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商业模式的最关键核心范文1
今天，当我们还被各种虚幻的理念所笼罩的时候，不妨听一听国际巨头们如何评价我们的产品和他们认为的真正对手。
所谓产品2.0时代，当然是针对产品1.0时代所讲的。在中国，产品1.0时代的特征就是对外来技术的拷贝、优化，对国外商业模式的复制和本地化改造，以及包装着各种互联网理念，或者营销新概念的市场炒作。当整个中国经济进入新常态，全球经济的消费也呈现乏力趋势的时候，那些曾经辉煌的名词，炫耀虚幻的理念都无法让企业获得真正的竞争力，而这时我们必须面向未来的，是重塑2.0时代的产品能力。
产品2.0时代具有三个明显的方向，或者说三大特征。
第一，借用彼得・德鲁克的一句话，“21世纪的产业竞争将不仅仅是产品的竞争，而是商业模式的竞争”。事实上，今天领先的、独特的、有持续优势的商业模式就可以成为企业的产品。
第二，服务正在成为企业产品组合中具有持续优势的一环，将服务打造成产品，是很多企业必须跨越的经营门槛。
第三，数据技术越来越与原有的产品进行深度的融合，但是大数据这个美丽的故事并不能让产品如虎添翼，使得产品跨入2.0时代的是大数据背后的算法。
我们可以从以下三个方面来具体阐述。 羊毛不会出在猪身上
首先，很多人已经认可在这个时代企业间竞争的不再是单纯的产品的功能，而是产品所立足的生态系统，以及新的生态系统之间所构建的新型商业模式。这些新的商业模式将企业的利益构成重新进行了划分，并且定义了新的获利方式。
将新兴的商业模式打造成产品的优势，使得商业模式成为企业产品的代表，这一成功虽然在以苹果公司为代表的商业巨头身上得到了淋漓尽致的体现，但是很多企业基于商业模式能力的模仿，依旧是一招一式，或者非常短视的，关键在于我们如何将一种获利的生意改造成商业模式，并且将商业模式塑造成有持续竞争力的产品。
前几天，我和一位经营线下话费、生活费缴费业务的企业家进行了一次交流。这家公司是立足当地的线下服务巨头，年收入已经高达800亿元，他们在车票、机票、话费出单等诸多领域与供应商有着深厚的联系，并且经营着超过1000家的社区门店。他告诉我，一次偶然的机会，几家航空公司老总不约而同地告诉他，他们最感到苦恼的是每次飞机起飞的时候，依然有很多空舱位无法销售，问他有什么好办法。这位企业家不愧是商业高手，很快想出了一个高招，他将这些主要航空公司的超过十万个座位，统一以每张400元人民币的价格买断，然后将他们重新打包，变成一张售价一万元，包含10个经济舱位的飞行储值卡，通过遍布各地的1000个门店销售出去，这张价值一万元的飞行卡还附赠5700元的塞班五日游往返机票和五星级豪华酒店。不到两天的时间，他的一万张储蓄卡就销售一空，因为消费者不仅看重的是10张廉价的机票，更重要的是到海外低价旅行的优惠。
当然这一措施一举解决了那些航空公司们的十万个座位无法销售的困扰，更重要的是他也从中获得了丰厚的盈利。他的盈利模式看似只能挣到十张机票加5700元旅行费用中间的300元差价，实则不是这样。塞班旅行，他们公司从旅行社获得的返利是非常丰厚的，而且这一万张储值卡销售的一亿元现金，可以产生至少5%以上的理财收益。另外这10张经济舱机票，如果消费者无法自己享用的话，可以转让他人，但是需要每一次收取100元的改签费用。而且，他们向每人每次卖出20元的保险费，而自己可以从中获取18元。
凡此种种，他通过这样一系列经营，获利竟然超过3000万元人民币。当他津津乐道向我描述这个“羊毛出在猪身上”的商业模式传奇的时候，我告诉他，在我看来他做的只是一桩成功的生意，这个还不能称为是一个成功的商业模式。原因非常简单，要复制这个成功的商业模式，最为核心的是将这桩成功的生意中间核心的要素提炼出来进行重新组合，并且可以在其他的供应商和其他的客户群中进行类似的组合和复制。
这种成功的商业模式能成为企业竞争的利器吗？或者说，这种商业模式可以被打造成为新的“商业模式产品”吗？恐怕不能，因为有可能别人也可以将这种方式很快地复制出去。
在互联网高度发达的今天，这些航空公司会不会去找电商合作？如果像携程这样的线上巨头步入这个领域又会怎样？一旦他们展开类似的商业模式创新的话，这家有着1000家门店的社区超市的商业模式创新，顷刻间就会土崩瓦解。所以，商业模式转化到产品，最关键的一环就是必须找到可持续的竞争能力。
苹果公司依靠它新的价值系统构造的手机加互联网的商业模式，一举击败了移动通讯时代的王者诺基亚，商业模式的力量固然强大，更重要的是苹果在这种模式中塑造了独特的竞争力。不论是iPhone的用户界面，还是应用商店的丰富软件，甚至是封闭的iOS带来的安全性和可靠性，所有这一切才使得其完全不同于诺基亚的商业模式，以“商业模式产品”的形态得以生存。对于我们充满了商业智慧的中国企业家来说，将好的生意逐渐变成可以复制的商业模式，并且进而将这些可以复制的商业模式构建出持续的竞争壁垒，变成一个“商业模式产品”，这一过程才是产品2.0时代需要打造的另外一种关键的能力。 产品服务是关键第一号
其次，今天的“服务”越来越成为企业产品组合中间不可或缺的一环，几乎所有的制造型企业都在做着服务转型的梦，因为他们发现仅仅依靠产品盈利的时代已经一去不复返了，他们需要打造更加强有力的服务产品，配合原有产品拓展市场，找到新的获利来源。但是，很多企业在进行服务创新的时候，很容易会步入一个歧途，那就是很难对客户的真实需求进行精准的定位和把握。
很多制造型企业经常告诉我他们的一个困扰。他们设计了很多独特的创新型服务产品，但是客户并不买账，甚至将这些服务产品送给客户，客户也不见得接受，他们问我问题出在哪里？其实问题的症结非常简单，这些服务并没有给客户带来真正的价值，企业在设计这些服务的时候并没有想到客户真正关心的最痛的问题和最迫切需要解决的问题，或者客户的刚需到底是什么。而企业关注的是用讨好的方式，希望能拉住客户、黏住客户，尤其是当服务组合内容特别多的时候，又会使得客户产生厌倦感，乃至挑选服务时的迷失感。
