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现在最好的商业模式范文1
关键词：商业模式；商业模式定义；商业模式结构
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）05-0007-02
一、商业模式的定义
商业模式（business model）在1957年作为概念正式最早出现在学术论文里，但这个概念真正走入公众和学界的视线却是直到20世纪90年代。由于新经济特别是互联网和电子商务的发展，商业模式被时代赋予了新的意义和使命。作者以“商业模式”作为关键词在中国知网上进行检索。近5年（2008—2012）平均每年发表的文章有4 500篇，而上一个5年，这个数字是1 637篇。仅从论文的数量上就可以看到商业模式这个概念是管理学研究和讨论的热点。尽管商业模式概念现在耳熟能详。但是对于商业模式的定义却莫衷一是。学者们通常会选择一些特定的定义来描述商业模式，使其符合自己的研究目的。研究成果之间差别甚多，以至于很多研究无法承上启下，相互补充，形成一个完整的理论体系。
值得一提的是，现阶段对于商业模式的研究，主要存在以下3个领域：（1）电子商务领域，大量的互联网企业凭借着优秀的商业模式异军突起，许多企业突破了传统的付费-服务的盈利模式，采用了全新的商业模式获得了竞争优势。（2）战略问题，比如价值创造，如何获取竞争优势，如何提高公司业绩等。（3）新技术如何实现商业化。
Zott和Amit（2011）在The Business Model：Recent Developments and Future Reserch对于商业模式的定义做了总结。包括商业模式一种描述（Applegate，2000；Weill & Vitale，2001），一种结构（Dubosson-Torbay，Osterwalder，& Pigneur，2002；Timmers，1998），一种概念工具或模型（George & Bock，2009；Osterwalder，2004；Osterwalder，Pigneur，& Tucci，2005），一种结构模板（Amit & Zott，2001），一个集合（Seelos & Mair，2007）等等。
国内学者李东（2010）认为，商业模式可以视为一种规则。魏炜（2012）认为，商业模式可以视为一种交易结构等。
下面笔者按照时间序列罗列了重要国外学者关于商业模式的定义。
Timmers（1998）认为，商业模式是一种产品、服务和信息流的架构，包括：不同业务参与者以及他们角色的描述；不同业务参与者潜在利益的描述；收入来源的描述。Amit& Zott（2001 ，2010）认为，商业模式描述了交易的内容、结构及其管理，以便企业可以抓住商业机会，获得利润。由于交易是和经营活动相联系的，作者进一步挖掘了企业商业模式的定义，并且将商业模式定义为相互联系活动行为的一个系统，这个系统超越了公司的边界。Chesbrough & Rosenbloom（2002）认为，商业模式是帮助技术潜力实现经济价值的探索。Magretta（2002）认为，商业模式是解释企业如何运作的故事。一个好的商业模式回答了Peter Drucker的经典问题：谁是顾客？顾客认同什么价值？这也回答了每个管理者要问的问题：我们如何在这个生意中赚钱？解释我们如何以一个合理的代价向顾客传递价值的背后的经济逻辑是什么？Johnson，Christensen&Kagermann（2008）认为，商业模式是由4个相关联的元素组成的，它们共同创造传递价值，那就是顾客价值主张，盈利模式，关键资源，关键流程。Casadesus-Masanell &Ricart（2010），Teece（2010）认为，商业模式是公司已经实施战略的反映。商业模式清楚地表达企业价值创造的总体逻辑，并且是在企业传递价值过程中，保障企业有一种可以接受的收入和成本结构。
总结起来，对于商业模式的描述归纳起来主要有4种观点：一是财务观。商业模式就是描述企业如何产生价值及获得利润的。二是交易观。商业模式就是企业与利益相关方的交易内容、结构和治理。三是组织观。商业模式是组织构型，即企业如何组合各个部分形成完整系统进而有序开展业务的安排，包括价值活动、资源能力等。如Osterwalder等提出的四支柱九要素模型、Lecocq等得RCOA模型。四是价值观。商业模式是企业价值创造和价值获取的逻辑，及由价值定位始，以价值创造、维持、获取为主干，分析企业如何开展业务及获取利润。
尽管对于商业模式的研究存在如此多的分歧，但通过众多学者的研究，我们可以看到也取得了如下几点共识：（1）商业模式是一个全新的研究领域，对它的研究不同于对产品，公司，产业的研究；尽管商业模式最终聚焦在某个企业，但是商业模式的研究边界却超越了传统的企业边界。（2）商业模式是一个有机的系统，它其中的元素相互影响，共同解释了企业如何经营业务。（3）企业及其关联方的行为活动，在商业模式形成过程中起到了重要的作用。（4）商业模式解释了企业是如何创造并且获取价值的。
二、商业模式体系结构
源于对于商业模式本质的不同解读，对于商业模式的构成的认识也有很多不同。应当说，定义的不同更多源于学者的不同视角和侧重。最好的模型都是简单的，如果为了追求定义大而广的内涵，往往反而却丧失了其实用性和研究价值。唯有有所侧重、有所强调，才能做到重点突出。早期学者对于商业模式的构成要素往往都是一些内容的简单罗列，这些内容通常都是直接的，原原本本的出现在企业的活动中。例如，Horowitz（1996）提出，商业模式由价格、产品、分销、组织特征和技术5个部分组成；作为国外最早研究商业模式理论的学者之一，Timmers（1998）提出商业模式由产品/服务/信息流结构、参与主体利益、收入来源3个方面构成。可以说，这些学者对于商业模式的构成阐述让人们更好地了解到了商业模式的本质，但是更多的是描述事实，各个要素孤立而缺乏联系。尔后的学者认识到了这一点，采用网络化的视角，不仅是简简单单罗列商业模式的构成要素，而是以系统化的视角研究各个构成的有机结构和相互关系。例如，Chesbrough等（2000）提出，商业模式由价值主张、目标市场、内部价值链结构、成本结构和利润模式、价值网络、竞争战略6部分构成；Hamel（2000）提出，商业模式由核心战略、战略资源、价值网、顾客界面4部分构成。
国内学者对于商业模式的构成比较有代表性的看法是：李东（2010）提出了一个商业模式的“容器模型”，该容器由4个板面组成，包括：（1）定位板块规则；（2）利益板块规则；（3）收入板块规则；（4）资源板块规则。这4个板块相互联系相互左右，最终“包裹”住企业的价值。原磊提出了商业模式的“3-4-8”构成体系，其中：“3”代表联系界面，包括顾客价值、伙伴价值、企业价值；“4”代表构成单元，包括价值主张、价值网络、价值维护、价值实现；“8”代表组成因素，包括目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理。原磊通过对比近十年国外学者对于商业模式的研究指出，商业模式这个概念主要从单纯获取利润的逻辑向企业利润运营结构和企业战略发展方向的考察渗透。
三、目前对于商业模式研究的不足与展望
彼得德鲁克说过：现代企业之间的竞争，不是不同产品之间的竞争，而是商业模式之间竞争。时势造英雄，可以说“商业模式”这个词汇就是现在形势下的一个英雄。前文指出，在电子商务、战略领域、技术创新实现商业化这3个领域，商业模式起着举足轻重的作用，其重要性不言而喻。然而应该看到，商业模式的研究仍然还有很多不足的地方。比较具体的体现在如下3点：（1）本质定义不明确，商业模式到底是什么？值得注意的是尽管对于商业模式本质是什么已经吸引了足够多的关注，但是很多学者更加倾向于去讨论商业模式的作用，而不是其本质。缺少一个统一定义，最大的弊端就是很多研究根本就不在一个层次里进行，众多学者的研究无法形成一个健全而有力的体系结构。对于商业模式的定义，应当尽量采取具体、精确的词汇，使得其他学者可以更好地理解不同商业模式定义的具体内容。（2）商业模式与企业战略混淆不清。尽管学者们已经认同商业模式是不同于企业战略的一个全新的研究单元，但事实上真正对二者的关系和作用依然没有达成共识。对于这个问题比较有代表性的论述是C.Zott和R.Amit（2008）提出的商业模式是一种可对竞争战略的效应产生影响的“情境”，它与战略的匹配状况，而不是它们各自独立的情况，才是决定企业绩效的完整因素。在这种情况下，战略可作为一种“输入”因素，商业模式则是一种“调节”因素。（3）商业模式到底有什么作用。这里可以归纳为以下几个问题：为什么商业模式这个概念有用？谁会用这个概念？什么时候，怎么使用？商业模式是一种”故事”，用来来讲述企业创造价值和获取价值的逻辑？还是一种规则结构，可以更大地释放技术的经济价值潜力？亦或是一种模板，可供其他企业模仿和学习？可以肯定的是，商业模式的作用不是单一的，在不同的情境下，有些作用会比较突出。但以上3个问题确实需要一个比较清楚的回答。
参考文献：
[1] 李东，王翔.基于规则的商业模式研究——功能、结构与构建方法[J].中国工业经济，2010，（9）.
