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市场开发的定义范文1
论文摘要：知识管理融入科技成果转化是科技成果知识密集性的内在本质要求。通过对科技成果转化过程研究。提出了科技成果转化过程的三阶段知识管理模式，明晰了各阶段的知识管理重点，构建了基于模糊综合评价方法的科技成果转化过程知识管理状况评价模型，为知识管理在科技成果转化中的应用和评价提供了科学的借鉴。
知识作为一种要素投入，在经济发展中的作用越来越显著，国内外众多专家都对“知识经济”的到来做出了大胆的预测。科技成果是知识经济发展的介质，科技成果转化效果是知识经济发展的保证。促进科技成果转化效率的提高，进而促进我国经济的快速发展，必然要求科技成果转化的管理遵循知识运动的客观规律，科技成果转化过程中的知识管理研究是提高科技成果转化率的有力保证。
1 科技成果转化的内涵
学者和机构对科技成果转化的内涵有着不同的理解，傅家骥J、武春友J、GiorgioPetronii等根据研究的背景不同分别给出了科技成果转化的定义。《中华人民共和国科技成果转化法》对科技成果转化进行了如下定义：科技成果转化是指为提高生产力水平而对科学研究与技术开发所产生的具有实用价值的科技成果所进行的后续试验、开发、应用、推广直至形成新产品、新工艺、新材料，发展新产业等活动。
2 知识管理的内涵
知识经济的发展主要依赖于知识管理。近年来，关于知识管理的研究也越来越多，郁义鸿、金吾伦、IkujiroNona．ka等分别给出了知识管理的定义。综合以上学者研究成果，可以得出知识管理如下定义：知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。具体来说知识管理应有外部化、内部化、中介化和认知化四种功能。外部化是指从外部获取知识．并按照一定的分类将它组织起来，目的是让想拥有知识的人拥有通过内部化和中介化而获得的知识；内部化和中介化所关注的分别主要是可表述知识和隐含类知识(或称为意会知识)的转移；而认知化则是将通过上述三种功能获得的知识加以应用，是知识管理的终极目标。
3 科技成果转化过程的三阶段知识管理模式
3．1 科技成果转化过程的阶段划分
通过对科技成果转化定义和过程研究，可以把科技成果转化过程分为三个阶段，即小试中试阶段、生产阶段、市场开发阶段。小试中试阶段是对实验室科技成果的“放大”，即为技术实现工业化生产进行试验，是成果转化方把成果转变为产品原型或样品；生产阶段是指成果需求方企业把新产品原型或样品转变为新产品的过程；市场开发阶段是指成果需求方把新产品转变为市场上所需要的商品并促使其产业化的过程。科技成果本身具有知识密集型的特点，在其三阶段转化过程中，通过不断地对科技成果进行试验、开发、生产及推向市场，知识在成果的供给方、需求方、资本投入者以及实现其配套组合的组织者之间流动着，创新的思维范式在人们头脑中形成并经过显性知识与隐性知识外化和内化后，经过实践操作而创造出新的知识。所以在科技成果转化过程中存在着连续的知识流动和知识创新。
3．2 科技成果转化过程的三阶段知识管理模式建立
科技成果转化过程既是一个产生有价值成果的过程，也是一个产生有价值知识的过程，它是对所积累知识的延续与创新。因此，从科技成果转化过程的三阶段(小试和中试阶段、生产阶段、市场开发阶段)着手，阐述每一阶段由于知识流运动所产生的知识创新，是推动科技成果与知识管理耦合的基点和关键耦合域。通过对科技成果转化与知识管理耦合域的确立，本文建立了科技成果转化过程三阶段知识管理模式。如图1所示，该模式主要包括成果小试和中试阶段的各种检测、工艺设计、信息化设计的知识管理；成果生产阶段中的先进制造技术、标准工艺、组织与管理的知识管理；成果市场开发阶段中的市场定位、营销规划、客户与市场、团队协作的知识管理。在科技成果转化过程三阶段知识管理模式中，科技成果转化每一个阶段都伴随着各种知识的互动、转化、整合、创新，涉及大量隐性知识、显性知识以及二者之间的相互作用和相互转化，客观上存在着复杂的作用机理；在成果转化三阶段之间，通过成果转化过程各部门的衔接，使研发知识、生产知识和市场知识形成成果知识的转化流和创新流，不断促进科技成果知识的转化和创新。