有这样一家企业，他们在为客户提供的基于工程设计的服务组合中，服务产品竟高达20项，但是客户没有一项愿意付费。我们经过仔细分析，竟然发现这20项服务中间，没有明显的具有独特价值的内容，而客户最为看重的核心服务与核心的工程设计软件有关，而这些服务能力又不是这家企业所拥有的。因此服务创新中我们需要摆脱那种讨好客户的心理，应该直击要害，如果我们没有核心的技术或者核心的服务能力提供给客户那要怎么办呢？没有办法，只能认真去开发、去设计。
在产品2.0时代，服务作为产品的关键一环，也需要有特别明确的客户价值体现，没有增值的服务客户是不会埋单的，这和没有价值的产品，客户不会购买是完全一个道理，而指望用搭车的方式硬推给客户，希望未来获得收益，这也是不切实的想法。很多企业的失败经验都告诉我们，这种想法是在消耗企业的资源，并且最终会耽误企业进行服务转型的时机。 大数据与产品如何交互融合
最后，信息技术必须和原有产品进行深度的融合，并且开发出独特的基于数据的功能，或者大数据的应用，这几乎是今天所有逢人就提互联网思维的人的口头禅了。但是放眼望去，有几个企业做出真正能够获得客户青睐的大数据产品呢？几乎很少见，这又是什么原因呢？
其实，一浪胜似一浪的大数据鼓吹和浪潮，当落在企业的真正实践中的时候，一个最核心的问题，是如何将数据技术和原有的产品、原有的业务进行重新整合。大数据业务的核心不在于数据本身，而在于如何描述原有的产品和功能。在这里最核心的不是数据，而是驾驭数据的算法，或者说是将原有的物理产品进行重新数字化和数字解构的算法语言。
今天在传统产业和信息产业中间，依旧有一个巨大的鸿沟，那就是对传统产业的方法论、流程和工程模型的数字化，或者叫算法化的技能鸿沟。不仅在工业领域，甚至在医疗卫生领域，这也是一个有待开发的金矿。直方大创新中心正在孵化的一个中医脉诊项目，其基础就是对传统中医经典《脉经》中，多达24种的脉象的诊断进行数字化建模。如果运用大数据人员的所谓机器学习和机器建模的方式，不仅是非常低效的，更重要的是他们无法运用过去几千年来所积累的经验和智慧。而这些经验和智慧只要进行算法的重新设计和解读，就可以达到极其高效的利用。因此真正的大数据突破和同传统产业的整合，需要的是开发原有产品技术的工程人员深谙数据技术，谁能率先突破这一壁垒，谁就能在各个细分的行业里面占据领先的地位。
在产品2.0时代，没有数据能力的产品将像缺了一只翅膀的飞鸟无法飞得更高，而那些可以将数据和传统产业进行深度整合，并且开发出新的服务模式的企业，有望获得质的飞跃和突破。
商业模式的最关键核心范文2
中国白酒高端化发展的五个阶段
改革开放30多年来，中国白酒业的高端化，经历了一个由点到线、由线到面、由横向到纵向、循序渐进的发展历程，这也是白酒产业演变到现在的一个必然发展趋势，这种趋势正在深刻地影响着中国白酒产业的发展格局。
笔者认为，中国白酒业高端化发展经历了五个阶段：
第一个阶段是以酒鬼酒、五粮液为代表的，以价格差异化定位赢得竞争优势。
第二个阶段是以水井坊、国窖1573为代表的，以稀缺性的历史文化体现品牌价值定位为主要标志，以文化差异化定位获得突破性创新并成功。
第三个阶段是以茅台及年份系列酒、五粮液及年份系列酒为代表，以稀缺性的原生态、强势品牌的商业价值为主要标志，以涨价策略推动业绩跨越式增长。
第四个阶段是次区域性白酒高端化，以蓝色经典、红花郎等新生势力为代表，以体现人生理念、价值观为主要标志，通过系统化营销获得颠覆性的突破。
第五个阶段，中国白酒行业整体进入高端化阶段，进入一个以品牌差异化定位、商业模式创新、人文精神为主题的白酒新经济时代，以价值营销主导营销的未来为主要标志。
由此可以看出，中国白酒在每一个阶段的高端化发展，都会引发白酒产业发展格局的变化。每一个阶段、每一个时代都会出现一两个核心的变革推动者，引领着行业规则与秩序的重新制定。值得注意的是，五粮液、茅台在推动中国白酒高端化发展的五个阶段始终处在主要角色的交替更迭状态，而其他品牌都是游戏规则的参与者。
也正是由于这样的竞争格局，才在上一个十年呈现出高端白酒超常规、跳跃式发展的态势，才会出现“双高核心品牌（茅台、五粮液）驱动，多高端品牌（国窖1573、水井坊等）发展”的“百家争鸣、百花齐放”的繁荣景象。
白酒高端化的驱动因素
根据麦肯锡的分析预测，“未来5年中国奢侈品的年均增速仍将达到18%，私人高端消费升级的需求仍维持较快增长。同时，中国以投资增长为主要驱动的模式短期内难以转变”。所以，未来5到10年，白酒行业仍会面临持续增长的态势，白酒企业产品体系的分配重心正在由塔基向塔尖整体、全面地上移。
高端白酒作为政务、商务、礼品的需求仍将持续增长。所以，高端白酒仍会保持长期稳定增长的发展态势，中国白酒企业高端化发展仍将会持续深化。那么，中国白酒业高端化发展的主要驱动因素有哪些呢？
驱动因素一：涨价的连环效应
近几年，持续的通货膨胀，白酒生产成本、营销成本的持续上涨，以及消费升级等因素导致白酒行业出现了“涨价连环效应”的局面。今年的涨价行动和以往不同，波及面广、参与的品牌多、市场反应激烈，持续时间长、涨幅大、频次多，政府干预行为的力度加大。今年，“涨价连环效应”对行业发展的影响深刻程度是过去每年的涨价运动所不能及的。一线名酒带动二线名酒涨价，二线名酒带动三线区域品牌涨价，价格带呈现出点、线、面联动的局面。
我们知道，一线名酒是白酒行业发展的风向标。每一次一线名酒的升级运动都会牵动着所有企业的神经，二、三线白酒企业不同程度地也会顺势而动。当然，一线名酒涨价的战略意图有很多特别的地方：一线名酒更多地是从品牌价值驱动的角度来考虑，二、三线名酒则是从渠道驱动、消费需求驱动以及价格战的角度来考虑的，更多的是为了抢占一线名酒因为涨价留出的市场空间。虽然目的不同，但是涨价运动都是以消费升级的主流趋势为核心来进行的。如果消费者的需求没有上升到一定的层次，没有基础消费人群作支撑，不管是什么样的品牌，不管在什么时期，涨价也不会产生联动现象。