[2] 原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理，2007，（10）.
[3] 斯莱沃斯基，等.利润模式[M].张星，等，译.北京：中信出版社，2007.
[4] Christoph Zott，Rapheal Amit.Designing Your Future Business Model：An Activity System Perspective [R].Pamplona，Spain：University
现在最好的商业模式范文2
必须承认的是，移动互联网让“人”的一切都发生了非常大的变化，随着消费场景、沟通场景、生活场景的多样化，最直接的影响就是人格的多样化。可以说，生活在移动互联网时代的每个人，都拥有了真正意义的“碎片化”人格，相对也会扮演着“碎片化”的社会角色。
由此，“碎片化”的生意也就随之诞生。
（本专题28-31页）
互联网给了小众更好的机会
越来越多的“奇葩”创意已经走上了商业化之路。互联网下的众筹模式让一些脑洞大开的人们实现了梦想。
美国有一位行为艺术家，众筹的项目是从60英尺的高度将一架钢琴砸向由385只香槟杯组成的香槟塔。众筹金额为2300美元，最终他得到了2975美元的支持。这个项目得到了成功，众筹者可以得到现场的玻璃碎片以及限量版的DVD。
在中国，前不久，一个众筹花砖的项目在一个月时间，获得来自全国1843人的支持，众筹到了191万元的资金，是预设标的的6倍多。这是一个叫杨函景的小众爱好者创造的商业奇迹。
杨函景是厦门人，爱好收集旧物，人称“旧物君”。过去12年，在城市拆迁改造中，他从挖掘机下抢救出32吨纯手工老水泥花砖。为了让这些带有城市记忆的旧物有更好的存在形式，他发起了这一众筹项目，就是“建一座花砖的时光花园”。
这个奇迹发生在移动互联时代。“这是一个个性化时代，但一定是在互联网时代，才可以让如此小众、个性化的产品迅速找到种子用户，并得到传播。”这家众筹网站的相关负责人认为。
凯文・凯利在《技术元素》一书中指出，只要找到1000个铁杆粉丝，就可以形成一种商业模式。
Facebook的创办人马克・扎克伯格也在2010年就说过：如果我一定要猜的话，下一个爆发式成长的领域，就是社群经济。
但如何找到这1000个和自己有同样兴趣的人？在传统年代，需要花费大量时间和精力，付出很高的成本，而互联网打破了时间和空间的限制，给小众行为的商业化提供了基础设施。
盈动投资的创始人项建标认为，互联网大众市场创业已经是一片红海，就是流量的生意，机会不多，现在必须进入到垂直细分的市场的时代，你的商业原点需要像水滴一样精致，随时准备在合适的点上爆发。说白了，痛点越来越少，未来都是个性小众创业，提供的就是超过预期的产品。当然，个性小众是起点，最终还是要遵循商业的逻辑，必须借助互联网工具，实现从小众到大众的转变。
“互联网给了小众更好的机会。”他说。
“从小众到大众只有一步之遥，任何一种成功的商业模式，都是从小众开始的”
在现代商业模式中，第一个根据收入、地域、性别、教育程度将小众的消费者区分开来的传统大众商家是美国的通用汽车公司。上世纪三十年代，他们决定给不同的消费者提供适合自己的不同档次的汽车。他们精心组织、引导受众主动介入，通过各种技巧，营销、讨好，甚至引诱，调动小众，或者说分众的兴趣，让这些人最终成为大众。通用也一跃成为世界第一大汽车公司。
这种引导小众成为大众的商业模式在互联网发达的今天，被敏锐洞察的商家运用得更加炉火纯青。
如中国文青小资最集中的豆瓣网，正是小众做大的代表。在豆瓣上，“小组”是一项很重要的服务。任何人都可以成立或加入自己感兴趣的小组。这样的小组千奇百怪：“请假借口研究所”、“自己和自己玩”、“古怪比喻兴趣小组”、“ 跟在陌生人后面排成一列走”……
豆瓣给予每个用户细分到个人的服务，并提供让每个人依据兴趣自由组成小群体的条件。豆瓣网形成一个以个人为中心的大平台，吸引了注册用户近亿的各式各样的小众群体，并促进了小众文化的传播，其赢利模式也就由此而生。
“特立独行、自我意识很强的90后开始借助互联网，找到趣味相投的群体，他们发现自己并不孤独怪异。相比‘随大流’的普通大众，他们更愿意将个性的东西表达出来，而这些内容，正是网络传播偏爱的，背后如果有商家的推动，内心其实也藏了个性的大众很容易被‘俘虏’，小众很快就会成为主流大众。”一位资深媒体人这么认为：“从小众到大众只有一步之遥，任何一种成功的商业模式，都是从小众开始的。”
“逼格”的商业价值：惺惺相惜与内容为王
这几年，越来越多的“小众”产品，完成了大众化；也有越来越多的“大众”产品，开始追求“小众”逼格……
前者如NB（新百伦）鞋。你会发现，这款曾经被少数上层人士追捧的运动鞋，如今俨然成了“街鞋”。为什么？因为每个人的内心，都藏有一种情感，需要极致、个性化的表达。因此，最好的产品，能同时满足每个用户的个性化需求、每个用户在感知、消费、体验产品过程中，都能重新找到自己、找到一种“小众”的尊崇感，找到一种更加高冷的“逼格”。
在这个意义上，“小众”已成为每个产品新的核心能力。所谓小时代，其核心内容也是“小众”。
后者如可口可乐。可口可乐在最大程度释放规模化生产效率的前提下，也最大程度上为用户提供了“小众”的可能。
比如每当你看到一个小女生手握着五月天的歌词瓶可乐――伤心的人别听慢歌――走出便利店时，你仿佛都能读到她一连串的故事。而这也正是她挑选五月天歌词包装的用意――让你们看到“我”的内心，体会到“我”的不同，甚至能通过某种方式，给“我”一些共鸣。
小众民谣歌手宋冬野的《董小姐》为什么在年轻人中如此盛行？你应该仔细体会他的歌词：董小姐，你才不是一个没有故事的女同学，爱上一匹野马 可我的家里没有草原……
如何用“我”的口吻，来讲述每个人生命里都可能经历过而又不尽相同的爱情。于是，每个人都有能找到属于自己的情感共鸣，而移动互联网又能够让这种共鸣快速传染、引爆，最终满足了每个人身上那么一小点儿需求……
现在最好的商业模式范文3
他穿着淡蓝色竖条衬衫,戴着黑框眼镜,梳着精短头发,
眉宇一张一舒间
就能完成一个从和蔼到睿智的转换;
他的欢喜、执着、怀疑、虚心、紧张、审慎的态度中,
始终流淌着达晨创投的投资理念与风格。
对梦想执着:他努力在投资界展示自己的价值
对项目审慎:他在考察中殚精竭虑
对他而言,出差成为一种常态,在家则是短暂驻留
