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中小企业；技术创新；技术中心
“不创新是等死、创新是找死”。当前，随着市场竞争的激烈和生产成本的上升，更多中小企业通过技术创新，降低资源的消耗、提高劳动生产率、提升产品价值、进而创造出更高的经济效益。当前，企业只有通过不断的技术创新，培育企业核心技术和关键技术，提高企业市场竞争力，才能使企业生存和发展。然而，企业如何实施技术创新管理，是首要需要解决的问题。大多数企业都知道技术创新的重要性，可是如何实施技术创新管理却无从下手。很多文章和资料都提出技术创新的功能和意义，却很少介绍企业如何实施技术创新管理。企业实施技术创新管理，应该着重做好以下几个方面：
1.技术创新管理领导如何定位
目前，很多企业技术创新管理领导和项目经理界定模糊不清，忽略了他们之间的不同，在诸多的产品研发项目中，管理领导也是项目经理。
研发项目经理和管理领导是一个完全不相同的概念。可以用一个比喻来说明他们之间的关系：研发项目经理相当于运动场上的教练。他不仅是场上的指挥，而且是训练比赛战略战术的策划者，教练需要精通业务、知己知彼方能百战不怡。管理领导则相当于球队的管理者，他们关心投资的效益，他们有权罢免教练，但是无权干预教练的工作。作为管理领导，应当从宏观的角度来进行研发管理，间接影响项目的实施，正如国家不能具体干预某个企业的活动一样。也只有如此，项目经理才能成为真正的项目经理。
作为技术创新体系的管理者，其承担的主要责任是技术发展的规划、技术创新体系的建设以及技术创新体系的协调管理等管理性的工作。其侧重点不是技术，而是管理，更重要的是人际技能及概念技能。
技术创新管理领导与研发项目经理有以下不同：
目标不同。管理领导的目标则是领导部门成员，保证部门的职能与企业的目标达到一致；而研发项目经理的目标是领导成员为实现某一个具体的研发项目而努力，所有的计划、组织、领导、控制都围绕研发项目开展。
管理性质不同。管理领导则是组织机构管理层次中的成员，偏重于行政管理，拥有监督项目进度的权力，可以撤换项目经理，一般不能直接干涉项目的进行；研发项目经理是属于研发管理中项目管理者，所有管理活动都以项目为前提。
技能要求不同。管理领导更重要的是人际技能及概念技能，并不十分需要很强的专业技能，因为管理领导的本质是领导他人并通过他人来实现组织目标。而研发项目经理重要的是技术技能，必须有专业的技术能力，才能更好地对项目进程进行管理和决策。
所领导的下属不同。对于管理领导而言，下属则有一定的稳定性。研发项目经理领导的下属是从各个相关部门抽调而来，并不一定是本部门的员工。同时下属也不是固定不变的，各个部门的人员根据项目内容的特点而集中，不同的项目由不同的人员构成。
2.企业如何建设技术创新体系
企业作为技术创新的主体，建设企业技术中心是建设企业技术创新体系的关键环节和重要内容。建立企业技术中心的目的，就是要形成企业技术创新体系及其有效运行机制，提高企业的市场反应能力和自主创新能力，从根本上提高企业的核心竞争能力和发展动力。
企业技术创新体系大致分为三层：
第一个层次是核心层，应该设在公司总部，由技术中心、专家委员会、技术委员会等决策部门组成。技术中心处于体系的核心地位，参与企业发展战略和技术创新战略的分析、制定与组织实施，对企业内部其他层次的技术管理和技术开发机构进行系统的指导、咨询和评价服务，促进研发战略与经营战略的衔接，使中长期研发工作与产品开发和商品化紧密结合。技术中心负责技术进步和技术改造计划的编制与组织实施，推动新技术推广应用和信息化带动产业化，提升公司基础产业技术水平。专家委员会主要负责对研究开发方向，研发课题、重大技术问题及项目进展情况，进行咨询和评估。技术委员会负责研究确定开发方向，近、中、长期发展规划和研发课题及经费预算等重大问题的决策，制定年度计划，并对技术中心的工作绩效进行评估。
第二层次是各分、子公司专业技术管理部门和科研开发部门。这一层主要任务是根据公司发展规划，围绕现有主导产品，贴近市场，开发系列产品，向上下游产品以及相邻和相关行业发展渗透，促进各分、子公司不断取得发展。具体组织实施技术进步管理和技术改造工作，组织技术攻关、节能降耗等工作。
第三层次是员工参与的技术创新体系，以各分、子公司相关处室与车间技术人员为主，承担现有生产系统的工艺、设备的调整优化、节能降耗等新技术应用，以保证现有产品不断取得技术进步，不断增强现有产品的市场竞争力。