总体上，高端白酒的产业格局出现了大的整合趋势，呈现出寡头垄断的局面，以茅台、五粮液为首的一线强势品牌拥有持续性的自主定价权，是游戏规则的引领者和制定者，二、三线品牌成为游戏规则的参与者。
驱动因素二：消费需求环境的变化
近年来，中国消费者的消费行为产生了深刻的变化，消费需求持续升级，产品结构不断调整，这些因素推动了行业环境的根本性变化，也为白酒高端化构建了发展基石。消费需求持续升级的同时，也促进了高端白酒需求总量的增长，一方面，通过以核心消费人群为主的公关团购模式，圈定和扩大了更多的消费人群界面，提高了消费群体的层次；另一方面，白酒企业通过持续不断的品鉴活动、公关赞助活动等多种营销策略，增加了消费群体的体验消费频次，深化了品牌在消费者心智中的地位。
同时，白酒行业的营销正从以产品和消费者为中心的时代，逐步过渡到价值驱动营销的时代，针对消费人群结构逐渐发生变化和产品个性化服务的要求等多重因素，白酒企业很多都在进行商业模式的创新与再造。比如，国窖1573的定制原酒、白酒的类金融产品就是因核心消费者的需求升级对原有的商业模式进行了创新。
由此，我们可以下一个结论：消费需求持续增长，是企业可持续发展的最关键性因素。
驱动因素三：利润模式驱动
以茅台、五粮液为主的高端白酒传统势力与以“国窖1573、水井坊、洋河蓝色经典”为主的高端白酒新势力，之所以能够在市场上取得颠覆性的成功，关键因素是，它们在利润模式的规划设计上显得与众不同。它们善于发现并利用产业演变带来的一系列机遇，聚焦企业优势，准确地洞悉产业结构变革，从而为自身赢得持久的竞争优势。
比如，茅台的“限量控价模式”，其紧紧抓住茅台资源的稀缺性和深厚的历史文化内涵，并且通过稀缺性的营销诉求不断地提升价格，以此增加品牌价值的成长的厚度与高度。茅台提价的主要驱动力之一，是由于稀缺性导致的供不应求。茅台的每一次提价都是主营收入和净利润成长的过程。
驱动因素四：品牌战略的成长需求
中国白酒业高端化发展，还有一个主要的战略意图，就是通过产品结构的升级，价格带的上移，来推动品牌价值的成长和销售业绩、利润的提升。我们都知道，高端白酒的生命线是资源的稀缺性、原产地的不可复制性、品牌文化内涵的厚重性。尤其是成功打造一个具有贵族基因的高端白酒，不是一蹴而就的事情，不是用简单的营销策略、营销资源的叠加就能完成的事情，而是要经过几代人才能完成的一项伟大事业。
由此可见，中国白酒业高端化的发展，是涨价连环效应推动、消费需求环境变化因素推动、利润模式推动、品牌战略的成长需求推动以及四方面联合推动的产物。
高端化的战略风险
尽管未来的白酒行业会处于一个持续增长的良好局面，但是高端化发展同样会面临很多战略性风险。我们注意到，2011年9月份，高端白酒的涨价运动进行得如火如荼，但是在A股市场上，白酒板块的股票价格却全线下跌。这种现象不能不引起我们的关注和思考。
亚德里安・斯莱沃斯基在其著作《战略风险管理》一书中阐述：“在过去12年间，《财富》500强中有170家公司在一年之内市值缩水过半。不仅如此，相比于10年前，大幅缩水的公司要想度过危机就需要更长的时间。”
亚德里安・斯莱沃斯基的研究分析指出：“有些情况下，战略风险会切断你和客户之间的纽带。有些情况下，它会动摇你价值创造的基础，而这种创造出的价值正是公司收入的支柱。另一些情况下，它会吞噬掉你所创造出的利润。还有些情况下，它会稀释你用于防备竞争对手的战略控制力。在最糟糕的时候，严重的战略危机会动摇你上述所有的基石。”
一线高端强势品牌，虽然会是高端化发展趋势下的第一受益者，但是仍然还是存在着发展的隐忧：政府公款消费的政策性限制、社会舆论导向将会进一步冲击高端白酒的政府公关消费行为；白酒企业的涨价行为已成为国家发改委关注的焦点；假酒冲击市场；年轻消费群体的消费偏好造成消费分流；控价模式是否永远有效；来自葡萄酒、洋酒、保健酒等替代品的竞争与威胁；主流消费群体逐渐老化，很可能出现消费断层问题；品牌受到侵蚀、赢利模式是否适合每一个发展阶段……
区域二、三线品牌在高端化发展的道路上，虽然会面临很多机遇，但是也同样会面临一线品牌的发展隐忧，同时，还会在产品结构升级与品牌价值的提升上面临阻碍，由于其本身品牌价值的势能问题，如果没有一个好的战略风险控制机制，出现的问题将会冲击既有的商业模式，从而给发展造成掣肘。
其实，也我们会看到，现在有一些区域中小型白酒企业的决策者，在高端白酒跨越式发展的大趋势的驱动下，在战略规划、产品结构的升级上，产生了浮躁的心态，没有顾及品牌本身的价值能量能否真正支撑起以高端产品为主导的产品价格体系，盲目地拔高，导致高端产品销量得不到保障，中低端产品因为策略问题、资源分散而限制了发展。
笔者以为，虽然高端化是白酒行业发展的一个主要趋势，但是对于二、三线白酒品牌来讲，绝不会成为主流的趋势，至少核心战略的重心不在于此，其业绩增长的引擎主要还是在于庞大的中高端、中低端的消费群体，一定要与主流消费群体的需求成长有效结合，一起发展成长。
应对风险
关于战略风险的管理，沃伦・巴菲特曾经说过一句话：“第一守则是，要保护你的资产，第二守则请参见第一守则。”
中国白酒业高端化发展，最关键的因素有四点：第一是品牌，第二是稀缺性，第三是不可复制性，第四是文化内涵。这些都是高端白酒品牌作为奢侈品特征应具备的条件，也是最重要的品牌资产。品牌价值的增长是建立在稀缺性、不可复制性、文化内涵三者之上的。高端白酒行业下一个十年的持续发展，将会逐步过渡到以品牌价值驱动营销的模式为主导的发展。也就是说，基于品牌价值的商业模式将会左右公司的命运和成长状况。
那么，针对上文提到的战略风险，如何将不利因素转化为突破性增长的战略呢？
第一，作为企业的决策者，一定要具备高瞻远瞩的眼光，能够预见战略风险的核心本质，并且及时制定出瓦解风险的解决方案。
第二，要建立基于白酒品牌价值驱动营销的商业模式，去主导公司的未来发展，剔除侵蚀品牌资产的不利因素，以进一步夯实与完善品牌壁垒的防御性体系。
第三，要准确了解核心消费者，了解其消费行为深处的隐性需求变化，将隐性需求的偏好风险转化为公司发展的重要机会。
