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商业模式的常见定义范文1
那么，商业模式到底怎样理解更全面？商业模式分成哪些类别和要素呢？这篇文章，对互联网商业模式以及相关的一些概念做一下更简单易懂的解读。商业模式的定义
关于商业模式的定义，很多人给出了不同的理解。在这里我来做下整理，分析出一个更全面且更容易理解的解释。
商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。--《商业模式新时代》
为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。--《商业模式》
在我看来，商业模式就是你如何赚钱，其核心就是三个问题：你卖什么？怎么收费？怎么卖？--《创业36条军规》
一句话，商业模式就是你能提供什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值；在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获得商业价值。--《周鸿祎自述：我的互联网方法论》
从上面的摘选可以看到，人们定义商业模式时，基本上会从两个层面来讨论：公司层面和产品层面。本文分别从这两个层面，对商业模式进行解读。
从公司层面解读商业模式
从公司层面，商业模式包含了公司运作的方方面面，《商业模式新生代》中将公司的商业模式总结为了9个版块，每个版块都代表公司运营中的核心事务。在这里将其简化，可以理解为四个核心要素：
产品：公司能提供哪些产品、服务、解决方案。
资源：公司所拥有的有竞争力的资源有哪些，比如技术资源、合作资源、政府资源、内容资源、业务资源。
客户：公司面向的目标客户群体，建设了怎样的销售渠道体系，客户关系怎样。
钱：公司的成本结构、收入来源、资本增值等跟钱有关的事务。
由于不同公司所拥有的各要素的资源和能力不同，所以才出现了各公司多样化的商业模式。那么，公司层面的商业模式，可以通过这四个要素进行归类，比如资源驱动、客户驱动、产品驱动的商业模式。下面举几个例子：
客户驱动的商业模式：一些公司没有核心产品、核心技术，要么提供一些没有技术门槛的产品和服务，要么其它公司的产品和服务。这样的公司更依赖于建设有力的营销体系维持客户关系构建商业模式。比如常见的提供网站建设的公司。比如一些提供项目外包开发、设计服务的软件、设计公司。还有一些专门为客户提供广告推广、运营的公司。这些公司的特点是：大多以接客户项目单生存。
资源驱动的商业模式：一些公司占有着得天独厚的资源，利用资源优势研发产品、提供服务、甚至获得项目订单，以资源为基础构建商业模式。一些有特定资质(牌照)的企业拥有业务资源优势，比如电信运营商、出租车公司。一些基于高校的企业拥有技术资源，比如科大讯飞、清华紫光。一些有行业积累的企业拥有内容资源。一些有政府关系或大企业关系的公司能够承接到大型项目。一些有业界口碑的企业(或高管)能够获得更多的合作资源。
产品驱动的商业模式：一些公司以研发解决行业(企业)、用户问题的产品、服务、解决方案为核心目标，利用产品的低成本可复制性构建商业模式。产品主要分为实体产品和虚拟产品两类。实体产品主要是需要生产制造的产品，比如玩具、书籍、消费品等。虚拟产品主要是以人的体力和智力转换成的产品和功能，比如电子游戏、培训课程、手机话费等。另外还有平台类的产品，用于整合多方用户需求为多方带来价值，比如百货商店、电影院、淘宝、滴滴出行等。
通过以上分析可以看到，不同的企业通过不同商业要素驱动构建的商业模式，都有着不同的特点。但是无论是资源驱动、客户驱动还是产品驱动，其它的商业要素都是不可或缺的，尤其是“钱”这个核心要素。一个成熟的企业必须要考虑成本、收入、增长等跟钱有关的问题。
从产品层面解读商业模式
从产品层面讨论商业模式的前提条件是这个公司是以产品驱动的公司，其产品是自己研发并做为公司核心业务。由于目前实体产品业务也在逐步互联网化，而互联网产品已经有很多成熟的方法论来支撑互联网产品的商业模式逻辑。所以这里主要讨论互联网产品的商业模式。
在我看来，一个产品的商业模式可以拆分成用户价值、盈利模式和运营方式三个基本要素。比如，我们在讨论搜房网这个产品，会说它是一个“房产交易资讯类平台”。其中包含的信息是“房产交易资讯”--用户价值、“平台”--运营方式，而盈利模式可以进一步分析得出“广告”、“基于流量的交易分成”等模式。
下面详细说明一下这三个基本要素：
用户价值
这个产品是什么样的产品，满足了用户怎样的需求，为用户提供了哪些价值。对于用户价值的分析，首先要分析用户场景确定目标用户群体，然后分析用户需求找到痛点并分析需求的质量，然后设计产品的核心功能如何去满足用户的需求，最后要跟其它满足需求的产品(方案)相比较，建立竞争优势。
一个优秀的产品在用户价值方面应该满足三个条件：抓住用户的痛点、用户需求质量高(广泛、高频、刚需)、与其它产品(方案)相比更有竞争力。
拿滴滴最早推出的打车功能来举例。分析用户打车的场景：最早打车要么在路口拦车、要么打出租车公司电话叫车，这个场景带来的问题有：
不知道附近有没有车，不确定等待的时间。(或者附近恰好有车，前一个路口转走了的杯具)
高峰时间很难打到车。
多个人在同一地点打车时，有人不遵守秩序抢车。
拦了车之后，很有可能是黑车，跟乘客讨价还价。
招手拦车效率低，很有可能出租车看不到而错过机会。
分析以上五个问题，不难发现，前两个问题是用户迫切想要解决的问题，是打车这个用户场景的核心痛点。
接下来，分析这个需求的质量：
打车难的问题不是个例，是很普遍发生的现象--需求范围广。
很多人每天都要打车，甚至一天打多次车--需求频度高。
不打车的话就要挤公交、挤地铁，对于经济条件可以的用户来说是最好的代步选择--刚需。
所以，打车这个场景是一个广泛、高频、刚需的需求场景，需求质量高。
然后我们看看产品功能的设计是否解决了用户的问题：
用户打开APP后就能看到附近有哪些出租车，距离多远一目了然。
高峰时间可以提高价格叫车，以金钱换等待的时间。
以在线抢单的形式，出租车与乘客建立一对一的契约，解决了不遵守秩序抢车的问题。
出租车的信息在APP中都有认证和备案，排除了黑车的可能。
下单后出租车司机会主动电话联络乘客，确定位置，不会出现错过的问题。
最后，分析一下滴滴打车产品的竞争力，相比传统的招手拦车、电话预约的方式，利用手机APP打车更加便捷、效率更高，解决了很多传统打车时遇到的麻烦，竞争力更强。
盈利模式
关于产品的盈利模式，这是一个非常复杂的话题，除了直接用于买卖的商品模式之外还有很多的花样，直接的、间接的、不可告人的... ...。为了能够更方便理解，在这里用最简单的方式将其分成“免费”、“付费”两种。
免费模式：
免费模式是互联网产品最常见的盈利模式。需求强调的是：这里讨论的是产品的“盈利模式”，不是“营销手段”(不是免费送个小礼品什么的、或者免费做个小项目拉住客户下个项目再赚回来什么的)。免费模式可以细分为：免费+广告的盈利模式、免费+流量的导流模式、免费+增值功能(服务)的盈利模式。
免费+广告：这是互联网最早的一种盈利模式，搜索引擎、门户网站、功能网站大多都利用这种盈利模式。无论是融入到产品中的闪屏广告页、还是损害体验的突兀的广告位，还有搜索推广、软文推广等，都是广告的一种呈现方式。
免费+流量：基于庞大的人口红利，很多软件的目标已经从单纯的付费模式转移到流量模式。流量模式的变现途径有很多，为其它产品转移用户，为服务提供商导流意向客户信息，为其它产品获取曝光，为线下服务提供商引流订单。
举几个例子：
滴滴出行的“发现”功能里，是在向各合作产品提供的服务导流。
装修管家的“申请免费报价”功能，目的是为了采集意向用户的信息，之后传递给合适的装修服务商。
驾考宝典的“百宝箱”功能里面，放置了很多与驾考功能没有任何关系的产品和服务，是为了基于其APP的高流量进行导流。
免费+增值功能：免费增值功能的利用方式也比较丰富。比如AppStore中：
提供免费的Lite版和付费购买的Pro版。
直接使用会员年费(或一次性VIP会员费)获得增值功能。
让用户直接购买一些增值功能(或服务)。
以虚拟货币的形式让用户购买增值功能。
游戏也会采用免费+付费道具的方式盈利。
付费模式：
付费模式主要为销售实体或虚拟的“商品”。以电商模式和App Store为代表的虚拟商城两种模式。用户付费购买的都是有价值的商品：实体商品、APP、书籍、音乐、游戏等虚拟内容。
运营方式
在确定了“产品为用户提供什么价值”和“如何通过产品盈利”两个要素后，策划运营方式实际上就是解决“通过怎样的方式能把产品送到用户手中”和“通过什么方式能让用户使用付费功能”这两个问题。根据产品的不同盈利模式，不同公司制定的运营方式也是不同的。
基于用户：
互联网产品最核心的资源就是用户，服务好用户是第一要务。用户运营的核心指标是用户量和用户的活跃度。所以产品运营的重点要放在“如何吸引更多的用户使用并留住他们”和“如果让现有用户更频繁的去使用”这两个问题上。
基于内容：
对于以内容为主的资讯类产品、阅读播放类产品，其核心价值在于内容的质量，不仅要把握好优质内容的来源，有时还要自己生产内容。内容运营的工作主要是内容的生产、整理、分发。一些其它品类的互联网产品，有时也会利用内容运营增加用户粘性，提升推广效果。
基于数据：
很多互联网产品对于数据分析非常重视，通过数据分析可以总结出用户的使用习惯、反馈产品的功能设计优劣，分析出用户使用的频度和粘性。通过数据分析的结果，可以指导产品的下一步功能研发目标，营销活动的侧重点，甚至调整产品的方向定位。
商业模式的常见定义范文2
关键词：云计算 技术
Abstract: along with the wide application of network technology and deepening, the network information and services tend to be huge, huge data mining processing, distribution problems such as heterogeneous gradually revealed, and then the new concept of new technology also emerge in endlessly, people pay more attention to the current network computing method, the cloud computing, it in people in work and life more and more application, the impact of the more and more deep. This paper introduces the current mainstream to the cloud computing method from the definition, characteristics in detail, and the technology is a thorough analysis.
