。公司领导对销售人员的执行力非常有信心，尽管年年指标上涨，但大部分人年年都能完成任务。07年和08年，竟有高达46%和88%的省份超额完成公司年度任务！仁和的成功可能有方方面面，但笔者在想，更重要的可能正是基于仁和人的这种高昂的激情和必胜的信念，基于仁和从上到下的这种快速行动和反应能力。
（六）资源力
对于医药企业来说，资源力突出表现在三个方面：资金、人力与研发技术。针对目前我国医药行业的运行特点和存在的问题，工业和信息化部工业消费品司医药处处长李宏、中国医药企业管理协会会长于明德等业内专家分析指出：我国医药行业多、小、散、低的局面尚未彻底改变，规模化、产业化、集约化程度不高，大型企业仅占行业全部企业数量的1.83%。内资企业占全部企业数量的80%，而利润总额仅占全行业的61.86%，盈利能力明显低于港澳台及外资企业。企业同质化竞争严重，创新能力弱，自主创新和高附加值产品匮乏。可持续发展后劲不足、国际竞争力不强、环境污染严重、能源消耗大等长期积累的结构性问题日益突出。（《中国医药报》2009.3.19）。我国拥有6000多家制药企业，生产4000多种西药制剂和8000多种中成药，但每家制药企业所拥有的资源、所发挥的效能与国外大型制药企业不可同日而语。反过来讲，也正是由于企业在资金、人力、研发技术等资源方面的严重短缺严重制约了企业的发展。纵观我国医药行业中无论是规模较大的企业，如哈药、石药、华药等，还是发展较快的企业，如齐鲁制药、恒瑞医药、天士力等，无不是在资源力的某些方面占有一定优势的企业。
二、“六力”对不同类型医药企业的影响
以上分别讨论了领导力、产品力、品牌力、营销力、执行力、资源力相对于医药企业的含义及其对医药企业的影响。那么，是不是“六力”对不同医药企业的影响都是均等的呢？显然不是。笔者研究认为，尽管“六力”是影响医药企业成功的最重要的六种要素，但对于不同类型的医药企业，“六力”的影响力是不均衡的。
如表2所示，对于优秀的OTC企业而言，最重要的是品牌力，其次是领导力、执行力、销售力、产品力和资源力。而对于优秀的处方药（Rx）企业来说，最重要的是产品力，其次是领导力、销售力、执行力、品牌力和资源力。
之所以出现这种差异，与不同类型企业的产品功效、面对的客户（医生、药店店员、患者或家属）、营销推广模式等因素有关。
前文说过，OTC企业一般经营的多是普药品种，这些产品一般已经生产多年，且厂家生产众多，价格低廉，产品附加值较小。由于OTC企业面对的是广大的消费者，需要通过大量的渠道（经销商）进入大量的终端（药店或诊所），因此品牌力——品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度起到了至关重要的作用。由于经营OTC品种需要建立庞大的销售队伍，管理大量的商业渠道和药店，需要大量的销售人员每天处理大量的繁琐而屑碎的工作，因此，营销团队的管理和执行力非常重要，这常常关系到企业的兴亡。
处方药企业面对的是医院和医生。大家都有一个简单的常识，大医院看大病，大医院使用的药品比较尖端。许多人可能都有托人到大医院买药的经历，真正有竞争力的“好的”产品，即使不做推广工作，医生该用还得用。也就是说，解决了“产品力”的问题，处方药企业的发展就会比较顺利。因此，“产品力”是处方药企业的第一关键成功要素。“产品力”较弱的情况下，企业如果想取得成功只能在“销售力”上下功夫。如前面介绍的扬子江药业，“产品力”一般，但凭借过硬的“销售力”，企业同样获得了巨大的成功。
以上分析还可以看到，“领导力”和“资源力”对于不同企业的影响较为均衡，均排在第二和第六位。说明，不论是OTC企业，还是处方药企业，“领导力”和“资源力”都是企业发展壮大的基础关键要素之一。