第四，对于区域性白酒品牌，高端化发展一定要采用“聚焦战略”，聚焦资源，先做优势战略核心市场，然后滚动式发展，形成区域市场的联动效应。
第五，不断寻找高端白酒消费者的新需求，在需求创新的基础上，融入人文精神、品牌道德，通过价值驱动营销的模式开展营销活动。
商业模式的最关键核心范文3
据了解，曾经的麦肯锡也提出过轻资产的概念，并在中国有过典型的案例，那是麦肯锡为光明牛奶策划的一个案例，最终却因为光明没有履行好麦肯锡的原定战略而导致失败。“轻资产运营”模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。
对此，诸多学者有不同的看法，对外经济贸易大学国际商学院管理学系主任李自杰和知名财经撰稿人黄湘源都认为，麦肯锡案例中轻资产本身没有问题，出现问题的是管理缺席或者产品战略有误。对此清华大学经济管理学院教授朱武祥坚定地认为：“今后最优秀的公司一定是轻资产的。轻，是企业最高境界。”
轻资产是如何把厚重的商业模式变轻的呢？小米与特斯拉在商业模式上是否有雷同之处？
小米的“轻”模式
众所周知，小米手机自上市之后始终处于供不应求的状态。小米到底有何独到之处呢？业内人士认为，小米的成功源于商业模式、营销模式以及竞争战略上的创新，这些都是轻资产的创新机制。
小米手机除了运营商的定制机外，只通过电子商务平台销售，最大限度地省去中间环节。通过互联网直销，市场营销采取按效果付费模式，这样的运营成本相比传统品牌来说较低了不少。
与其他电子商务企业不同的是小米从未做过广告。雷军说，保持产品的透明度和良好的口碑，是小米初步取胜的秘诀。从 MIUI 开始，小米就牢牢扎根于公众，让公众（尤其是发烧友）参与开发，有人说发烧友是一个特定的用户群，不一定能代表广大用户，但这些人其实是最苛刻的用户，他们的反馈意见将推动小米手机不断的改进用户体验。而且数十万人的发烧友队伍将成为口碑营销的主要力量。目前所有手机厂商的商业模式都是靠销售手机赚钱，包括苹果、三星以及国内的华为联想甚至是深圳的山寨厂商，在商业模式上，小米也可以跟传统手机厂商一样靠硬件盈利，但雷军不，他选择把价格压到最低、配置做到最高。
作为一家互联网公司，小米更在意的是用户口碑，只要有足够多的用户，盈利自然不是问题，最后也许小米公司只卖出100万部手机，但是却吸引到了几千万的移动互联网用户。
小米拥有自己的手机品牌，并且自己有系统及产品服务， 这样发展起来的用户就有价值了。其实从这点上说小米与苹果已经很类似了，区别是苹果的利润主要来自硬件，而小米却不靠硬件赚钱。
除此之外，小米最值得称道的，是它轻资产的商业模式。小米手机除了核心技术之外其他的全都可以外包，而且每款都制作限量版，这不仅大大吊起了用户的胃口，也在很大程度上减轻了企业的负担。这是成本控制的绝学，也是轻资产商业模式的奥义，把本来应该扩大的资产缩小化，使资产变轻， 这是小米模式最值得推崇之处，也轻资产商业模式的一个经典案例。
特斯拉“轻”旋风
豪华电动汽车制造商特斯拉汽车公司现在在美国被认为是“奇迹”。一时间，特斯拉电动车、创始人、股票、成功模式以及创新都成为汽车界和IT界争相讨论的话题。原因在于CODA、菲斯科、A123、Better Place等其他美国新能源汽车公司或者和新能源汽车高度相关的配件公司都陷入破产或者亏损的境地时，特斯拉竟然在2013年第一季度首次实现盈利，成功创造了电动车领域的神话。
业界不少人把特斯拉比做汽车界的“苹果”，认为它像苹果公司颠覆手机行业一样，将会颠覆传统的汽车行业。不过上汽集团总裁陈虹并不认同：“特斯拉比其他电动车公司创新的地方在于其成功解决了电池管理系统难题。同时，在美国， 有一群追求绿色环保的人群，而特斯拉正好切中了这一细分市场。所以从目前来看，还不能说特斯拉是成功的汽车公司，其到目前仍然属于风险投资，还不能颠覆传统的汽车行业。”
相对于其他汽车企业，特斯拉描绘的完全是另一番场景， 定位于有钱有闲的富有人群，这部分人群拥有多辆车，增添一辆特斯拉纯电动汽车，更加吸引他们的是“环保”的标签，即使每辆车售价超过7万美元，也不成问题。
据记者了解，特斯拉的电动汽车战略路线为：第一步高端小众；第二步中端中等价位，使更多顾客可以接受；第三步推出更大众化的产品，把电动汽车推广给更多的消费者。前一个步骤已经接近成功，但是第二步和第三步仍需要市场验证，目前，其他的电动车公司仍没有成功解决这个问题。
从商业模式来看，特斯拉的聪明之处在于其避开了传统汽车产业走的高性价比路线，而是高举高打，直接把特斯拉定位为豪华电动跑车，属于奢侈品。“哥卖的不是车，是科技和时尚！”如此定位，引来了明星、富豪们的极大关注。布拉德・皮特、乔治・布鲁尼、施瓦辛格，甚至谷歌的两位创始人，特斯拉的客户名单几乎就是一张全球财富榜榜单。看到这些车主，特斯拉想不火都不行了。这足以说明在宣传模式上，特斯拉从定位上就开始动脑筋，避免了铺天盖地的广告宣传，利用高端的定位和名人效应解决口碑营销的问题。通过准确的定位使受众成为口碑营销的渠道，这是特斯拉“轻”举措的第一步，也是和小米相同的地方。
特斯拉跟小米还有一个相同之处，它只对自己的核心技术进行保护。特斯拉独有的核心技术是电控管理系统，这是特斯拉成功的一大重要因素。目前，电动汽车难以迅速推广，一个最关键的因素就是电池技术并不成熟，主要体现在安全和能量上。当绝大多数电动汽车生产企业仍在为更高水平的电池产品下大力气攻关时，特斯拉却在电控方面找到了既能保证安全又能提升能量的最佳办法。业内人士戏称，在其他电动汽车厂商选择了更“聪明”的技术路线时，特斯拉采用的似乎是世界上最蠢笨的方法，创造了到目前为止最佳的电动汽车电池解决方案。特斯拉其他的产品可以外包，除了核心电池技术。与小米一样，特斯拉只专注做好一件事，这大大的降低了企业的制造成本，也是特斯拉“轻”模式的关键。随后再分别用传统销售模式和售后服务加以辅助，这就是特斯拉成功的秘诀，这也是轻资产的商业模式成功的一个典型案例.