3．2．1 科技成果转化小试中试阶段的知识管理
科技成果转化的小试、中试阶段是对实验室科技成果的“放大”，是学习、掌握、吸纳已有的科技成果知识，并初步实现科技成果转变为产品原型或样品，对其技术的稳定性和可靠性进行试验及生产设备适应性改造建设的综合过程。
从时间维度上来分析，小试和中试阶段是成果转化的一段过程，知识在不断地转变、融合、合并。从这个意义出发，待转化的成果知识既是静态的实体，又是动态的过程，是“实体”和“过程”的统一体。当对知识进行分类和测度时，较为注重的是知识的实体性，即成果样品；当关注知识的创造、传播、学习和应用时，所涉及的是知识的过程，可以引入知识的存量和知识的流量(知识流)。当知识流产生时，知识存量和知识结构都必然会改变，通过以下两种知识流通的渠道：一是成果转化试验方与其外部成果转化方之间的知识流动；二是成果转化各方内部的知识流动。
在这一反复试验过程中，知识流的表现形式既是外生的(专业化)，又是内生的(干中生)。所谓知识流的“外生”，是成果试验方(主要是需方)通过接受其他转化方知识的传播与外溢效应，来获取知识和积累知识，如通过技术交易等获得新的知识；所谓知识流的“内生”，是成果试验方通过有目的、有组织的科学研究、技术发明、技术开发等活动，在自己的实验活动中积累经验，进而将感性的经验积累上升为理性化的知识，并通过这类过程不断进行知识积累。
3．2．2 科技成果转化生产阶段的知识管理
科技成果经过小试和中试阶段，己经趋于完善和成熟，这样就可以进人成果需求方企业生产阶段。科技成果转化婀生产阶段是科技成果需求方企业把经过小试和中试的新产品原型或样品转变为新产品的过程，是运用新知识进行生产的阶段。科技成果需求方企业通过检测、调试设备、实施经营性批量化生产来寻求实现最低生产成本的生产规模。由于这一过程将改善的知识成果与调整后的生产设备结合在一起，而且在这个设备与软件知识结合的过程经常出现预料外的问题，所以，此过程也是完善科技成果商业化应用的重要一环。科技成果被需求方引进以后，通常要引起需求方企业技术条件、装备水平、人员乃至组织方面的变动，以创造科技成果生长的条件，这就将引起科技成果需求方企业在生产阶段的知识管理活动。
科技成果生产过程的本质是知识管理和创新过程，在生产过程中的各个流程、各项活动都包含着知识管理和创新的内容，它们分别是：技术知识创新，工艺知识创新，组织知识管理；当然，也有包含着两种或两种以上的知识管理内容。科技成果生产过程中要做到的关键就是要有创新的组织管理理念，这是生产阶段的指导思想之所在，因此，其作用是中坚性的，领导和引导性的，它往往决定着整个生产项目小组的领导特点、组织文化、激励机制等管理理念，组织知识创新对于生产技术和工艺知识创新具有协调和引导作用。生产技术知识创新和工艺知识创新两者的作用不可小觑，两者从基本技术细节上起到支持性、促进性的作用，二者缺一不可。
3．2．3 科技成果转化市场开发阶段的知识管理
科技成果转化的市场开发阶段是科技成果需求方企业把新产品转变为市场上所需要的商品并促使其产业化的过程，是进行市场开发、信息反馈与改进的阶段，也是对可行性研究中市场预测的一个检验和实现科技成果产业化的阶段。这一过程中，自始至终存在着调查市场、分析客户需求、不断调整研究开发方向、形成有价值的知识挖掘和创新活动这些知识管理活动来源于市场或者客户的信息，通过分析研究，进而形成有关市场或者客户知识，并运用这些知识来形成科学的决策活动，其目的是建立一定规模的科技成果转化产品市场，以此来保证规模化生产的实施。
科技成果转化市场阶段的知识管理，是为达到开辟新市场目的而进行的知识管理。具体来说包括寻找新用户、发现产品新用途、重新细分市场等知识管理活动。在这个阶段中，往往需要与客户、供应商不断进行交流，以获取他们在科技成果推向市场后对成果的意见反馈。这是市场开发阶段对外部隐性知识的吸收，也是对成果进行再次创新的知识储备。
