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分包管理总结范文1
Abstract: The subcontract also increase the risk of turnkey enterprise while reducing the cost of the total project package enterprises. In this case, the total package as engineering enterprise, only seriously explore and subcontracting team to the reasons for economic disputes, and strengthen the management of the settlement of subcontracting enterprises, in order to effectively safeguard their own interests, and promote the sustainable development of enterprises. The article first conscientiously sum up the main reason of the settlement issue in the current project the total package between enterprises and subcontracting team, and then put forward a reasonable proposal on how vigorously strengthen subcontractors settlement management team.Key words: engineering turnkey enterprise; subcontracting team; settlement management; issues; strengthen
中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
随着我国市场经济的快速发展，工程建设项目也在不断增加。对于工程建设项目的建设权，除国营企业之间的竞争外，各类具备资质的民营企业也参与了市场的竞争。在竞争日趋激烈的情况下，为了企业的生存和发展，工程总包企业在不违背法律法规的前提下尽可能压低竞包价格，击败竞争对手，从而获取工程建设项目。低廉的竞包价格，使得总包企业的利润大幅度降低，为了获取微薄的利润，避免在工程项目建设的过程中发生亏损，降低企业经济风险，总包企业常常通过分包的方式将工程建设项目的风险转嫁到其他企业身上。这种做法尽管能够降低总包企业的生产成本，帮助总包企业获取微薄的利润。但是，由于分包合同、工程建设项目质量、安全事故等方面存在着许多问题，导致了在工程价款结算过程中产生了相当多的纠纷，并且相当多的工程价款结算纠纷难以解决，以至于总包企业和分包企业最终不得不对簿公堂，依靠法律手段解决经济纠纷问题。在这样的前提下，作为工程总包企业，只有认真探索和分包队伍发生经济纠纷的原因，强化对分包企业的结算管理，才能切实维护自身利益，促进企业的可持续发展。
一、当前工程总包企业和分包队伍之间产生结算问题的主要原因
1、对分包队伍审核不够严格
在对于分包队伍的选择过程中，相当多的总包企业重点关注的分包企业的竞包价格，对于分包队伍的执业资格、施工资质、施工能力并不进行严格审查，这样就导致了分包队伍在不存在执业资格、法人资格以及资质不足的情况下就获取了分包工程的建设权。
在对于分包队伍的选择过程中，总包企业对分包队伍进行信誉评价的机制不完善或者根本不存在，这样就导致了总包企业对于分包企业是不是具有过硬的施工队伍、施工机械、施工设备、职业道德以及社会信誉等内容调查不清。
在选择分包企业的过程中，相当多的工程总包企业徇私枉法，讲人情，顾关系，这样就导致了分包队伍基础薄弱的现象，给工程建设制造了难题。
2、和分包企业签订和执行合同的程序不合理
总包企业在和分包企业签订合同的时间不合理。合同的签订应该在资质审查完毕，分包企业进场前进行签订，但是，在实际工程项目合同签订的过程中，相当多的工程项目分包合同是在分包企业进场后签订的，这样就使得分包价格成为了事后定价，其计量工作相对滞后。
在分包合同制定的过程中，由于总包企业和分包企业缺乏对法律知识的了解，优点总包企业和分包企业在合同的条款上常常缺乏认真的推敲和研究，对于违约方面的内容也没有具体的惩罚措施，对于分包单价，分包工程的工序，分包工程的各项费用，工程预付款什么时候进行扣回等基本要素都不进行描述，有的合同甚至出现措辞不当，用词不够严谨的现象，对于某些工程建设具体项目内容表述不清，这样常常导致在工程结算过程发生纠纷的现象。有的总包企业尽管和分包企业制订了相当详细的分包合同，但是在合同执行的过程中，常常出现执行不力的现象，这样就导致分包企业不履行合同的约定，不能按时、按质、按量完成工程项目的建设。
3、施工管理出现问题
在施工管理过程中，工程总包企业对于材料的领用控制不够严格合同部、物资部以及工程部之间缺乏必要的沟通和联系，在材料的使用量、材料款项的支付方面不尽合理，有的分包企业甚至利用总包企业管理上的漏洞，多领、冒领材料并转手进行倒卖，从而使材料的使用量严重超标。
在工程建设的过程中，分包企业不能及时将工程现场的情况报告给总包企业，这样常常导致工程变更、现场签证严重滞后的现象，从而导致总包企业和业主沟通滞后，导致总包企业本应得到的补偿不能及时拿到。