三、“六力”之间的相互作用
“六力”之间的关系如何？它们是孤立地发挥作用吗？不是。对于企业的发展，“六力”之间是相辅相成的，一些要素之间尚有一定的因果关系。
领导力与营销力、执行力：领导力强，自然就会吸引、凝聚众多的优秀人才，从而提高企业决策层、管理层和执行层的职能发挥，提高整个团队的执行力；同样，有了优秀的人才，自然能够制定出合理、有效的营销策略，加之团队的优秀执行力，自然会有效提高企业的营销力。也就是说，领导力能够促进执行力和营销力；营销力依赖于领导力和执行力；执行力依赖于领导力。
领导力与品牌力、资源力：本文所说的“品牌力”包含市场推广、品牌建设、广告创意与投放等多个方面和层次的工作。对于企业的发展初期而言，大广告的投放需要动用企业的绝大多数资源，一些企业甚至举债投放广告，但广告的效果和成功率并不是以人的意志为转移的，此时的广告投放——品牌建设对于企业来说无疑是生死攸关的。试想，如果没有强有力的领导怎么可能做出如此艰难的决策。江中健胃消食片、仁和可立克、花红片等一些著名品牌崛起的背后都有一个高瞻远瞩、魄力非凡的企业领导。这些品牌的成功，既离不开领导力，也离不开品牌定位的准确性、品牌（产品）概念的正确性和品牌策略的有效性。许多企业投入了巨资广告却难免失败的命运。可以说，领导力与品牌力也是相辅相成的，缺一不可。企业在发展初期的品牌建设过程中，资金实力直接决定了品牌建设的力度和速度。当品牌树立后，可以为企业带来销售的巨幅增长、融资渠道拓宽等财富聚集效应。因此说，品牌力和资源力也是相辅相成的。
领导力与产品力、资源力：前文说过，产品力决定于研发力，而研发方向、研发投入等决策依然决定于领导力。资源力包括人力资源、资金资源对产品力有一定的制约作用。
四、优秀医药企业关键成功要素的“六力模型”
综上所述，笔者研究认为，领导力、产品力、品牌力、营销力、执行力和资源力共同构成优秀医药企业的关键成功要素，亦即核心竞争力。但“六力”对企业的作用各不相同。为便于理解，笔者依据这“六力”对企业的重要性用图形表示出来，并命名为：优秀医药企业关键成功要素的“六力模型”。如图1所示。
其中，品牌力和产品力分别是OTC企业、处方药企业的第一关键成功要素。对于不同企业而言，品牌力和产品力之间有一定的消长关系：对于OTC企业，品牌力的作用要远远大于产品力，品牌力处于核心关键成功要素地位，产品力退居品牌力的辅助位置；相反，对于处方药企业，产品力的作用要远远大于品牌力，产品力处于核心关键成功要素地位，而品牌力退居产品力的辅助位置。因此，笔者将品牌力和产品力命名为优秀医药企业的“核心关键成功要素”。
营销力、执行力、资源力无论对于OTC企业还是对于处方药企业，其作用强度相似（对不同类型企业有一定的差异），均属于第三层次的关键成功要素。因此，笔者将营销力、执行力、资源力命名为优秀医药企业的“一般关键成功要素”。
而领导力则是贯穿第一层次和第三层次关键成功要素的中枢力量，是推动品牌力、产品力、营销力、执行力发展壮大的决定性力量，并对企业的资源力产生巨大的影响。领导力强大，但若方向错误，则企业失败的更惨。因此，笔者将领导力命名为优秀医药企业的“基本关键成功要素”。
从以上分析可以看出，企业要想获得快速、健康的发展，必须确保“基本关键成功要素”——领导力，优先发展“核心关键成功要素”——产品力或品牌力，同时，协调发展“一般关键成功要素”——营销力、执行力和资源力。当然，这并不意味说企业必须在这“六力”上全部做到优秀才能获得成功。
五、“六力模型”对医药企业发展的指导意义
医药行业半年总结范文5
秦女士风风火火地从辽源赶来长春，就为了听新文化报社举办的创业公开课。