Keywords: cloud computing technology
中图分类号：TN711文献标识码：A 文章编号：
1．云计算定义
云计算是一个大规模的分布式计算系统，其提供抽象的、虚拟的、动态调整以及可管理的计算能力、存储、平台以及服务提供给因特网上的外部用户。
从定义可以看出，云计算是一个巨大规模的分布式计算环境，与传统的计算模式不同的地方是：
1) 具有巨大的规模；
2) 可以封装成一个单一的入口，提供不同层次的服务；
3) 服务可以动态配置和按需提交。
推动云计算发展的动力主要来自以下四个方面：
1) 快速降低的硬件成本，以及更强大的计算能力和存储能力；
2) 多核技术的广泛采用和现代高性能计算机能够提供的几十万个核的计算能力；
3) 科学计算面临的成指数增长的数据以及互联网上的巨大数据处理要求；
4) 广为接受的面向服务计算和Web 2.0应用。
2． 云计算分布式系统
从云计算的定义中可以看出，云计算与网格计算、公共计算、服务计算、分布式计算等技术存在相互交叉的内容。云计算是从网格计算演化出来的，其框架体系在一定程度依赖网格计算的框架体系。公用计算仅仅是一个计算和存储的商业模式，其通常采用网格架构提供记帐和监控服务实现。图1 说明了云计算和其他分布式计算之间的关系。
Web2.0 几乎涵盖了面向服务应用，云计算在Web2.0 中占据重要地位。超级计算和集群计算更多的侧重于传统的应用计算。
2.1 商业模式
传统的商业模式是软件（通常在一台计算机上运行）一次支付终身使用。在以云计算为基础的商业模式中，用户采用租用模式，由于规模效益，云计算提供的产品价格将大大降低。例如，亚马逊在线主要提供一个计算云和数据云，计算云的收费方式是根据每个应用实例消耗的计算小时数，数据云是根据每GB/月来收费的，数据传输是按照TB/月来计算的。
2.2 体系结构
云计算用于解决因特网规模的计算问题，这与网格所解决的问题是完全不同的。云计算采用标准的协议和接口实现一个巨大的计算和存储资源的共享。云计算构建在一系列已存在的协议之上，例如Web Service 协议（WSDL，SOAP），一些Web2.0技术例如REST、RSS、AJAX 等等。
云计算的体系结构同样有很多种，这里给出最常见的四层架构定义。基础层、架构层、平台层和应用层。基础层包含了原始的硬件资源，例如计算资源、存储资源和网络资源。架构层通常采用虚拟化技术将基础层的资源进行抽象和封装，对上层提供一个集成的资源环境，例如，虚拟的计算机和集群，一个逻辑上的文件系统，逻辑上的数据库系统等等。平台层在统一资源层的基础上添加一些特殊的工具、中间件和服务来作为开发平台环境。应用层则在平台层的基础上提供面向服务的应用。
在云计算的商业实现种，云通常在三个层次上提供服务，IaaS(Infrastructure as a Service)架构即服务、PaaS(Platform as a Service) 平台即服务、SaaS(Software as a Service)软件即服务。
IaaS 提供硬件、软件以及应用程序运行环境。云的架构可以根据应用程序使用资源需求动态伸缩。典型的例子是Amazon的EC2（弹性云计算）服务和S3（简单存储服务），其提供开放的计算和存储服务。Eucalyptus是其开放源码实现，提供类似Amazon 的EC2 接口，允许用户建立一个云架构的试验环境。
PaaS 提供一个更高层次的集成环境，以便用户建立、测试和部署定制的应用程序。为了获得程序的可扩展性，开发者需要遵守软件开发上的一些限制，否则程序无法提交到云上运行。典型的平台即服务是Google 的App Engine，它提供终端用户在可伸缩环境下开发Web 应用程序的能力。
SaaS 采用计费模式提供一些特定的软件允许用户远程使用。Sale force 是在线客户关系管理的业界领先厂商。微软提供的Live Mesh 服务允许多台设备的文件和目录同步共享。
虽然云提供了三层模型架构，但是三层模型之间没有标准接口协议。因此，云间互操作几乎不太可能。目前云提供商重点是提供更好的云服务，一旦云计算技术成熟后，各种云之间的互联、互通和互操作有可能发展起来形成一个新的商业环境。
2.3 资源管理
虚拟化：虚拟化技术已经成为云计算中最不可或缺的要素之一。对于使用的用户而言，虚拟化给用户造成云中所有的资源均被用户独占的假象。虚拟化同时对于基础层（计算、存储、网络资源）提供统一的资源描述。虚拟化同时提供每个程序封闭的运行环境，提供例如配置、部署、启动、迁移、暂停、恢复和停止的统一机制以实现更好的安全、管理和隔离。
云计算采用虚拟化技术还有以下原因：
1.服务器上应用程序聚合，将多个应用程序运行在同一台服务器上可以使资源得到最佳利用；
2.由于每个程序对资源需求不同，例如有的需要大规模计算，有的需要更多的存储。采用虚拟化技术可以针对
不同的应用程序需求提供不同的资源；
商业模式的常见定义范文3
【关键词】商业模式 核心资源 运营模块 盈利模式 战略定位
一、商业模式理论基础
（一）商业模式的概念
早在1939年，奥地利政治经济学家、创新经济学之父约瑟夫？熊彼特就已经提出：“产品和价格的竞争很重要，但更重要的是来自供应源、企业和技术之间所具有的商业模式的竞争。这也是商业模式一词最早的来源。
关于商业模式的简单定义，现在主要有以下三种观点：第一种观点认为所谓商业模式，其本质就是企业创造价值、实现价值增值的方式；第二种观点认为商业模式的根本在于盈利，因此它是企业获得利润的盈利模式；第三种观点认为商业模式是企业自身的一套完备系统，是企业诸多因素有机地结合。
关于商业模式的具体定义，《中国商业评论》曾给出过这样的说法：企业所处的经营环境、企业要达到的财务目标，以及在给定的经营环境中实现既定的财务目标所需要的所有内部活动和能力。而当前学术界公认的商业模式具体定义是：企业为了实现价值增值的最大化，整合企业内部外部所有要素，形成具有企业自身核心竞争力的一套高效的商业系统，并通过该系统输出产品或提供服务，最终实现持续盈利目标的一整套组织设计的解决方案。通过这一定义我们可以看出，商业模式中，实现价值增值的最大化是商业活动的根本目标，系统、高效、整合是必备元素，核心竞争力是基础，持续盈利是商业模式的最终目标，将这些因素有机的结合起来，就构成了检验商业模式的唯一标准。
商业模式涉及企业的全部业务流程、企业的产品、企业提供的服务及实现方式、企业的收入模型、销售模型、客户模型以及物流管理模型等一系列关键环节，其中至关重要的有一下两点：
（1）商业模式与企业的发展战略是不同的。简单地说，商业模式是有机组合能够创造最高效益的各种要素；而企业发展战略则是服务于企业的发展方向与愿景的，它是在市场竞争中企业对自身发展方向的选择。商业模式偏重于企业的实际运营，包含更多的企业运营要素，而企业战略却包含了更多的远景规划，是在企业竞争层面中的优势选择。
（2）商业模式与盈利模式是不同的。盈利模式是指企业的利润获得方式，它是企业在运营过程中，涉及企业利益相关方的各种成本、收入、利润结构、甚至包括相应的利润指标在内的一种反映。盈利模式是企业维持生存的根本，而商业模式是企业生存的平台。
（二）商业模式的构成要素
基于各位学者对于商业模式的构成要素理解不同，笔者在现有文献的基础上对于国内外学者的的观点进行了整理，基本有以下几种：①战略资源、消费者界面、价值网络、核心战略（Hamel，2000年）；②价值创造、目标顾客、参与主体、价值端口、价值目标、价值交换、价值界面（Gordijn等，2001年）；③市场定位、产品和服务组合、成本收入定价、核心竞争力、投资模式、市场范围（Morris，2005年）；④目标顾客、网络形态、成本管理、价值内容、伙伴关系、隔绝机制、业务定位、收入模式（原磊，2007年）；⑤企业价值、定位、关键资源能力、业务系统、自由现金流结构、盈利模式（魏炜、朱武祥，2009年）。
通过进一步研究我们可以发现，尽管各位学者对于商业模式要素的细分各有不同，但大多包含了如下几项：产品、服务、定位、业务模式、盈利模式、客户关系等。本文将以这些主要构成要素为基准，结合数字出版理论，最终对数字出版产业商业模式做出相应分析。
二、数字出版商业模式
（一）数字出版商业模式的概念及构成要素
数字出版商业模式是以将用户价值实现最大化，整合内外部各运营主体后，形成一个拥有核心竞争力的高效商业系统，并通过产品和服务，最终实现持续获利的一整套运营解决方案。
笔者结合商业模式构成要素，也将数字出版商业模式分为核心资源、运营模块、盈利模式、战略定位等四个主要构成元素。
（1）核心资源。核心资源具体指代数字出版企业所具有的各种资源，可通过这种资源进行某些重要的商业活动，这种资源可包括产品或服务。
（2）运营模块。运营模块是指企业为获取盈利所进行的生产及商业活动，其中包括产品的生产流程、重要的客户关系以及核心业务等内容。
（3）盈利模式。盈利模式是指在确定运营模块中各个价值链所有权及分配权的前提下，通过企业各相关方利益分配格局的整合与分析，使企业最终获得盈利的方式，其中包括收入方式、成本结构、利润分配等。
（4）战略定位。战略定位需确定数字出版企业在市场上的主要业务、提供的服务及产品、所针对的客户群，以及企业的品牌及形象等。
（二）数字出版商业模式的分类
在《2007-2008中国数字出版产业年度报告》中国出版科学研究所课题组将数字出版商业模式分为教育出版、大众出版、专业出版等三个。