工程计量缺乏规范。在工程计量过程中，计量手续以及相关计量资料不完整，有时还会存在超前计量或者滞后计量现象。有时在工程项目变更后，业主尚未进行计量批复，总包企业就将计量给了分包企业。
在施工期间还会发生因为原材料价格以及工人工资大幅度上涨的现象，在这种情况下，分包企业为了弥补由此带来的经济负担，常常和总包企业之间发生经济方面的合同变更要求，这样也会导致工程总包企业和分包企业之间的矛盾和纠纷。
二，大力加强对分包队伍的结算管理
1、严格建立、执行准入和竞争机制
在对分包企业进行选择的过程中，必须严格建立、执行准入和竞争机制。在准入方面，总包企业要严格审核分包企业的执业资格、法人资格、施工资质、施工能力，严格审核分包企业是不是具有过硬的施工队伍、施工机械、施工设备、职业道德以及社会信誉社会信誉，决不能徇私枉法，讲人情，顾关系，从分包队伍的选择方面避免因工程建设质量等问题引发的结算管理问题。
2、严格规范并执行合同
工程总包企业必须严格审核分包合同的各项条款，确保分包合同各项条款完善清晰，语言准确，合同双方职责明确；合同中的所有条款必须严格遵守国家相关的法律法规，特别是对于涉及到经济方面的内容不能进行随意调整，在合同条款进行严格审核后，工程总包企业和分包企业必需按照程序签订分包合同。
合同签订后，双方必需严格履行合同规定的条款，工程总包企业必须大力加强对分包企业是否严格按照合同进行施工，在进行拨付工程款时，必须严格按照工程计量的标准进行拨付，严格禁止超拨现象。
3、大力加强施工管理
在施工管理过程中，工程总包企业要大力加强材料的领用控制，合同部、物资部以及工程部之间必须大力加强沟通和联系，确保材料的使用量、材料款项方面合理支付，切实避免分包企业利用总包企业管理上的漏洞，多领、冒领材料并转手进行倒卖使材料的使用量严重超标的现象发生；要大力加强工程建设的质量、安全以及工期的管理，严格避免发生重大质量、安全事故，避免发生工期延误的现象；建立符合工程项目的分包计量台账，在进行计量室要有充足的根据，各项手续完备，资料规范完整，严格禁止超前计量以及滞后计量；大力加强成本控制，尽最大可能降低施工成本；严格财务管理，按照财务规范进行款项的支付和管理。
三、小结
总之，工程总包企业对分包企业结算管理是一项非常复杂的事情，在管理的过程中，工程总包企业要严格合同管理，严格程序，具体问题具体分析，只有这样，才能恰当处理对分包队伍结算管理中出现的问题，维护总包企业的利益。
参考文献：
1、庞文，徐仁.油田建设工程中对分包商管理的几点建议[J].技术与市场.2011,18（04）：132
2、李红蕾，蒋晔，贾华琴，何浩敏.施工企业工程项目经济移交分包结算管理框架[J].浙江建筑.2008,25（10）：71—72
分包管理总结范文2
【关键词】输变电工程；分包；管理
近年来，电网输变电工程建设任务繁重，电网建设规模创历史最高纪录，高峰时段参建人数达25万多人，其中70%左右是分包人员。施工分包管理水平的高低、好坏，对工程建设各类目标的实现，尤其对项目安全目标的顺利实现起着至关重要的作用。在从事输变电工程管理工作多年，并结合现场实际，本文总结了几点在分包管理方面的经验，以供共同探讨。
一是建立分包管理制度。为规范输变电工程分包管理，依据国家有关法律法规，结合项目实际情况，首先需制定输变电工程分包管理办法。管理办法要遵循“统一准入、全面管理、过程控制、严格考核、谁发包谁负责”的原则，对分包队伍的准入条件进行统一，全面全方位对分包管理进行动态过程管控，实行严格考核，确保落实发包单位的分包责任。分包是指施工承包商将其所承包工程中的专业工程或劳务作业发包给其它具有相应资质等级的施工企业完成的活动。分包分为专业分包和劳务分包。办法中需要明确劳务分包商需具有相应的劳务作业能力，不得再次分包；施工承包商对分包商的管理方式应与其分包形式一致；输变电工程的主体工程不得进行专业分包；输变电工程禁止转包或违规分包；禁止无资质队伍采取资质借用、挂靠等手段参与分包；严禁施工承包商以包代管、以罚代管。
二是细化措施，有效落实。一是建立统一的合格分包商名录，要求所有输变电工程必须从合格分包商名录中择优选用符合分包内容和方式的分包商；为防止分包商超能力承揽任务，要对拟选用的分包商同时承揽分包任务情况再次进行核查，杜绝分包商超能力承揽任务。另一方面，要积极督导施工企业与长期良好合作，主动规范遵守规章制度要求的骨干分包队伍建立合作关系。通过适时开展分包商资格审查活动，使能力强、信誉高、资格满足要求的骨干分包队伍全部进入合格分包商名录，确保所有输变电工程选择的分包商资质均合法、有效。二是加强输变电工程分包准入环节管理，充分利用公布的分包商法人、资质、资信、账号等信息，通过审查原件、扫描件备案等手段，核实授权书和相关文件，防止资质冒用和挂靠，确保分包合法合规；三是制定输变电工程专业分包、劳务分包两个合同范本，全面应用于各类输变电工程，从源头上杜绝私自扩大分包范围、变相转包、对主体工程进行违规专业分包等问题；修订完善分包安全协议范本，全面应用于甘肃公司各类基建工程。合同会签时，结合工程具体情况，要求由不同专业部门审查分包合同内容和形式的合法性，基本信息的准确性和完整性，协议条款的完备性和严密性，专项条款的实效性。工程实施过程中，随时抽查发包单位支付分包工程款项的情况，督促严格按照合同约定进行分包结算。四是制定《输变电工程施工分包管理工作手册》，全面全方位指导输变电施工分包全过程管控的具体流程和工作方法。《手册》可从计划申请、合同协议、入场验证、过程管控、考核评价等五个关键环节入手，对分包管理具体实施单位、项目部每个环节“做什么”、“怎么做”进行明确、规范，要对应细化专业工作模板，明晰工作程序，便于参建单位在不同环节对照执行，也易于统一思想、统一标准，便于各级分包管理工作检查。五是建立对输变电工程分包管理情况动态监管机制。分包动态监管采取“各负其责，分步推进”的原则实施。各责任主体、各管理层级特别是施工总承包单位、现场三个项目部要切实落实分包动态监管基础工作。分包动态监管主要包括分包计划、队伍选择、合同管理、人员管理、评价考核等方面的动态管控。分包动态监管目的是规范分包管理关键环节的管控方法，实现各管理层级对分包全过程管理关键环节的实时监督掌控，有效解决分包管理中存在的制度落实不到位等突出薄弱环节，防范工程建设过程中的安全稳定风险、经营管理风险，提高各责任主体分包管理的自觉性和针对性，促进工程建设安全质量管理水平的不断提高。