4 科技成果转化过程知识管理状况评价模型
4．1 科技成果转化过程知识管理状况评价指标体系建立
为了分析知识管理在我国科技成果转化中的实施效果，需要建立一套比较全面、客观的数据指标。结合科技成果转化过程三阶段知识管理模式，本文在科技成果转化过程知识管理状况评价目标下构造3个子指标系统，它们分别是小试中试阶段的知识管理状况、生产阶段的知识管理状况、市场开发阶段的知识管理状况。
(1)小试中试阶段的知识管理状况指标
小试中试阶段是科技成果转化双方把科技成果转变为产品原型或样品，并对其技术的稳定性和可靠性进行试验的过程。下列指标用来表征其知识管理状况：成果知识流动水平、成果知识积累水平、成果结构性创新水平、内外部信息沟通能力。
(2)生产阶段的知识管理状况指标
生产阶段是指科技成果需求方企业把新产品原型或样品转变为新产品的过程。下列指标用于表征其知识管理状况：成果工艺创新能力(消化、吸收、再创新和自主性创造性开发和应用新制造工艺技术的能力)、成果生产的标准化水平(成果产品生产安装等过程中实施标准化管理和控制的水平)、R&D员工和生产员工的知识管理水平。
(3)市场开发阶段的知识管理状况指标
市场开发阶段是指科技成果需求方把新产品转变为市场上所需要的商品并促使其产业化的过程。下列指标用于表征其知识管理状况：客户与市场知识吸收能力、营销人员知识管理水平、售后服务知识管理水平、营销体系的适应度(针对新成果产品投入市场的营销组织体系对产品销售的适应程度)、外部环境变化调整营销创新策略的响应速度。
4．2 科技成果转化过程知识管理状况评价模型的构建
科技成果转化过程对知识管理状况评价是对知识管理状况的模糊描述，其优劣程度没有明确的界线，如果人为地用特定的分级标准去评价会很不确切。模糊综合评价方法很好地解决了这个问题，能对科技成果转化过程知识管理状况进行有效评价。
(1)建立评价集
科技成果转化过程知识管理状况评价一般分为优秀、良好、一般、较差、差五个层次，则评价集可以记为 如果将绩效等级用1_5的尺度来表示，则评价等级
(2)建立评价隶属度矩阵R
表示对于第i个指标，专家认为其属于第j个等级的可能程度；Sij表示认为指标i属于等级j的人数；N为参加评估的专家总数。
(3)计算综合模糊评价矩阵B
B表示被评价指标从整体上看对V模糊子集的隶属程度。最后按最大隶属度原则确定科技成果转化过程知识管理状况的优劣。
4．3 应用分析
在模型应用过程中，首先，根据所建立的科技成果转化过程知识管理状况评价指标体系，通过专家调查方法获取相关数据；其次，运用模糊综合评价方法对管理状况进行评价，获取相关评价值；最后根据评价值确定科技成果转化项目的知识管理状态优劣。通过对科技成果转化过程知识管理状况的评价，可以反映出该管理体系存在的一些问题，根据这些问题可以及时采取相应措施提高产业科技成果转化过程的知识管理水平。
市场开发的定义范文2
发展中的企业，往往面临如何选择下一步增长策略的问题，这也是企业成长过程中必然经历的环节。面对不同的市场状况，企业该如何选择增长策略?最经典的增长策略当属安索夫提出的增长理论。很多企业正有意无意地使用这些增长策略，不过企业如果能全面理解这些策略，有意识地使用这些增长策略，企业的增长会更清晰，更迅速。
企业开发产品之后投放市场，在产品进入市场时有两种方式可供选择，一种是从区域市场开始，先选择一个或几个区域市场开始进行市场推广，一旦企业在区域市场建立了地位，即迅速进行全国市场的拓展。这种方式中小企业选择的比较多，这不仅受到企业实力、竞争环境等因素的限制，而且很多推广行为带有试探性；另一种是一开始就进行全国市场的推广，把市场的面铺开，先入为主，这种策略大公司选择的比较多，是一种基于大量的市场调查和消费者研究之上的，对产品的市场前景、战略和战术都非常有信心的策略选择。企业究竟选择哪种方式是需要根据产品、消费者和竞争对手等多方面综合考虑的。