傅苄的数字出版商业模式将其分为数字图书馆、在线网络出版、电子书、移动教育、数据库、在线教育、在线工具书、电子杂志订阅、手机书、按需出版、多媒体在线电子书、图书搜索等12种。
在探索数字出版商业模式时，国内外学者分析了很多商业模式，如网上销售电子书的模式、数字图书馆模式、专业平台互动销售模式、原创模式、手机阅读模式、硬件捆绑销售模式等等。但这些商业模式之间界限模糊，尚不清晰。
按照企业利润来源，尚莹莹将数字出版盈利模式分为基于服务与产品两种。基于产品交易的盈利模式是目前中国数字出版企业最常使用的商业模式，是指间接或者直接销售数字产品获利的方式。基于服务的盈利模式是指企业通过提供按照客户某些需求定制的服务以实现盈利的模式。
数字出版企业商业模式的选择决定于企业自身的战略定位、内外部环境及核心资源所归属的领域，并非任何模式都能带来真正的盈利，在我国的数字出版产业中烧钱的不在少数，但终归只有成熟的商业模式才能给企业带着真正长久稳定与发展。
数字出版的盈利，不能只把着眼点落点眼前的利益上，而更应注重在流程中减少成本及在运营过程中各个环节中增加盈利点的可能。数字出版企业实现真正的盈利必须要发散思维、大胆设想，才能在市场竞争中形成具有较好发展前景的商业模式。
我们可以看出企业核心产品的价值链必须在整顿流程、完善机制、健全组织、促进竞争、发现资源的基础上才能转换为稳定的价值流，最终得以实现企业的盈利。忽视了流程中任何一点，数字企业盈利都能成为空中楼阁。在下面的章节中，我们会从数字出版发展较早的欧美数字出版企业商业模式谈起，总结他们的经验，提出他们的不足，并最终探讨出我国数字出版企业的商业模式。
三、美国数字出版发展现状
1971年，美国伊利诺伊大学学生哈特把部分版权过期的图书录入为电子文档，这在历史上被称为“古登堡计划”，为美国数字出版产业的开端。但由于受到技术条件制约，数字出版产业一直以来发展得相对迟缓。2000年3月，史蒂芬・金发表在亚马逊网站上的一本定价只有2.5美元的电子图书《骑弹飞行》，最终获得了超过100万美元的销售收入。至此，传统出版企业便对电子书引起了极大的兴趣，兰登书屋成为这方面步伐最快的人，先后成立了电子重印出版社、现代丛书重印出版社，并收购了两大数字出版公司，希伯里斯和“声频”公司的股份，涉足到电子图书市场的商业模式；时代华纳公司推出了自己的网站，小说以及少量电子图书为其主营业范围；巴诺书店则采用了可以方便读者采用多终端下载的清晰版式软件图书。
美国传统出版单位随着这股浪潮也都开始数字化转型的尝试。一方面，对数字化设施的建设以及数字技术的应用提高了重视，提升资源的利用效率；一方面展开新的数字出版业务，一些大规模出版企业开展数字出版项目、成立数字出版部门，数字化传统出版物并宣传推广延伸至互联网，以探求新的利润空间。
2006年底，据相关资料报道，汤姆森出版集团69.2%、培生教育集团50.4%、爱思唯尔集团70.3%的收入都来源自数字出版，并且美国出版企业80%以上都进行了电子书方面的业务。以约翰・威立为代表的数据库模式及以培生为代表的教育服务模式的商业模式逐渐成熟。
随着科技与内容的日渐融合，技术提供商也开始了内容资源的创造，并且为读者提供个性化、多样化的服务。这方面的表现以亚马逊kindle电子阅读器最为突出，笔者将在下一部分详细论述这一方面的发展。
本章主要介绍了美国数字出版产业的发展现状以及最为典型的三种电子图书商业模式。
从运营模式上看，亚马逊和Apple采用的是“终端+内容资源平台”的模式，而Google采取的是一种为用户提供图书搜索以及付费下载服务的数字图书馆模式，从内容平台的开放性来看，亚马逊Kindle是一个相对封闭的系统，只通过Kindle或安装Kindle应用的终端下载Kindle格式的数字文档，iBookstore也仅供支持ePub或PDF格式的电子书，苹果用户可以通过iBooks购买电子书，也可以通过出版企业开发的App进行阅读，还可以从互联网浏览器获得文字信息，Google 则未推出自己的阅读器软件，但差不多每种提供互联网浏览的数字设备都可以支持登录谷歌图书；从内容上看，Google电子书的内容资源最多，不过主要是版权过期的公版书，所以在电子书店里是免费的，拥有版权书数量最多的是亚马逊Kindle电子书店，而苹果在线书店的内容资源种类是最多的，包含游戏、电影、软件、音乐、图片等等。从盈利模式上看，亚马逊的销售收入主要来自内容产品和kindle终端，苹果的收入来自于iPad、内容产品以及其他服务产品收入，而Google的收入则主要来自于收费的广告服务，其次是内容产品和平台管理费用收入。如果把电子书店看作是一个实体的商店，Google更像是一个购物中心，收纳独立书商和出版商在其中开店经营，宣传和推广他们的品牌产品，苹果和亚马逊亦可以进入其中成为它的商户。
美国的数字出版经过十几年的发展已形成了成熟的产业链，并显现出“术业有专攻，联合推动发展”的特点。就电子书产业结构而言，其包括：内容提供商（麦格劳・希尔、培生、汤姆森等出版商）、电子图书销售平台（亚马逊Kindle电子书店、英格拉姆电子图书批发商、巴诺Nook电子书店等）、硬件生产商（Nook、Kindle为代表的E-ink阅读器和以iPad为代表的平板电脑设备）、图书数字化技术提供商（以Adobe等为代表的数字版权保护技术提供商）、移动运营商。产业链的各个主体根据在产业链上的不同定位进行有效分工协作，在商业模式上也各有其不同侧重，呈现多元客户价值而非单一模式，例如谷歌、亚马逊、苹果等企业都具有其独特的商业模式创新，培生、英格拉姆、麦格劳・希尔、爱思唯尔等企业的商业构建都源自的各自的优势而非一种模式。我国电子图书相对国外而言，产业链结构较不清晰，数字出版产业还持续着“上游冷、下游热”的局面。由于尚未开创出可以颠覆传统业务的商业模式，目前国内只有少数大型出版集团对电子商务平台和硬件终端商的合作做了大胆的尝试。
四、美国主要的数字出版商业模式分析――以电子书为例
亚马逊Kindle模式、苹果iPad模式、Google数字图书馆模式在美国的数字出版商业模式中具有非常典型的意义，这三种模式我们将在下文中逐渐展开。
（一）亚马逊Kindle模式――资源整合平台+Kindle终端
亚马逊作为一个美国最大的资源整合平台，凭借着kindle阅读终端，在走过了漫长的业务拓展与并购重组之后，现已拥有庞大的消费人群及数十万数字图书内容。数字图书出版业务在亚马逊公司的推动下走向了一个快速发展的通道。凭借着优良的配送及结算系统，亚马逊公司已成为世界上最大的数字图书销售平台。在亚马逊公司20年的快速发展史中，它被世人公认为是一家勇于扩展、具有战略发展眼光、拥有执行魄力及清晰思路的公司。
贯穿亚马逊整个运营版块的每一个经营环节都贯穿了满足消费者的需求、实现客户价值的最大化这一理念。首先，技术创新以提供更好的购买及阅读体验为出发点。在Kindle的发展过程中我们可以看出，亚马逊关注消费者的阅读体验，在消费者的使用舒适度方面不断改进，采用电子墨水技术，阅读体验更近于纸质书；内存达到16G，提供支持3G联网和Wifi联网两个版本。
其次，内容多样。目前亚马逊已经与多家出版社、报社、杂志社以及独立作者签订了合作协议，积累了大量的内容资源。同时，亚马逊提供很多增值功能服务，如方便读者多种文本格式相互转换的服务、方便阅读未加密格式电子书的服务以及个人上传制作电子书等服务。再次，个性化服务。只要是在亚马逊网站注册并消费的读者都可以终身享有购买的该本图书，就算是更换了阅读设备，只要登录账号就可以继续免费下载阅读该图书。另外亚马逊还提供了一系列服务，如消费者商品评价、推荐书目、章节部分预览、图书搜索等。
最后，考虑到消费者对于定价的接受程度。尽管Kindle比起Sonyreader功能更加先进，但是其定价也仅仅比Sonyreader高出59美元，从而以物美价不高的商品特质抢占市场。在图书定价上，均低于纸质出版物的价格，使消费者在选用时不会为高定价而纠结。
亚马逊更为重视与代工厂、运营商、提供商之间的关系。它为内容提供商特意设置了一套数字出版流程，使得传统出版企业能够迅速跨进数字出版产业。它还与Sprint公司（网络技术）和E-ink公司（显示屏技术）建立了长期合作伙伴关系。亚马逊还对零部件更新情况非常关注，只是为了提供给读者良好的阅读体验，及更好更全面地控制硬件的成本。
亚马逊Kindle作为其数字图书唯一的下载通道，使得亚马逊公司对于自己提供的内容具有很好的把控能力。一方面，亚马逊掌控了kindle store的关键流程，使这一商务平台的数字书刊上下架、营销推广、及客户管理等一切尽在掌握。另一方面，kindle store中电子书刊的定价权也由亚马逊公司定夺。为了争取到更多的消费者，保持读者购买阅读服务的活跃度及对商务平台的忠诚度，亚马逊的定价从来都只是维持低端的水平。
（二）苹果iPad模式――内容+iPad终端
2010年4月3日，美国苹果公司生产的iPad产品在美国市场上正式发售，仅仅在发售当日便对外销售了30万台，购买用户在当天就下载了25万余本电子图书，根据相关情况，IPAD模式的优点在于：