定好的9点开讲，可有心急的创业者们在8点半就赶来报社。
原定11点结束的创业公开课，再次“压堂”，
创业明星刘婧、王升亮和吉林培训联谊会会长童怀波在现场给大家上了一堂生动的培训课，
结束时他们被创业者们团团围住，大家相互加微信，建微信群，
留下电话号码后还久久不愿离去，彼此交流、沟通创业想法，碰撞微商经营的思路。
现场近200名长春财富圈的“圈友”互动、提问，
气氛热烈，对探讨微商创业的话题十分感兴趣。
预产期不到10天孕妇来取经
上到70岁老者，认为自己还有这样的精力，想了解最新的资讯，说不定也能赶上一波创业潮；小到几岁的学龄前儿童，都成了长春财富圈的粉丝。创业公开课“压堂”半小时之后，“圈友”们还不肯走，一再追问“创业公开课是每周都有吗？还什么时间开课啊？”
一大早，秦女士焦急地打来电话，她专程坐早车从辽源市赶到长春。8点才下火车，就怕错过听课的时间。前日8点半左右，距离创业公开课开讲时间还有半个小时，新文化报社一楼大厅就聚集了30多人。可见大家的创业激情有多么高。
在创业公开课的现场，还有几位年轻的妈妈领着孩子来听课。“家里没人带孩子，我又不想错过这么难得的学习机会，没办法就领着孩子一起来了。”其中一位全职妈妈刘清开玩笑说，也让孩子从小感受一下创业的热情。
近200名“圈友”中，崔琦绝对是个亮点。30岁的她，在爱人的陪伴下来到创业公开课的课堂，新文化记者一问才得知，预产期就在4月7日，还有一个星期就要生了，居然来听课。“我自己是做美容院的，怀孕之后就不能在店里做了，我就开了一个微店。不过做得不是很好，市场没有打开，还是一些老顾客和我要产品，我就给快递过去。我打算生完孩子后，一边带孩子一边做微商，所以对这方面的知识需求很急切。”崔琦乐着说，没事儿，就当给孩子胎教了。
创业者1
60后大叔奋起直追和互联网抢饭碗
王升亮：从传统医药行业转型，60后微商，20天就达到了不错的业绩。
王升亮说，他已退休6年，但不甘寂寞。从传统的医药行业转行到微商，跨度很大，连他自己都没想到。“你们是不是也认为一个60后的人做微商，挺赶时髦的？”说完这话，台下听课的粉丝们也跟着他一起乐。可就是这样一个人，奋起直追，和互联网抢起了饭碗。
从“瞧不起”到“睡不着觉”
王升亮表示，他也曾做过思想斗争，也曾很瞧不上微商，“去年我都把一些微商从微信朋友圈里屏蔽了。可慢慢发现，我的资讯跟不上周边的人了，很多信息都不知道了。我这才意识到，微商已经成了一种新的营销模式，且势如破竹，不得不引起重视和注意。”
过去在做传统医药行业时，觉得自己的资金实力和对市场敏锐的掌控能力都不错。可自从互联网时代到来后，业绩不断下滑，王升亮感觉到有无形的“敌人”让他无能为力，他不知道竞争对手在哪里，有劲使不上的感觉让他非常难受，“我感到自己落伍了。我家保姆都知道在‘双十一’的时候让我把家里的Wi-Fi打开，好方便她半夜抢单，电商、微商的力量可怕不可怕？”
“双十一”这个概念，在王升亮的脑海里还仅是个光棍节的调侃，何时就成了一场商业竞争的聚会，成了商业模式创新的聚会，这让王升亮睡不着觉了。2014年天猫“双十一”全天成交金额为571亿元，王升亮猛然发现，他的饭碗就快被互联网抢走了。
“倒推模式”让客户找上门
王升亮到广州、上海等地去学习，发现很多80后、90后的小孩把微商做得很牛，他也意识到这是趋势。“天天琢磨，我这个60后要如何参与进来。”王升亮经过深思熟虑后决定投放广告，让商和客户主动找到他。
其实他的销售模式与传统微商并没有太大差异，也是发展商。不过，从用户的需求倒推，将产品反过来推销给对产品有兴趣的人成功的几率会大大提高。“微商挺忌讳刷屏的，原本黏度很高的圈子可能会因为你刷屏而把你屏蔽掉。只有倒推的营销模式才不会让用户产生反感，因为我清楚哪些人需要产品，哪些人不需要产品。正因为这样的模式，我甚至可以重新启用一个微信号码来做，不去扰乱原有的朋友圈。”这就是王升亮做微商的新思路。传统微商是通过微信朋友圈发图片和产品信息自己找客户，而王升亮的微商新模式是通过宣传推广，让客户自己找上门。