三是突出分包过程管控。制定“输变电工程分包管理检查大纲”，设置针对施工、监理和业主三个项目部的检查内容，开展常态监督，并组织专项检查。严格审查分包计划、分包商资质、分包合同内容和金额、履约情况、安全协议及分包信息逐级备案情况。重点落实劳务分包“同进同出”管理责任，是否采取打卡考勤、作业前签字、安全监护等措施，分包款支付，分包合同与资金流向是否相符等关键内容；将进场人员的信息管理，分包人员的教育培训，现场分包机械机具及安全防护用品使用管理情况，分包作业施工安全方案编制、审核，分包作业安全风险防控交底等作为重点检查内容。随时掌握分包人员资格能力，体检保险办理，考勤及工资发放等情况，发现问题及时督导闭环整改，确保分包过程管理可控、在控。工程完工后，各在建项目部对项目使用的分包单位，从安全、质量、进度、机具、人员等管理方面对分包商进行评价，按“优良、一般、较差”三类评定分包商等级。建立优胜劣汰的分包队伍准入机制，实行排序末位淘汰，筛选出骨干施工分包商队伍，依托网络技术和标准工艺实训基地，对分包作业核心人员进行理论和实践培训考核，提高分包队伍安全质量意识和技能水平，深化合格分包商名录的应用。
四是构建全方位监督体系。以协同监督工作机制为平台，采取“多部门协同，全方位管理”手段，建立分包管理组织机构、明确管理职责。本着“依法合规、谁发包谁负责、分级监控”原则，与依法治企工作统筹兼顾，与效能监察相结合，会同技经、审计专业加强输变电工程工程分包管理，进一步规范输变电施工市场秩序和工程承发（分）包各方的安全管理责任，全面落实政府部门和行业对工程发包与承包项目的相关要求。采取施工分包队伍公示措施，在网站、宣传栏等位置将工程项目分包情况进行公示，明示分包队伍、项目负责人及质安员的姓名、联系电话、分包范围等分包信息，自觉接受业主、监理以及相关各方监督。将工程分包管理纳入各级纪检监察和审计部门监督和定期报告的重点内容，要求纪检监察审计部门定期检查本单位工程的分包管理情况，构建起横向多部门、纵向各层级全面监督、共同治理的全方位监督体系。
五是明确责任加大考核。制定《输变电工程施工承包商不良行为考核办法》，将分包管理按体系建设、资质管理、合同管理、过程管控、队伍培训、信息管理和考核评价等内容，对施工承包商违反合同约定相关条款的管理行为，给予相应处罚。并结合月度例会对分包管理情况进行及时通报，对于建设管理单位存在监督不到位等问题，纳入月度、季度综合评价进行考核；对于监理和施工单位存在的问题，按照制定的不良行为考核办法，依次采取业主项目部考核、扣减评标分值、暂停授标、限制授标等措施进行处罚。
分包管理总结范文3
【关键词】工程分包管理；造价控制；现状；解决措施
工程分包在各类工程建设中有着不容忽视的作用，尤其是当前国家基础建设加快，各类工程分包现象早已不是什么新鲜的事。但当前工程分包管理中存在类似分包结算程序不严格、分包队伍的选择不规范、分包量过大等问题日益突出，如何加强工程分包管理及造价控制，也是当前工程分包项目的管理难题。
1 工程分包管理及造价控制的重要性认识
从狭义的角度来看，分包管理包括分包工程的合同，组织协调、施工安排、款项支付、施工安全、施工进度、施工技术等方面的管理，中心内容为分包合同管理。在对工程实行分包管理中，应认识到：首先，分包管理与分包合同管理是两个不同的概念，不能将两者等同视之。分包管理贯穿于分包合同的全过程管理，其始于投标阶段或项目签约初期的分包规划，终于对本项目分包管理实施效果的总结。其次，分包合同是分包管理的基础；再者，工程分包合同管理内容比较复杂，总承包人兼具承担总承包合同义务与分包合同的全面管理责任。另外，分包工程利润已成为施工项目利润来源的重要渠道之一，随着建筑分包市场的发展，项目总利润比重也会有所提高，但分包也不可避免地会产生工程进度、质量、安全等风险；只有不断完善工程分包管理及造价控制，才能实现最大限度地减少分包所产生的风险，使分包管理实现利润最大化。
2 加强工程分包管理及造价控制的有效措施
2.1 投标阶段的目标控制
目标控制，指的是与业主签订的施工合同造价为主，采取有效措施控制工程结算造价不超过施工合同造价，确保结算总造价不超过计划立项。在风险防范方面，根据工程的具体情况，要求分包商购买相应的工程保险，以将损失降至最低；重点在于严格根据合同做好工程计量。具体可从以下几点进行采取措施控制：1）组织措施。就各分包商的报价审核，在总包管理机构内部配置专门人员负责造价控制，专职审核、分析承包商索赔额度，以控制不合理的合同外投资；2）合同措施。工程涉及的索赔与反索赔应严格按照合同条款进行，这就要求总承包商应与业主、分包商签订严谨、明确的《施工承包合同》文件；3）经济措施。专门负责造价的人员，应做好施工过程投资支出的分析与预测工作，且就工程造价目标进行风险分析，编制资金使用计划，使投资控制目标明确、细化分解开来，做好施工过程的造价目标控制，当发现实际支出值与计划目标值存在偏差时，及时采取解决措施，更应向总包管理机构提交项目造价控制状况的报告分析；4）技术措施。审核各分包承包商的施工方案和组织设计，处理好各分包商之间的关系，减少他们相互之间的影响，以保证工程进度。且在招标阶段，应在质量、价格、材料设备等方面合理选定合理的供应商；