（1）强大的终端功能。该模式的核心就是平板电脑，该产品的目标群体是让用户体会到不同的阅读体验，是阅读变得更加娱乐化，基于此目的，苹果公司机一部强化了该产品的阅读效果，提升了相关的应用功能。IPAD注重多媒体的综合使用，将图片、食品和文字通过多种方式提供给阅读群体。用户可以通过IBOOKS程序将目前市场上最为畅销的图书置于IPAD的暑假之上，随时随地可以进行月度，最为贴心的是，IBOOK还允许作者对相关内容加注标示和添加书签，另外，IBOOKS还能兼容PDF格式的电子书。此外，诸如一键开机、重力感应等设计也为IPAD取得市场竞争优势提供了技术支持，这些不同于其他同类型产品的特殊体验使得客户更加具有偏好，及时IPAD售价将近500美元，客户的购买数量也超过了亚马逊推出的Kindle阅读器，尽管亚马逊的阅读器要比苹果IPAD低100美元。
（2）成熟的商业模式。Ipad+ibookstore是以音乐软件的基础上发展起来的，苹果公司为iPad+iBookstore模式积累了宝贵的经验，也提供了较为成熟的商业模式。品牌也产生了良好的影响力，商业模式也渐渐成熟起来，通过iTunes，苹果公司已经取得了较为丰厚的利润，1.25亿客户成为了潜在的市场，IPAD的发展基础是得天独厚的。iBookstore、iTunes同属半封闭性质的平台，苹果公司给予了出版商在定价方面的主动权，这对于出版商来说是充满有活力的。而在苹果公司之前，亚马逊公司对于电子书定价则采取了独断独行的态度，招致了大量出版商的季度不满。而苹果公司则与出版商定下了三七比例的分账模式。
iPad既不支持USB连接，也不支持数据线上网，因此很难通过直接复制来进行数据传输，数据的传输必须通过APP Store中的相关软件才能建立平板与电脑的联系，如果要享受ipad强大的功能，就要求客户前往苹果商店购买软件，这些软件必然是正版的，在很多情况下需要支付费用。这种设计一方面提高了苹果软件商店的访问量，培养了尊重知识产权的习惯，另一方面也保护了正版产品生产方的利益，因此苹果公司同出版商之间形成了良好的合作关系。
（3）多元的盈利模式。苹果用户购买相关网络产品只能通过APP STORE进行，价格参差不齐，当然苹果也会提供一些免费软件和免费游戏，但是这部分免费软件仅仅是一个抛砖引玉的作用，吸引客户通过付费享受相关服务。
苹果公司为了快速抢占付费电子书市场，对于出版商的利益十分关注，也出让了部分利益给出版商，保证了出版商的相关利益。根据苹果公司与相关方关于定价的合同，定为12.99至14.99美元之间，相对于亚马逊公司将电子书定价为9.99美元，虽然价格上具有优势，但是其他的性能使得亚马逊电子书在竞争正处于明显的劣势。苹果公司同出版商之间按照三七比例进行分账。近期苹果公司增加了报纸订阅的新服务，服务针对的人群就是电子出版商，苹果公司的收益来自广告收入，大约抽取三成到四成的利润。
未来，苹果IPAD还能实现3G上网的功能，网络费用将会以年化收费的形式存在，这将是苹果未来最重要的收入之一。
（三）谷歌电子书模式――数字图书馆模式
2010年12月6日为标志，电子图书市场中出现了谷歌公司的身影，Google eBookstore是技术基础就是云技术，已经向市场推出了超过4000家的网络出版商，超过300万种电子图书与读者见面，如此之多的图书都可以为相关用户进行下载和购买，其中公共版权图书超过280万种，与苹果、亚马逊、巴诺书店分庭抗礼。谷歌公司对于电子书店十分重视，认为该系统能够成为一个温室，或者一个生态系统，该系统的长远目标是培养电子书的阅读人群，以形成潜在市场，这种模式与美国目前最大的网络阅读平台苹果与AMZON在本质上就存在着很大的区别。
（1）基于云储存技术的服务。谷歌书店的基础是云技术，电子书不在是通过有形设备进行存储，而是存在无形的网络之中，注册用户自带一个线上图书馆，通过注册GOOGLE账号便能够使用配套的检索装置，快速找到到他们想找的图书，在付费后就可以将相关书籍存储在“在线图书馆”中。阅读的方式也比较灵活，既可以在线观看，也可以下载后进行阅读。而阅读可以实现跨平台阅读，即跨平台的阅读进度存储。这种方式无疑增加了阅读的方便性，这是苹果以及亚马逊无法比拟的，后两种阅读方式必须先行下载，之后才可以阅读。云计算技术为读者和创造者提供了广阔的空间，不再受时间和地点的限制。
（2）海量内容开放。Google电子书店在内容上面的优势更加明显，受限是上线的超过300万众电子书籍，而在过去的流年时间里，Google公司借助图书馆计划成功完成了1500万册图书的扫描。但由于版权的限制，这部分图书还不能完全进行线上阅读，但是每年Google都将花费超过1个亿的美元来进行知识产权的和解，而相关协议只要通过法院认证，那么Google eBookstore就将出现上百种已经绝版的珍贵书刊。
（3）具有较高的开放性的阅读终端。谷歌并未生产属于自己的阅读终端，因此谷歌书店占有的大量资源可以在多大十余种电子阅读终端上进行阅读。亚马逊的出版商无需考虑客户的需求，只需按照协议来设定专门的格式，不仅如此其还设定了多项旨在触及出版商控制权利的规定，反衬出GOOGLE的强大优势。
（4）销售渠道开放。GOOGLE BOOKSTORE，在市场开发的同时还在个性化定制方面做足了功课，出版商可以采用提成的方式赚取利润。通过该项服务，谷歌利用搜索引擎的优势有效地弥补了其在图书销售方面的经验欠缺。而且另一方面，谷歌还节约了大量的平台维护费用，有效地平衡了产品销售以及产品成本之间的关系。截至目前，GOOGLE已经开展同Powell’s Store、Alibris和美国出版商协会之间的全面合作。消费者能够从谷歌商店直接下载电子书，或者通过谷歌搜索进行图书检索功能，从合作商或者出版网站上直接购买相关图书，这是与亚马逊和苹果明显不同的地方。除此之外，谷歌还通过在blog或者门户网站上添置电子图书的快捷按钮简化购买的步骤，这些起到宣传作用的blog和网站能够获得谷歌的利润分成。
此外，谷歌不吝惜出让主导权和利润分配权，出版商在定价方面具有较高的自，而且经营方面也能够自己做主，谷歌按照一定比例同销售商和出版商进行利润分成。这些措施无疑会增加谷歌电子书店在市场上的竞争力。
五、我国数字出版商业现状及存在问题
（一）我国数字出版商业现状
随着社会经济的发展、互联网技术和移动终端硬件技术的提高和普及，我国的数字出版产业产值屡创新高，实现了跨越式发展，数字出版产业的商业模式不断创新，具体表现在以下几个方面。
（1）产值屡创新高。数字出版作为新闻出版产业的新兴力量，如今正彰显出强大的生命力，2013年已突破2500亿元。在从2006年至2013年的这八年中，我国的数字出版经历了一个长足的进步，基本上呈现出直线上升的态势。在我国政府的大力支持下，传统型出版企业转型升级更进一步加快，首批转型示范单位的示范效应明显且成效显著，见图3-2。互联网企业在这场科技与内容融合的出版革命中发挥了全产业布局的魅力，成为数字出版的主要阵地。
据统计，2013年我国数字出版产业的总产值达2540.35亿元，产业增长率继续保持高增长速度，达到31.25%。其中电子书（含网络原创出版物）达38亿元，互联网期刊收入达12.15亿元，数字报纸达11.6亿元。互联网广告、手机出版、网络游戏成为数字出版产业名副其实的三巨头，而电子书和在线音乐在版权保护未有开创性进展之前也仍保持着小规模的进步。
互联网期刊、电子书、数字报纸这三个与传统出版关系最密切的三个方向中，共实现产值达61.75亿元，占数字出版全部收入的2.43%。从这里我们可以看出，我国传统出版转型工作取得了一定的进展，但却仍需深入，需从内容上深挖掘，强化品牌效应，适当地在品牌方面进行设计与开发，方能在市场竞争中站稳脚跟。
进入21世纪以来，数字出版产业发展开始进入快速通路。据统计，2012年达1935.49亿元，2013年为2540.35亿元，远远超出其他行业增长率，为我国经济发展做出了不可磨灭的贡献，实现了数字出版飞跃发展。
（2）互联网技术快速发展，阅读终端设备不断创新。科技应用与创新是数字出版业不断发展的源动力。近两年来，以移动智能终端、搜索引擎、电子阅读器等为主的创新技术日新月异，跨屏技术、4G、大数据等理论与技术不断升级换代，使网民的应用体验得以快速提升。移动智能终端不断提高的阅读体验促进了以手机为代表的移动互联网从pc端的逐渐转移，同时也为智能手机在数字出版方向悄然孕育了一个具有极大消费潜力的市场。
伴随着移动应用市场的高速发展，基于各种需求的移动互联终端不断出现，现已涵盖了包括阅读、娱乐、购物、导航、社交等等，改变着人们的工作、学习、生活的各个方面。这些对于传统出版行业而言，移动互联网的发展为其转型提供了更为清晰的方向，互联网提供的新技术以及开辟的新媒介，为商家与客户之间的广泛交流建立了更便利的条件，从而扩充内容与体验，提供适合客户们所需要的服务与产品。
（3）跨领域出版不断实现，合作全面开花。产业协作是企业得到真正进步的重要标志，也是推动社会经济有序发展的重要因素。当今，数字出版企业之间的合作力度不断加强，协作的意识更为深入民心。一方面，其他企业随着媒介的广泛联合，积极地投入到出版领域，数字出版涉及领域得到极大的扩大；另一方面，传统出版企业之间合作共赢趋势不断深入，共建资源平台，共享优质产品，集中力量抓大放小、挑优剔劣，以实现资源的充分利用。总之，数字出版产业的整体规划布局得到前所未有的重视。因此，跨行业、跨技术、跨平台、跨领域的合作进一步加强，实现了资源共享、优势互补，在这样的环境下，产业融合加剧、强强联手局面不断出现。许多传统出版单位与技术公司不断沟通，甚至于直接入股技术公司，达到出版社提供内容，技术公司提供软件支持的最优效果，这种合作模式之下出现了不少经典之作。