瑞银证券董事总经理、亚洲汽车行业主管侯延琨表示：“豪华车的潜质，再适当控制成本，所以它火就很正常了。但是这种模式能否持续，要看他做到的东西是否其他竞争对手不会做。据我所知，宝马很快就会出一款类似的豪华电动车，宝马每年投入新能源汽车的研发费用非常高。另外就是要看这个豪华车市场到底有多大。”
而清华大学汽车产业与技术战略研究院院长赵福全则对特斯拉的前途表示担忧，他认为，特斯拉虽然运用了一些新的商业模式和高科技手段，但是汽车的很多重要配件还是需要传统工业制造。现在特斯拉规模较小，每年销售量只有几万台而已， 小规模的情况下，确实可以使用轻资产的运营模式，但是规模大了以后该如何运作呢？可能还是会逐渐落在实业上。
商业模式的最关键核心范文4
【关键词】 工程咨询企业 商业模式 虚拟化组织 互联网
一、引言
“新世纪企业之间的竞争，非所谓产品之间的竞争，而是注重商业模式的角逐”，工程咨询企业也不例外。商业模式正频频成为企业经营者们商业竞争的创新法宝，希望凭借良好的商业创新模式实现企业更高级别的竞争。商业的创新模式在工程咨询企业行业也十分火热，商业创新模式是企业盈利的窍门，是较为系统的战略性概念，更是系统分析问题的手段;通过对整个体系中所关联的客观条件，归纳融合、融会贯通以提出挑战性创新，可实现对现有商业模式的革新，从而保证企业的核心竞争力。本文以工程咨询企业商业创新模式为视角，结合相关的产业基础分析、人力济源、市场营销及管理科学的理论，对我国工程咨询企业进行综合对比分析，从而洞悉工程咨询企业的理论和实践之间的关联性。现金流可以说是一个企业的血液，对已企业而言，现金的循环交替是企业盈利及资本积累的前提，它是一个企业的血液，工程咨询企业也不例外。
本文拟对工程咨询企业商业创新模式进行研究，从基于网络的工程咨询企业，虚拟化组织的可行性研究，知识服务创新的全面整合，工程咨询企业的行业创新，工程咨询企业发展的新理念等方面进行全面论述。提出我国工程咨询企业面临的问题，及在新形势下工程咨询企业该如何抉择，以提升自身的核心竞争力，为相关行业提供理论参考。
二、基于网络的工程咨询企业
1、网络环境下面临的问题
我国的网络工程咨询企业起步及发展较晚、较缓慢。中国互联网信息中心可以算是我国最早成立的网络咨询企业，使得直到1999年，我国网络咨询模式才得到飞速发展。客观而言，网络咨询方式的飞速发展并不是偶然事件，它是社会进步和科技发展的必然产物，也是人类对科技进步的认同。网络咨询业发展迅速，同时我们需洞悉工程咨询企业在如此的环境下该如何创新和生存。相对西方及欧洲国家而言，我国的互联网技术还相对落后，加之我国的工程咨询企业起步也相对较晚。在网络信息业发展的今天，工程咨询企业绝不是像传统的方式，仅仅给予些思路、点子等，作为一个新兴行业，必须有其独特的理论支撑和理念来引导。网络环境下，工程咨询企业的商业模式是信息和商业的综合产物。而我国的工程咨询企业的网络、管理技术及理论依据大都来自西方及欧美这些发达国家，缺少相对本土化、适合我国特有的理论依据和方法指引。工程咨询企业的创新，并非仅仅把网络引领到工程咨询企业中，需要进行调试和融会贯通。
在当今的互联网时期，互联网一方面能够作为工程咨询企业与客户的交流平台;同时还可以作为获取信息及资源的快捷渠道。西方和欧美国家的工程咨询企业之所以有很高的行业信誉，最基本的法宝就是有大量的工程实例、大量的数据库资源，以此来作为其工作的支撑。基本上每个工程咨询公司都有自己的信息数据库。通过这一网络，公司注册咨询人员不仅可以全天侯共享信息数据库资源，并可彼此随时相互交流。
2、发展措施
（1）国家对工程咨询企业的管理和扶持
西方和欧美发达国家工程咨询企业的发展有国家的政策扶持作为后盾，发展速度快;同样，打造具有国际水准的工程咨询企业离不开国家政策的大力扶持。以西方和欧美发达国家为典范，国家对工程咨询企业的扶持，主要体现在对工程咨询企业税收的减免、经济的自由度、适当的经济赞助、完善的法律作为保障等方面。我国的工程咨询企业要想实现快速、稳步发展，政府部门首先要在税收、经济和科学技术方面给予扶持，同时转变现有的管理策略，给企业足够的自由度和宽松的改善环境，实行侧方位监控，从宏观上进行调控;另一方面，对本行业给予政府政策方面的侧倾，完善工程咨询行业的法律法规，建立行业仲裁机构，以公平调解行业内的纠纷。在有基础条件的情况下，积极展开同国外咨询机构的竞争，从而提升自我。
（2）强化客户咨询理念
我国工程行业的建设和投资长期以来都以国家为主导，是的我国工程行业市场化的程度较低，大部分工程都掌握的国有企业手中，是的工程咨询企业的地位也相对较低。在当今新世纪时期，国家逐步推行简政放权的策略，也对我国的工程咨询行业起到积极的促进作用。工程咨询企业要以中国梦为目标，采用科学的经营理念，积极提升本企业的科学文化素养，尊重科学并尊重经验。如今在对我国的投资体制进行改革的新时期，我国政府部门可以借助工程咨询公司的职业地位，从而间接实行对投资项目的宏观调控和管理。国家部门和行业上的协会等组织要策略提升工程咨询企业的行业地位，通过舆论力量和政策解读提高社会人员对工程咨询企业的认知度，增强全社会人员的咨询意识。在经济转向全球化发展的今天，我国在国际经济体中地位的逐步提高和依存度的逐步加强，也客观上要求国民的咨询意识得到投高和加强。
（3）加强与外界的沟通
一个成功的工程咨询企业都应该采取各种方式时刻保持着与外界的广泛交流，因为工程咨询企业作为社会的一部分，本身就具有社会属性，在社会中生存、在社会中发展和创新。工程咨询企业同样作为一个系统，一定要有资源、信息、理念和技能的涌入，否则就不能谈发展。而且在网络环境下，工程咨询企业也应该充分依靠网络通信技术快捷、方便的特点，同社会其他部门积极交流、沟通，汲取外界的长处，提升自己。
（4）战略性品牌的创建
由于以科技、商业及信息为代表的自动化浪潮的涌进，全球的经济理念都转变为以品牌为竞争的时代。工程咨询服务企业把智能服务作为行业的代表，创建品牌优势显得尤为重要。要想实现我国的工程咨询企业走向世界，在世界上崭露头角，必须采用创新品牌来带动传略创新。但也要知道，要想在短时间内建立起我国工程咨询企业的品牌战略，则离不开国家的政策和引导。