不管是从局部市场开始还是从全国市场开始，接下来可供选择的策略只有三种：市场渗透、市场开发和产品开发。如果以原有市场为基础，后面的三种增长方式就像是老市场的三只脚，所以，可以形象地称做“三角架”策略，三种增长策略都属于内涵式增长的范畴。
市场渗透增长策略
不管是从区域市场开始还是从全国市场开始，企业通常以某一产品或服务切入市场，获得第一批目标消费群以后，接着就进行市场渗透。所谓市场渗透策略就是指企业提高现有产品在现有市场销量的做法。通常是在达成企业的阶段性营销目标或产品进入成熟期后选择的市场策略。使用的方法有吸引同类产品中使用竞争对手产品的消费者，或者增加现有消费者使用量或总的使用时间最终达到增加产品销售量的目的。
很多祛斑、美白等功效型产品，在进入市场推广时通常强调要连续使用产品一定的时间才会有好的效果。有的产品可能的确需要一些累计的效应，总体功效才明显。这确实是使用产品的需要，对厂家来说也确实是提高产品使用量的好方法，同时也是阻止消费者使用竞争对手的产品的好方法。如国际前5大直销公司之一的Herbalife公司销售其产品时，提出“细胞修复周期”的理念，该理念强调使用产品至少需要连续三个月以上，否则减肥成功后容易反弹，这既提高消费者使用产品的时间，又增加了产品的使用量。
药品企业常采用这一方法，如药品的疗程概念。作为治疗脚气的著名品牌“达克宁”，在产品进入成熟期以后，喊出了“脚不痒后，再用七天”的口号，向消费者做进一步的渗透。这一方法，一方面解决了不少消费者脚气容易复发的问题；另一方面由于使用时间的增加，也增加了消费者对产品的消费量，产品在成熟的市场上利用渗透策略获得了良好的增长。胃药是很多消费者再熟悉不过的产品了，葵花胃康宁在获得了初步的市场成功后，也推出了“葵花胃康宁，6盒一疗程”的口号。这些渗透策略的实施，不仅大大地提升了产品的销量，而且巩固了产品在目标消费群的市场地位。
某些企业，如日常用品的生产企业在促销时通常让消费者的购买量很大，如香皂、洗衣粉等产品的“买四送一”促销策略，也是希望消费者使用产品的时间延长，同时减少购买竞争产品的机会，间接达到了提高消费者消费本企业产品忠诚度的目的。
市场开发增长策略
市场开发策略是指以现有产品进入新市场来提高销量的做法，通常是指从区域市场到全国市场的过程。中小企业最常采用这种策略，但有些大的企业在推广产品时可能因为一些方法和对某些方面不太确定，试探性地先从区域市场开始。也有企业是在现有目标消费者的基础上延伸扩大第二目标消费人群。企业在开发新产品时，在产品定义阶段就应该根据消费者对某一需求的迫切性、产品使用场合及使用时间等因素确定企业产品的第一、第二目标人群，据此有步骤地进行市场推广，当第一目标人群接受产品以后，就可以针对第二目标人群进行推广，从而最终达到让整个目标消费人群接受产品的目的。
强生公司的婴儿护理产品以其“温和安全”而出名，其系列产品上市时是针对婴儿的，后来却发现很多婴儿的母亲也非常喜欢使用这些产品，于是企业顺势开发“母婴”市场，整个产品获得很大的销量增长，同时也更好地巩固了原有的市场。
产品开发增长策略
产品开发策略是指企业通过改善现有产品或开发新产品给同一目标消费人群提供更多的新产品来提高市场销量的方法。市场渗透增长策略也好，市场开发增长策略也好，它们的增长是有限的，在以上两种策略的指导下，市场潜力被挖掘完以后，企业就可以采用产品开发策略。要想长期吸引目标人群，就需要不断给消费者提供创新价值的产品。从横向和纵向的角度来看，就是改善现有产品和开发新产品。
企业的产品通过一系列的市场推广等工作，获得目标消费者的认可是非常困难的。所以，企业拥有一批消费者以后，一定要充分利用现有的市场资源。相对开发新的客户而言，为现有客户提供新的产品对企业来说成本更低。这就是我们经常讲的“留住一个老顾客，比开发一个新顾客的成本要低得多”。靠什么留住老顾客呢，就是不断创新顾客价值。
显然，企业想要改善现有的产品，就需要对消费者使用产品后的需求满足状况有所了解。这需要企业进行市场研究，与消费者沟通。改善现有产品的市场研究主要包括了解消费者使用现有产品及整个品类后的需求满足情况。这需要从完整产品的角度，找出它们不满意的地方，并结合产品的定位特点予以完善和提升。