2.2 施工阶段的工程计量控制
无论是总承包商，还是业主、分包商的利益，都会受工程计量的准确与否的直接影响，整个工程施工进度与质量也会受到一定程度的影响。可以说，工程计量是施工阶段造价控制的重要环节。控制措施涉及到的主要内容包括：1）计量依据，总承包商进行计量工作时，必做以工程清单前言、质量合格证书上（还需与质量监控紧密联系）、设计图纸以及技术规范中的“计量支付”（确定计量方法的依据）等资料为依据；计量的工程不仅要求质量合格，也同时经监理工程师确认才方进行计量；对于由分包商自身原因造成返工的工程量或超出设计图纸要求增加的工程量，一概不给予计量；2）计量内容。在审核施工图纸和设施变更的工程量方面，要求各分包商根据施工图，建立工程量库，建立各分部、分项（部位、工序）工程量的相关计算，以随时供检索；当一道工序施工完成后，总承包商造价管理人员应注意核对现场分包商上报的实际完成工程量，若出现设计变更，则有必要进行详细计算；为避免计量错误，造成繁的计算工作量，除了审核分包商工程计量月报表以外，应累计每一阶段的工程量，及时确认工程量；至于所采取的计量方法，可根据月度实际完成的工程形象来计算支付进度款的中间工程计量，监理人员也可按实际完成工程量进行实测计算，而对于验收合格的工程方可采取按图纸计算的方法。此外，计量控制过程中，由于工程量表中的工程量是在编制招标文件时，初步估算得出的工程量，所以要注意合同条件中明确规定工程量表中开列的工程量是该工程的估算工程量，且不能作为结算工程价款的依据，一定要经过严格的监理机构计量来确定款项的支付。
2.3 工程变更阶段的变更价款控制
工程施工中，需要进行的设计变更或合同文件的更改，经监理机构签发工程变更令，造成承包商的经济损失应由业主承担，施工工期也应适当延长。在工程变更阶段，有时也由承包商违约造成，此时产生的支出费用则须承包商承担。具体包括：1）原有工程项目的变更部分，处理措施的依据为采取原合同单价和监理机构经计量变更后的工程数量，以此计量出变更后的合同价款；2）新增的工程项目变更类型，计量变更后的合同价款的措施与前面第一条一样，或以新的单价和新增工程数量为依据，或采用原合同单价进行计算；3）工程变更价格的确定，尤其变更涉及的范围、数量、内容等比较广时，总投资将直接受到影响，这就要求在变更通知单中明确变更的相关费用；4）监理机构在审查承包商提出的变更价款的合理时，可考虑按合同已有的价格计算变更合同价款；如果没有适用的价格，可由承包商提出适当的变更价格且经审计部门审核通过方可执行；如果合同中有类似变更情况的价格，可以此作为基础确定变更价格和变更合同价款；还有监理机构也应就工程变更费用及工期的评估情况下业主、承包商进行协调。总之，监理机构应严格执行变更项目价款的审核工作。
2.4 审核工程阶段的结算支付控制
根据目前的规定，工程结算支付方式主要有结算双方约定的结算支付方式、或竣工后一次性结算支付、分段结算支付、按月结算支付、保修金结算支付等方面。具体控制措施为：1）按保修金结算支付的方式。可按照《建设工程施工合同》中规定的“工程保修金一般为施工合同价款的3%，业主在质量保修期满14d内，将剩余保修金和利息返还承包商”；2）工程竣工结算支付。业主收到竣工结算及结算资料后28d无正当理由不支付工程竣工结算价款，自第29d起要承担违约责任，且根据承包商同期向银行贷款利率支付拖欠工程价款的利息；而56d内仍不支付的，承包商可与业主协议将该工程折价，或就折价进行该工程的合法拍卖。
3 结语
综上所述，工程分包管理及造价控制是一项繁琐的系统工作，涉及多个过程的造价控制，每一个阶段控制不合理，不规范，都会或多或少影响总投资效益。这就要求我们在工程分包管理的实际过程，将工程分包管理作为降低工程成本，提高项目效益的重要措施来看待，并以此进行积极寻找适合企业发展的管理模式，从而促使工程项目分包管理逐渐规范化、有序化、法制化，确保工程质量的同时实现有效的造价控制，实现工程的经济效益。
参考文献：
[1]王斌，高伟. 浅谈建筑施工企业分包管理[J]. 经营管理者. 2009（22）
分包管理总结范文4
关键词:管理模式 管理原则 管理方式 配合措施
随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。
1、工程总承包管理模式
(1)总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。
(2)专业施工保障体系。
总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。
(3)优势互补的社会协力集团。
总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。
2、管理原则
施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。
分包管理总结范文5
关键词：路基桥梁项目；分包管理
运用科学方法对分包方进行选定与评价，保证所选分包方具有满足分包合同要求的能力是实行分包管理的原则。常用的发包模式有：总分包模式、施工联合体、施工合作体、平行承发包。如何规范分包工程合同，加强分包工程的管理，在理论上还很不完善。本文仅就总分包模式中的分包工程合同及分包工程管理加以探讨。
