前言：中文期刊网精心挑选了制造企业的成本管理范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
制造企业的成本管理范文1
一、企业成本管理的定义解析
成本管理是对企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、计划、决策、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量的大前提下，挖掘降低成本的途径，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。企业成本管理工作一般包括建立成本管理的规章制度，进行成本预测，确定目标成本制订各项消耗定额和费用预算，编制成本计划拟定降低成本措施，实行成本控制组织成本核算，进行成本分析和编制成本报表，开展成本评比考核等。
二、强化制造企业成本管理所具有的现实意义
1.强化企业成本管理可以提高企业的经营管理水平。成本指标是一项综合性的经济指标，企业各项工作的好坏，最终都能在成本指标的高低上体现出来。因此，通过企业成本管理工作，能揭示企业在经营管理工作中存在的问题，找出产生问题的原因，提出进一步改进的措施。因此，成本管理工作的开展，可以促使企业改善生产管理、技术管理、质量管理、劳动管理、物资管理等方面的经营管理工作，提高企业的经营管理水平。
2.强化企业成本管理可以实现降本增效。在现实生活中，成本是抵减盈利的一个重要因素。当销量和价格一定时，成本与盈利存在互为消长的关系，即成本提高，盈利相应减少反之成本降低，盈利就相应增加。企业盈利增加，就可以为国家提供更多的积累，同时也可以给企业、投资者带来较好的收益，使企业有更多的财力去发展生产和改善职工福利，生产规模也可以随之扩大，从而保证自身在竞争中立于不败之地。
3.强化企业成本管理可以增强企业的竞争力。企业成本水平的高低，对产品的价格影响很大。若企业的成本水平较低，产品价格就可以定的较低；若成本水平较高，低价格就会使企业处于不利的境地。通过有效的成本管理活动，可以降低企业的成本水平，提高企业在市场中的竞争能力在市场经济条件下，企业之间的竞争是非常激烈的，企业要在激烈的竞争中取胜，就必须在成本上下功夫。只有成本较低，才能在竞争中处于有利的地位。
三、当前我国制造企业成本管理工作中所存在的问题与局限性
1.成本管理意识淡薄，理念落后。制造企业由于多数是面向订单生产，形成了重经营订货，重生产任务的完成，轻成本管理的思想观念。很多管理者对成本管理的范围，手段等方面存在认识上的偏差，缺少对先进管理理念的研究，未做到与时俱进，成本管理流于形式，不能将战略成本管理、价值链成本管理的理论运用到实践中去。企业各生产部门之间缺少内部考核机制，还有些企业将成本管理局限在企业内部，未能考虑到更大的市场范围，导致价值链脱节，成本管理的效果大打折扣。有的企业将成本的管理仅看作是成本的降低。，将管理的范围局限于生产的过程中，忽视对其他相关领域成本的控制。
2.对于成本控制较为片面与单一。长期以来，企业在成本管理中往往只注重制造成本的管理，忽视设计成本、资金使用成本、质量成本、市场成本等方面的管理，还因此常造成经营决策失误。大部分企业认为成本管理的主要内容就是如何计量成本、分配费用、报告成本核算信息，而忽视产品经营周期全部成本发生的控制与管理，把成本管理等同于成本会计，将成本管理看作是制定和公布成本标准，计算和记录成本的实际发生额，将其与标准进行比较，分析其差异的原因，并将与此有关的资料向经营管理者报告，以便采取措施降低成本。
3.成本控制乏力，成本管理的信息化建设较为落后。企业不断在发展，大多数企业只使用了财务应用软件，只针对事后成本账务处理，缺少事前计划，在成本发生前不能预先通过历史资料进行分析研究，缺少事中控制，在生产过程中，不能及时将成本的实际消耗与标准消耗进行对比，不能及时揭示和分析实际成本脱离标准成本的差异，也不能迅速采取措施进行改进；财务部门一般在月初十日以前完成上月成本，对成本数据已形成滞后，对成本控制过程中的信息共享有很大的局限性，对生产及经营过程中立即发生的经济业务不能及时反映各方面信息，对物流、资金流、信息流不能在同一时点上反映，不能及时给管理者提供决策、分析、计划。
四、提高制造企业成本管理水平的建议与对策
1.全面重视成本管理工作，更新成本管理观念。随着市场竞争的日益加剧，制造业企业要想占据制高点，必须在成本管理上下功夫。企业的高层管理者应将成本管理作为一项重点工程，对成本管理的内容、方法进行分析和研究，做到与时俱进，用全面成本管理理念作为指导，加强成本的事前计划，成本的事中控制，成本的事后分析。在管理环节方面，不仅重视生产过程的成本控制，还要对产品设计阶段，产品销售阶段的成本进行预测和计划。从参与管理的人员方面看，不仅企业高层要注重成本管理，企业的一般员工也要消除不必要的劳动和浪费。企业应将成本管理的责任分配到每个职工，让每个职工都参与到成本管理工作中来。制造企业的环境正在由劳动密集型向技术密集型转变，企业要制定发展战略，用战略成本的理念指导企业的成本管理工作，成本管理要紧随客户的需求和竞争对手的变化而变化，增强企业在市场中的竞争优势，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2.拓宽成本管理的范畴，切实提高成本管理水平。以市场成本管理为例，应分析产品的不同生命周期，并采用不同策略。如初创产品，为了打开市场。企业必须投入充足的广告宣传费用，以使促销成本效益最高。又如畅销产品，各项促销成本可以减弱，取而代之的是加大质量成本的投入，以保畅销态势。再如在产品的衰退期，企业应侧重新产品研制，加大设计成本、工艺选择成本的投入。总之，必须根据企业的情况合理扩展成本管理的范畴，厉行节约，注重效益。制造型企业要做到成本全过程管理，还要充分发挥管理会计预测、决策作用，应当利用其外销优势，注意收集历史数据、国内外同行业相关信息，进行产品工艺设计、定额制定的成本计算等；采用本量利分析法、最优售价法等对产品成本与市场价格信息、产品成本与市场竞争能力、全过程产品成本与企业长短期效益、企业成本与汇率利率变动预期等方面的关系进行决策评价；采用标准成本法对产品开发、研制、生产和营销过程发生的成本进行有效控制。