3.企业如何完善技术创新管理制度
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1.成立知识产权管理部门的必要性
良好的知识产权管理部门是充分实施知识产权管理的必要条件。我国的高技术企业制定知识产权战略就是为了在与跨国企业的竞争中逐渐拥有创新能力，加强研发实力，并运用知识产权制度获得竞争优势并占领国际市场。而企业的知识产权战略管理体系是知识产权战略能否得到有效实施的关键。企业知识产权战略管理过程大致可以分为战略制定、战略实施和战略控制3个阶段。
在高技术企业中，知识产权战略管理过程为：
第一，企业的根据企业的外部环境和内部环境制定企业的战略目标。
第二，企业根据企业的战略目标制定企业的知识产权战略目标。
第三，由知识产权管理部门根据企业的知识产权战略目标，通过对技术、市场、知识产权制度以及企业自身的研发能力，来制定企业的知识产权战略。
第四，在实施企业知识产权战略的过程中，知识产权管理部门会同企业的研发部门来制定企业的研发策略。并且，知识产权管理部门还要通过知识产权根据不同知识产权形式的特点对研发成果选择适当的保护方式，以及根据企业的知识产权战略决定专利申请的方案。知识产权管理部门也要通过合理的应对诉讼纠纷来保证企业的知识产权战略能够顺利实施。
第五，知识产权管理部门还负责知识产权战略的控制，以使知识产权战略得以顺利实施。
同时，成立知识产权管理部门还有助于企业全面提高企业整体的知识产权意识，鼓励员工创新的积极性；有助于企业有效地对知识产权进行管理，建立完善的知识产权管理制度，防止知识产权流失，防止知识产权泄密；有助于企业充分利用知识产权信息，避免进行重复的研发，浪费企业的资源等。
可见，在企业知识产权战略管理过程中，无论是战略制定、战略实施，还是战略控制，企业的知识产权管理部门都起着重要的作用。因而，成立知识产权管理机构是高技术企业的必然选择。
2.知识产权管理部门的职责
企业的知识产权管理工作是围绕着企业知识产权的制定、实施和控制来展开的，因而，企业知识产权管理工作在企业的研发、生产、经营、市场和法律等方面均有体现，以保证企业的知识产权战略在各个环节都能够得到有效地落实。
知识产权管理部门最基本的工作是，为企业建立完整的知识产权管理制度，管理企业与其他企业签订的涉及知识产权内容的合同，防止企业蒙受损失。并且，知识产权管理部门还要为企业建立知识产权档案以及相应的管理制度，并依照管理制度对企业的知识产权进行有效的管理。完整的知识产权档案会为企业在对知识产权进行转让、许可或和其他企业交叉许可时提供估值的有效依据，并且为今后的研发的深入提供完整的参考资料。
在产品研发阶段，知识产权管理部门并不是负责研发工作，而是与研发部门合作。企业的知识产权管理部门要根据知识产权信息数据库的信息来评估研发部门的项目是否具有研发的价值，是否符合企业的知识产权战略目标。并要利用知识产权信息数据库，在研发的从立项到完成的各个阶段进行监控，避免侵权行为的发生，将正在研发中的技术作为商业秘密进行保护，防止泄密。在形成创新成果后，要评估其价值，以及用何种知识产权形式对其进行有效的保护，再行申请专利权。在这个阶段，知识产权管理部门还需要对企业的研发人员进行知识产权方面的培训，以利于企业获得新的知识产权，同时，对于他人已取得的知识产权的产品或技术进行专利回避，避免侵犯他人的知识产权，避免资金、时间及人力的浪费，促进研发部门提高研发效率，更可以使知识产权、技术和产品有更好的结合。
在完成产品研发后，知识产权管理部门还需要根据专利技术特点和不同市场的情况，以及企业的知识产权战略目标，来决定是自行生产专利产品还是通过许可的方式获得利益。
在产品生产阶段，知识产权管理部门也要利用保密制度和保密措施防止关键技术或是商业秘密泄密。
知识产权管理部门还要负责对市场中企业技术被侵权的状况进行监控，及时发现并处理其他企业的侵权行为。如果发现有侵权的企业，知识产权管理部门要代表企业与侵权企业进行沟通，解决侵权事件，并为企业挽回损失。
3.知识产权管理部门的构建
从知识产权管理部门的职责可以看出，知识产权管理部门的构建是高技术企业成功的制定并实施其知识产权战略的关键。为此，高技术企业需要调整其组织结构，构建有利于其知识产权战略实施的知识产权管理部门结构。
目前，知识产权管理部门在企业内并没有统一的固定模式。一般而言，根据知识产权管理部门在企业中的地位，可以分为三种情况：直接隶属于最高管理者，属于研究与开发部门，属于法律部门。