市场开发的定义范文3
市场营销作为一种计划及执行活动，其过程包括对一个产品、一项服务、或一种思想的开发制作、定价、促销和流通等活动，其目的是经由交换及交易的过程达到满足组织或个人的需求目标。
市场营销MBA的定义：指企业以顾客为中心，以市场为导向，从产品规划开始，综合利用各种营销手段，最终实现企业经营目标的全过程。
市场营销是指在以顾客需求为中心的思想指导下，企业所进行的有关产品生产、流通和售后服务等与市场有关的一系列经营活动
市场营销专业就业
市场开发的定义范文4
关键词：人力资源 企业管理 角色认知
每年的年终是企业人力资源部最忙碌的时候，其中一个常规的工作就是做下一年的人力资源规划。制定组织结构、制定人员配置计划，招聘计划、培训计划、绩效和薪酬管理计划，编写人力资源部费用预算等。 而忙了一年，人力资源体现出的工作价值却寥寥可数，尤其是在一个以业绩量化为主要绩效考核方式的营销公司里， 人力资源管理部门没有业绩亮点，业务部门感觉不到人力资源管理意义，市场人员配置不及时；人员销售业绩不高，员工积极性不高，人力资源管理人员制度太死板，经常给业务拓展设置障碍等等。最终业务部门给人力资源管理部门定义为筛选简历、安排面试、办理入职、发工资诸如此类工作。
人力资源规划缺乏可行性，而其根本原因在于人力资源管理人员对自身在企业里的角色认知缺乏理解。
人力资源的专业化工作分为六大模块，人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利、员工关系。各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。人力资源管理人员在不同业务发展阶段所担当的角色有清晰的认知，才能不断地调整工作重点，制定合理的人力资源阶段性工作计划。
企业人力资源管理部门应扮演三个方面的角色：服务、支持与管理。在不同业务发展时期角色侧重点应有不同。
1.业务开拓期
这一时期的企业特点是：市场处于亟待开发的创业期、市场竞争激烈、营销人才缺乏、营销团队不稳定、管理未成建制。
人力资源部门的角色应该是支持服务为主，管理为辅。这一时期要求人力资源人员的工作特点是快速、高效、随需而变， 工作侧重点为人才招募和员工激励。
1.1招聘与配置
根据市场开发计划制定招聘计划。招聘计划需要注意招聘周期的设计，招聘周期应比正常招聘周期合理缩短，既满足配合市场开发速度需求，同时又兼顾候选人寻找、面试录用、新员工与原单位解除劳动合同关系、入职办理等正常招募周期。
1.2岗位配置
人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人，招聘合适的人员并进行有效的配置。 这一阶段的业务处于开发期，市场开发策略的实施处于尝试、摸索，因而专业化分工不明显，赋予岗位更多职责和工作权限有助于快速占领市场。但同时我们也应该知道，具有多方面知识和技能的复合性人才是缺乏的，所以这一时期也可根据不同区域市场的员工队伍素质结构，因地制宜进行岗位配置。
1.3营销人才渠道的开拓
不拘一格降人才，渠道可来自于各方面：网络、猎头、内部推荐等等。这一时期需要的营销管理人才是复合型人才，实战型人才，既具有营销管理实战经验，又具备市场开发的实操能力，且在团队组建、凝聚方面具有优秀的综合素质和能力。这一类型人才只要为企业所用，英雄可以不问出身，来自何处。
1.4员工激励
业务开拓期的员工更需要激励，以此来激发他们对公司和自身发展充满信心，对公司制定的策略坚信不疑，成为公司制度的坚决执行者。激励方式可以是多方面的，短期收益和长期收益、物质和精神激励相结合，岗位工资、奖金、福利、期权、股权、职位晋升、表彰等方式可以结合实际情况制定。这一时期的激励体系是未制度化的，往往根据业务发展的需要临时确定，人力资源应与业务部门进行充分的沟通，有利于激励员工的临时性政策都可以予以支持试行，并跟踪激励政策的执行情况，将好的激励政策进行制度化推广。
2.业务发展期