3.加快成本管控的信息化建设。ERP作为现代企业的内部管理平台，除了提供全套的物流解决方案，监控和优化企业的整个生产流程外，ERP也为企业成管理领域提供了强大的核算、分析和控制功能。ERP系统是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，将企业所有资源进行整合集成管理，能将公司的物流、资金流、信息流，进行全面一体化管理的高度集成。在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。ERP是将先进的管理思想用信息化的平台表现出来，可以给企业带来管理上规范化、标准化，ERP系统数据在各业务系统之间高度共享，为企业决策层提供决策运行的可靠数据。
在全球经济一体化逐渐加强的经济格局中，制造业企业如何在新形势下逐步深化企业的成本管理改革已成为急需解决的问题。成本管理是一项复杂的系统工程，成本管理的内容涉及企业管理的方方面面，成本管理工作也不是一蹴而就，企业需要跟随不断变化的国内外环境，结合根据自身的实际，汲取先进的成本管理理念，采用科学的成本管理方法，企业各部门之间通力合作，才能很好的完成。制造企业也只有加强成本的控制，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]徐文钦：如何加强企业成本管理[J]，商业文化(学术版)，2010，(09)
[2]曹文静：现代制造企业成本管理模式及创新[J]，现代商业，2008，(20)
制造企业的成本管理范文2
由于全球竞争、技术革新和商业周期变化等新经济环境的出现，使企业成本管理面临着挑战。我们必须重新审视传统的成本管理，制造企业能否取得核心竞争力的优势，能否在长期的竞争中取胜，关键在于对企业成本的管理。企业间的竞争，实质上是企业成本的竞争。随着战略管理观念的引入，战略管理在企业成本管理中日趋重要，因此，现代的成本管理必须从传统的产品成本核算和成本控制向战略成本管理转变。
由于企业的竞争模式产生了质的变化，从而也推动了产业发展的变化。战略成本管理改变了传统成本管理的弊端，把成本管理的重点放在竞争优势上，不只是单纯以降低企业成本为目标，而是强调为顾客创造价值条件下的成本降低战略。战略成本管理是成本管理信息应用的拓展，不仅拓宽了成本管理对象从关注企业内部活动拓展到企业外部，而且还延伸了成本管理从日常经营控制转向长期的战略管理层面。
二、目前制造企业成本管理存在的问题
（一）管理者缺乏战略成本管理意识
传统的制造企业属于劳动密集型产业，固定资产设备陈旧、工艺水平落后、浪费及环境污染严重，一些管理者认为企业发展重在规模经济，主要靠人力来扩大生产，在价格竞争方面也只是单纯依靠廉价劳动力；往往只重视事后的成本计算，忽视事前的成本计划、事中的成本实施。另外，有些企业经营管理者成本管理观念不清晰、理解不够，不重视生产经营技术的成本管理，缺乏将企业成本管理与战略相结合的现代成本管理意识，企业生产的产品结构单一，自身缺乏核心技术的创新发展，从而导致传统成本管理理念已跟不上瞬息万变的外部市场环境，使企业在行业竞争中处于劣势。
（二）间接费用分配不准确、品种结构不合理，成本核算方法落后
制造企业内部的一些会计管理人员，盲目控制原材料成本，只重视产品产量，而对会计核算程序、会计核算方法、费用分配方法的选择都不够合理，导致会计账面成本不全，总账明细账的设置不合理，成本核算信息失真，给企业的经营决策提供错误信息。
制造企业外部伴随着市场环境发生的剧烈变化，一方面，在现代化大生产方式下，流水线机器设备等固定资产成本越来越高，导致制造费用在产品成本中比重直线上升，人工成本急剧下降，造成制造费用分配率虚高，产品成本失真；另一方面，随着生产力的提高、顾客需求的多样化，企业从少品种、大批量的传统生产模式转化为多品种、小批量的现代生产模式，那些与人工工时不具有直接因果关系的费用大大增加，而传统的成本核算方法忽视了这些快速增长的费用，导致小批量的产品成本被低估而大批量产品的成本被高估，必定会产生虚假的成本信息，给企业的经营决策提供错误信息。
（三）只重视成本核算，不重视成本管理
企业成本核算只重视制造成本，忽视研发成本、营销成本和人力资源，由于产品市场格局的转变，销售区域网络的不断扩张，营销成本快速增长，研发成本和人力资源等服务成本比重也在不断上升，造成企业的成本结构发生了重大变化。在传统卖方市场结构中，制造企业只要通过自动化生产线生产出高质量、低成本的产品便能占领市场，制造企业只需要把主要精力放在提高生产效率，降低生产成本，因为产品制造成本所占的比重大，产品研发、产品设计售后服务相对占的比重小，所以忽视了其在成本管理中的重要性。但随着市场环境结构的变革，卖方市场转化为买方市场，企业成功的关键在为顾客创造价值，满足顾客对产品的性能、质量、服务等因素，企业必须加强产品研发、产品设计、产品营销和售后服务的管理。如果只考虑产品制造，将有可能导致错误的经营决策结果。
三、加强制造企业成本管理的对策建议
显然，在这样一个竞争的时代，平庸无奇的企业是难以继续生存和发展的；相反，制造企业必须采用以战略为中心的成本管理体系，必须制定使自身与从不同、并能吸引顾客的战略，才能在竞争中立于不败之地。为此，建议从以下方面措施，以加强制造企业成本管理。