1、工程分包的缘由
随着我国经济的发展，新建工程规模越来越大，一个工程完全由一个承包商完成是非常困难或不可能的。因此，很多大中型工程常采用总分包的模式进行建设。总承包模式通常是业主将某一项工程，全部发包给一家资质符合要求，报价合理的企业，他们之间签定施工总承包合同，以明确双方的责任义务和权限。而总承包企业，在法律规定许可的范围内，可以将工程按部位或专业进行分解后再分别发包给一家或多家资质、信誉等条件经业主或监理工程师认可的分包商[1]。
在建筑市场中，资质高、管理能力强的施工企业往往凭借自己的实力获得总承包权后，将一部分工程分包给分包商完成。其主要原因有：①工程量大，工期短；②总承包商在设备、资金等方面可供投入的资源不足，需要借助于分包商的投入；③由于承包商对于某一些分项分部工程施工方面不具备长处，而借助分包商可以降低成本；④业主指定分包商。
除业主指定分包商外，总承包商选择分包商通常有两种做法。一种是总承包商在工程投标以前，即找好自己的分包伙伴，根据招标文件，委托分包商提出分包工程的报价，经协商达成合作意向后，总承包将各分包商的相关报价进行综合汇总，编制成总承包投标报价表。一旦总承包商中标取得总承包合同，总分包双方再根据事先的协商意向和条件，在总承包合同条件的指导和约束下，签定分包合同。另一种做法是总承包商自行参与投标取得总承包合同后，再将拟分包的部分分包给分包商，一般采用议标的形式，由两家以上的分包商提出分包报价，经过价格、能力、信誉等条件的比较，择优录用签定分包合同。
2、分包管理工作流程
工程分包管理流程分为分包方案策划、分包方选定、过程管理与考评三个阶段。分包策划属于项目合同管理策划的一部分，主要对工程分包内容、分包采购的方式、分包人的类型、数量、进场时间等做统筹规划。总承包商应对合格分包方名单实施动态管理，综合各项目考核信息及时更新、完善，定期公布。分包策划、分包方选定、过程管理与考评通过后分阶段报送审核后实施；应定期进行跟踪检查、项目根据内外部变化情况及时总结、优化改进。
3、有关分包工程的规定和要求
3.1劳务分包与专业工程分包
工程分包可分为劳务分包与专业工程分包。劳务分包和专业工程分包均是法律允许的，但两者却有着本质的区别：（1）分包主体的资质不同；（2）合同标的的指向不同；（3）分包条件的限制不同；（4）承担责任的范围不同。
3.2制定分包方案
根据项目合同分析成果以书面形式形成项目的工程分包策划，确定工程分包内容、工程分包模式、分包方资质、数量、能力、资金、进场时间等。分包策划由合同主管部门提出建议，经主管领导审核，并经项目经理批准后组织实施。候选分包方应从公司的“分包商数据库”中合格分包商名单中选择。当合格名单中没有合适的候选者或业主有特殊要求时，可在资质审查合格后将新的分包方纳入候选名单。每项分包工程的候选分包方原则上应不少于3家，且这些分包方不得属于同一个集团公司。特殊情况下可采取独家议标。在制订分包方案时，要注意分包工程项目对整体工期的影响。对于性质相同或相近的分包工程，在不影响工程总体进度的前提下，原则上只设定一个分包项目。工程分包方案确定后，应根据合同策划审批流程组织相关部门进行方案会审，经过初审，复审和批复后，项目根据批复结果组织对分包方案进行完善，组织实施。
4、总承包商对分包商的管理
4.1总承包商应具有丰富的项目管理经验
采用总分包模式的工程项目，一般都比较复杂，且分包商一般都不太了解总承包的总体计划，因此，总承包商应在质量控制、进度控制、安全及现场管理方面加强对分包商的管理。
4.2总承包商应加强对分包商的合同处罚措施
总承包商在签订分包合同时，应确保分包商不违约，保证分包工程按时按质完成，除加强对分包商的管理以外，应在分包合同中明确处罚措施如要求分包商提供履约保函、保修保函，制定质量、进度控制奖罚条款。
分包管理总结范文6
【关键词】住宅；全装修；总承包；控制
"All the decoration of construction contracting management."In the "Residential construction quality process control" in the application
Huang Hua
(Longxin Construction Group Co., LtdHaimenJiangsu226100)
【Abstract】With the further deepening of housing reform and actively promote the commercialization of housing, "How in the scale of housing construction, there is a major breakthrough at the same time, the quality is also a significant improvement", this issue has become a focus of attention in society in general . Although in recent years, through government regulation and the joint efforts of all the main responsibility, the quality of residential construction rose steadily, but there are still many problems to be solved.