三、虚拟化组织的可行性研究
虚拟化组织已不是一个新鲜的概念，自始至终都长期存在于社会生活中，仅仅是没有提升到标准化管理模式及经营理念的高度。比如，为了提高企业的竞争力，大部分承包商所则会构建联合体;为了避免产生纠纷和解决这些纠纷的高成本，业主、建设单位及检测单位等都会构建伙伴协作关系;大型工程公司内部的矩阵式组织结构也可以看作是组织内部的虚拟构造。因此可以说，组织虚拟化很早就被大家所认知和接收。虚拟化组织的成立需要有一个或者是几个核心的组织机构，它们的职责是引导企业的运行规则、运行方向和企业的经营理念及战略，对各个成员之间的关系作出协调。核心的组织机构对整个虚拟组织的发展方向起到主导作用，它们应该具有相应的实力和必要的经验、以及规模相对完善企业。
四、工程咨询企业的行业创新
我国工程咨询企业的发展历程不算久远，整体还处于偏低的水平，工程咨询企业的内部人员还需要提升自己的科学素养。工程咨询企业也要积极更新，符合二八定律，即20%的员工是处于整个行业的上等水平，行业整体性把我能力强。80%的人员向专业化人员发展，即擅长某一方面的技能。针对性以及适应性是工程咨询企业最大的特色，在工程咨询方案设计及方案的实施阶段严格采取“一时一策”、“一企一策”。
五、工程咨询企业发展的新理念
工程咨询企业股本的民营化不是一般意义上的私有化，是一种形成由咨询工程师们尤其是核心的咨询工程师团队共同持有公司主要股份的体制，以实现知识资产的快速积累及企业文化的健康发展的企业发展模式。集约化的发展理念是我国目前的发展与资源消耗平衡的理念，不再像以往以高消耗来换取快速发展。集约化发展是对资源的充分利用，对现代管理技术和科技更优良的综合，对人力资源更合理的安排、应用，是能够提高工作效率及工作效益的理念。在经济趋于全球化发展的今天，要实现我国的出口产品数量的增多，国际化战略的工程咨询企业输出是国家产品面向全球化的先头兵。
现金流可以说是一个企业的血液，对企业而言，现金的循环交替是企业盈利及资本积累的前提，它是一个企业的血液，工程咨询企业也不例外。现金流是企业生产经营的量度，企业的产量计划表、货物存储情况、赊账及销售业绩和回款策略等无不影响这企业的财务现状，也影响着企业的现金流。企业管理人员也必须重视现金流的地位，对现金流有一个完善的了解：首先，工程咨询企业对现金流进行管理的最终目标应该是实现价值的创造，这是保持企业的活力及利益相关企业的硬性要求，也是社会经济竞争下的必然结果、企业创新发展的动力。其次，工程咨询企业对现金流的管理不能仅仅是一个相对孤立的行为。影响工程咨询企业现金流的因素较多，主要分为外部因素、内部环境、企业的政策和制度等。在此，工程咨询企业现金流的管理，最重要也最关键的一步是，实现现金流的再次循环，保证企业不断盈利。
六、结语
在网络信息业发展的今天，工程咨询企业绝不是像传统的方式，仅仅给予些思路、点子等，作为一个新兴行业，必须有其独特的理论支撑和理念来引导。
现金流可以说是一个企业的血液，对于企业而言，现金的循环交替是企业盈利及资本积累的前提，它是一个企业的血液，工程咨询企业也不例外。
国家也应出台适度的政策行政干预整合资源实行强强联合，从而有计划地发挥和提升我国的品牌工程咨询企业。核心的组织机构对整个虚拟组织的发展方向起到主导作用，它们应该具有相应的实力和必要的经验、以及规模相对完善企业。
集约化发展是对资源的充分利用，对现代管理技术和科技更优良的综合，对人力资源更合理的安排、应用，是能够提高工作效率及工作效益的理念。
【参考文献】
商业模式的最关键核心范文5
从几位资深总编的“大话”中，我们或许可以寻找到答案。
新市场商机何在
李树：今天的主题是“新市场，新应用，新模式”。在座的几位都来自于不同领域，《中国计算机报》一直关注IT行业的变化，《中国电子报》一直跟踪基础电子、家庭应用领域的变化，《通信产业报》跟踪的是通信领域，而赛迪顾问则是专注于行业咨询。如果从新市场开始谈起，从IT的角度讲，我个人看好云计算领域。几位如何看待今年市场的发展，以及这些新市场未来的前景？
张涛：云计算是一个从政府到用户都非常受关注的话题。但从行业革新的角度来看，物联网的创新性和市场规模，应该说比云计算更加值得期待。今天上午的开幕讲话中曾提到，我国对物联网产业的期望很高。今年的11月份，我们进行了针对电子、通信、应用领域的调查，还扩展到云计算的各个平台。根据这些调查，希望测算出当前互联网的边界在哪里，产业规模如何。最后得出的结果让我们很吃惊，因为互联网产业的规模在2010年接近2000亿美元。其成长性如果加上未来的云计算因素，将对对中国经济形成巨大的拉动力，我更加看好这个市场。
辛鹏骏：云计算是一个服务，但从更广泛的意义来看云计算对产业的影响，通信依旧是焦点。云计算投影到通信行业后，其热点主要有三个：一个是3G，一个是宽带，一个是移动互联网。3G和宽带一定是热点，因为它们是基于计算需求落地的通信载体。中国3G自牌照发放至今已进入第三年了，我们预计，未来它的用户量增长可能会达到每月800万左右。而宽带用户量的增长现在每个月是160万，未来预计会达到260万。移动互联网的发展实际上也是3G和智能终端的发展，它完全打破了过去互联网终端的发展模式，而无线带宽的发展和智能终端的发展，都会因为移动互联网而释放出来。
刘东：云计算也好，物联网也好，我觉得概念很多。比如云计算，其实落实到产业中就是应用服务，不管通过什么渠道、什么载体，最后都是为了满足消费者和用户需求。而不断增长的个性化的需求，不管是通过什么渠道，都是为了实现服务的共享。比如云计算投射到信息家电这个行业，不管是我们去谈云电视、互联网电视或是3G电视，都要有应用的价值才能被大众所接纳。但是现在，我觉得在实际应用层面，我们还欠缺很多。
概念热，还是市场热