（一）加强企业管理层战略成本管理意识
在竞争激烈的市场环境中，管理层应以约束理论作为制造企业解决瓶颈问题的最优战略生产技术理论。而约束理论有助于解决企业盲目提高局部自动化效率，避免投资浪费或滞留过多的产品带来间接浪费。制造企业大多都存在瓶颈工序，这意味着企业如果能够消除间接浪费，管理层就会尽可能扩大每单位的最大边际贡献率的产品，以实现整个企业边际贡献的最大化。
另外，制造企业管理层要对整个生产过程进行管理，避免产品堆积，减少存货，减少存货的同时更容易发现存货中的质量缺陷产品，利用科学先进的生产信息技术，提高产品的质量、降低总体存货水平，取得有竞争优势的合理成本，并最终为企业创造价值。企业管理者往往认为设备成本不可控制，而仅仅关注直接材料及直接人工成本的企业，现在不得不转变成本管理理念，重点关注设备使用效率，关注设备维护成本、服务成本及其对产品成本的影响。由于产品成本结构的巨大变化，不仅要求企业加强对产品成本的精密核算，而且还要求企业透过生产成本信息技术进行有效生产经营决策，以提高生产效率和资产利用效率。
（二）采用作业成本核算方法核算企业成本
由于传统的成本管理只关注成本核算，且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的产品成本，而这些产品成本只涉及直接材料、直接人工及制造费用的简单分摊，其生产成本无法如实反映企业资源消耗和利用效率。而作业成本法的出现在很大程度上弥补了传统成本分配导致的成本扭曲，清楚的展现了企业多样化的产品和服务，主要体现在：1. 提供了真实而丰富的产品成本信息，由此能得到更真实的产品盈利能力信息和与定价、客户市场需求及成本效益等战略决策相关的信息；2. 提供了真实的作业驱动成本的计量信息，它把公司成本管理的视角扩展到车间之外，有助于管理层做出更好的产品设计决策；3. 提供了正确的作业成本信息，使管理层容易利用相关成本进行经营决策，实现企业战略目标。
作业成本法与战略成本管理更是紧密相连。它根据产品消耗的资源，将成本分配给产品，显示了作业如何消耗以及产品如何引发作业，战略选择决定着作业，它帮助管理者将战略落实到实处所需要的作业与资源，为作业增强竞争能力。所有这些无不体现作业成本核算方法的战略思维。
（三）强化全面预算管理
全面预算作为一种内部控制和决策的有效管理工具，能将企业各项经济活动的决策目标与市场环境、内部资源配置规划相连接，通过事先的规划、以组织协调的方式应对复杂多变的外部市场环境，有效地聚集企业内部的各种资源为企业创造更多价值，实现企业战略目标。制造企业可以制定与预算相应的适合企业要求的各项管控目标，预算指标与预算目标必须根据企业在不同的生命周期的战略要求确定，如在设计阶段，管理层可以使用目标成本法来推动设计方案的改进工作，以市场为导向，对独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理，不是试图降纸成本，而是在产品生命周期的研发及设计阶段倒算出产品成本。为了消除库存，减少浪费，优化生产，制造企业应通过生产的计划和控制及库存的管理，追求零库存或库存达到最小的生产系统，更好的帮助企业做出利润最大化的决策。
（四）重视成本管理中的质量管理
随着党的的召开，在改革开放的形势下，“质量第一”已成为我国经济建设的重要指导方针，对产品质量的忽视，不仅使企业经营利润锐减，而且还直接威胁到企业的持续经营。我国的制造企业必须生产高质量的产品，并提供优质的服务。制造企业质量的提高有利于降低产品的返修率，为企业增强品牌忠诚度；质量的提高有利于降低存货水平，为企业自身提供更合理可靠的生产流程；质量的提高有利于减少生产成本，消除返工工序，提高产品的生产效率。重视质量管理，还有助于增加企业机会，减少竞争威胁，提升企业投资回报率。质量改进的战略意义在于满足顾客需求的原则下，为企业获取竞争优势、持续的利润增长以及长期的繁荣。制造企业应该认识到质量是企业获得成功的关键，更应该将质量管理溶入到企业战略中。
制造企业的成本管理范文3
关键词：机械制造；成本管理；创新
在我国，制造业仍是中国的支柱产业，它吸引着众多投资商的注意力。但是，我国的制造业仍只是简单的加工，在利润分成中这些制造企业仅仅能够得到很小的一部分。就目前来说，制造企业的成本随着社会经济的发展，成本也在提高，因此其仅有的一小部分利润也变得更少，这就使这些制造企业的成本管理创新显得迫在眉睫。
一、我国机械制造企业在成本管理上的挑战
1.企业制造原材料的价格上涨
近年来，我国的经济不断发展，一方面人民生活水平不断上升，导致了物价的上升，制造业所需的钢铁、石油、矿石等也未能幸免，其价格在不断上升，这就导致了制造企业的生产成本加大。另一方面，经济的迅速发展，制造业所需原材料数量也逐渐加大，我国目前的原材料资源已不能满足制造企业的需要，许多原材料需要大量的进口，由于市场的调节作用，原材料的价格大幅上涨，使得制造企业的利润空间缩小。
2.制造企业的产品科技含量低
目前我国的制造企业大多还是传统的加工企业，创新产品不多，一般的都是以劳动密集型产业为主。这种产业技术含量低、产品附加值低。要摆脱这种困境就必须实现科技创新，而这些企业中仍存在着许多影响科技创新的因素。首先就是人力资源管理不合理，这些企业缺乏有效的人才激励、培养制度，使人力资源造成浪费。其次，资金投入不到位，科学技术的创新需要大量的资金投入，这种投入短期内得不到回报，使得许多企业在投入上犹豫再三还是放弃了这种投入。
3.成本管理模式不能跟上时代脚步
在目前社会中，计算机得到了广泛的运用，制造企业的成本管理也需要计算机的帮助。但是在我国，许多制造企业对计算机并没有充分利用，企业中，没有那种精通计算机与成本管理的人才，这就使得企业的成本管理技术跟不上时代的脚步。即使有些企业在管理中不断普及计算机的使用范围，但是总体上来说，其管理方法还是存在着种种的弊端。