经过业务的市场开拓期，公司组织架构已建立并相对稳定，业务部门的工作进入有序发展阶段，人力资源的工作重点也相应发生变化，为支持营销管理成建制工作，转变为支持服务和管理并重的工作角色。人力资源的专业化分工开始显现，人力资源的六大模块专业化工具在继续支持业务发展的同时，人力资源管理体系进一步健全。但这一阶段的人力资源管理体系建设在各专业模块中也应有侧重点。
2.1人力资源规划
根据公司目标，策略，人力资源规划应对企业外部环境变化进行超前性分析，并对企业内现有人员的状况准确把握，了解其优势与潜力，充分开发和利用；分析企业在环境变化中的人力资源需求状况,通过确立招聘和发展战略决策，协调整个人力资源管理活动。通过人力资源规划来确保随时有足够的训练有素的员工来有效且高效的推动公司的运作。
2.2招聘和配置：人才梯队的建设
随着企业的发展壮大，企业有更多的管理岗位和发展机会，而营销管理人才的缺失矛盾也越发明显，人才梯队的建设是为确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。同时人才梯队的建设可以为员工订立更高的目标，把骨干员工留住以确保重要岗位都有称职的人可以接替。
通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘,培养后备人才队伍,建立企业的人才梯队,为企业可持续发展提供人力支持。完整的人才梯队建设管理体系包含：掌握人力资源现状分析与需求预测，制定人才需求计划； 掌握多种有效的员工能力素质评估方法，建立企业人才库； 设计员工个人发展模式，建立人才发展通道，制定员工培养与发展计划； 进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置。
2.3培训与发展：骨干员工培养
市场开发的定义范文5
关键词：O2O模式 花店 科学管理 安索夫矩阵
目前，随着互联网和电子商务的不断发展，越来越多的花店趋向于线上线下一体化经营，这种方式在一定程度上打破了传统花店业的区域限制，使得商家面临的客户群体得到了扩大。然而，随着订单数目的不断增加，如何用科学的管理方法保证每一笔订单按照客户的要求及时送到顾客的手中，做到订单的不重不漏是花店营业者亟需解决的重要问题。忙中不出错，让每一笔订单都使顾客满意是我们要达到的最终目标。
大多数经营者还未意识到科学化管理理念的重要作用，客服沟通，接单，制作，配送等这一系列基本流程的各个环节都需要一套科学的方案来指导其有序地进行，否则就有可能忙中出错，降低客户满意度，甚至导致客户流失，营业额受损。下面，本文将对花店业的特征进行分析，提出需要从那几个方面着手进行科学化管理。
一、O2O模式下花店特征分析
通过实地考察和相关资料分析，对O2O模式下花店特征分析如下：
（1）网上花店的经营，使得花店的面向范围从城市的一个区扩展到整个城市，存在机遇的同时也存在着一些挑战：客户会针对花的质量，配送的速度等写出自己的评价，评价的透明化进一步影响其他顾客的选择，因此，这种模式对花店的经营提出了更高的要求。
（2）与食品、服装等零售业相比，花店除了鲜花零售之外，还需要对鲜花进行简单加工、花艺制作等工序，因此，花店具有很强的服务与创作、艺术加工性质的零售与服务业。零售仅仅是花店的经营形式，服务才是花店的内涵，是花店的核心竞争力所在。网店模式下，客户有更多的信息来源，有更多的选择机会，通常都花比三家，对花束和礼盒的设计搭配样式方面的个性需求日益明显。
二、花店成长战略
对于花店而言，为其确定明确的发展目标是我们的首要任务。1975年安索夫博士提出以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
安索夫矩阵
因此，我们采用产品/市场矩阵帮助花店对成长方向进行科学地选择，我们按如下步骤进行考虑：
（1）首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额，即市场渗透战略；采取市场渗透的策略，以推出个性化定制重要日期提醒，淡季时支持顾客到店自己制作等方式来挖掘消费者的潜在需求，增加消费者对现有产品的购买频率、扩大销售额等。