（4）营销策略有所突破，新兴媒介助推企业转型。如今，人们获取资讯的形式多种多样，其快捷与便利是任何从前的时代所无法比拟的，多媒体新媒介的出现对于出版企业进入全媒体时代起到了推动机的作用，并且改变着产品的宣传推广渠道、营销传播策略。如天猫的出版社官方网站、微信的订阅平台、微店的销售模式等纷纷登上传统出版企业推广发行必修课名单。传统出版企业利用微信进行推广宣传、树立品牌效应、形成粉丝群体，将这一免费的宣传平台利用得淋漓尽致，并以开设微店的形式直接尝试实现销售的新渠道；许多的自媒体更是凭借微信这一平台推送自己的作品，充分地实现了自由自主地积累有共同需求的信息群，乃至打造专为自身需求的定制行知识信息群，从而最终实现自媒体的商业化运作；更有甚者，是如今众筹出版模式的出现，这更是充分体现出了互联网的魅力，《社交红利》这本书尚未出版就已在众筹网上销售3000余本，并最终实现了纸质出版，而这仅仅只是靠网络传播、吸引大众资金而实现的。
总而言之，现今的传统出版企业、互联网技术企业，乃至是个人自媒体都对数字出版的推广、销售与营利模式进行了创新和探索，并不断地展现出新的亮点，这些都与新媒介的发展不无相关，甚至于可说是齐头并进。
（5）数字出版保障体系逐步升级，支撑着数字出版产业稳步向前。2013年，我国数字出版产业方面的版权保护与标准建设取得了很大的进步，获得了较好的成绩，具体事项如《电子书内容标准体系》等四项电子书新标准正式，正式实施《计算机软件保护条例》《著作权法实施条例》《信息网络传播权保护条例》等三部修订条例，成立中国网络版权维权联盟；成立首都版权联盟等。
（二）我国数字出版目前存在问题
随着我国数字出版产业的日益发展，我国出版社在发展数字出版产业的道路上遇到越来越多的问题，其中主要涉及版权合同问题（即知识产权问题）、数字出版社运营管理流程问题、内部分配问题、自身供血能力不足问题等。
（1）版权合同问题。在出版社由纸质书籍转向电子书籍等数字出版的过程中，大部分都涉及了一个版权所有者的问题，在过去的纸质出版物合同中并无对数字出版物版权的详细说明，只是一语代过，这些合同严格来讲是不能够包含数字出版物版权的。正式的数字出版物，应在单本图书交易额巨大的时候，与版权所有者再签订附属合同，而这一方面的问题在目前仅仅是刚刚起步，由于涉及图书量达，跨越年代久远，所以这看似是可行，实则很难实行。这方面的工作涉及面广而布局凌乱，因此电子版权正规化的方案举步维艰。
（2）数字出版物运营管理流程问题。对于出版社而言，大都有比较系统的比较有质量的纸质图书存档管理，但对于纸质图书的电子存档来说，可就是相当混乱且损失严重的，出版物电子存档梳理工作相当烦琐。
（3）内部分配问题。出版社大多未对数字出版物利润有比较系统详细且成熟的分配方案，而对于曾经策划出纸质图书的编辑而言无外乎都是关心这两个方面的问题的：①出版电子图书是否会影响其纸质图书销售利润；②在出版电子图书之后是否能够获得属于自己的利润分成。内部分配方案总是难以得到合理解决的原因却也关系到多个层面：①数字出版物运营合作平台众多，它们虽大部分如今都已对出版社开放后台，但涉及的图书数量极多，若是以每本书为单位进行销售利润核算，这对于电子图书方面有限的人员配置来说其工作量不可小觑；②数字出版物合作运营平台虽多，但目前都是刚刚起步，其盈利大部分微乎其微，若再详细加以细分，其投入与产出比是否合理有待商榷。
（4）自身供血能力不足问题。数字出版由于大多涉及内容、技术与平台等几个方面，所以必然会涉及与方方面面的合作，这对于某个产业的有效建设与健康发展都是极为不利的，因此如亚马逊等公司正在致力于这件事情，发展出数字出版的全产业链。在下一章中，笔者会就数字出版商业模式的特点，对于数字出版产业建设中出现的问题做出一个合理的对策以及商业模式的构建。
六、数字出版商业模式构建及对策
如前所述，商业模式涉及企业的业务流程、客户流程、产品和服务、目标客户、服务提供方式、分销渠道、收入模型、物流管理模型等一系列关键环节，而在数字出版商业模式中四个重要的构成元素则包括核心资源、运营模块、盈利模式、战略定位。结合这些内容，针对前一章提出的数字出版存在问题，笔者在下文中就数字出版商业模式构建给出以下几点主要建议。
（一）战略定位――走差异化的竞争之路
战略学专家迈尔・波特在20年前三大竞争致胜战略法宝，包括成本领先、专注化、差异化。究其根本，这三点都可以归结到差异化上来。战略定位的差异化能够让企业迅速立足市场，将企业产品及服务与竞争者区别开来。
（1）内容的差异化。从数字出版的整体环境来看，决定数字出版发展未来的并不是终端或技术渠道，而是用户的需求。用户的需求牵引数字出版行业发展方向，多层次的受众群体有着多元化的需求。数字出版不是简单地转化几本电子书，建几个数据库，而应是满足消费者阅读需求而生的一个产业，包括所有已知的和潜在的需求。因此，数字出版企业应当将消费者分成不同的群体，并按照各群体的需求特点，提供更加符合其需求的内容产品。
以出版专业出版物为例，专业出版物往往具有如下几个特点：①专业化程度高，出版门槛高，具有一定的刚性需求；②学术性强，读者面窄，编辑校对质量要求较高，印刷成本高，印数少；③专业出版物不会因为时间的延续而失去它的价值；④获利是图书销售的根本目标，因此图书经销商会努力追求图书上架的动销率、周转率，而销量不高的书籍将最早下架，这就造成了学术著作深受其害。专业出版自身所携带的特点，使得在传统出版方式中专业出版有着很多不利的条件，但是在数字化转型中，数字化出版发展为专业出版提供了很好的机遇，体现在具体以下三个方面。
第一，就国际上的出版局势而言，专业出版销售持续而稳定增长，占有全球前十大出版社销售业务的43%，其次是贸易（31%）和教育（26%）。而与此同时，全球出版巨头也已经逐渐探索出了数字出版的赢利模式，在专业出版业务遥遥领先的前提下，配套的数字出版也已经紧随其后，快马加鞭而来。而在我国，由于数字出版技术提供商具有技术优势，先发占据了主体地位，因此专业出版企业就必须主动适应变化发展，尽早在市场上占据有利地形。专业出版企业所具有的专业性资源越是丰富，也就是在企业主营业务中，专业出版业务比重越大，通过数字化转型后，形成的数字出版业务带来的收入越大。正是基于对这种观点的认可，国际上专业出版巨头们已经给自己重新定位，淡化了“出版商”的身份，转变成了信息服务提供商。
第二，数字化出版与专业出版的有机结合，即数字出版的专业技术与专业出版的专业性、学术性、不可替代性的出版内容相结合，将专业出版的资源通过数字出版的IT手段封装再现，可以生成新型信息资源，例如专业信息数据库、专业信息共享平台和专业资源互动平台等。在新型信息资源中，将专业化的信息进行分类、索引，所有信息可以实现同类的纵向链接，也可以实现异类的横向贯穿，充分利用IT技术实现前所未有的资源调配，使得原来孤立的出版物可以按不同需求整合在一起，能够挖掘出更深层次的应用价值，提升了专业出版创造价值的能力。专业领域的数字出版提供给用户的不再仅仅是简单的电子书，而是可以按照用户的需求，提供某些问题的解决方案，特别是可以提供交叉领域内的综合性的有价值的参考信息。数字化了的专业出版企业，其主营业务不仅提供电子书的销售，更能够提供专业性的查询与咨询服务，有着更广泛的发展空间，能够实现企业自身的价值增值。
第三，专业领域的数字出版是基于互联网、IT手段来完成的出版活动。由于互联网是虚拟空间，没有物理空间的时空限制；又因将专业领域数字出版的产品“放在”互联网中，产品的销售成本和销售效率可以忽略不计，这为“长尾理论”提供了充分必要条件。非主流产品即需求不多、销量偏少的产品，在虚拟空间中获得了几乎无限制的存储空间与流通渠道，可以进行无限制的销售，这种销售形式所占据的市场份额，可以持平甚至超过主流产品所占份额，其带来的收入结果也类似。专业领域数字出版的产品多属于非主流产品，但在遍布全球的网络平台上，所获得的收益颇为可观。
（2）阅读终端的差异化。鉴于我国很多出版社是小型出版企业，因此大规模地研发阅读终端对企业发展来说并不是一个理性的选择。但针对某一具体内容或是具体课题的专项性研发还是有必要并且具有可行性的，提供阅读终端是将数字产品盈利扩大化的最直接途径。在具备合理研发条件的基础上，我们要针对不同的客户群进行阅读终端的差异化建设。
（二）盈利模式――寻找多元化利润空间
盈利模式是指企业的利润获得方式，它是企业在运营过程中，涉及企业利益相关方的各种成本、收入、利润结构，甚至包括相应的利润指标在内的一种反映。针对出版社的业务模式，笔者觉得还是有很多的利润空间有待挖掘的，例举几种形式如下。
（1）成本的多元化。数字出版企业的成本可定义为：企业在生产数字出版产品和为用户提供所需服务时，必然要消耗一定的资源，所费资源对应的价值即为成本。例如数字出版产品中的电子书，其成本主要由两部分组成，内容成本和阅读客户端成本――硬件成本。
内容是数字出版的灵魂，内容成本包括支付给作者的酬劳及版权保护成本等。从支付给作者的酬劳上看，由于对电子书版权预期收益的不确定以及盗版的存在，国内很多版权拥有者对电子图书版权的出售并不积极。
从支付运营平台的费用来看，主要有一个是电子图书的制作成本，由于目前我国电子书行业缺乏统一的标准，需要多种不同的图书格式、流式、版式，因此就需要各个运营平台根据自己的要求制作相应格式的电子书，这其中就要收取一定的成本，一般为收入的5%左右；支付运营平台的费用中还有一部分是推广运营以及销售的成本，国内出版企业与运营平台之间分成比例不确定，运营平台大部分占收入的30%～60%之间。