4.制造企业成本管理理念落后
在许多制造企业中，都已完成企业生产订单、达到生产目标为主要的工作任务，而对于企业的成本管理则置之不理，形成了重经营生产、轻成本管理的经营理念。我国的许多制造企业对于生产管理与手段的认识上都存在着一定的偏差，在管理上，这些领导者不能跟上时代的脚步，将成本管理停留在形式上，不能将成本管理放到实践中去发挥成本管理的巨大作用。有的企业只是把成本管理看做降低生产成本的一种手段，并没有发挥其在整个企业中的作用。
二、提升制造企业成本管理水平的主要策略
1.强化企业生产管理，降低企业生产材料成本
衡量一个企业发展成果的标准就是这个企业在一定时间内的利润，在一般的情况下，利润与成本是成反比的。制造企业生产成本的提升很大程度上导致了企业利润的降低。因此，降低企业生产原材料的成本也成为提升企业利润的主要手段。近年来，我国经济的发展导致了物价的上涨，这就要求企业的采购人员必须及时的掌握市场信息，在采购中货比三家，为企业找到物美价廉的货源。除了采购员外，企业必须加强监督力度，因为利益的驱使，一些采购员会与供货商达成某种协议，不能使原材料价格降到最低，为了个人利益而损失企业利益。因此，企业必须加强监督力度，保证原材料的真实价格。
2.优化产品生产，提升科技含量
在原材料价格不断上涨的背景下，优化产品生产过程，提升产品科技含量与附加值成为了降低生产成本、提升企业利润的主要手段之一。在企业生产过程中，企业要放眼与整个企业的发展，从经营与生产管理上下手，优化产品生产，降低生产成本。其次，重视人才的培养与吸收，合理利用人力资源。
3.实现管理方法的创新
现代化的成本管理方法主要以信息化为主要标志，机械制造企业必须以管理为中心，根据市场的不断变化与客户的需求变化，结合企业的现实状况，合理安排企业生产。在管理中，企业要大力推广计算机的使用，通过先进的计算机管理软件，实现企业的信息化管理，对企业的物流、信息、资源等综合，并将这些信息在各个部门间加以分享传播，让各个部门能够及时了解生产状况，合理安排生产，降低库存量，充分利用人力物力，降低生产成本。
4.转变传统理念，实现管理理念的更新
纵观市场的发展，制造企业要想在市场竞争中取得一席之地，就必须在管理上取得效果。企业的领导者必须重视成本管理的作用，在企业的管理中，对成本管理的内容、方法做出指示，在企业中建立一个完整的成本管理系统，将成本管理的责任具体到每个员工，增强员工的责任心。
5.明确成本管理主体
首先，企业可以为成本管理建立一个专门的组织，培养专门的人才来进行成本管理。其次企业要做好成本管理文化的宣传，让企业的员工认识到自己的责任，同时还需要协调好各部门，加强部门之间的交流与合作，协助成本管理组织与财务部门做好成本预算与管理。
机械制造企业的成本管理是企业管理中一个重要环节，它涉及面广、耗费时间长。制造企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须与时俱进，转变管理理念，重视成本管理，以达到降低生产成本、提升企业经济效益的最终目标。
参考文献：
[1]姚星河：装备制造企业成本管理方法应用探析[J].商业文化（上半月）.2011（05）.
制造企业的成本管理范文4
关键词：设备制造企业 目标成本管理
目标成本管理是从国外引进的一种以产品市场为导向的成本管理理念。这种新的管理理念，就是企业在竞争中不断获取市场信息，促使和引导企业内部不断进行创新及改革、进而保持企业自身的竞争力。直观地看，目标成本是基于某一特定产品的销售价格，在考虑必要的利润因素后倒推出的产品预期成本。从具体内涵看，目标成本管理是目标成本以及围绕目标成本落实而展开一系列成本控制活动的总称。它不仅是一种成本控制方法，也是企业在既定营销策略下进行利润规划的一种方法。在目标成本法中，在产品设计之前事先确定“目标成本”，且所确定的目标成本要“嵌入”到产品设计、工程及工艺规划等流程之中，成为产品设计、工程优化等环节的约束条件。因此，目标成本法是把降低成本的重点放在企业产品的研究、开发、规划与设计阶段，是产品成本的事前控制。对于大型设备制造公司来说，产品制造程序复杂，周期长，单件成本高等特点，采用目标成本法进行事前控制非常必要。
一、目标成本管理法与传统的成本管理法的比较
（一）成本预算制定的依据不同
目标成本法下的产品成本是由市场上同类产品的价格与公司的目标利润相减得到的。它不仅取决于公司的生产能力，而且是全员参与共同奋斗所完成的成本控制目标。传统成本管理法的产品成本预算是在公司现有的生产水平上而确定的一个成本目标。目标成本法与传统成本法更能反映出市场竞争特点，更能发现产品成本控制的不足。
（二）成本控制的重点不同
目标成本法把降低成本的重点放在企业产品的研究、开发、规划与设计阶段，而传统的成本法主要注意力放在产品投产后的制造阶段。现实状况是，产品成本的大部分份额在设计阶段就已经确定下来，目标成本法在产品设计之初就将成本设计与控制放在首要位置，以保证成本控制不错过其关键时期。
（三）成本管理的范围存在差异
目标成本法是取决于企业独立生产的产品，涉及到产品从研发、设计、制造、包装、销售、售后服务等各个环节所发生的成本费用。其涵盖产品在生命周期中所花费的资源总和。而传统的成本管理法仅仅重视产品生产过程的成本，因此两者相比，目标成本法相对于传统成本管理法更具有科学性和优越性。
二、大型设备制造公司的目标成本管理的实施
（一）建立目标成本管理的领导机构和高效的目标成本管理团队
目标成本管理的有效实施必须以高效的组织结构作支撑。不管公司的组织结构是矩阵式还是纵向功能式，但组建横向的跨职能团队则是目标成本管理所必需的。跨职能团队要自始至终地对产品设计、制造的全过程负责。同时团队要制定出切实可行的目标成本管理职责、有效的成本管理规范和目标、良好的责任成本核算和敏捷的成本信息反馈等。为了确保目标成本管理的权威性，公司应以总经理为组长、财务总监为副组长，各职能部门经理组成公司目标成本管理小组，负责组织、领导、协调公司目标成本管理工作。