人民币基金和IDG、红杉等外资基金相比有较大差异:人民币基金的积累时间较少,完全要靠自己去摸索,要按中国的文化、本土环境去寻找适合我们人民币基金自己的投资理念。
从一个行业往往可以折射出其他行业的环境。因为很多行业都要跟当地政府、官员打交道,在这方面,冯仑对中国企业的经营环境可以说了如指掌。
投资是科学加艺术。艺术是指对人的判断,一些感性东西的判断,而科学是指一些定量的分析,有数据、财务指标、行业分析等。在中国投资,艺术可能占到60%,科学占到40%。
火热的6月,有一个火热的新闻,给已在经济寒冬下低迷甚久的投资界带来了些许暖意:本土创投企业达晨创业投资有限公司(以下简称达晨)宣布向国内大宗产品电子商务平台金银岛注资1亿元,其中首轮注资将不低于5000万元。这是金融危机以来国内电子商务领域最大的一笔融资。达晨创投也因此而受到业内外人士的广泛关注。为了在第一时间近距离了解这个已在国内投行界声名赫赫的本土创投,在北京CBD中央区域,达晨创投的分公司内,记者与达晨投资总监、北京分公司总经理晏小平进行了一场关于眼光与远见、执着与进取的对话。
“ 第一批创业板中一定有我们达晨所投的企业。”
和所有职业经理人一样,衬衫、西裤、皮鞋成为晏小平工作装的标配,所不同的是,从那眼镜片后不时投射出的一种审慎的光芒,会让你感受到他的职业。
晏小平坐在办公室红色的沙发上,背后的落地窗外便是鳞次栉比的高楼大厦,而那些国际知名的外资风投的分部,很多也都位列其中。这是否从一个侧面说明内资创投已经在外资创投众多的巢穴中开始生根发芽了呢?
“达晨所投资的公司现在已经在深圳中小板上市了2家,一家是同洲电子。已经退出,投入大约960万,总的回报大约3亿,投资净回报大约是30倍。第二家是拓维信息,投资了大约7年的时间。今年7月解禁,当初大约投入1480万,回报5.57亿。按照2009年7月17日收市价32.48元/股测算,投资净回报36.省略便上线了,以至于去年10月后注册开心网的用户根本分不清谁是正版,谁是山寨版。
其实,达晨的投资理念可以很好地反映出达晨筛选好项目的标准,其董事长刘昼曾提出过六个指标:一、团队,占所有因素的50%。二、商业模式。这种模式不会有局限性,可以让企业做得很大。三、行业壁垒,技术领先程度。四、行业地位。最好是企业处在行业内的前3名。五、管理规范与财务透明。这对企业长远发展是有利的,否则先天不足,难以发展。六、没有不利于上市的硬伤。
对此,晏小平进一步解释道:“在国内,复制、跟风现象很严重(例如:真假开心网之争)。如果没有核心竞争力就很容易陷入价格战,很难长久做下去。我们希望所投资的企业有很多壁垒。壁垒有很多类型,有的壁垒是技术壁垒,如专利;有的壁垒为市场壁垒,如规模优势、先发优势;有的壁垒是商业模式的独特性、有效性等等。”
开心001在这六个指标中似乎只有商业模式和行业壁垒这两项不符合达晨的标准。仿佛木桶原理一样,这两个短板让开心001错过了晏小平的青睐。
在晏小平看来,企业的商业模式往往比技术重要,他进一步解释:“像携程网、如家经济型酒店,都没有什么技术性门槛,但是他们在商业模式上做出了独特性,在管理上能跟得上,有个非常好的团队,所以这类公司通常可以做得很大。”用这套理论来看待达晨刚刚投资的金银岛,他认为,金银岛技术门槛同样不是很高,但是他有核心竞争力,即多年来在行业里树立了品牌形象,以及盈利模式。阿里巴巴主要靠向会员收费,而他是靠资讯、研究报告来收费,目前金银岛的资讯等服务的收入占一半以上。
“ 我们会学习同行的案例,也同时关注美国的最新模式。”
晏小平在闲暇时很喜欢看书。
“我比较喜欢看一些企业家的书,比如写马云、牛根生的书,我仔细看书中写的每个企业的历程、经历的各种阶段,心理的状况。并对企业战略、企业发展进行思考,从而了解整个产业链和行业。”
一谈到书,晏小平顺手从桌上拿起了一本万通地产董事长冯仑写的《野蛮生长》。“虽然我们不会投资房地产,但是从一个行业往往可以折射出其他行业的环境。因为很多行业都要跟当地政府、官员打交道,所以你的营销环境也取决于这些官员,在这方面,经常和官员打交道的冯仑对中国企业的经营环境可以说了如指掌。”晏小平解释道。
“另外,史学、人文、哲学方面的书我也常看,这类书籍可以让人了解到整个社会的变迁。”
在投资界的同行中,晏小平也非常欣赏像杨镭、谭智、雷军等从做企业转向做投资的人,这些人所投的案例他也会认真研究。“比如雷军,之所以会投一些前期的项目,而且敢投,是因为他对企业的理解更透彻一些,非常清楚企业从小到大的整个过程,他给这些创业企业的帮助不仅是钱,更多的是经验。
除了学习这些同行的投资经验,晏小平也十分欣赏他们的做人风格。“北极光的邓峰,在企业成功后,没有拿钱去享受生活,而是继续去追寻自己的梦想,令我很钦佩。我们还经常分析一些外资的案例,如IDG的很多案例。同时,我们也会关注美国的最新模式,国外的最新趋势,我们的优势在于能最先领悟外资的理念,接受新鲜事物。”
这应该就是达晨拥有外资眼光的原因。
“ 我们每天凌晨一两点睡觉是常态。”
虽然晏小平很喜欢看书,但是繁忙的工作压缩了他的看书时间,并将他的看书时间锁定在飞机上。“我每次上飞机都要带一本书或杂志。做投资的最大感受就是时间永远都不够用。”晏小平感慨道。
几乎每一天,都会有新的案子躺在晏小平的邮箱内或桌上,别人也经常推荐一些商业计划书发给他,这就意味着他要花大量的心血、时间去调查所投的人、所投的行业,有时晏小平每天的时间表甚至都排到了一个月以后的时间。
晏小平繁忙的一天大致是这样的:一般早上8点开始工作,先花40分钟左右的时间去浏览一些网站的宏观经济的新闻,看一些行业报纸,然后检查目前各项目的进度情况。首先审查已经投资的项目,看看上市的进度,判断是否需要和中介机构开会等等。其次审视已经立项,准备投资的项目,对每一个细节都要检查好多遍。上午10点左右,要开一些内部小会议,或者和总部进行视频项目决策会议。有时下午还要抽时间见供应商,考察企业,与行业协会沟通等。晚上的时间,一般是处理电子邮件,处理新的项目。
“凌晨一、两点睡觉是常态,所以基本每天都是超负荷的工作状态。有时还有很多时间在飞机上。我一天最多坐过2次飞机。因为有些地方是需要当天去当天回的。而我们的董事长有时5天内要坐7次飞机。”
在最繁忙的时候,晏小平没有时间和所投的创业者见面,就通过电子邮件、电话、MSN等及时沟通。家在深圳的他,由于私人时间很少,能够回家与家人相处的时间非常有限,以至于如果他在家超过两天,10岁的儿子就会问他:“你怎么还没出差呢?”