（2）盈利渠道的多元化。从本篇文章之前的论述可以看出，目前数字出版几种比较常见的盈利模式包括：①生产者直接销售数字出版内容产品，包括电子书、电子文献、电子期刊以及信息资源数据库等；②销售硬件设备，包括阅读终端及相关配件；③提供数字出版服务，包括基本信息查询、解决方案、专业化咨询等；④广告收益⑤其他服务收益，如平台管理服务、信息服务、自动出版服务及自助服务等。
商业模式的常见定义范文4
和讯网、金融界、证券之星、东方财富网等都属于垂直类财经网站，商业模式具有相通之处。这些财经网站的商业模式通常都是通过互联网向投资者用户股票、债券、基金、外汇、投资理财产品等免费财经资讯，然后提供各类广告服务或财经产品获取营业收入。财经网站免费的资讯信息虽未直接给公司带来营业收入，但推动了财经网站用户日均访问量、有效浏览时间和比例等指标的大幅上升，形成了财经网站的广告媒体价值和财经产品营销渠道价值。财经网站一般在各专业频道、互动社区等页面上通过图片、文字链、富媒体等网页表现形式为各类广告主提供广告服务。由于这些年我国资本市场的繁荣和百姓投资理财意识不断提高，所以财经网站网络广告投放数量和费用迅速增长，广告主的数量明显增加。除了网络广告以外，财经网站另一项主要商业盈利模式是通过销售财经产品产生营业收入。财经网站上销售的财经产品主要是收费客户端软件或收费信息服务。付费金融数据服务和产品的高增长主要得益于用户对专业金融数据产品的需求不断上升。以东方财富网为例，2014年该公司的广告服务收入为8559万元，金融数据服务收入达到14470万元。②为什么财经媒体网站的免费内容更具盈利空间？由于财经网站新闻和信息具有专业性，主要受众定位是投资者用户，这也符合广告主希望有目的、有效果地投放广告的心理需求，也顺从广告主由粗放转向精准、由单向转向互动的广告投放趋势。财经媒体网站的用户虽相对“小众”，但往往具有高学历、高职位和高收入的所谓“三高”特征。根据《2011东方财富网用户投资者消费行为调查报告》，网站用户主要集中在25-50岁这个年龄段；学历一般都在本科以上；以企事业单位管理人员和专业人士为主，其中相当一部分是中高层管理人员。这群人通常都是社会的中流砥柱，处于事业上升期，大都积累了一定的经济基础，也是投资消费欲望最强的年龄段。这群用户一般具有较强的经济实力，只要财经网站提供的财经产品或服务能带来价值，且收费在合理的范围之内，他们一般都愿意付费。③
2网络环境下投资者财经信息搜寻行为的经济分析
假设Vt为投资者获得的财经信息估计价值，P为发现目标财经信息的概率，Ct为财经信息的获得成本，Cs为投资者查找财经信息的搜寻成本，则投资者通过搜寻财经信息，所取得的净收益R，以公式形式表示为R=P•（Vt-Ct）-Cs。一般而言，信息搜寻成本包括时间成本和交通成本，并随着投资者搜寻查找的次数增加而增加。随着投资者搜寻查找的次数增多，搜寻的边际收益越来越小，当搜寻次数趋向于无穷时，边际收益趋向于零。由于传统的信息搜寻效率很低，使得信息搜寻的时间成本非常高，所以通常传统的信息搜寻成本较高。并且，传统的信息搜寻经常需要投资者前往实地考察，必然产生一定的交通成本。因此，在传统的信息搜寻方法下，投资者往往受成本制约，不得不通过降低预期投资效用，达到降低搜寻成本的目的。曼昆在《经济学原理》中曾经对经济学这样定义：“经济学，研究社会如何管理自己的稀缺资源。”④网络的出现和飞速发展，使得原先构建在稀缺资源基础上的经济学理论发生了质的变化。在网络环境下，投资者的信息搜寻变得极其方便快捷，使得投资者搜寻的时间成本非常低，并且由于网络的虚拟性，投资者又可免去交通成本，从而导致投资者搜寻成本几乎为零。当然，网络上搜寻财经信息需要一定的上网费用，但这对搜寻成本几乎没有很大的影响。正因为在网络环境下财经信息搜寻成本增长缓慢，这使得其边际成本也增长较慢，网络上财经信息收集的低成本，使投资者能够对财经信息进行更专业的判断；同时，在网络环境下，投资者的信息搜寻变得异常高效，极大减少了投资者付出的信息搜寻时间和精力，投资者随时可以利用各种财经网站和搜索引擎，全面、准确且迅速地搜集到金融投资市场的各类财经信息，其效率确实是传统的信息搜寻不可比拟的。
3财经网站“免费”商业策略选择
第一种财经网站常见定价策略——三方市场模式，投资者通过财经网站免费获取各类财经信息，广告主则付钱给财经网站，要求投放各类广告，从而逐渐形成了一个三方市场。第二种财经网站常见定价策略——免费加收费模式，财经信息或资讯内容可以划分为免费到昂贵收费多种形式和等级，投资者若不愿付费，一样可以得到海量的财经信息或资讯；若投资者想得到专业全面的财经信息或资讯，则可在付费之后，获得更多更深入的各类财经信息或资讯服务。
4财经网站“免费”商业模式的未来发展趋势展望
商业模式的常见定义范文5
与其说运营资金管理是一种财务行为，不如说是对企业价值链的管理行为。这种对运营资金的管理方法也许还会给企业提供一个流程再造、提高经营管理水平的契机。
春节前的成都，阴冷而潮湿。如果不是公务在身，没人愿意赶在春运期间去外地出差。然而在这特殊的日子里出差的人竟不在少数，其中不乏赶在年底对账催款的财务从业者。看来资金的压力已经传递到了企业后台的职能部门。
尽管企业并购之类的战略项目已经成为CFO的首要任务，但这并非天天发生的事情。维持企业的正常运转，还是离不开运营资金的日常管理。
提及运营资金的管理，人们很容易联想到企业的材料采购和日常开支。这些都需要资金的支持，一旦资金回流出现问题，即使是暂时的困难，都将迫使企业设法融资弥补，最常见的形式不外乎向银行借款了。即便是这种最常见的形式，对于很多中小企业来说，也是可望而不可及的事情。然而，取得了贷款，也并不等于资金管理得好。银行的贷款也有可能成为企业发展的负担。
A公司是一家通信设备供应商。由于自有产品游离于主体市场之外，令公司发展缓慢，因此A公司进行了战略调整，采取了以OEM和系统集成为主的经营方式，把经营目标转向主体市场，建立移动类、接入类、传输类三条支柱产品线，开始大规模投入。OEM方式下产品毛利不高，资金需求量大，而且对技术的消化吸收乃至创新都需要高额的资金投入。由于企业的快速扩张和大规模的产品预投，导致A公司流动资金周转较慢，其自身经营活动已经无法产生足够的现金流量来支持企业发展。为了满足经营需求，A公司开始从银行大量借款，资本结构发生了根本性的变化，1998年到2005年间，自有资本占总资产的比例从70%下降到17%，负债融资从9%上升到72%。由于银行借款大幅增长，导致财务费用大幅攀升，从2001年到2004年，财务费用增长了118%（见表1）。
由于没有充分认识到市场风险、乐观估计了自身的实力以及没有注重研发能力的培养，A公司连年亏损。而高额的利息费用令经营业绩进一步恶化，即使在收入毛利情况较好的2001年和2002年，A公司的息税前利润（EBIT）也无法消化利息费用，2003年以后，利息费用令已经为负值的EBIT翻番，亏损进一步扩大。原本想用来扩大经营规模的银行贷款，却成为企业沉重的枷锁和包袱，在推动销售增长的同时，促成了巨额的亏损（见表2）。
表面上看来，利息费用是导致A公司亏损的直接原因，但是经过仔细分析后不难发现，亏损的真正原因是A公司过分依赖于贷款而忽视了自身经营能力的改善。多年来，A公司一直没能走上一条健康发展的道路，营销能力以及市场判断能力薄弱，使企业没有形成产生现金流的能力。由于经营不善，存货和应收账款的周转率偏低，账面余额高涨。正因为如此，企业才反复地求助于银行，逐步扩大负债规模，而负债反过来又加剧了流动性指标的恶化。1998年贷款额占存货和应收账款总额的比例为12％，到了2001年，这一比率增长到了80％，此后一直维持在这一水平上。可见A公司的高速增长是靠银行贷款支撑的，而高额的贷款却转化成了存货和应收账款（见表3）。
尽管巨额利息费用是导致企业亏损的直接因素，但是这并不等于说亏损是负债经营的缘故。A公司在经营理念上存在一些偏差。他们认为企业经营上出现资金缺口，就需要财务予以解决，这才是财务人员“长袖善舞”的时候。于是能否及时借到资金也就自然而然地成为考核财务部门的一项重要指标。
现实中不少企业都或多或少地存在着这种意识。倘若一味地迁就，CFO最终将无法再取得贷款，企业也终将如A公司一般受到拖累。
对运营资金管理的再认识
运营资金管理的确是企业财务部门的职责，但并不局限于争取银行贷款、企业资金调度或使用金融衍生工具之类的事情。企业对资金的需求一般来自于日常的经营活动，这里暂且不论企业的投资行为对资金的需求。企业可支配的资金毕竟是有限的，如何使有限的资金产生最大的效用，这应该是资金管理的核心问题。而银行贷款等金融工具只是一种工具或手段，若将资金管理工作的重心放在这些工具或手段上，虽然可以解决企业一时的燃眉之急，但是却掩饰了问题，无法帮助企业改善经营，最终还会面临更大的资金困难。不少财务经理都曾经经历过这种险境：临近几千万元的银行贷款到期之日，公司账户里的可用资金只有几百万元，资金的压力令人夜不能寐。后来经过公司上下多方努力，在还款日终于收回了一笔大额货款，总算是渡过了难关，有惊无险。这样的境遇没有人愿意经历，因此如何管理好资金，是财务管理者不可回避的问题。
在探讨如何进行运营资金管理之前，我们不妨先明确一下运营资本（working capital）的概念，以及企业消耗运营资金的主要方面。
财务上对运营资本的定义是流动资产与流动负债的差，即：
运营资本＝流动资产－流动负债