（二）建立科学的目标成本控制系统
大型设备制造公司的目标成本控制系统涵盖企业活动的很多方面和环节，就过程而言，其中的主要控制环节有：招投标的成本报价、设计的目标成本、采购的价格控制、制造的成本计划和期间费用计划等，形成“目标成本设计成本采购成本生产成本实际成本成本分析及反馈考核”的目标成本控制系统。
（三）制定合理的目标成本
对于大型设备的目标成本要以市场为基础。首先对于市场进行调查，包括竞争对手分析和产品市场需求等，特别要对产品特有功能的市场价值有清晰的评估。大型设备制造公司外部环境多变，产品技术多变，制定目标成本需要做大量的工作。首先，在产品设计阶段，需要根据订单要求，确定产品的技术目标;然后根据技术目标进行方案设计，从而初步测算出设计目标成本，用以从经济的角度规范产品设计和工艺设计，指导后续的制造活动。如果设计目标成本和目标售价根据设计目标成本和预计后期的制造活动基本上整个目标成本就确定下来。在目标售价确定后，针对不同产品制定不同的必要利润，形成产品的目标成本体系。同时，公司要定期对目标成本进行评审和维护，以保证目标成本的合理性和科学性。
（四）分解目标成本
负责目标成本管理的团队成员在设计、工程、采购、生产、销售等部门都是有丰富的工作经验。这是目标成本分解的合理、高效的保证。大型设备制造公司业务流程复杂，目标成本分解要兼顾整分合的原则和先横后纵、先上后下的原则。目标成本确定后，明确各责任中心的职责，并把责任成本分解量化，实行严格的岗位分工责任制，把每一项责任成本核算工作落到实处，按产品制造过程分解，落实到每一个班组，每一个工序。
（五）控制目标成本
1.设计目标成本的控制。控制设计目标成本是目标成本管理至关重要的环节，设计人员不仅要管技术设计，更重要的要管产品的经济效益。设计完成后，发生在产品制造环节的要素成本将必然发生，这就意味着，在完成产品设计并将其转入生产制作流程时，人们将无法从总体上改变产品成本的基本结构。产品设计阶段将决定产品制造成本的80%左右。对于大型设备制造来说，控制设计目标成本尤为重要。大型设备的制造成本大，设计目标成本的控制空间非常大，稍微一点的优化设计，有可能降低的成本就远远大于在经营环节和建造环节带来的成本节约。降低设计目标成本的措施主要有：第一，要不断完善设计，通过精细设计来降低设计目标成本;第二，在满足技术要求的条件下，运用价值工程合理确定原材料品种、数量和设备参数，消除材料、设备的多余功能，降低设计目标成本;第三，设计物量准确度和设计定稿后的修改量作为设计目标成本考核的重要内容。
2.采购目标成本的控制。物料采购是目标成本价值链管理中重要的一环。特别是大型设备所需的材料种类、数量都很多。采购控制中，采购的流程、采购的质量、采购的价格都是考核内容，同时还要严格领用手续，定期盘点，及时利用剩余物资，减少库存等。采购目标成本不能单独以采购金额的绝对值来考核，要综合各种因素来衡量物资采购工作质量的重要依据。
3.制造目标成本的控制。大型设备建造周期很长，工艺复杂，制造目标成本控制不仅要考虑材料数量控制，还要考虑生产周期、废返、能耗的控制。特别要加强原材料、辅料、燃料、能耗等定额的管理，做好生产施工负荷计划安排和协调工作，预防质量事故的发生，同时还要做好产品工时消耗科学计划管理。
（六）建立严格的目标成本考核制度，完善激励和约束机制
目标成本有效实施离不开目标责任的落实，以及为此而进行的“团队和个人激励”。大型设备的工艺复杂性决定了目标成本控制困难重重，建立一套严格的成本考核制度是根本。考核制度中，把目标成本控制与员工利益目标挂钩，奖罚分明，促使全体员工形成强烈的成本意识，增强成本观念，才能使目标成本管理工作顺利开展。同时，也要对供应链成员提供激励机制。大型设备的主要成本是外购原材料和部件，目标成本管理的成效一定程度上取决于供应商，加强与供应商的联动并为供应商降低供货成本提供足够激励是非常必要的，有了内部与外延的支持，目标成本管理工作才能得到保障。
三、大型设备制造公司的目标成本管理建议
（一）做好目标成本控制的基础工作
原始记录、统计资料等基础数据必须完整、准确，能够及时、全面、准确地反映目标成本控制的各个方面、各个环节的基本状况，随时掌握动态实际成本与目标成本的状况。大型设备制造生产的流程长，工艺复杂，每一个设计、生产部门或工序的实际成本都要有详细的原始记录，并能够清晰、科学地分清楚成本所归属的责任中心。基础数据的完整、准确直接影响到成本的核算、差异分析以及考核。
（二）运用先进的成本控制手段
大型设备制造的目标成本控制所需要的信息量非常庞大，靠传统的手工处理难度很大，而且控制的及时性也很难保证，只有充分利用先进的信息处理技术，建立一套适合大型设备目标控制的计算机软件系统，使各个环节能够实时控制，并能实现信息的共享，减少公司各自为政、控制滞后的现象。
（三）目标成本管理要精细化
大型设备制造过程的复杂性也决定了成本控制的复杂性。要真正有效做到成本控制，要对产品成本发生的整个流程有一个清晰的掌握。对每个环节每一类成本要素形成的原因都要进行分析，找出成本降低空间，采取控制措施。特别要强化设计管理、预算管理、采购管理、生产管理、质量管理、供应链管理等。
四、结束语
目标成本法是一个持续完善的动态成本管理方法，在大型设备制造公司管理过程中，能否真正起到显著的效果，还需要管理者能够把握住目标成本法中的几个关键控制点，并认真贯彻执行目标成本法的规章制度，同时也要真正领会到目标成本法的精髓，使目标成本法在企业管理中发挥应有的作用。
参考文献：
[1]企业成本管理――目标成本法高级会计实务（第1版）[M].2014（4）.