“ 我们还会用一些科学的方法,来判断一个企业是否有前景,不仅仅靠直觉。”
投资不是赌,需要审慎的态度。审慎不仅仅是小心,需要的是直觉与科学的双重判断。
“由于每天工作时间极为紧张,有时在最初了解一些企业时无法做到面面俱到,这就需要凭借几个点去了解对方是否有值得投资的潜质。”晏小平告诉记者,主要有三点可以判断一个创业家是否理想:“一是看他是否诚信。我们会从他的竞争对手、上游供应商、客户、主管部门、银行等很多侧面去了解他。二是看他是否有企业家精神,是否专注,我们希望他就做这一件事,没有退路。三是看他是否具备成本控制能力。有的企业家很张扬,而我们希望他低调。”
晏小平进一步解释道:“生活的习惯我们也很看重。有的人花钱大手大脚我们就不会喜欢。一般我们对一个企业的调查,至少要3个月左右。我们最长的时间是考察了2至3年才投。这么长的时间,足够你去了解这个企业、这个创业者的方方面面,如果一个创业者非常霸道、非常封闭的心态,这种人我们是非常谨慎的,可能不会投他。”
至今最令晏小平欣赏的两个创业者,一个是北京蓝色光标品牌管理顾问股份有限公司(以下简称蓝色光标)的赵文权,另一个是上海网宿科技股份有限公司(以下简称网宿科技)的刘成彦。这两家公司都是晏小平参与投资的。
北大毕业的赵文权,是蓝色光标的6个创始人之一,他们6个创始股东的股权基本可以做到平分。“这说明他有比较好的心态,因为公关公司的管理要求领导者对人的驾驭是最重要的。公关公司人的流动性是非常强的。而赵文权能够把一些最优秀的人保持成一个稳定的团队,说明他是靠好的机制、平台去留人。”晏小平进一步分析道:“并且他在薪酬制度上做的也很好,目前蓝色光标的薪酬待遇已经和国外的公关公司差距甚微。他们把很多股权留了很多给表现出色的员工,现在蓝色光标有150多个股东,包括核心员工、中层骨干、核心的创业元老都有股份,赵文权靠股权把大家紧密团结在一起。这些员工占股近20%。他们6个创始人有时还把自己的股权分给员工。这就是所谓财散人聚,财聚人散。”
出色的成本控制与节俭则是晏小平欣赏网宿科技的创始人刘成彦的重要原因。晏小平介绍道:“网宿科技的所有高管出差,无论职位高低,公司都明文规定,统统住经济型酒店。直到我们投资了很多钱给他,这个规定依然执行下去。”
最令晏小平满意的是,已经非常富有的刘成彦到现在,也没有换掉他那开了多年的伊兰特车。另外,达晨与网宿科技召开董事会,从来没有正规地吃顿饭,都是吃盒饭。
“从这3个细节就可以看出刘成彦的成本控制是很出色的,”晏小平笑道:“所以,如果有人找我投资,请我吃鲍鱼的话,我反而会比较谨慎一些。”
除了对人的判断,晏小平告诉记者:“我们还是有一些科学的方法,来判断目标企业是否有前景,而不能单单靠自己的直觉。完全靠直觉来投企业的话,风险还是比较大的。投资是科学加艺术。艺术是指对人的判断,一些感性东西的判断,而科学是指,一些定量的分析,有数据、财务指标、行业分析等。我觉得在中国的企业投资领域,艺术可能占到60%,科学占到40%。但是如果成熟的企业,PE的项目,科学可能就要占到60〜70%。艺术只能占到20〜30%。”
“ 风投和企业的合作就像婚姻,适合的才是最好的。”
晏小平认为,风投和企业之间的合作和婚姻很像。“适合的才是最好的。并不是说某个风投管理的基金最大,给的钱最多,就适合这个企业,这同结婚类似:结婚也不一定找最漂亮,家里最有钱的。还要看双方是否默契,能提供有价值的服务,这才是最重要的。我们和企业合作,就是要给企业钱以外的价值。”
所谓钱以外的价值,晏小平详解道:“我们会帮助公司在成长期内制定具体的战略,有的公司财务弱,我们就补充CFO;有的公司资本运营弱,我们就补充董秘;有些公司还会有并购的需求,我们会帮助其找到合适的并购对象,提供很好的并购方案,还会帮助其启动国内上市的程序,帮助其和中间机构、监管部门的沟通,以及方案的设计等等。”
和找对象一样,有的人见光死,一下就知道其不适合自己,有的人则需要慢慢了解几个月才能决定是否相处,而有的人需要更久的时间来彼此了解。晏小平告诉记者:“有的项目明显就有缺陷,当时就能判断出来。但也有些项目是不能立刻判断的,要花心思去研究。我们接受的案子,基本有30%就可以在5分钟内判断出是否值得投资,还有30%需要花些时间搞清楚,剩下的40%要花更长的时间才能判断出是否值得投资。”
适合的才是最好的,晏小平所代表的达晨只投那些自己能看懂的项目,即使错过也不后悔。例如昔日曾经有过投资腾讯、拓日新能的机会,现在的腾讯已是中国即时通讯的老大,而拓日新能也在去年成功上市,并成为发展最快的中小板企业之一。
正是有了过往的失败与错失成为垫脚石,达晨才能走到今天的成熟。风头正盛的达晨与紧张忙碌的晏小平还要面对更多的机遇和挑战。
“我希望以后能够成为LP,做整个宏观的把握和决策,那时应该不会像现在这么忙了。”谈到未来的发展,晏小平笑道。
也许那时,家在深圳的晏小平会听到儿子改变了疑问的内容,儿子不会再问他“你怎么还不出差呢?”而是会问他:“你怎么出差了呢?”