（2）考虑是否能为其现有产品开发一些新市场，即市场开发战略；采取市场开发的策略，即为现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客。目前来说，越来越多的花店趋向于线上线下一体化经营，使得顾客由在就近实体花店购花转移到网上选购下单，这种方式在一定程度上打破了传统花店业的区域限制。同时，随着各种生鲜速递的涌现，使得鲜花的同城配送成为可能，对于花店来说，有了新的消费市场。同时，也可以考虑家居环境设计和店庆、开业等用花市场的推广以及团购网站上的市场拓展。
（3）考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品，即产品开发战略；采取产品开发的策略，是从扩大现有产品的深度和广度两个方面推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，实现扩大销售额和市场占有率的成长战略。例如推出新的花束和礼盒、花篮；与蛋糕商家联合，推出鲜花蛋糕组合等。
有了明确的目标之后，我们接下来要制定保障目标实现的具体有效的办法。
三、科学化管理
日常经营中，会不可避免的出现错单，漏单，配送不及时等问题，因此，对接单―制作―配送这一系列流程进行科学有效的管理是十分必要的。
受哈佛教授Derek F. Abell的三维商业定义的启发，我们在管理运营时应主要从下面三方面着手考虑：为谁服务；顾客需要什么；顾客的需求如何满足。
经过前一部分对产品和市场的分析之后，这一部分主要分析我们都需要哪些技术来为准确及时的满足顾客的需求，最大化顾客满意度和提高顾客忠诚度提供保障。
花店业的主要生产力保障大体包括人员管理、技术管理和信息管理三个方面：
一方面，花店是靠人的服务来支持的，从客服到花艺师再到快递配送员是一条完整的生产线，每一个环节都至关重要。其中，花艺师在花店新品创作过程中起决定性作用，然而员工往往认为开花店的投资不大，自己学会也可以自行创业，导致人员流动性较大，如何有效降低员工的流动性，保证工作效率是花店需要解决的问题。
另一方面，花店老板要经常了解目前花店业这个领域出了哪些实用的新软件可以作为花店科学经营，有效管理的技术保障。主要有：设计网上店铺内容，通过产品外观的设计吸引更多的顾客浏览，通过花语祝福语等的设计增加顾客忠诚度和满意度等；科学化管理订单，减少备注有缺失、订单与货物不符、错单、漏单等情况的发生；进行阶段性数据分析，掌握店铺运营的现状，分析当前现状的原因，发现需要改进之处，对下一阶段的运营进行科学预测，利于下一步决策的制定。
四、结束语
鉴于网络客户年轻人占比相对较多，除了网店订花渠道外，可以利用QQ和MSN等即时通讯工具作为客户常用订花交流工具。并针对他们上班时间上网不方便，偏好于速战速决，迅速下单，可以根据以往购花记录便捷地制定详细信息供其确认。由此可知，对用户进行分类管理，并作出差异化服务可以有效提高销售率和顾客忠诚度。通过科学化管理使花店运营更有效率。
市场开发的定义范文6
培训内容：新市场开发；
培训策划：笔者；
培训时间：1个月；
培训设计：引导+实练。把传统的课堂式培训和工作实践结合；
培训要点：
一、 市场的定义。有点教条主义的味道，但笔者不是单纯的把定义告诉受训者，而是让业务员在一个月的实践后把定义告诉笔者，引导业务员去思考问题。在实际的培训中，往往培训者都会把问题的答案现场告诉受训者，无论用什么形式，都不会让受训者有很多思考过程，从而不会用心去思考如何操作和总结过程；
二、 市场调研。