制造企业的成本管理范文5
【关键词】SPA信息化系统；制造企业；成本管理控制
在经济技术不断发展的同时，市场竞争力也逐渐增强，企业也就面临着内部管理及外部竞争的双重压力，因此在这一背景下，企业要想长远稳定的发展，引进先进的技术及专业人才是远远不够的，企业还需要从根本上加强对内部的管理及控制，而成本控制作为企业中不可或缺的一部分，同时它也是企业经济实力的重要体现，因此企业在实际管理中应将成本控制重视起来，并不断提高成本控制水平。本文对SAP信息化系统下的制造企业的成本管理控制趋势进行了分析及研究。
一、制造企业成本管理的思路
首先，制造企业的成本管理控制需要建立在管控体系的基础上，并以此为依托，将成本控制进行细化，根据制造企业的运行特点将成本分为3个部分，也就是目标成本、定额成本及实际成本，而后再将这3个部分进行等级划分，但是这3个部分并不是相互分离的，是可以进行一体化融合的。目标成本在成本体系中是基础，它能够对另外两个方面的成本因素提供依据，起着引导及促进作用，只有目标成本启动，其他两个成本的分析工作才能够有序进行，同时他们是贯穿于成本预算的一整个期内的，并不是在初始阶段进行一次预算就可以完成的。
其次，由于目标成本是较为重要的成本因素，能够在一定程度上带动其他工作的正常运行，因此这就需要将目标成本进行科学管理，可以在推进目标成本工作的过程中运用BOM理念，将成本内容进行进行分级管理，这样我们就能够对目标成本中的内容进行深层理解，并在此成基础上提高统计及分析效率。第三，为了促进预算工作更加高效的完成，需要将预算小组纳入成本控制管理体系中。第四，在当今社会，信息化应用系统被应用到各个领域中，因此在成本管控阶段也需要不断提高制造企业的信息化水平，只有这样才能从根本上提高企业的成本管控水平，实行成本管控的快速、稳定落实。
二、成本管控体系的目标及成本框架
从制造企业的实际情况入手可以发现，目标成本主要发生在企业进行业务规划及财务预算的过程中，两者虽然有实质性的差别，但是内在却又存在着一定联系。企业所形成的业务规划方向，包括工作计划及工作流程的确认、将工作计划落实并进行考核等，都是由经营管理方面的相关部门将工作项目推进的，而财务预算工作则是由财务部门完成的。因此，对目标成本的管理控制首先就需要将工作部门及日常工作内容进行有机整合，也就是将不同的工作内容根据总体目标需求，进行部门之间的融合及汇总，使其能够共同参与到目标成本的管理控制工作中。
其次，根据企业预算实际需求，建立预算小组，通过小组人员的高效配合，不断提高成本预算及分析的精准度，其中小组人员可以来自企业中的制造部及营销部等，只要是涉及成本管理控制方面的部门，就可以作为小组人员参与到实际工作中。第三，要严格把控成本管理控制的重点，在推进工作时需要分清主次的层层递进，同时要将毛利率指标及目标多级BOM清单进行科学管理，那是因为这两项内容能够清楚的反映出企业运行过程中的管理现状，这样就能够根据实际情况对成本管理控制进行期间设置。
在进行目标成本控制时需要严格把控各项工作重点，因此在实际工作中需要时刻注意：首先，成本测算工作并不是一次完成，工作任务就结束的，需要不断进行检验及反复测算，同时还需要根据实际情况将工作测算周期进行调整，而目标成本的预算应当贯穿于周期始终，并以滚动的方式进行预算。其次，要将目标成本进行分级管理，并进行等级划分，使工作内容的推进能够按照流程化方式进行，并在进行预算时建立起规模化的预算小组，而小组需要与采购部门等进行相互沟通，从而形成多级BOM目标清单，其中所要包含的内容有物料的价格、数量及规格等重要信息。
但是目前，企业在进行目标管理控制中普遍存在着这样的问题：首先，目标BOM清单的落实程度还需要进一步强化，相对的形成条件也需要不断完善，特别是在企业在制造新产品时，落实难度会加剧，而推行起来也就会受到一定阻碍。其次，物料的代码更新速度及精准度难以与企业实际需求相符合，通常情况下会存在这样的不良现象，也就是生产前期产品会没有相应代码，或者是代码并不准确，这就会出现代码混乱的现象，而BOM清单的准确度也就会受到相应影响。第三，目标成本中的BOM清单所展示的产品价值与定额成本中平均价存在较大差异，在减少成本支出时，责任划分机制不够明确，这就使得责任难以落实到个人身上，责任形式流于表面。第四，从当前制造企业的目标成本预算为出发点，进行内容细化研究可以发现，目标设计项目只涵盖了材料费用的预算，而相关的制造费用、人工费用等则不在预算范围内。
为了改善并解决上述问题，制造企业需要将成本管理控制流程进行规范化建设：首先，要在企业内部组建预算小组，而营销部门需要起着带头作用，其他相关部门需要积极配合，使生产环节所涵盖的各个项目及部门都能够在产品线上。其次，财务部门需要将毛利率保底指标进行设置。第三，预算小组需要根据财务部门设定的毛利率指标等相应规范内容，将市场价格与目标成本之间存在的相互联系进行掌握，并促进二者的相互协调。在毛利率指标的基础上，形成BOM目标清单，使处于不断变化中的成本能够及时更新；但是当实际情况难以达到毛利率指标时，营销部门就需要采取相关有效措施，调整营销策略，促进目标的快速实现。