李树：我一直在思考一个问题，为什么云计算、物联网、移动互联网会这么火？我发现目前的新兴产业，都可以和这三个概念挂钩，而这三个概念基本涵盖了所有的领域。比如，移动互联网一定是基于云平台、云服务的。而物联网发展到一定阶段，没有云计算的平台的支撑，也很难运作下去。现在，大家在推产品概念的时候，也渐渐习惯于把云计算和物联网、移动互联网往上套，就像当年纳米概念的风靡一时一样。
张涛：我其实很反对这样做。大家关注新技术的根本原因是，它能够让传统的产业找到新的出路。 新技术改变了人和人的交流方式、物与物的交流方式、人和物的交流方式，它们让很多应用成为可能。所以，真正的云技术是可以将人们带入一个新市场的技术。传统的互联网实现了人和人之间的管理和交流，物联网则将互联网扩展到人和物的交流，它可以为传统产业扩充更多的市场机会。所谓新技术、新应用，是要能够将传统产业和新兴产业结合起来的东西。前天，我去上海和大家一起探讨如何应用物联网技术服务于旅游业，但如果只是做数字导游、数字展示等，这些技术在没有物联网概念时就很成熟了，但如果可以做到游客身份分析，把一些对游客有价值的信息推送给相关游客，这才是有价值的物联网技术，这才是新市场的价值所在。
刘东：如何在这些概念之下，实现产业架构的重构才是最关键的问题。但我觉得，中国的企业能够做到这一点的还不多，一些核心技术依旧掌握在国外企业手中。信息产业是战略性、基础性产业，关系到国家的安全，关系到整个民生，这一块必须要重视。
辛鹏骏：我觉得概念热也是有它的理由的。至少有两个驱动力：一个是用户应用的驱动力，一个是技术能力的释放。应用驱动力的核心是企业用户的需求和个人用户的个性化需求。技术能力释放的驱动力则有两个重要的特征：一个是云计算技术的释放，一个是智慧通信。让云计算技术释放的因素是带宽在变大，3G、4G和无线的带宽都在增长，随之让终端智能手机的应用可以变得更丰富，而有应用自然会形成一个市场。
探索创新模式
李树：今天的几位嘉宾都谈到了应用，而且谈到了应用创新。云计算、物联网是基于互联网的，市场的发展趋势也非常明显。但是，这个市场当前却在发生一个变化，它不再完全由技术所主导。一些企业通过应用创新和模式创新也获得了巨大的成功，也把市场做大做强了。对中国企业而言，应用创新似乎也是一个伴随挑战的机遇。对此，几位有什么看法？
刘东：对此，我稍微有一点不同的意见。我认为，不管是商业模式的创新，还是什么模式创新，后面必须有强大的技术支撑，没有技术支撑，就不可能去定义一个产品。你不能定义一个产品，就不可能发展这个产品，你永远找不到的市场制高点。苹果也好，英特尔也好，在它们的产品背后如果没有强大的技术支撑，根本提供不出优秀的东西。按照技术创新的思路走，企业才能掌握产业的核心。
李树：云计算给大家带来的最大的好处就是创新的机会。我们该如何创新值得思考。过去，我们走的是引进、消化、吸收的创新路线，这种创新可能会存在一些问题，因为我们没有掌握核心的技术，创新的竞争力并不强。由于竞争力不强，或根本没有核心竞争力，这种创新模式就比较容易被复制，特别是在中国这样的市场环境中。
辛鹏骏：我认为应用创新很重要。创新的能力体现在两个方面：一个是服务模式，一个是技术的服务模式。过程刘总讲了，技术支撑是非常重要的。技术是很重要，但是技术却不是主导。我们可以看到很多移动互联网的崭新应用，成功的商业模式。我们会发现，它们的成功往往并不是执行层面做得好。最近非常流行《乔布斯传》，其中讲到了乔布斯从来不相信市场，而是相信他的直觉。所以，我觉得应用创新对我们来讲，首先创新的大环境非常重要，面对这些新兴产业，国家是否可以提供一个创新的环境，让企业能够创新。而谈到苹果的成功，谈到产品的成功，重要性是什么？自然是应用模式的创新，这是一个企业的思维模式。企业的微观创新环境非常重要，在一些企业中，好的应用可以层出不穷，最终让其取得商业成功，我觉得这是非常重要的。
李树：刚才提到模式创新，提到了苹果。苹果的模式创新是通过开放式平台实现的，结果几百万人、上千万人给他打工，创造了非常成功的商业模式。其实，国内的企业在模式上也进行了很多创新，更多的是在互联网领域。但我个人感觉成功案例还是非常少，大多数模式都很容易被模仿。部分企业也确实有模仿的习惯，也许是我们走惯了这个引进、消化、吸收再创新的道路。
辛鹏骏：讲到苹果运营商店，我觉得这是一个很经典的运营创新案例。在苹果的模式出现以后，现在的运营商店非常多，但是不是都成功了呢？几乎都是不成功的。搭建一个平台，让更多开发者在上面获益；提供一个通道，让用户更自由地下载客户端。单纯的模仿成功了吗？没有。很多做应用商店的业主都知道，它们所做的是一个鸡肋。可见，互联网中的创新往往不是能够模仿的。
张涛：这个问题正好回答了对模式创新的疑问。企业到底要为用户创造什么样的价值？如果我们回过头来再看，云计算是让我们使用传统的信息技术，用不间断的方式给予革新，为海量用户提供服务，为大量中小企业、中小用户创造价值。
我们再看物联网的商业模式。现在人们在无线城市建设上已经花了很多钱。很多城市急着去打造智慧城市，但是却找不到可以赢利的商业模式。如果解决不好商业模式的问题，巨大的投资又要如何回收？应用要如何去跟用户的需求贴合，以更好的、更经济的方式为用户创造新价值，才是我们应该做的创新。云计算应用产生了SaaS、PaaS、IaaS这些新模式，物联网的发展也要考虑这个问题，比如引入信息分析、预测和控制的机制，提供一种新的创新模式。只有通过这样的方式，才可以兑现它的商业价值。我们需要让商业模式创新不再是一个模仿性的、空洞的概念。
李树：目前，我国的云计算建设遇到了一些问题，也出现一些重复建设问题。在这方面，我有一些不一样的想法。刚才几位专家都提到云计算未来就像水、电，媒气一样，要按需收费。随时想要，随时可以用。但起码，我要把水管和煤气管道接到家里。如果没有云平台，拿什么嫁接那么多PaaS，SaaS服务？反过来说，如果没有这些服务，搭建这个平台有什么意义呢？这个时候国家既然推动这个行业向前发展，肯定需要找到一个“蛋”。国家可能没有办法一下子解决“蛋”的问题，就要先把“鸡”的问题解决了。