相关链接
达晨创投所获荣誉:
2009年3月,被Chinaventure评选为“2008年度中国最佳创业投资机构TOP10”
2008年10月,被CLPA评选为“最具LP投资潜力GP50强”
2008年5月,获科技部认定“科技型中小企业创业投资引导基金”资格
2001～2008年,连续八年荣获“清科―中国风险投资50强”
2007年3月,获深圳市科技和信息局颁发的“深圳市创业投资企业备案证书”
近两年达晨创投的投资密度越来越大。以下是达晨创投2009年上半年所投资的企业。
2009年6月,投资深圳鼎识科技有限公司
2009年6月,投资西安达刚路面机械股份有限公司
2009年6月,投资金银岛(北京)网络科技有限公司
2009年6月,投资广州瀚信通信科技有限公司
2009年4月,投资太阳鸟游艇股份有限公司
2009年4月,投资广西博世科环保科技有限公司
现在最好的商业模式范文4
根据海昌控股招股书，这家公司是中国最大的海洋主题公园运营商，也是中国第二大主题公园运营商。不过，主题公园是一门听上去很美实际上经营不易的生意。中国最大的主题公园运营商是华侨城（000069.SZ），但它同时被界定为一家房地产开发商，在大家已经认定主题公园赚钱不易的前提下，它较早发现在主题公园周边盖房子卖是个不错的商业模式。海昌控股的董事长曲乃杰对华侨城的商业模式必定不会陌生，他创办的海昌集团由海上石油贸易起家，据说拥有中国最大的民营船队，业务除了经营主题公园的海昌控股之外，还有石油贸易、船舶运输和房地产开发等。
主题公园与房地产开发两项业务对应的估值方法完全不同。前者相当于持有能够不断产生现金流的商业物业，对资本要求很高，回收周期相比住宅开发长得多。简单来讲，一项商业物业的回收周期一般超过10年，而住宅开发周期对高周转公司而言甚至可以短至半年左右。海昌控股甫一上市即跌破发行价，很大的原因是市场并不认可它是消费类的主题公园运营商，而将之归为房地产开发商。但将海昌控股归为房地产开发商其实不公平，因为其2013年和2014年上半年来自主题公园的收入均超过了60%，在可见的未来这个比例也不会发生逆转。
如果将海昌控股作为海洋主题公园运营商来看，目前估值谈不上便宜，2013年黑石集团旗下的SeaWorld Entertainment Inc.（NYSE：SEAS）上市，目前股价比上市之初跌去约50%，估值水平与海昌控股相若。不过，海昌控股与SeaWorld有很大的不同，后者处于饱和市场中，收入增长只有个位数，甚至是负数；而海昌控股处于增长中的市场，而且控股股东今年年底还将把两家主题公司注入上市公司，募集的资金主要将用于在上海和三亚两地兴建两座海洋主题公园。因此，海昌控股在接下来两年除了保持健康的有机增长（约10%）之外，还存在新增主题公园带来的增长，我估计公司未来5年的复合增长率应在20%以上。
正如前文所言，主题公园赚钱并不容易，它更多是要考验公司的运营能力。海昌控股目前主题公园的收入来源构成中，门票收入仍占到90%以上，如果能够通过向优秀的主题公园运营商学习，将非门票收入提高，则这一块仍然有较大的增长空间。公司的招股书对此有明确陈述：“2012年，主题公园内的食品、饮品以及商品销售收入占公园运营总收入的8.8%，我们争取把我们主题公园内的食品、饮品以及商品销售占公园经营总收入的比例提高到约40%――即领先的国际性同业所达到的水平。”
海昌控股是董事长曲乃杰手中唯一的上市公司以及最年轻的业务板块，能够上市首先在于它瞄准了中国蓬勃发展的主题公园旅游这个市场。世界最大的主题公园运营商迪斯尼已经选定上海，而世界第三大主题公园环球影城也要进军北京市场，这都表明中国的主题公园投资热并不是毫无根据。其次，海昌控股早在2009年就引入了战略投资者欧力士，这家日本的企业集团旗下的资产包括日本三个水族馆及多间度假酒店，特别是日本著名的新江之岛水族馆。随后在2012年又引入了弘毅投资作为策略股东。两家有实力的战略投资者为公司成功上市做了很好的背书。
这两家股东入股时对海昌控股的估值分别为约45亿港元和50亿港元，目前二级市场给海昌控股的估值也不过48亿港元。或许是觉得价格实在便宜，弘毅投资和管理层今年均已增持了公司股份，但他们增持的价格比目前的股价高出了至少30%，到底是这些内部人是傻瓜还是市场先生是傻瓜呢？答案也许一两年内就会揭晓。
现在最好的商业模式范文5
一、移动营销的“平台”有什么变化?
这里的“平台”指的不仅仅是单一的应用平台，也包括对于营销决策者来讲，某个维度上可以整合使用的资源集合。2015年移动营销的主战场，主要是围绕着这5个主要的平台展开的：
1、微信平台
2015年微信平台整体上在培养内容生态和企业号上下了不少功夫，一方面是直接促成了内容创业的一个风潮，另一方面也显现了对B2B市场的想象力和企图心。但是我觉得，微信在支撑营销的体系构建上显得投入不足。
朋友圈广告从年初的数百万起投，到此时的5万自助起投，的确提升了客户数量。但是在广告频率、广告展现形式的控制上，很难满足广告主持续性的营销需求。从数据定向能力和数据开放能力的角度来看，情况就更加让人失望了。所有的数据挖掘加工对企业来说是一个黑箱，只能看到结果，没有任何能够给企业主使用他们对消费者行为理解的洞察、甚至是自有数据结合的空间。
广点通在微信生态里的广告形式基本一年没有任何变化。整体作为广告平台来说，创新的价值挖掘略显不足，当然这可能符合微信团队自身对于营销价值的态度，但是从微信平台在现代商业环境中的重要性来看，这方面的滞后的确令人遗憾。并且对标Facebook 的发展来看，我个人不觉得广告和营销价值是微信可以长期忽略的商业模式。
当然整体上微信服务号生态中还是产生了大量的创新空间，从营销的角度来看，微信现在是中国到达率和打开率最高的数字渠道，和传统CRM的结合在2015年呈现了压倒性的趋势。时趣的客户中有相当一部分把CRM的自动化营销和管理与微信进行了深度的整合，整合之后带来的价值也是惊人的，深度整合会带来大量的IT工作，需要专业化的软件平台作为基础。时趣2015年在微信渠道上投入资源最大的客户，实际支出过千万元人民币，但是实现了有效的对百万规模消费者的自动化、个性化和数据化的管理，推动了企业商业模式在移动互联网上的实现和转型。
2、新浪微博
作为常年来的新浪微博坚定的看好者(参看过去三年的文章，即便在新浪微博被看衰压力最大的14年底15年初)，我继续坚持看好。2015年新浪微博也终于日活超越1 亿用户，用持续三年的活跃度和营收增长，终于换来了主流商业媒体和部分一线客户的一些重新认可。
我持续看好微博的原因非常简单：1)在创造内容的门槛、内容的流动性和内容的丰富程度上，目前没有任何社交媒体平台可以接近新浪微博;2)新浪微博平台事实上是数据开放度、标签数据丰富度和深度使用能力中国最好的平台，在这方面远远领先微信，充分代表了先进生产力的发展方向。
当其他大大小小的平台还在因为对开放的无知和恐惧，而在数据开放和商业化探索上踯躅前行的时候，新浪微博商业化的层次和深度已经遥遥领先，这使得新浪微博事实上在扮演孵化新的垂直的社交平台的角色：秒拍、小咖秀、粉丝通、WAX等一系列创新使得新浪微博的战略价值和竞争力会继续持续下去相当一段时间。
另一个新浪微博的价值表现，是新浪微博的信息流与数据定向能力的广告转化能力，从客户类型和平均转化效果上来看，都可以毋庸置疑的排在几个平台之首。我这几年遇到“新浪微博黑”的人都会这么解释：你可以不相信活跃度数据，你可以以你身边的人的使用习惯为判断依据，但是你要理解，广告主的增长和持续投放的数据是客观的。没人不尊重自己的预算，你可以怀疑平台，但是不要怀疑同行的智商。
3、Hero APP广告资源
除了微博和微信之外，今日头条、陌陌等垂直平台，也在2015年进一步完善自己的广告投放体系，然而广告主目前更看重的这些Hero APP的所谓Hero资源，包括各种开机画面、主要广告banner。这些资源基本按天售卖，品牌广告主因为其资源的确定性和覆盖量，投入了大量预算。
4、移动DSP
移动DSP是2015年资本追逐的热点，程序化购买的确正在形成一个新兴的广告投放平台。目前的挑战是移动DSP接入的流量质量并不令人满意，数据定向能力实现难度也颇大。但是从长期发展的角度来看，依然看好。
5、从Banner到原生的移动广告联盟
其实在2015年移动广告联盟还在持续的进化，过去以“Banner +长尾流量”的打法，已经逐步被市场认知为移动广告的初级形态，更高级的形态是“信息流原生广告+ 头部/腰部媒体”的新兴移动广告联盟。当优质资源不愿意进入RTB交易所时，各种网络联盟和延展变形的私有交易会在2016年更加受到广告主的青睐。
今天当我们在说“移动营销”的时候，以上是我认为必须要考虑的5个特别的“移动平台”。当然，像视频、搜索、电商，也都是移动端上流量巨大的平台，但是，因为这几个平台的营销逻辑其实和PC上的逻辑一脉相承，因此某种程度上可以不把它们算成“移动平台”。另外，一批以社交账户的流量分发为商业模式的公司，也其实是不可忽视的营销资源渠道，但是因为资源雷同、交易难以实现标准化和程序化，暂时我觉得还很难说哪家已经能够成为平台的代表或者必须选择的渠道。最后，应用商店作为APP营销的重要渠道，毋庸置疑。但是因为服务客户类型单一，因此也不列为平台性的移动营销资源。
二、移动流量模式的变化?