三、成本管理控制体系的定额成本框架
定额成本是建立在目标多级BOM清单基础上的，通过将清单进行内容及形式转变，就形成了定额BOM清单，定额成本也就能够相应确定。该清单是由企业的制造部门和财务部门共同完成的，这主要是为了提高定额BOM清单内容的精准度及时效性，这样才能够形成较为准确的定额费用测算，根据预算的实际情况，可以以月为一个预算期间。
制造企业在进行定额成本管理控制时可以按照下述流程将工作内容推进：首先，对生产材料进行种类划分，根据材料应用频率及关键性特点，可以将其划分为一级及二级两类，一级材料可以在预算期间内进行加权平均价衡量，并在月底更新系统时将材料标准价进行调整，而二级材料则需要根据市场价格标准，以季度为周期进行调整。其次，定额费用的确认及调增、调减需要制造部门以目标费用为基础进行。第三，在对定额费用进行标准衡量及确认时，计量方式需要与市场计价方式进行相互融合，只有这样才能不断更新计量方式，并使其与市场需求变动相符合，从而提高计量的精准度及可靠性。其中所涉及的难度较大的模具摊销，可以在确认目标成本时，将模具的费用进行价值划分，这样就可以在定额测算时更加高效的完成模具费用测算。这不仅能够使价格区间更加趋于明显，更在一定程度上解决了模具摊销费用测算的难点。
四、成本管控体系的实际成本框架
实际成本中的驱动因素为定额成本，由制造部门及财务部进行组织保证，其关键控制点为定额成本的准确性、实际费用发生时入账的及时性、完整性、材料差异分摊的相对合理性。尽量能通过实际成本体现出在预算小组领导下的制造部门真实状态。要求每月在定额成本的基础上按制造部门的二级报表进行调差。实际成本控制的流程主要为：首先是材料差异的分摊，要对不同的工厂适用不同的差异率，重点关注材料成本差异的区分，要在SAP/R3系统的支持下能完成材料成本差异明细化。其次，是费用的改进，主要生产费用应采用与实际生产模式相匹配的方式，如模具费不再作为低耗品管理，改为固定资产或待摊费用核算；折旧费在制造部门实际使用时先行预估入账；动力费在月末先行预提，下月冲减。一、二级核算之间尽量保持数据的一致性。再次，要进行实际成本的分析，要建立在定额成本的基础上，针对材料费、制作费、模具等进行分析。
综上所述，通过制造企业成本信息化建设并针对目标成本、定额成本和实际成本构建整体成本控制体系，保证这3个层次的成本层层细化，相互衔接，形成有效的成本控管理模式，相信制造企业一定能够做好成本管理控制工作，达到降本增效的目标，促进企业长远健康发展。
参考文献：
[1] 王锋.基于SAPERP的CK公司物料管理研究[D].西南交通大学，2014.
制造企业的成本管理范文6
关键词:作业成本法;制造型企业;应用
随着我国经济水平的不断提高，各行各业都呈现出了突飞猛进的发展态势，制造产业作为国民经济发展的重要支柱和关键力量，其探索和改革也在持续推进。在这种大环境下，市场的科学化、制度化与规范化给制造型企业在生产、运作、服务、经营等方面提出了更高的要求，现代制造型企业在迎来了广阔的发展空间的同时，也面临着前所未有的挑战和压力，为了进一步实现自身的发展和建设，制造型企业必须摒弃盲目扩大资金投入的错误行为以及对项目研发、产品生产、人员规划等方面的粗放式经营管理模式，转而将更多的人力、物力、财力投入到内部管理工作中来，如此才能促进制造型企业管理水平的不断提升和系统制度的日趋完善，进而帮助企业实现综合实力的全面增强，获得在激烈市场竞争中的长足发展。制造业具有资金运作风险高、投资回报周期不固定、资金密集程度高、劳动力密集程度高等特点，因此财务管理对现代制造型企业的内部管理工作就显得尤为重要，其中的成本管理环节更是与企业的生存息息相关。虽然传统的成本管理方法一直以来为制造型企业的内部管理做出了极大的贡献，在成本管理的团队素质提升、方法研究以及制度建设等方面也取得了不小的突破，但是随着行业的不断发展和变化，加之制造型企业的转型和业务拓展，使得传统的成本管理模式越来越无法满足企业的生产需求和未来的发展变化，制造型企业急需寻找更契合自身实际需要的、更有利于企业后续发展的成本管理方法。
一、作业成本法概述
(一)作业成本法的内涵
作业成本法又称为ABC法，是一种以作业为前提的、完整的信息系统，可以精确地把间接成本和辅助费用分配到产品和服务中去。作业成本法的核心思想和理论基础是“成本驱动因素”的概念，主要方法是基于价值链、作业链和作业、产品之间的紧密联系和相互配合来对引发成本的因素进行详细地探讨和分析，并通过划分作业对象的方法来实现间接成本的实际分配。传统成本法通常将数量作为额度配置的核定标准，区别于此，作业成本法则采用了多元化的分配标准，紧密融合了财务变量和非财务变量，用零件数量、运输距离质量、检查时间等非财务变量来扩充原有的单一产量标准，进而实现合理分配间接费用的目的。
(二)作业成本法的特点