【Key words】Housing;Full renovation;General contracting;Control
1. 引言
住宅工程质量的好坏，不仅关系到国家社会经济的持续健康发展，而且直接关系到民生问题。随住宅产业化的发展，全装修住宅已越来越被社会各界接受，所以，住宅工程的全装修住宅的质量问题也已成为一个重要的研究课题。
2. 背景
从2002年，建设部出台《商品住宅装修一次到位的指导意见》，提出“全装修”概念到2007年开始，国家政策将整个房地产行业推到改革前沿，这五年多的时间里，国家的住宅、房地产改革措施与市场发展的矛盾一直未能很好的解决。全装修房装修环节复杂，操作难度、管理成本大、利润小，不少开发商都不愿意做全装修房。 直到近两年随着国家加大调控力度，出台相关规范、导则，再加上人民生活水平日益提高，全装修房才越来越被社会各方接受。未来10年，将是我国住宅制度集中改革，房地产市场的换型时期，也将是我国全装修住宅的快速发展期。所以全装修住宅的质量控制也就成为一个紧迫课题。
3. 正文
理论和国外发达国家的成功发展经验证明，“全装修”是住宅产业现代化的最终要求，是住宅开发转向集约式服务、集成式采购和集中式施工的方向创新。特别是从装修自身质量和装修工作对结构质量带来的影响来说，“全装修”是对住宅总体质量最好的保证措施。
在全装修住宅发展的大趋势下，作为施工总承包管理企业，我们要探究的就是如何从施工管理角度上出发，出于对全装修住宅“质量”的保证来满足“民生”要求，通过建立、完善“全装修总承包”管理体制，做好全装修施工过程中的总承包管理，切实提高住宅工程的总体质量水平。
3.1“全装修总承包管理”在学术界还没有严格的定义，如何将全装修的总承包管理的要义落实到住宅工程质量过程控制中去，是值得我们认真探讨的问题。根据住宅工程全装修总包管理特点，结合大多房产公司的部门设置，作为总承包管理方宜成立三个专门的全装修管理部门――前期设计部、施工管理配套部、后期物业维修部。通过全装修总承包管理过程中的设计深化，计划的分层面编制，装修各方及施工工艺的协调，交付后的物业跟踪服务，实现总承包方和开发商、小业主的全程互动，利于住宅工程质量的控制和改进。
3.1.1设计工作的深化。
能否深刻的解读设计理念，直接决定施工质量的成败与否。为此，总承包管理方须配置专门的工程设计部，从施工角度理解设计意图，将设计图转化为现场可以直接作为施工参照的翻样图，实现设计工作的前置，确保作出的产品满足住宅质量的适用性要求。
对于新开发的楼盘，选择便捷的地理位置，进行样板房1：1的实物放样，给设计和施工方一个真实的发挥平台。借用这个平台，无论是设计师反复揣摩的设计细节，或是施工过程中的土建、安装、装修三方的工序搭接还是各种新材料、新工艺的尝试，都可以在1：1的样板房中得到尽情发挥和真实体现。特别是经常困扰各方的管线综合布局的问题，也可以在样板房中探索最佳的预埋方式，从而在根本上杜绝装修阶段对主体结构的频繁开凿带来的质量隐患。通过这些设计的前置、优化，可以为投资方和施工方带来诸多收益。
对于成熟的楼盘，样板房的施工、优化通常是在结构做到8层（以30层为例）开始，到结构封顶，装修大面积展开前完成。通过此阶段的设计深化，可以根据实际情况进一步发现问题，深化节点，避免日后大面积装修时的频繁更改，从而起到减少资源浪费和环境污染，达到提高全装修住宅工程质量的目的。
3.1.2计划的分层面编制：
合理的计划是全装修总承包管理的重要前提，是工程有序进行的必要保障。根据全装修过程的特点，通常将总进度计划分三个层面编制――设计计划、材料（甲供材）计划，施工计划。
因为住宅装修设计相对灵活，主观性因素大，开发商经常要求装修设计频繁修改，这也就容易导致设计工作的滞后。因此，在全装修大面积施工前期，必须将设计计划列为全装修总承包管理的计划范围。
根据全装修住宅涉及的材料多，品种全，大部分材料甲方供应的特点，作为总承包方必须做好材料的进场计划，以此计划安排相应材料及时进场，特别是督促甲供材料的按时到位。
全装修计划最重的自然是施工计划的安排。根据工程特点和施工经验，列出关键节点的实现时间，再根据每道工序需要的合理时间，编制网络图或横道图，将各阶段计划在施工操作层面进行细化，保证各阶段计划节点的实现。
全装修的计划周期相对较长，通过计划的分层面编制，成功地实现项目进度管理的条理化、清晰化，有利于全装修住宅工程的过程质量控制。
3.1.3施工过程的协调与工艺控制：
如何解决土建、安装、装修三方面的协调和各环节的质量控制是总承包现场管理中最实际的问题，尤其是在全装修施工总承包管理中，三方的协调牵扯到更多层面，更多装修专业分包队伍，更多的施工环节。所以，在主体结构设计与施工中，总承包方须认真作好装修工程前的各项准备工作，及时完成装修图纸的深化设计和翻样设计；严格施工，确保主体结构的层高、开间、进深、预留洞口等尺寸标准化、模数化，便于装修施工顺利开展。在结构施工中，做好水、电、暖气等管线、盒子预埋工作；始终坚持设计、采购、施工一体化，精心组织施工，确保工程质量一次成优，尽力避免因工序之间的穿插造成的返工现象。