除了购买硬广之外，移动营销的魅力在于获取低成本流量的模式一直在不停的进行创新，这部分的探索往往会带来现象级的成功和成为行业内关注的焦点。
移动上的流量在哪?或者说，花钱少、产出大的流量在哪?这个问题不仅仅是营销者感兴趣的，也是各种创新型的媒体、创业公司所日夜思考的。在我看来，2015移动环境中的创新流量来源，有以下三种：
1、情绪/热点流量
所谓情绪或热点流量，指的是当社交网络上，一件事情或者其所代表的情绪，在传播量达到一个临界值时，会进一步放大成为一个流量黑洞，形成刷屏效应，席卷所有人的注意力，最终自动形成巨大的阅读量、转发量和讨论量。
举两个例子：一个是新浪微博的热点话题排行榜。这个榜已经半商业化了，它的核心价值就在于，一个参与基础不差的话题，一旦上榜，会持续产生更大的自传播效应。因此，对于一些热点性极强的商品，比如说电影、电视、游戏等，抓住这个效应获取更大规模的流量，事半功倍。
另一个例子就是，每过一段时间，各种社会性热点就会形成巨大的流量，比方说开普勒星的发现、AlphaGo的胜利、某一个节日的到来，然后各大品牌就开始出相关“追热点”的内容，然后就有各种营销人或互联网人士出来鄙视这种抓热点的行为，因为的确有些热点抓的比较生硬，大家集中看的多了，也有审美疲劳。
然而，我专门用我们服务客户的数据，去做了一些定量的数据分析。结果显示，第一线的营销人员并不完全是因为愚蠢老板的，才去做抓热点这么无聊的事情，而是因为他们的确在工作中发现，热点所产生的流量效应，使得大部分抓热点的内容，能够获得相应的情绪/热点流量效应，阅读数和互动数的确好于平时普通的内容。
然而，如何不断的成功产出能够“劫持”热点或情绪流量的内容，其实是一个很不容易的事情。即便市场上创意最强的内容团队，实际“薅热点的羊毛”的成功率，也低于50%，宛如在黑夜中射箭，运气是更重要的成分。
2、优质内容与IP流量
营销管理的一个很大的挑战，是成功的确定性，否则天天让CMO提心吊胆，烧香拜佛总不是事。因此，2015年营销实践的智慧，使得IP结合的营销，成为了更加有钱的营销主更加青睐的一种获取移动流量的方式。
什么是IP结合的营销?简单说，就是利用一些已经有证据证明、自带流量的内容，来进行整合性的营销。这样的营销方式，只要选择内容的方向性不出大的问题，营销主就有较大的确定性享受到IP内容本身所带来的流量，行业内昵称“自来水”。
这就是为什么微信上的自媒体创业突然出现了一个火爆现象背后的原因：IP创造的成本门槛因为社交媒体信息流动效率的提升大大下降，变现周期又因为移动流量需求的旺盛大大变短。以时趣2015年的部分业务数据来看，优质的微信订阅号植入广告，价格持续走高，因为内容本身供不应求，一条内容植入上10万、20万价格的订阅号越来越多。当然，这些公众号中的生命周期也未必会持续很长，我们一年在公众号广告的投放规模超过3000万，如果看上下半年的公众号投放列表，会发现名单的变化相当之大。
IP本身的营销，由于IP价值的提升，也变成了一个2015年有趣的现象。IP的成功已经不仅仅是原来的大明星-大投入-大宣传就一定能够保证的了。时趣作为《太子妃升职记》背后的营销大脑，深深的体会到新环境下的IP要成功，风险和复杂度的确也比之前的IP营销更大，需要有细致的分析规划和实时的策略优化，再加上一定的运气，才能够取得成功，然后才能享受到高风险带来的高收益。
3、最重要的媒体是人!
终于要写到这篇文章的核心观点了，2015年，移动营销的核心本质，更加清晰的显露在了商业世界的面前：创意、内容当然是流量附着的重要载体，然而，真正规模巨大、确定性高、潜力最大的媒体，是与品牌相关的每个人身上的流量。
运营人的流量，现在市场上有三个方法，分别是：
1)微商
毋庸置疑，最先利用了移动互联网流量创新，实现了巨大商业价值变现的人，是微商。当然，其中很多微商游走在许多灰色的商业地带：二级分销和传销、劣质产品和夸大宣传、商铺货与洗脑……随着消费者理解能力的不断提升，第一批粗暴的收智商税的打法已经慢慢失效了。但是在2015年年底，中粮、蒙牛等大品牌的一些销售公司开始入场，又给这个模式带来了一些新的变化。
微商模式的创新性在于，的确找到了一种变现个人流量的方式和方法。第一批微商的成功，很大原因是低成本高效率的朋友圈流量获取变现。然而它的局限性也在此：把人当货架，和正常人在社交中的人格需求，有巨大的冲突。急功近利的微商难以处理好两者的关系。
2)社群
社群在2015年成了一个buzz word，从品牌、到自媒体、到网红，人人都在谈社群，人人都看到了社群一旦形成的价值。
简单说，社群的价值是在于，给一个商业模式安上一个自带流量的发动机，这个发动机的价值就在于能够解决：1)商业模式的流量需求，2)还可以不断的增加流量规模，匹配商业模式的升级。
难点当然是在于社群如何能够建设起来，特别是社群的建设还需要和商业模式本身完美匹配，变成商业模式的一部分，形成一个整体的正向循环。目前成功的社群，基本上有两种，一种是依靠强内容，把高质量内容当成一种服务，来吸引和维持社群的规模，同时带动内容相关的周边产品的销售;另一种是依靠个人化的价值观，通过价值观的影响力，聚集同好人群，形成销售驱动。最牛的当然是两者兼备的社群，所以说“网红会写作，谁也挡不住”。
3)Social CRM
微商和社群，也许代表着一部分新的商业模式创新，但是对于巨大的传统商业存量来说，这两种营销模式的不确定性和局限性还是太大，但是核心思路是对的：如何找到一种新的组织方式，能够让更多的人愿意将自己的自媒体流量贡献出来，帮助企业实现自身的营销目标。
某种程度上来说，这个思路是分享经济在营销领域的一个重大机遇：当移动互联网使得我们每一个人都是流量的拥有者，这个社会需要一个有效的平台，能够把每个人的流量和企业的需求完美的匹配起来，这种匹配不仅仅只是流量规模和价格的匹配，还包括精准性、流量质量、品牌价值和社交价值的匹配，以及能形成符合各方利益的复杂的价值交换机制。
应该说，在SCRM的领域，时趣几乎是概念的提出者和定义者，在经过几年的业务实践和产品成熟之后，我在这里简单讲讲时趣的SCRM-波纹管理方法论。
首先，时趣的波纹SCRM的核心理念，是企业和人群的关系不再按照消费者的消费习惯来划分，而应该按照企业和人群之间的社交关系动力和人群的社交影响力来划分。
其次，不同社交关系动力维度上的人，运营的方法是非常不同的。员工或者企业利益相关方，需要内容运营方向更偏重于企业的品牌建设，能够把企业的价值与他们的社交货币价值紧密结合。企业的KOL影响力大，有更强的利益分享的需求。普通消费者的运营，粘性的保持和权益不断的更新是运营的重点。