作业成本法主要有以下两个特点。一是灵活性和精准性。作业成本法可以将成本费用细化到某个产品或是某个车间，甚至是制造产品的每个环节。作业成本法不仅涵盖某项作业的成本费用，还能够实时地反映出产品的耗费作业；不仅如此，作业成本法还能通过修改某种产品对应的分配标准及成本动因来灵活地适应产品工艺或是物流环节的变化和调整，帮助企业财务人员修正成本分摊办法，进而为企业决策提供更加准确的产品成本信息。二是分配标准多元化。根据每项作业消耗资源的具体情况，作业成本法可以将制造型企业生产的整个流程划分为不同的作业，并按照每项作业的不同特点来确定其成本动因，例如运输次数、租赁场地、人工小时、机器小时等，从而帮助制造型企业进行合理的成本配置，实现数据传递的及时性和准确性。
二、制造型企业中作业成本法的核算流程
资源是作业的主要消耗对象，而作业则是产品的主要消耗对象，基于这种运行思路，作业成本法按照不同的资源动因为各项作业分配主要消耗资源，再根据作业动因的差异来分配各类产品的成本。作业成本法的具体核算流程如下：
(一)划分作业类型
首先，根据各项业务的不同内容将作业划分为不同类型，如设备调试、机器准备、材料用量、库存检验、货物运送、售后服务以及设备保养等因素。
(二)确定作业动因
作业动因可以理解为导致作业成本产生的各项生产活动或是客观环境因素。如材料准备的作业动因是材料数量，设备调试的作业动因是使用工时，货物运送的作业动因是的产品数量，质量检验的作业动因是检验次数，售后服务的作业动因是人工小时等。
(三)归集资源消耗
制造型企业需要根据自身的实际情况来设置以作业中心为归集对象的成本库，进而实现对不同作业中心的资源消耗进行归集。具体操作如下：一是根据各项作业的不同资源动因合理分配资源消耗，首先通过分析工资状况、人工时间等来确定人工成本，在此基础上，通过机器工时、场地面积等适当的基准来为各项作业分配维护费用、机器设备、能源耗费；二是将作业动因相同的作业进行合并，进而形成统一的作业中心，并合并汇总每个作业中心中的资源耗费。三是计算实际成本分配率，并按成本分配率来分配成本。具体来说，成本核算人员要先区别出同质作业成本库并找出共同的作业成本动因，并按照“作业率=作业成本÷作业成本动因单位数”的公式计算出成本分配率，接下来按照成本分配率来对服务或产品进行成本配置。综上所述，作业成本管理法有利于制造型企业对非增值作业和增值作业的鉴定和识别，帮助企业避免无效的非增值作业所带来的成本压力，在稳定企业成本动因控制能力的基础上增强企业的市场竞争力。
三、制造型企业应用作业成本法的具体案例
假设L制造型企业主要生产A、B、C三种产品，由于上述产品对生产技术有较高的要求，因此企业引进了半自动化的产品生产线。此外，该类产品的生产环节复杂，其工序包括：产品设计、材料准备、自动及手工插件、包装、压焊、质检等。经过统计，生产该类产品所涉及的制造费用如下：产品设计费20000元、机器维修费40000元、定单处理费30000元、设备折旧费23000元、车间管理费35000元、系统操作费32000元、材料准备费10000元、产品包装费15000元。经过相关工作人员的分析和调查，整理出了各项作业及其成本动因和A、B、C三种产品的成本动因量，详情见表1。如表1所示，产品设计和定单处理具有相同的成本动因，均是定单次数，因此二者应属于相同的成本库，而设备维修虽然与产品设计和定单处理的成本动因不同，但由于A、B、C三种产品维修工时的定单次数之比（200:200:400）和成本动因量之比（300:300:600）均为1:1:2，因此三投资理财者应属于同一个成本库，该库的分配率为：（30000+20000+40000）/（200+200+400+300+300+600）=45元/次。对于车间管理费用的成本动因没有找到合适的，基于车间管理、设备折旧以及系统操作的相关性较大且成本动因类似，所以将三者归集为同一成本库，其成本分配率为（32000+35000+23000）/（150+150+150）=20元/小时。此外，由于材料准备和产品包装的成本动因与其他几类没有相似点，所以二者可形成独立的成本库，其分配率的计算也较为简单。各成本库将计算出的分配率乘以产品动因量，然后得到分配额，各产品的间接成本由各成本库的分配额加总得出。值得注意的是，当成本动因有两个或多个时，就需要成本核算人员做进一步的调整和分化，比如关于生产线的维修与操作，其成本动因可以是维修工时，也可以是操作小时，此时就应该将该作业细分为设备维修和系统操作两个作业。总的来说就是，若干个作业的成本动因可以相同，但一个作业不可以有多个成本动因。
四、结束语
综上所述，作业成本法是一种比较先进的且结合了多种科学管理理念的成本核算方法，为了更好地应用作业成本法，制造型企业必须从自身的经营特点及管理能力出发，建立健全企业成本定额管理机制，有针对性地开展成本控制工作，定期对多余的作业实施检验和删除，进而全面提高企业的作业效率并降低产品的生产成本，使得企业能够在竞争激烈的市场中获取更多的经济效益。
作者:任水英 单位:山西西山中煤机械制造有限责任公司
参考文献:
[1]刘长红.关于制造企业成本控制方法的探讨[J].会计师,2013(7)