到后期交付阶段，切实做好“一户一验”工作。以每套住宅工程的使用功能以及观感质量为重点，由甲方、监理和总包三方的专业人员组成的验收小组，以《建筑装饰装修工程质量验收规范》和《全装修住宅逐套验收导则》为依据，共同对每个房间的门窗、吊顶、墙面、地板，橱柜、卫浴、家具设备等各个环节进行验收，特别是对涉及人身健康和安全的A类项目和影响使用和装饰效果的B类项目的每个细节都需进行全数检查，发现任何一点问题都要及时处理，直到每个细节整改完毕，填写《验收移交手册》后， 方可实现与物业部门的交接，进入后期的跟踪服务阶段。
3.1.4交付后的物业跟踪服务：
众所周知，住宅工程施工的交叉性，环节的复杂性，人为手工操作的偏差性，难免留下一些疏漏之处。所以，质量再好的住宅工程也需要后期的物业跟踪服务。
总承包方的物业部应在工程正式移交前一个月与施工项目部接触，从物业角度出发，查改问题，验收备案后再正式移交。
为了弥补住宅工程建设过程中遗留的少量质量通病问题，总承包方应实现物业的全程化管理服务，成立由管理人员和技术工人组成的专业维修部门，积极配合物业公司，做好竣工小区的全程跟踪维护工作。在日常维护、维修的工作中，借助规范化的服务方式，良好的服务态度，专业的服务水平，既可以为企业带来良好的口碑，树立品牌形象，又可以通过解决住宅使用时出现的问题，寻找好的预防办法，做好“PDCA”循环中的“改进”工作，为日后全装修住宅的质量提高提供事实依据。
3.2通过以上对“全装修施工总承包管理”要义的分析可见：住宅工程的过程质量控制其实现重点不是在“施工”而于“总承包管理” 。
所以，作为施工总承包管理企业，要提高全装修住宅的工程质量，提高自身的总承包管理水平是首要任务。在全装修具体的管理过程中，该如何去做呢？我们通过多年的实践和经验总结，形成了一些相对成功的管理方法，工作流程，操作表格，选有代表性的部分详细说明。
3.2.1与甲方和分包单位之间的协作方法。
3.2.1.1与业主之间的协调。
（1）总包项目部核心人员应理解总目标和业主开发意图，反复研究合同和项目任务文件，了解项目构思的基础、起因、出发点、目标设计和决策背景，对整个工程有个完整的理解。配合业主做好设计图深化翻样工作。
（2）作出的决策要充分考虑业主的观点，尊重业主，随时向业主报告情况，在业主决策时，向其提供充分的信息，加强计划性和预见性，做到双方充分的了解。
（3）及时向业主提供有关的生产计划、统计资料等。负责转发甲方与指定分包间与施工有关的来往函件，做好备案工作。
（4）认真配合业主做好指定分包商的确定工作。
3.2.1.2与分包单位的协调。
（1）总包项目部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系、正确处理项目进度控制、项目质量控制、安全控制、成本控制、生产管理要素管理和现场管理中的协作关系。对分包单位的工作进行监督和支持，加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况。发现问题及时处理，加大预控监管力度，避免问题复杂化和扩大化。
（2）任何分包单位均须执行本公司项目经理部编制的项目质量计划及安全保证计划，落实到责任人，对任何违背项目质量计划及安全保证计划的行为或疏漏，违背工地管理制度的，将采取严厉的经济处罚措施，并在分包合同中明确。
（3）要求各分包商在施工前编制详细的施工方案，用于指导施工。施工方案对所承包分项工程的施工进度安排、对相关专业的要求等内容作为重点，详细论述。
（4）总包方根据各分包方提供的方案施工进度等内容进行审核，对不符合总体进度要求的提出由分包方重新编制；对于分包方提出的合理要求予以满足，为分包商完成任务创造条件。
（5）在总包合同中明确规定总分包方的职责范围，以及违反时的惩罚，使双方均能按合同办事，受合同法律效力的约束。
（6）要求各分包商在遵守有关专业规范的同时，能按照本工程施工组织设计的各项技术质量要求来组织施工。如对原材料的质量要求，对工程技术资料的要求等。
（7）对各分包商施工中的隐蔽工程应组织验收，以保证各道工序的施工质量。对发现的质量问题，及时通知各分包商，督促其整改。
（8）在工程进度款支付时，必须要得到总包有关工程质量，工程进度或甲供材料设备的数量、质量、供货期的书面确认，对不服从总包管理的供应商分包单位，总包有权拒绝签字，并及时书面汇报甲方。
3.2.2总承包管理项目的组织分工。
在项目经理的领导下，各职能部门和执行部门分工明确、各负其责。
（1）总包项目经理部：对装修的质量负总责；总包配套管理协议签订；协助业主对分包队伍的最终确定。