最后，SCRM的运营高度依赖软件，才能实现大规模的自动化，和基于数据分析的不断优化，以及应对各种强大的作弊行为。
时趣自己作为一家B2B的企业，使用了员工版SCRM并开始运营后，取得了显著的ROI。在移动端上获取的高质量点击单价仅为搜索引擎单价的20%，销售线索成本下降为之前的10%，微信文章阅读数和粉丝增长都有显著的提升。
在过去，CRM仅仅是部分行业在营销上的一种防御性的营销方法，而在移动社交时代，SCRM将会成为80%的企业必须具备的一个攻击性为主，兼具防御性的营销方式。某种程度上，没有SCRM体系的移动营销，其实还只是停留在非常表面的状态。
三、营销管理者的变化
这是营销管理者最好的时代，也是营销管理者最坏的时代。
这是最好的时代，因为在这个时代，营销管理者从来没有像今天这样被CEO所重视，CEO们也越来越没法用一种“其实我比你还懂”的口吻和心态与CMO进行对话。
这是最坏的时代，因为变化实在太快，营销管理这个岗位前所未有的变成了一个需要不断学习、不断尝试和探索的岗位。去年非常成功的方法，今年未必可行，别人成功的秘密，你未必可以照搬。
在我看来，营销管理工作所需要营销组织的能力的变化，有一个清晰的脉络：广告采购——创意内容——技术驱动的运营。
在最早，广告采购的能力是最关键的能力，买到性价比高的媒介资源，营销的胜算就有了80%，只要能成为标王，营销成绩基本上已经不会有太大的意外。
而后创意时代来临，big idea成为了CMO挂在嘴边的一句话：这个idea不够big。我们要bigger and bigger。
再然后CMO们突然发现，其实一个idea很big，又如何呢?在社交媒体上，没有一个热点能火过一个月，能有几天的热度就已经是不错的成绩了。关键是要有一整套内容创造的能力和体系，才能去喂饱社交媒体上的注意力的黑洞。
到2015年，另一个重要的趋势在慢慢变得明显：内容其实也不是最重要的，更多CMO意识到其实最缺的能力还是整套的营销运营能力。这种运营能力是需要打破付费媒体、自有媒体和赚取媒体的边界，也需要打破品牌创意、公关、自媒体运营、CRM管理和电商管理的界限，核心是构建以“用户获取——用户画像——用户转化——用户分享——用户增值”的“以用户为中心的移动营销系统”。这样才能够使得企业把自身积累的数十万、数百万的消费者关系，进行充分的变现和持续的经营，同时把每一分钱的媒体预算都紧密的和用户价值结合起来。
时趣的变化
2015年对时趣来说，终于完成了基本的移动营销生态所需要的能力体系布局。
现在最好的商业模式范文6
1.2亿，确实不是什么大的商业动作。不过，对于曾经脱去UT斯达康中国执行总裁、谷歌微博大中华区联合主席等外衣的周韶宁而言，50岁的他在重新创业、大举扩张的道路上或许等了好几年。百世物流科技有限公司总裁周韶宁简单却绝不单薄的履历上，百世是最不起眼的名字，然而正是这个潜伏了四年的企业，包容着他最远大的商业理想。
2006年以后
几辆大卡车堆着严重超载的货物，堵在上海到杭州的高速公路上，足足半个小时没挪动半分。滚滚的黑烟接连升起，将这一幕定格成灰色的底片。六年以后，当那时还是UT斯达康中国区总裁的周韶宁回忆起2005年初眼前的这一幕时，终于相信，正是当年的那场塞车，改变了他之后所有的轨迹。
正是那天，出差从上海回杭州的周韶宁，被这几辆卡车堵了近一个小时。中国的物流行业为什么这么乱？之后的日子里，纯粹出于好奇，他开始对物流行业进行调查。
在那个中国IT行业的黄金年代里，用脚投票的资本争先恐后地涌入互联网、电子、信息等热门产业，传统物流行业却鲜有人关注。但市场需求却实实在在地存在。2005年，中国的电子商务正在兴起，而电子商务的本质其实就是通过高效的供应链系统给客户带来方便和实惠。
整合物流产业的想法就在这时写入了周韶宁的商业规划。
百世物流运营副总裁张芒粒（也是当时UT斯达康的运营副总裁），至今仍忘不了共事了九年的周韶宁当时带给她的震惊：“有一天，他突然跟我说他想去做物流，当时我差点晕倒。”彼时人们对物流的了解，大多还停留在超载的卡车、鱼龙混杂的快递和尘埃满地的仓库上，和UT斯达康的中国执行总裁，无论怎么看，都无法联系在一起。
然而她却没有去劝周韶宁，因为她知道，他认准的事情最终总是要去做的。
暂时拦下周韶宁进军物流步伐的，是那家叫谷歌的著名企业。
2005年中，已经从UT斯达康离职的周韶宁接到了猎头公司的电话，谷歌向他伸出了橄榄枝。
当时，李开复已经成为谷歌中国的联合总裁，而谷歌一向坚持的联合总裁策略，使他们还需要另一名负责运营、管理和销售的管理者。在贝尔实验室工作了11年，在UT斯达康工作过九年，一手书写了中国市场上小灵通神话的周韶宁，无疑是最合适的人选。
尽管一心开拓物流产业的周韶宁当时只说了三个字“没兴趣”，然而在与谷歌总部进行了多达23次的沟通之后，他却最终成为了谷歌大中华区的另一名联合总裁———一方面，谷歌始终是一个伟大的令人敬仰的公司，另一方面，他发现自己还需要更多的时间去了解物流行业，设计自己的商业模式。
直到2006年底周韶宁离开了谷歌之后，外界对他离职原因的猜测依然流言纷扰。周韶宁却一直沉默，没有澄清，没有解释，从那一刻起，他彻底消失出公众的视线。
时隔四年多之后，周韶宁终于可以平静地说起那段往事。“从谷歌离职，其实就是为了做物流。当时我在向谷歌辞职时已经明确说明。并且，对外界说了离职是因为个人意愿，只是没有说明是要做物流。”
来自外部的力量
2007年5月，依然在UT斯达康任运营副总裁的张芒粒接到了周韶宁打来的电话。他在电话里说：“再不出来做物流就来不及了。我非得开始做不可了。”
无论是在UT斯达康还是在百世物流，“来不及了”四个字成为周韶宁留给同事们印象最深的语言。对于他，创业好像就是一种使命，想到了，就一定要马上、立即动手去做。
2007年9月18日，百世物流的历史终于掀开。
最初的投资完全来自周韶宁个人。1000万元人民币，对于一个物流行业来说，完全称得上微薄。
没有客户，没有网络，没有团队，有的，只有周韶宁个人的人脉、资源和影响力。
“物流行业蛋糕巨大，一年几万亿元的产值。而中国的物流又太落后，信息技术运用非常差，都是低端竞争，无序地打价格战等，浪费惊人，效率低下。一定需要有人出来改变这一切，进行资源整合。”从2007年五六月间开始，周韶宁之前的同事和朋友们当中，很多人听到了他这番分析，目的很简单———让他们加入百世。