不过，王升亮说这种倒推模式投资较大，适合企业运作，并不适合个人单打独斗。虽然他的产品才推出仅仅20天就达到了不错业绩，但至今仍是赔钱的。他说一年后才是收网的时候。
人人都有钱赚盘子才能做大
王升亮对微商提出了自己的见解，“我不觉得某个项目的钱是一个人可以赚完的。我有自己的生产企业，招商，但我不能作为一手货源就赚所有人的钱。这个市场是大家的，一定是人人都有钱赚，这个盘子才能做大。”况且，招商就像一个运营销售团队一样，将的层级分清楚之后，就各层级管理，不需要他再去费心。
“我需要做的就是一招两分配。”王升亮说，一招就是招；两分配就是交代清楚，中会做微商的怎么做，不会做微商又打算做微商的怎么做。其余的事情就是各级的了。很多创业者是没有太多资金的，所以有些前怕狼后怕虎，担心做了囤货，产品没卖出去赔钱。王升亮也不劝这些初级创业者投入很大的资金，可以做几百元的尝试，等赚到钱之后再用这部分钱做本钱，慢慢地培养信心。他开玩笑说，现在微信上卖的产品多数是日化类，实在卖不掉就自己用，也算不上赔钱吧。
创业者2
全职妈妈从“小白”做起
刘婧：27岁全职妈妈，从“小白”做起6个月发展130名，月流水30万元。
半年之前，在刘婧的脑海中根本没有“微商”这个概念。那时，她从单位辞职后，她每天的主要工作就是照顾刚出生不久的宝贝。进入“微商”这个圈子完全是好奇使然，先是在朋友圈里和“微商”们沟通接触，再到自己品牌，刘婧的一步步走得很谨慎也很扎实。
半年时间月销售额达35万
“一开始我就是个消费者，后来跟朋友圈里的微商沟通多了，开始对他们有兴趣起来。因为在家呆着也没意思，就学着也了一个品牌，没想到还真做起来了。”刘婧说。
3月份，截止到28日，刘婧的文胸，通过微信销售已实现了35万元的营业额，比2月份的30万元整整多出5万元。而这一切她仅仅用了半年时间。
“这样的营业额，我认为一点都不高，甚至之前我都不好意思往出说，因为在‘微商’这个圈子里，‘大咖’实在太多了。”对于自己现在取得的成绩，刘婧很是谦虚。
推广内容先要自己感兴趣
总结自己做微商的经验，刘婧认为“想要做好微商，定位应该排在第一，学会推广排在第二。”在一款产品前，必须先全方位了解这款产品，看这款产品的定位人群是哪些，并对此有个初步的判断。比如市场够不够大，产品价格在同类产品中有没有竞争力等等。
“通过朋友圈刷屏发‘硬广告’是目前最让人反感的推广方式。”我们做微商必须学会“逆向思维”，也就是从消费者的角度思考问题。“你上传的内容，先要自己感兴趣才行，自己不感兴趣别指望消费者感兴趣。”刘婧说，在朋友圈进行产品推广，要把一些轻松、关注度高的内容和推广内容搭配好，比如图片方面，可以放一些找茬的图片，然后和朋友圈里的人互动沟通。内容方面，笑话类的、热点新闻类的都可以尝试。
另外，为了吸引新粉丝的关注，送红包也好，集“赞”送礼物也罢，要注意设置的门槛不要太高，而且没必要面向所有人，选择那些重点客户即可。
不能单打独斗 靠团队打市场
刘婧说，要明白一个道理，不管做什么事“一个人的力量是有限的”，当微商也不能单打独斗，最好能组成一个团队，靠大家力量迅速打开市场。
团队建设必须得持续，“现在我的团队一共有100多人，其中有40多个人是我自己发展的直属商，其余的人，是我的直属商发展的。”当然这么多人眼下不一定都会赚钱，可只要团队中有人赚钱，那么就能在团队里起到带头作用，让其他人有做下去的信心。
专家点评
微商创业晚入场未必没有竞争力