（2）技术管理部：组织分包队伍的方案评审；编制装修总进度计划，材料进场计划；负责解决防渗、防裂节点大样的翻样（铝合金窗、阳台移门及工艺说明、管道井
四周、墙面交接处石砖粘贴工艺等）；装饰施工技术交底。
（3）预算部：核实分包报价，结合分包过程特点向业主进行分包工程的最终报价；负责与分包单位签订分包合同，明确分包工程承包范围、技术、质量要求及总、分包各自的责、权、利；核实分包工程量，进行工程款的结算。
（4）安全科：对进场人员的资质，上岗证等相关资料进行审核；签定安全协议，办理保证金；对分包进行安全交底。
（5）资料科：负责各专业分包企业、人员资质等资料管理；工作函件、施工图的分发；与业主项目部的技术及施工管理文件的归口管理。
（6）材料科： 规划进场材料验收、堆放、保管工作；协调各分包单位做好领料、发料工作。
（7）综合科办理进出场手续、胸卡制作；安排、落实进场人员的食宿与办公用房等。
3.2.3分包单位进场管理流程。
3.2.3.1分包单位提前15d做进场准备，以熟悉总包管理流程和现场情况，并报批施工方案及材料报验。具体流程按表流转：（见附表流转单为例）。
附表：
指令 单
龙信集团雅宾利项目部：
雅宾利项目部工程 ，由公司（厂）负责施工（供应），请给予安排。
甲方项目部经理签字：
**项目部
年 月日
委托书
龙信集团雅宾利项目部：
由我公司委托任现场项目经理，全权处理我公司在现场的各项事务，特此委托。
委托人电话：
单位法人代表签字：
公司公章：
年 月 日
内 部 流 转 单
（1）公司，已办理法定委托人，被委托人为 ，办理相关手续。
总包项目经理签字：年 月 日
（2） 公司，已通过方案评审，已签订总分包管理协议，已进行交底，已领取进度计划表。
技术负责人签字： 年 月 日
（3） 公司，已提供相关资料，已签定安全协议，已办理保证金，已进行安全交底。
安全负责人签字： 年 月 日
（4） 公司，已办理工作证。
后勤负责人签字： 年 月 日
（5） 公司，已安排进场的相关工作。
施工员负责人签字： 年 月 日
（6） 公司，已办理退场手续。
后勤负责人签字： 年 月 日
注：该单位第五项签字完成后留存总包后勤负责人处，工程结束后从后勤办理退场手续领取该单，项目经理凭此单给予分包单位（供应单位）签证结算单。
3.2.3.2进场后相关手续。
（1）签订总包与分包协议。
为了分包单位配合总包圆满完成工程任务，分包单位在其工程施工前，应和总承包方签订总分包工程管理协议，业主项目部代表作为监督方共同签署。待分包工程管理协议签订双方盖章并且分包工程质量管理保证金到达总承包帐户后，才能进入工地施工，工程质量管理保证金在双方承受范围之内约定形成。
（2）材料申报、验收。
分包单位所有的进场材料和设备(指定品牌指定型号)先由总包专职负责人验收后再和总包负责人共同参与报监理代表验收。
（3）分包方施工方案审核。
分包单位进场前向总包、业主项目部、监理提供可行性施工方案，附完整的公司审批表，进场施工后必须要严格按照施工方案来施工。
（4）进场安全教育及有关手续。
分包单位进场后到总包安全科进行职工三级教育、安全考试与总包签订安全合同，办理施工出入证，施工人员全部挂牌施工。
3.2.4执行“三检制度”。
分部、分项工程完成后，各施工班组进行自检，自检合格后报总包复验，复验合格后签字确认；然后由监理、甲方进行检查验收。检查不合格的，督促各班组迅速落实整改。
实行专职质检人员进行全过程的跟踪检查，确保各分项工程验收合格，无质量隐患。
装修工程实行“一房一卡”跟踪检查制度，对同一住户出现的质量问题实行检查、处理、记录、回访工作，确保发现的质量疏漏彻底解决。
3.2.5成品保护。
高标准住宅成品保护尤为重要，主要落实以下两个制度：
现场成品保护巡检制度：对现场成品保护的工程进行巡视检查，发现有损坏现象的必须追查到底，责任到人，并及时与厂家协商对产品修复。
室内看护制度：已经竣工验收(具备交房)的楼层，设专职人员对楼层进行看护，对楼层钥匙专门保管，以防室内成品人为损坏或丢失。同时做好必要的保洁工作，定期开启窗户使室内空气流通，减少室内有害物质凝聚。
通过以上这些较为成功的管理方法，工作流程，操作表格的实施，实实在在的将“总承包管理”这几个字落到实处，切实有效的“全装修总承包管理”的过程控制，牢牢把握住了全装修住宅的工程质量，促进了住宅产业的发展。
4. 结束语
企业在多年实践发展中总结形成了一些成功的“全装修施工总承包管理”的管理理念和方法，后经上百万平方米的全装修住宅施工管理的丰富、完善，有助于保证住宅质量，解决民生问题，推进住宅产业的健康和可持续发展。
参考文献
［1］建设部住宅产业化促进中心 编著 《中国住宅工程质量》中国建筑工业出版社 第一版.
［2］全装修住宅逐套验收导则 编著 《全装修住宅逐套验收导则》中国建筑工业出版社 第一版.