当时，周韶宁向他们介绍自己设想中的商业模式是：研发百世物流自有的软件系统，以IT技术整合物流产业的各种资源，为客户提供整体化的门到门的一站式物流服务。
2000年，UT斯达康的小灵通项目正处于起步阶段，信息产业部的一道文件打乱了他们所有的计划。按照文件要求，小灵通只能在城市的局部来做，做为固话的延伸。一时间，业界一片担忧和茫然，这个产业是否还有发展前景，会不会受到政策的影响？无人敢下定论。
在UT斯达康那场后来决定整个行业走向的紧急会议上，只有周韶宁斩钉截铁地说：“没关系，我们接着做，并且一定要大刀阔斧地做，因为市场就在那里。”他分析，当时手机很贵，话费也很高，不是普通老百姓能消费的。而小灵通是市话的话费，手机也比较便宜，正是市场所需求的。
经此一役，周韶宁的市场前瞻能力和商业影响力在业界已无人质疑。在初入物流行业时，这也给百世物流带来了最初的团队，从系统研发到运营、销售、人事，百世最初的核心团队，绝大部分来自于周韶宁当初在UT斯达康的同事。
对于周韶宁，这是一种幸运，或许也多少带着一丝无奈。“我一直坚持认为，一个行业的改变一定来自外界的力量。中国物流行业之前由做物流的人做了十年，结果是现在和十年前完全没有变化。”
做物流，重点在于做网络，而难点也同样是做网络，尤其是对于周韶宁要做的大物流。
中国的供应链体系正在他的眼前发生根本性变革。人们在网上购物，既要能快速送达，又要能送到从城市到乡村的任何一个角落；店铺以前开在一线二线城市，现在开在三线、四线、五线，直到村镇，随之对物流网络产生的要求是：需要网点够广，能够遍布全国各省市；要网络够深，能够深入到四、五级市场。这样的网络，不仅投入巨大，而且要求信息化、自动化程度高———物流企业的利润来自于效率，仅靠人工是难以实现这种高效的。
更大的难点还在于，网络的构建与业务的开拓，在物流行业是一对与生俱来的矛盾。没有网络，业务做不了；如果没有业务，网络闲置会带来巨大的亏损。
一切优越的商业模式，真正到了执行阶段，终要落脚于具体的业务。
运输是周韶宁最初决定整合的资源
“现在的物流行业信息流通度不大，效率很低。你需要一个整体的资源整合方，来帮助你解决企业每一天运作中会遇到的物流需求。比如产品什么时候送，送到哪些不同的地方，现在要找好几家公司才能完成。最好的办法是，一家公司能把你的这些东西整合起来，为你提供一种整体性方案，做到门到门的整体服务。”
刚刚创业的心态就是，每见个客户都特别兴奋。“你现在再让我一天讲五遍，我可能真有点讲不下去了。”他坦白地笑了。
2007年10月26日，百世物流终于迎来了第一个客户，LG要将一车货从杭州的工厂运到吴江。
尽管这第一单金额只有1200元，然而却是百世商业模式的第一次成功实验。寻找适合的运力资源，委托其进行运送，百世拥有了自己的第一条线路。
出于对百世一站式门到门物流模式的好奇，开始有客户把少量的线路拿给百世来尝试一下。而真正体现百世商业模式的物流网络，也正是在这一过程中开始建立：北京有客户需要把货运到在武汉、成都的各大卖场，百世就马上在武汉、成都招人，建设组织，并与当地配送机构建立合作，同时寻找和确定从北京到武汉、成都的承运商，发展成自己的战略合作伙伴。
根据业务的发展，寻找各种物流资源，并把它们匹配起来，成立的第一年，百世物流拥有了几十家客户，把自己的网络扩展到全国十几个城市，并建立起与之配套的管理制度。而百世自主研发的综合运营平台GeniMax系统的适时推出，更是使得网络内信息流通的速度大幅提升。2009年底，百世的客户增加到上百家，网络随之拓展到全国三十个省市；2010年拥有了200余家稳定的大客户，网络延伸到全国50多个省市，并实现了向二三级城市的网络延伸。
创业公司永远在跟时间赛跑。较之于牺牲效率地盲目追求速度，在速度和效率之间找到平衡点却是周韶宁更看重的。
大客户时代
离开谷歌后，周韶宁的名字再一次在媒体上出现时，是和郭台铭、马云这样的重量级人物联系在一起。尽管坚持着自己的低调作风，然而媒体曝出阿里巴巴和富士康1500万美元投资百世物流的消息，却让一直潜伏在物流行业的周韶宁再次被拖上水面。
2008年3月，百世物流开始给李宁做运输，从上海仓库发货到江苏，一个月金额不到3万元，百世负责从仓库接货，干线运输和末端交货委托给一家承运商。做了一个月后，承运商突然提出不想做了，原因之一是经常会少货，赔付量高，另外终端本来要开箱点货，有些客户却不配合。
发现问题后，百世马上与承运商约定，公司在李宁仓库点货装箱后，贴上密封胶带，如果送到客户那里少了货，胶带又没有损坏，便由百世来赔付。解决了承运商问题后，公司又派员工到当时问题比较多的苏北地区，亲自拜访收货的经营商，讨论问题解决方案。之前，从来没有一个承运商到末端去拜访收货人，这给百世创造了良好的口碑。2008年7月，合作仅三个月，李宁便将广州等地的业务也交给了百世，随着区域的增加，业务量越来越多。
2008年，百世物流开启了自己的大客户时代，然而飞速发展的机遇中，却暗含风险重重，波诡云谲。
2008年9月，金融风暴席卷全球。周韶宁竟然感受到了许久未曾有过的紧张。连夜开会，他最终做出的决定是，减慢发展速度，对整个网络做一些收缩，主动淘汰一些质量不好的客户，保证资金回收和项目安全。
如果说在UT斯达康时，冒着政策风险做小灵通是一种尖锐的魄力，那么这次的收缩，则是圆润的智慧，收放间的微妙平衡，对他也许更重要。
与时间的合同
在最初让周韶宁决定投身物流行业的原因中，电子商务的发展是一项重要的因素。然而在现实中，百世却把电子商务物流放到了网络布局的最后一步。
“线上的电子商务和线下对物流的要求很不一样。线上交易中，货物的去向是不固定的，是零散的，因此需要一个很大的网络才可以完成。”周韶宁坦言，百世在2008年进行的那次同城速递的尝试，最终使他意识到这一点。
2011年夏天，当百世物流走到了第四个年头，大客户名录上已经排满了家乐氏、李宁、LG、阿迪达斯、马克华菲、达芙妮、美的、雅芳等知名企业与品牌。2010年，百世销售额超过3亿元，2011年按目前的发展速度，这一数字很可能是10亿元以上。
近两年，百世物流的自营体系已经深入全国范围内的二级城市，加上加盟商和合作伙伴，几乎已经覆盖了全国四五级城市即县级市场，能够为客户提供供应链设计与优化、电子物流与网络化仓储管理、干线运输、区域和同城配送等一站式物流管理外包服务。而周韶宁为百世所设计的那套物流信息系统，不但早已经实现了与各种客户端口和供应链系统的无缝对接，更可以通过“云计算”，为客户提供不需要任何软硬件系统的供应链信息服务。在业内，这当然是独一无二的。