在进行财务分析时，人们经常用流动比率和速动比率来考察一个企业的资金运营状况。通常认为理想的指标值分别应该是2：1和1：1，表示企业有足够的流动资产去偿还流动负债，企业的运营状况比较理想。这些指标对于债权人和贷款人在评价一个企业的偿债能力的时候很有帮助，高于行业平均水平的流动比率和速动比率的确有利于企业获得银行的信用，取得贷款，同时也使债权人和贷款人相信企业有能力偿债。因此人们普遍认为这些比率越高越好。果真如此吗？对于企业资金管理者而言，恐怕并非是明智之举。
从定义可以看出，构成运营资本的主要因素是流动资产。除了货币资金之外，存货和应收账款是流动资产的主要内容，所以运营资本有相当的部分是存货和应收账款等流动资产。然而这些流动资产是对企业运营资金的占用，因此我们不难得出如下结论：形成运营资本的运营资金大部分是用来采购原材料和为用户垫付的货款，还有一部分沉淀在存货当中。
“流动比率越高越好”的认识来自于债权人或贷款人对运营资本的理解，他们认为高的运营资本是偿还债务的价值储备。因此企业也会设法通过财务报表向报表阅读者展示出一个良好的流动性比率。但是，这只是问题的一个方面。正如以上定义所揭示的，运营资本实际上是由企业投入的资金积累而成，高额的运营资本必然会占用企业的资金，而这些占用的资金除了产生资金成本之外，并不能给企业创造更多的价值，也不能给企业带来更多的利润。所以，保留一定的运营资本不见得是一件好事情。构成运营资本的流动资产，有可能会制约企业的经营。这些资产对企业资本回报率（ROE）的贡献并不明显，它们只是形成销售利润的中间过程，过程越长，资本使用效率越低，占用的资金成本和资金的机会成本越高。这些资产还可能掩盖存货因技术进步和市场需求的变化导致的过时而出现的积压，以及呆滞的无法收回的应收账款。它们滞留在资产负债表上等待着处置，不会直接给企业带来回报。
从A公司的案例中我们可以看出，从1998年到2005年，A公司的应收账款增长了将近5倍，而存货则增长了19倍，两项资产合计占到总资产的86％。不仅如此，资产的高速增长还造成了大量的不良资产。截止到2005年6月30日，A公司的不良资产超过了总资产的50%，其中主要是存货和应收账款。不良存货占存货总额的68%，占不良资产总额的72%。这些数据很好地揭示了A公司银行贷款持续增加的原因：存货销售不出去，应收账款难以回收，大量的资金被存货和应收账款所占用，膨胀的资产实际上对企业的利润没有贡献。
流程再造，提高资金使用效率
因此，对运营资金的管理，应该从降低运营资本规模着手，减少流动资产对资金的占用，分散企业的资金压力。这项工作不可避免地涉及到了企业的采购、销售和生产等领域。所以，运营资金的管理并非财务部门一家之事，财务人员也必须介入到企业的业务链当中。在这方面，D公司给我们展示了一个典范（见表4）。
D公司是一家美资PC生产商，其财务经理们对运营资金进行管理，力图在最短的时间内实现资金的周转。D公司也是负债经营，而它的负债是从供应商处取得的信用。D公司与为数不多的供应商建立了长期合作关系，保证供货的稳定性。公司尽量控制原材料的采购，仅在取得销售订单并准备开始生产的时候才要求供应商送货，确认对原材料的所有权，目的在于保持库存材料的最低持有水平。这样不仅可以降低存货的周转天数，还节省了材料采购对资金的占用额度。此外，D公司还采用供货商直接将显示器送货到用户的做法，降低送货成本，提高存货周转率。而产品的销售和收款则几乎同时进行，以最大程度地削减应收账款规模。D公司的资金周转率几乎是行业平均水平的2倍。这种资金的管理方式大大地提高了资产的使用效率，资本回报率一直高于行业平均水平，例如2001年D公司的ROE为37.2％，而同期同行业的平均水平仅为30％。
以上数据显示，D公司的存货周转非常快，而收款周期也基本维持在一个月以内。因此改善业务流程是提高资金周转率的根本所在。如果没有对PC生产销售的整个价值链进行深入分析，D公司很难取得这样的成果。
传统的价值链一般由零部件供应商、PC组装商、分销商和最终用户组成，而这一链条的流程从零部件供应商生产配件开始，经过PC组装商组机、经销商市场推销、用户购买，最终截止于PC组装商的售后服务。在这一过程中，影响到资金周转的主要环节在于PC组装、市场推销以及用户购买。组装电脑阶段涉及到材料采购，可能会出现零部件和原材料的库存；经销商市场推销阶段可能会形成产品库存和积压；最终用户购买会出现赊销而产生应收账款。因此，要想通过管理运营资金以提高资金周转效率，以及分解资金压力，就应该从这几个方面入手，分析制订相应的经营策略。D公司正是认识到了这一点，才将资金的压力分散到上游供应商和下游客户那里，从而大大地提高了资金的周转率以及资本回报率。
例如，为了减少产成品的库存和积压，D公司的销售开始于生产行为之前。他们主动了解用户的需要，根据用户需求制订配置方案，与用户签订销售订单，然后根据订单再组织生产。当生产开始时，方从供应商处取得零部件，在产品生产完毕后则直接发送给用户。对于显示器这样的部件，D公司也是从外部购置，而且要求供应商直接发送给用户。这样的变革极大的提高了存货和资金的周转率，使公司的资金压力得到了有效疏导，甚至无须为生产和销售而垫付资金。
商业模式变化促进资金管理提升
上个世纪传统商业模式对企业的影响根深蒂固。多数制造业企业采用的是一种垂直化的产业链条，这种链条使企业的经营活动几乎涉及到整个经济领域。像通用汽车这样的大公司，其产业链包容了原材料的生产加工、整车加工组装、控制分销商以及销售渠道等。公司投入大量的资金来维持这一庞大的经济体系。由于市场竞争日益激烈，单笔交易的利润率逐渐降低，企业的利润来源于巨大的销售量，正如A公司所处的经营环境那样。如果企业还是采取依靠资金投入来维持经营的传统的商业模式，则必然导致A公司那样的经营困境。
针对这样的外部环境，一种新的商业模式应运而生，这种商业模式不需要企业拥有太多的资产，对运营资金的需求也很少，但是企业必须有严格的成本控制措施，财务要融入到企业的运营当中，通过流程再造、业务外包和资本预算等方式减少资金需求，提高资产使用效率。支撑D公司运营资金管理的正是这样一种新的商业模式。其中重要的一个因素就是发展企业与供应商和用户的战略联盟关系。
供应商持有存货直至生产需要之时，而且还要保证其质量以及可立即投入生产组装的状态，因此，供应商应该成为运营资金管理的一个参与者。若要与供应商建立起这样的一种战略联盟关系，还需要企业加强自身的内部管理和生产计划管理，因为这里蕴涵着“即时库存”（Just-in-time, JIT）的概念。JIT要求原材料在最恰当的时候送达工厂或生产线，以最大程度地降低闲置原材料的库存量，减少采购或仓储费用。JIT的成功实施，离不开精确的生产计划和强有力的实施计划的执行力。同时严格的质量控制也必不可少，通过质量控制，企业能够确定备用材料的最低需求量，或者是最低的安全库存。为了保证供应商的及时供货，企业也可以与供应商达成一种协议，将供应商的原材料先寄存在生产企业，一旦生产启动则立即确认采购，这种方式能够有效地降低生产企业的安全库存。D公司通过这种方式使其存货规模仅为同业竞争者的1/6。
在采购付款方面，企业应该建立一套严格的控制体系，不仅要求对原材料的采购签订采购合同，而且还要明确付款的条件和比例。在采购人员请求付款的时候，财务经理需要查看发票、订单和入库单，审查是否达到了付款的必备条件，所购置的商品是否符合订单或合同的要求。不符合条件的拒绝付款，而符合条件的则应该按照合同的约定支付货款，否则将有损企业的信誉，破坏企业与供应商的战略合作关系。
客户也是运营资金管理的参与者，因为他们将按照订单所规定的日期为其购买的产品和接受的服务买单，而且是以一个能够为企业带来利润的价格买单。因此，企业需要分析客户的信用状况，对于信誉状况不好的客户，尽量避免与之发生业务往来，或者尽量采取立即付款的方式销售，避免因赊销而造成坏账。
为了尽快回收资金，企业可以通过银行保理业务将应收账款贴现，支付一定的贴现息将债权提前转化为现金。一般来说银行贴现都保有对企业的追索权，因此企业还需要关注客户的信用状况，避免因追索造成损失；另一方面，无论企业的销售政策激进还是保守，都或多或少地有一些账款难以收回。其中有不少账款金额较小，客户的所在地又比较遥远，为了回收这些账款，企业可能会支付比债权还要高的回款费用。对于这种情况，企业可以将这样的债权打包出售给催收账款的公司。这种方式不仅能够节省回款费用，还有利于企业将精力集中到更能创造利润的业务上去。
企业对运营资金的管理，与其说是一种财务行为，不如说是对企业价值链的管理行为。财务是为企业经营服务的，脱离了具体业务的财务则无法为企业创造价值。在一个企业组织里，没有哪个部门能够比财务部门更全面地掌控企业资金的周转，因此，企业价值链的管理理应成为资金管理的范畴。在这个链条中，设法降低运营资本的规模，不失为分解资金压力、提高资产使用效率的好方法。这种方法也许还会给企业提供一个流程再造、提高经营管理水平的契机。
（作者系中国银行股份有限公司财务分析经理，ACCA）
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商业模式的常见定义范文6
【关键词】简述；Christensen；破坏性创新理论
一、维持性创新与破坏性创新
维持性创新，是指针对主流市场的高端客户的需求，在不根本改变原有技术创新路径和产品的市场竞争基础以及现有商业模式的条件下，通过采取渐进式改进和完善产品的功能、质量、服务水平或提高其性价比等措施，来巩固和提高现有的市场地位的一种创新。维持性创新的一个基本共同点是：它们的盈利点都在于遵循主流市场中高端客户重视的已定型的技术路线的产品或服务方面就不断发展与完善产品的性能进行持续的创新。