1、 由于受训者基本都是有一定经验的业务员，笔者在课堂并没有过多的讲如何操作市场调研，只是强调了市场调研的重要性和一些基本工具的准备：（以一个适销于现代渠道的产品为例）（1）、终端（包括超市、百货店、社区小卖场、连锁店等）数量、终端分布特点，尤其要搞清楚未来的居民区分布规划和终端的经营状况；（2）、竞品调查。了解包括对手产品线的规格数量、品质形象、包装的受欢迎程度、是否畅销、推进手段、哪些会对公司产品形成强有力的竞争，哪些是公司产品未来的竞争品，从而把资源相对集中，不去注意根本不会和公司产品竞争的产品；（3）、渠道调查。主要是目前市场渠道的分布特点、经营状况、集中程度、竞争对手已经进入的渠道分布，从中找出竞争对手的渠道分布弱点，发现自己的机会；（4）、价格调研。主要要摸清市场消费者对价格敏感程度以及对价格做出分析，从而发掘公司产品价格定位的独特之处，寻找市场进入机会；（5）、促销调查。有针对性的布置调研项目，主要是竞争对手在市场上比较习惯的做法以及哪些比较成功、为什么成功以及当时的环境和促销产品的特点等，从中分析发现公司产品进入市场后的促销机会以及如何进行利益最大化促销和促销战略的制定等，找到自己的市场机会点；（6）、市场维护调研管理。重点调查对手的陈列维护状况以及维护人员状况：陈列位置、面积大小、有没有集中或者分散陈列、产品标签的色彩搭配、是否注意与环境保持一致、是否与品牌相搭配、是否保持经常的产品清洁等以及维护人员的是否勤奋等；
2、 如何制定市场切入方案。此项培训在一个月后进行。一个月后，业务员将上次的培训在实践中应用并得到如下答案：（1）、新市场的定义非常清晰，尽管每个业务员的答案不一样，但基本上符合市场的情况，也都非常踏实的做了分析和总结，基本上达到当初的目的。比如在A省市场业务员的定义为：公司的产品没有涉足的市场，因为这个市场公司从来没有开发过，业务员心中就有了非常清晰的判断；B省业务员的定义是：公司有些产品没有销售过的市场，因为这个市场公司已经进入，但有些产品尚没有进入，业务员在心中也对自己的目标市场有了基本判断。笔者再在第二次培训将新市场的所有定义联系实践加以诠释，受训者就比较容易领悟。顺利的进入下一个培训实践。
（2）、市场调研总结培训。虽然每个市场的特点不一样，但受训者兴致都被充分调动，真正体会到自己正在把理论与实践充分结合，然后得出自己目标市场调研结论，并且在实践中可以将受训者心中的某些疑问得到印证，加强培训的效果。受训者不会认为培训就是一项任务，而是他们解决问题的指导。当然，笔者作为培训者，事先就做好持续一个月的培训指导计划，随时指导受训者在实际工作中的疑难。
（3）、如何制定市场切入方案培训。如果沿袭传统的培训方法，培训者会告诉受训者大致的要点，受训者只要按部就班填写就可以了，大大降低了受训者的参与性与成功欲望，效果只有受训者自己心里明白，市场方案的真实性与可行性也只有实践后才知道。笔者培做课堂训时，没有告诉受训者如何去做方案，只讲了一个案例，并要求业务员在完成市场调研后自己完成区域市场切入方案，然后在单独总结，集中培训。既是培训又是指导，由于是受训者花费大量心血做的方案总结，因此，在培训课上，大家踊跃发言，最后笔者总结：
A、 市场切入策略：比如A市场。由于A市场是一个全新的市场，公司没有丝毫基础，业务员自己提出首先有针对性选择渠道，选择宣传模式，其他业务员也纷纷提出自己的见解，笔者综合后建议业务员考虑采取缓慢渗透的整体策略，并解释什么是缓慢渗透市场，大家一下就明白了；
B、 市场切入方案。首先由区域业务员根据自己调研得到的情况，自己提出方案。然后大家讨论，最后由笔者总结分析：铺市方案是局部还是全面的？在规模较大费用高昂的超市是暂时放弃还是有选择性的进入？告诉受训者在局部铺市时，特定区域内铺市一定要达到某种程度的饱和，否则效果可能会打折扣；经销商是否还有大量库存，如果有，还要考虑经销商的库存消化等等；选择促销方案。其实促销就是产品从厂家到消费者信息传达的快速通道，指导业务员要学会考虑成本—效益比率最大化，所以要选择多样化、密集化和高频率；指导业务员自己做促销结论计算：在同样投入的情况下，是统一促销还是分散促销效果更好，并且具有长效性；在特定市场内，方式、规格、价格、时间均相同的促销，让业务员自己分析是否能够起到联动效应？从而大大提高促销效果和效率；
C、 估算市场投资成本。由于前面几个问题的解决，受训者只要培训者稍加指导，便会计算这个成本；