我们通过基础设施的建设，把云平台搭起来，这样就会有很多让应用、服务创新、发展的机会。今天上午，领导提出一些要求，把信息流和能源流结合起来。考虑到地方一些产业的特点，包括地方的能源不充足，能源存在紧缺问题，这些都需要加强。我个人比较理解个别地方政府目前大力度建设云计算中心的做法。
商业模式的最关键核心范文6
谁能率先进行战略转型，谁就能在残酷的“丛林法则”中稳操胜券。联想集团日前公布最新的2012/13财年Q4暨全年业绩报告显示，联想集团全年营业额高达340亿美元，同比增长15%；净利润创历史新高达6.35亿美元，同比提升34%，市场份额再次刷新历史纪录。
而这一漂亮的成绩显然要得益于联想对PC+业务的率先布局。联想集团副总裁、首席战略官（CSO）周庆彤在接受本刊记者采访时称，在联想集团PC+业务的影响下，联想集团的智能手机、平板电脑等业务的销量再攀新高，并开始成为公司新的利润增长点。
当然，战略先行的背后，财务的支撑也至为重要。日前，周庆彤在出席由CIMA举办的财务战略系列研讨会时指出，在企业中，财务规划是战略执行过程中的重要桥梁，对执行战略规划发挥着重要的作用。所以，财务规划一定要与战略规划相匹配。“但目前PC行业的利润率水平较低，而财务就需要具备很强的规划能力和控制能力，才能助力企业实现目标。”他称。
事实上，作为联想集团首席战略官，周庆彤之前早已在联想集团做了8年的财务工作。而如今，站在首席战略官的位置上，他能够更好地从战略与财务的双重维度，来考量企业财务规划如何与战略规划相匹配的问题。
随战略而变
“企业的战略不是一成不变的，所以财务规划也要随之而变。在一般情况下，业务人员大多会抱怨称，公司的战略既已制定，但财务部门给予业务部门的目标和投资却依然没有变化。因此，他们认为，财务根本就没有规划。”周庆彤说，“但实际上，财务目标的制定与企业的战略实现却有着非常紧密的关系。”
对此，周庆彤认为，目前各家企业所处的位置、不同的业务发展以及市场演进所带来的新需求等多重因素，正在挑战着他们的战略。所以一方面，企业战略在不断延续以及不断演进的同时，财务规划也要对此进行有效匹配。而对这一过程的实现，企业需要做好以下几方面的事情：
首先，财务规划要与战略规划按照协同的时间表同步进行。“企业不能在做战略的时候只做战略，在做财务预算的时候只做财务，将二者分割开来是不可以的。他们一定要在协调一致的情况之下同步进行，并且要配备一个输入和反馈的机制，进行协调。”周庆彤称。
其次，在企业的战略制定过程当中，最重要的是在设定目标时，财务目标的设定也一定要与战略目标相匹配。
第三，在保证成熟业务有效运营的同时，企业也要积极开拓新兴业务。对新兴业务也要有不同的考量方式，以保证新兴业务能够受到足够的重视，同时也要给予相关人员足够的激励。“毕竟新兴业务的开拓比较难以成功。”
第四，在不同业务上建立不同的商业模式。“财务规划与战略规划如何匹配，也能反映出企业商业模式的不同，即不同的业务要有不同的商业模式和财务模型，企业不能把以往的业务模式的经验强加在新的业务上面。”周庆彤说。
目前，联想集团根据战略的演变，正在推行着行之有效的财务规划与战略规划的匹配工作。联想集团的战略规划被称做公司级战略规划，之下为业务级战略规划。财务规划则与战略规划相匹配。公司级与业务级规划会有一个自下而上和自上而下的循环，但主要以自上而下循环为主。“自上而下的循环在关注行业的发展趋势方面发挥着重要的作用。”周庆彤说。
其中，第一部分主要是围绕战略规划展开。“在此，我们可以发现去年业务做得怎样、哪块做得好、哪块做得不好。同时在确定整个行业发展趋势的情况下，可以设定出最关键的优先级。”
第二部分的工作涉及愿景、商业洞察、业务负责人等。期间部分业务的核心人员也会参与进来，共同对第三阶段的最高的目标进行设定，包括市场份额、财务目标、部分更高期望的KPI值等。
而具体的业务规划则包括产品组合、客户细分，围绕消费产品制定“4P ”计划，再把所有目标都具体数量化，制定出详细的目标。
最后是协调过程。“在制定规划的过程中，各个业务集团都会基于公司中的战略规划进行各自的业务规划及职能规划，协调过程能够使各个目标在相互之间发挥支持作用。”周庆彤说，“这就需要财务团队与战略团队进行充分沟通，比如对每个时间段做什么工作、相互之间有什么需求，都要很清楚等等。”
财务匹配关键
联想集团整体的业务战略被称作为“保护”和“进攻”（Protect and Attack），在过去几年基本上围绕PC业务，保住既有的市场份额（以中国市场和全球大客户市场为主），同时开拓新兴市场份额（除中国市场以外），以交易型业务模式为主（主要是针对消费）。
在联想集团财务部，财务人员会针对不同的业务，将所有的业务分成“保守”和“进攻”两类，并将“保守”类和“进攻”类各自区别对待。这样，财务部门就可以据此设立不同的目标，以发挥财务对各个业务战略的导向要求。
对此，周庆彤称，财务规划在与战略规划相匹配的过程中，最关键的就是把财务的重要性表现出来。“财务首先要将整个公司的所有业务定位清楚，这样企业的各项业务发展，就能够符合公司的整体目标。”他说。
比如在PC市场下滑较快的2013年，联想集团的财务部门就及时发现了市场状况变化的关系，并做出了战略调整，将所有的PC业务安排进入“保护”阶段，这样一来可以保证PC业务的利润，同时也可以缩减费用，将PC业务中所节省的资金投入到PC+业务中去，比如对智能手机业务的投入等。
“PC业务里有两种分别，一种叫做利润池，另一种叫做盈利增长。利润池是现金牛，客户市场包括政府部门、企业等，其首要任务是保证一定利润的贡献。”周庆彤说，“但如果市场状况不好，我们就要做出财务规划，以保证在整个收入没有增长甚至下降的情况下，完成利润增长的硬指标。”
而联想集团的“进攻”策略则主要集中在PC+业务上。2012年，联想集团董事长兼CEO杨元庆就宣布PC产业进入“PC+时代”，联想将推出覆盖智能手机、平板电脑、个人电脑和智能电视四大品类的终端产品，通过与乐云服务的融合，实现从“传统PC领域领先厂商”到“PC+领域领先厂商”的过渡。