破坏性创新，是指立足于低端或非主流市场，不是遵循原有技术创新路径和产品的市场竞争基础以及现有商业模式，而是通过不断完善低端或非主流市场所看重的产品特性和服务功能，对主流市场现有的竞争基础、游戏规则、商业模式和在位企业的市场主导地位逐渐侵蚀，最终打破原有的市场格局并征服在位企业的一种创新。Christensen认为，破坏性创新并非简单意义上的技术革新，它实质上还是一种商业模式上的创新、客户价值实现方式上的创新。
二、破坏性创新的模式
从改变现有市场格局的角度，Christensen将破坏性创新分为以下三种实现模式：即低端市场的破坏（Low-end Disruptions）、新市场破坏（New-market Disruptions）以及混合市场破坏（Mix Disruptions）。
（一）低端市场破坏
低端市场破坏，是指基于原有的市场格局或主流的价值网络，不同于满足高端客户的需求而进行的产品创新，创造出最基本的恰当的产品来控制那些在位企业未及的细分市场，起初满足主流市场不被重视的低端或非主流客户的基本需求，然后再利用不同层次的特性创新来满足不同的市场特需来制定出正确的产品改进次序，随着不断改进与完善针对低端市场的恰当的产品性能，试图吸引能给企业带来丰厚回报的高端利基市场，最终使得在位企业失去对其主流市场的控制力，进而被新兴企业完全取代的一种技术创新和市场创新相结合的创新模式。
值得注意的是，低端市场破坏不是简单意义上的成本领先，而是在对消费者价值偏好进行了全面而深入的了解和分析下，通过把性价比较低的功能或效用剔除，保留其最基本的功能效用来有效地降低新产品的成本和消费者的使用成本，来提高消费者整体的价值水平。
（二）新市场破坏
Christensen在界定新市场破坏之前，定义了“非消费”（non-consumption）这一概念，即当消费者（或客户）因现有的产品过于复杂或昂贵，而主动放弃产品自身能够实现的某种需要或需求的一种现象。新市场破坏就是试图将“非消费”转化为一种现实消费行为，而主动构建一个崭新的产品价值网络和属性维度，随着不断改进与完善针对“非消费”市场的产品性能，不断瓦解原有的主流市场的产品价值网络，使其摒弃掉原有的产品的属性维度，最终使得在位企业失去对其主流市场的控制力，进而被新兴企业完全取代的另一种技术创新和市场创新相结合的创新模式。
同样值得注意的是，新市场破坏起初并不与主流产品进行正面冲突和竞争，而是开拓“未消费”市场，更便宜、更便利地满足他们的消费需求，并构筑暂新的客户价值网络，最终达到使主流市场对既有的产品价值网络和属性维度主动摒弃的市场目标。
（三）混合市场破坏
事实上，在分析破坏性创新模式时，Christensen也不得不承认现实中大部分出现的破坏性创新是上述二者的结合体。低端破坏与新市场破坏的界限是很模糊的，严格将二者区分，或是将破坏性创新适用的消费者进行区分，内在原因是没有充分认识到破坏性创新的成功恰恰是建立在在位企业的市场盲区或是因客户价值偏低而不被在位企业重视的某些领域，为破坏性创新进一步成长，提供了一个相对稳定，竞争缓和的时间间隙和发展环境。
三、破坏性创新的特征
Christensen认为破坏性创新具备以下三个关键特征：破坏性创新产品往往低成本、高便利，并全面降低目标市场的综合使用成本；破坏性创新起初的目标市场往往具有“非消费”的特征，即由于高价格、难操作等产品属性使得他们自动放弃满足原有产品能有效实现的需求；在位企业面对破坏性创新的市场瓦解时，往往无所适从，最终多半归于失败。破坏性创新上述三个基本特征主要表现在技术、产品、市场和竞争这四个维度上。
（一）技术维度
破坏性创新的技术创新本身不一定符合间断性或突变性的特征，也可表现为一定的渐进性或连续性，技术不一定就是原创性的、开拓性的或复杂化的，也可以是简单化的、易操作性的；与此同时，破坏性创新也不一定就是基于全新的技术属性，也可能是基于既有技术属性的重新组合或是产品结构的再设计，从而为目标市场提供了全新的消费体验；再次，随着目标市场所看中的价值结构的不断完善，新的技术性能改善速度快于原有的技术性能改善速度，最终完全超过主流市场的预期，从而占领原有的主流市场。
（二）产品维度
从产品维度上，破坏性创新的特征表现在：起初的产品不被主流市场所接受；破坏性创新产品往往低成本、高便利，并全面降低目标市场的综合使用成本；破坏性创新产品的发展是一个不断满足主流市场要求的顾客价值实现的过程；起初针对的是“非消费”市场，不简单以盈利为目的；破坏性创新产品最终控制整个市场的主导权。
（三）市场维度
从市场维度上，破坏性创新起初着眼于因利润微薄而不被在位企业所重视的边缘市场或新兴市场；这个边缘的或新兴市场规模很难量化，同时，在位企业的管理层对该市场发展的预测持轻视或怀疑态度；主流市场中的现有产品出现性价比下降的趋势，或性能或属性趋于过剩，主流市场愿意为单位性能的提升所支付的边际价格呈下降趋势，既有行业的竞争基础强度开始弱化。
（四）竞争维度
从竞争维度上，破坏性创新因其市场的特殊性而具有一定程度的“非竞争性”。“非竞争性”表现在新兴企业不与在位企业就主流市场的争夺进行激烈竞争，而是通过不断满足“非消费”市场而实现自身的良性发展。正因为此，在位企业可能轻视或容忍新兴企业的生存和进一步发展。当破坏性创新产品提高到足以吸引和瓦解主流市场时，在位企业这时会发现由于技术、客户价值实现路径、市场营销模式和商业模式的迥异，而无法适应新的市场变化，只能任由其市场份额被新兴企业蚕食，并最终失去市场的主导地位。
四、组织开展破坏性创新的条件与影响因素
在破坏性创新理论中，Christensen也就组织开展破坏性创新的条件与内外部影响因素进行了以下详尽分析：
（一）开展破坏性创新的条件
Christensen提出，要是一项创新具备破坏性应该具备以下五个条件：技术路线清晰明了，初始功能简易化；其商业模式起初也应是简单的、低成本的，而且目标市场吸引不了在位企业的管理层的关注；目标市场本身对其生存发展阻碍很少；当破坏性创新逐渐发展与完善并可能更好地服务于原有的主流市场时，对主流市场的用户既有的消费方式改变很小；创新使既有的工作方式大大简化，操作层次从专家向一般熟练人员转变。
Christensen为了判定某种初始创新是否能最终发展成破坏性创新，总结了著名的石蕊实验（Litmus test），即管理者只需回答以下三组问题，就能初步判断该创新是否具有破坏性的潜质。
第一组问题是来判断其是否能成为破坏性创新中的新市场破坏。（1）是否存在一类消费群体因资金、设备或技能的局限性，导致他们放弃某种自身需求的满足，或是不得不请专业人士代劳？（2）原有产品所服务的顾客群中，是否存在相当一部分因使用该产品，给自己带来不便或又不必要的高额支出现象？如果此项初始创新通过发展与完善自身技术，使更多上述消费群体的问题得到缓解或解决，那么，它就存在成为一个开辟新市场的破坏性创新的可能。
第二组问题是来判断其是否能成为破坏性创新中的低端市场破坏。（1）是否存在一类足够规模的客户群愿意购买以更低的价格、性能稍逊于主流市场的既有产品但质量水平还不错为特征的初始产品？（2）是否能形成一种暂新的商业模式，使新兴企业以较低价格、性能稍逊于主流市场的既有产品但质量水平还不错为特征的初始产品来吸引认为既有产品功能过剩的这一部分顾客群，而且所获得的利润仍然足以支付进一步的技术改进与完善？
如果初始创新通过以上任一组的测试后，即具备成为破坏性创新的潜质，则接下来进入第三个测试阶段：这种创新发展与完善后是否能对在位企业的市场主导地位形成严重挑战，并最终使其丧失对主流市场的支配？答案仍然是肯定的话，那么新的破坏性创新就此诞生了。
（二）内外部影响因素
Christensen提出，用户需求及其目标市场的未来发展趋势、创新资金来源、新产品的营销渠道是影响组织开展破坏性创新时所面对的最关键的外部因素。Christensen认为，首先，在位企业越是对主流顾客群展开详细的市场调研，然后针对他们进行原有技术的改进，就越容易丧失对潜在市场机遇的真实把握的机会，创新实质是技术与市场的有机组成的结果，而顾客就代表了市场环境，组织只有基于环境进行市场细分，才有可能发现破坏性创新。其次，破坏性创新的执行者在初期与接下来一段时期内组织规模仍不大，对增长有信心并具备低盈利忍耐度的创新资金才是首选。最后，创新的市场渠道除包括常见的，还应包括在产品营销和交付链条上任何能增加产品附加值的环节。组织价值观、企业家精神和组织内部资源配置方式则构成影响破坏性创新的内部因素。
参 考 文 献
[1]克里斯坦森．创新者的窘境[M]．南京：江苏人民出版社，2001
[2]克里斯坦森．创新与总经理[M]．北京：中国人民大学出版社，2005
[3]Clayton M．Christensen．The Innovator’s Dilemma when New
Technologies Cause Great Firms to Fail．Boston：havard Business School Press．1997
[4]Clayton M．Christensen．The Ongoing Process of Building a Theory of Disruption．The Journal of Product Innovation Management．Vol．23，2006：39～55