虽然微商才刚刚兴起一年多的时间，大家就是在过去一年多的时间里发现自己的微信朋友圈有卖东西的了，化妆品、服装、食品，还有各种代购等等，五花八门、无奇不有。
可这是一个互联网的时代，这是一个全面创业的时代。这个时代不乏能人，也许你做微商很早，也许你微商也做得很好，可却极有可能分分钟就被“秒杀”了，自己怎么死掉的都不清楚。
童怀波说，他从最近10年感受到互联网思维的风暴和狂潮，这个风暴你想避，是避不开的。“值得让所有准备走微商创业途径的创业者们思考的是，刚刚走进这个圈子，你要如何去做？不见得晚入场，就没有了竞争力。也不见得早入场，就占据了优势。”
童怀波表示，微商推广产品的手段极其容易被学习、复制，但创业者自己要清楚这些手段能否支撑起事业。你的敌人是非常敏感的，他在追赶你，一些营销的新手段如果你不能复制，而他可以复制，那么你有可能被他淘汰出市场。别以为微商就不算商人，一定要做到知己知彼方能百战百胜。不然，就算规模再大的微商，也有可能以很快的速度倒掉。创业不仅需要胆量、人脉、资本，同时还要兼具智慧。创业有风险，深入思考这其中的利弊再做决定也不迟。
现场提问
现在做微商还来得及吗？
医药行业半年总结范文6
一、主要经济指标完成情况：
1、实现利润：目标数为万元，完成万元，占年计划％；比去年同期增长％;
2、销售收入：目标数为万元，实际完成万元，占年计划％；比去年同期增长％；
3、工业总产值：目标数为万元，完成万元，占年计划的％；
4、存货周转天数：目标数天，实际天,比去年同期加速天；
5、应收帐款周转天数：目标数天，实绩天，比去年同期加速天；
6、产销率：目标数为％，上半年实绩％。
二、今年工作的总体评价：
（一）重点品种销售下滑，传统丸剂品种异军突起。
由于受到国家宏观环境的影响，再加上各地医药市场整顿这把双刃剑，导致有些医院对正常的业务工作都不予接待，给我们的销售带来了重重困难。早在年初，公司为强化新品推广力度，着力培育新的增量市场，对销售队伍的结构进行了调整，强化市场的开发与渗透，力争通过高投入、高压力及与之匹配的激励机制，使我们的专科用药销售再上一个新台阶。但由于医药行业宏观环境的影响，专科用药的销售与我们的预期还有一定的差距。与此同时，我们设置了专职人员梳理、强化渠道跟踪管理，开拓维护公司普药和传统用药市场，实现与现有医药业态相衔接的工作机制。
我们在抓好销售队伍、销售市场建设的同时，利用企业的产品优势、品牌优势，积极寻求对传统特色品种的总和区域，充分借助商的渠道优势、网络优势和机制优势，扩大我们产品的销售。
上半年，我们企业跟踪的5个重点产品：，与去年同期相比销量均有所下降。但我们的传统丸剂类品种异军突起，因疗效确切、易于吸收，市场前景被商看好，一些多年没有生产的老产品如丸、丸、丸已成为商热力推介品种，销售市场陆续打开，成为企业新的增长点。
（二）新产品开发和科技进步成果显著，GMP管理工作进一步加强。
根据"二个开发"（即市场开发、新品开发）一起抓的原则，企业加大了新品研发的跟踪力度，并对已取得产品生产批件的品种着力做好产业化的前期准备工作。上半年，获得新药证书及生产批件、生产批件、中药9类片、生产批件等，同时进行了包括、等新产品的大生产工艺参数摸索工作，为这些产品顺利投放市场做好工艺技术准备。
与此同时，我们还建立GMP长效管理机制，组织全员进行相关文件的再学习和考核，要求每一位员工从思想上高度重视、生产过程中严格执行。并且强化对进厂原料、出厂成品质量检验，加强生产现场的监控考核，确保整个生产过程处于受控状态，减少不必要的生产过程中的成本上升。
今年，我们主要产品一次合格率均达到考核指标，产品市场抽检合格率1。
（三）降本增效成效明显，管理工作得到加强。
今年，我们继续深化预算管理，以预算管理为中心，严格控制费用支出和生产成本。同时，面对近年来行业显现的基本特征，即毛利率"屡往低处走"、销售"量增利减"增销不增效、利润空间不断下降的实际，从企业内部挖潜入手，强化全员节约意识，让每个部门、每个流程、每个岗位订出降本增效的目标、措施，责任到人。同时，还在5年降本增效量化考核取得成效的基础上按照"四定原则"（即：定项目、定目标、定责任人、定考核办法）制定了项降本增效量化指标，并修订了相应的考核办法，以最大限度的降低采购成本、营销成本、管理成本等，挖掘内部潜力，从而控制和减缓了成本费用上升的势头。
三、存在的问题及明年的工作重点：
审视今年的工作，在看到我们取得良好业绩的同时，我们也看到了目前存在的问题：国家宏观经济政策没有松动，企业经营风险上升，市场开发难度增大，企业资金紧张，市场竞争激烈。
明年的总体工作思路是：及时掌握市场信息，全面、正确地分析、把握市场脉搏及发展方向；全力以赴、振作精神、克难攻坚；我们工作的着力点仍然是市场开发、降本增效、技术进步这三项工作，我们的具体措施为：
1、市场开发工作：分析研究市场，跟进有力措施，继续抓住四个方面也就是抓主产品销售、抓主销区销售、抓商销售、抓快批，倾全公司之力，确保全年指标完成，开创营销工作的新局面。
第一：继续抓好市场网络建设，尤其是重点品种的终端市场网络建设,在巩固现有市场的同时，全面开展第三终端及低端市场的促销工作，结合农村市场由于"新农合"政策出台而显现的5亿商机，以及社区医疗服务中心构建工作的启动，制定相应推进计划及工作措施、销售激励政策、市场开发奖励政策，充分调动业务人员的工作积极性，力争取得高端、中低端市场双赢。
第二：公司所有工作要继续围绕市场、加强服务，销售工作要巩固原有市场份额，同时针对不同品种、不同地区、不同顾客的情况，采取积极灵活的销售策略，对竞争性品种实行产品扩张战略；对高附加值的品种实行稳定地市场开发战略；对特殊规格品种实行差异化销售战略。在做好主导品种销售的同时，进一步做好新产品的市场开发，进一步进行产品结构调整。
第三：继续抓好营销队伍的管理。能否做好明年的销售工作，关键是调动一线营销人员的积极性，激发他们的主观能动性。销售部、市场部经理蹲点困难地区，在抓全面工作的同时，定点对销售回款大幅下滑、重点品种下降量大、新品及低端市场开发能力弱的区域，给予指导、协助，尽快扭转销售下滑局面。
第四：高度重视营销风险，加强重点客户维护，及时掌握客户的动态信息。各地区定期反馈重点客户的经营状况和同类品种的相关信息，发现问题，及时反馈，降低风险发生的概率。
2、降本增效工作：按照建设节约型企业的要求，深入开展以目标成本管理、技术进步为核心的降本增效工作，强化质量、安全管理，确保不发生重大质量、安全事故。
第一：在年初制定的定性、定量指标的基础上，利用现有的工作机制总结、确认上半年降本增效的成果经验，加以巩固并以此带动相关指标的控制力度，切实把工作做深做细进而消化外部不利因素。提高产品的竞争力，为市场开发提供有力保障。
第二：持续开展原材料比质比价采购，完善辅料、包装材料供应商质量审计和限价采购制度。要密切关注重点原、辅材料、包装材料的市场变化，预测价格走势，确保年初降低采购成本目标的实现。
第三：要合理安排好生产，确保有效益、有市场的产品增长的同时，着力完善能源管理的基础工作，拓展思路，利用新技术、新工艺开展节能降耗工作尝试。在可能的范围内，努力争取外部的技术支持和政策支持，力争使能源管理上新台阶。
3、技术进步：
第一：首先对在研新产品进度进行跟踪考核，确保研发目标的实现，其次是对新获批准证书的产品工艺线路和工艺参数进行摸索、优化，使其尽快投放市场。