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它既可给企业带来风险和挑战,又可给企业带来商机。技术创新在企业发展中起着不可或缺的关键作用,
技术创新是提升企业核心竞争力的重要途径,是企业战略的核心。
随着新经济时代的到来和经济全球化步伐的加快,技术进步、技术创新正成为经济发展的原动力。市场瞬息万变,技术和市场的激烈竞争,常常影响企业的发展,它既可给企业带来风险和挑战,又可给企业带来商机。
技术创新在企业发展中起着不可或缺的关键作用,技术创新是提升企业核心竞争力的重要途径,是企业战略的核心。特别值得注意的是,在技术创新的同时企业也需要关注是否符合自身发展。
上期栏目中本刊从企业和管理者的角度出发,对线路板企业在人力资源管理中存在的问题进行了探讨。本期我们将继续围绕线路板企业的管理问题,对其科技创新方面进行进一步的讨论。
三、科技创新管理面临的问题
伴随电子产品向着轻、薄、小、多功能、大功率、高频化、高可靠性要求方向发展,要求其配套的PCB产品正向着高密度,高频化,高集成,高可靠性的方向研发。要求PCB企业不断开发高附加值的产品有:高多层PCB、刚/挠PCB、HFPCB、HDIPCB、高导热金属基板等不同产品类别、不同产品结构设计、不同电性能参数指标、 特殊材料和工艺等要求的产品。
同时,尚待不断创新和应用的PCB新技术有:激光钻/铣加工技术、等离子体应用技术、脉冲电镀技术、HDI填孔技术、光致成孔技术、光致图形成像技术、高温压合技术、高精度图形对位技术、高多层厚铜导体加工技术、AOI检测技术、工程优化软件的开发和应用技术等,极大的推动了印制板的技术创新。为企业的产品优化升级,增强市场竞争力,加快企业的自主创新体制建设,落实科学发展观,实现可持续发展提供了机会。
国家产业发展方向给企业指明了:走科技创新、产品优化升级、推行清洁生产、实施循环经济等鼓励政策。适者生机无限,逆者处境困难。先行企业不但从市场上赢得生机,同时从资金上获得政府的大力支持。因此,技术创新关系到企业的“生”与“死”。
同时,只有创新才能激活人的“潜能”,企业才能不断提升竞争力,增强企业的生命力。企业要想做大,做强,做久,必须抓住政策调整机遇,依靠政府、行业、院校、下定决心,调动员工创新潜能,调整现有资源,坚定信心,加快走企业自主创新之路。
企业要开展自主创新,高层管理必须从认识和制度上下手。坚定自主创新的认识、决心、信心,落实项目人才和资金等问题;同时,还需要做好以下工作:
3.1 加快企业研发创新体制建设
1. 企业自主创新体制建设内容包括:建立技术研发中心(TRC),任命TRC主任,配置研发人员、场地、资金、设备,建立研发管理制度和信息资料库。选聘专家和培育研发人员,组建项目攻关组,建立研发成果激励制度,落实产学研合作。深入开展项目调研,组织项目可行性分析,制订项目研发计划和实施方案,开展技术研发和技术总结工作,组织成果鉴定和评审、落实成果转化、组织成果申报和专利申请等。
2. 企业技术研发管理制度内容包括:《项目立项管理》,《新技术推广及应用管理》,《新产品研发管理》,《新产品和新技术鉴定管理》,《研发人力资源管理》,《研发人员培育和考核办法》,《研发绩效奖励制度》,《产学研合作协议》,《研发经费核算管理》,《技术保密管理制度》,《项目评审和申报管理》等。技术研发管理制度执行情况要纳入企业管理评审,要通过实施和考评,并不断修订和完善,以充分体现技术研发管理的推动力。
3. 项目可行性分析报告内容包括:对大中型研发项目,要编制项目可行性分析报告,要通过对项目可行性分析、风险评价,确认项目投入的可行性和风险性。通过市场需求调研、国内、国外、行业科技信息查新、技术创新点、研发课题的目标和指标、项目实施方案和途径、人员和资金投入、经济效益和技术实施方案分析等,编写项目可行性分析报告。做到预则立, 不预则废,降低风险,获取成功。
4. 项目研发实施计划内容包括:项目内容、实施要点、成果表述、完成时间、资金投入、项目负责人、研发措施等。项目研发实施计划的实现,需要各部门积极支持和配合研发团队。优先保证项目的实施需求(设备、人力等),确保项目的优先实施。将项目实施计划优先纳入部门考核指标内容,优先保证项目的实施,按时完成项目实施计划。
5. 项目或课题总结报告内容包括:项目内容、实施要点、技术创新点、检测数据、工艺参数、结构设计图、分析结论等。项目或课题总结报告是项目文字成果,是企业宝贵的无形资产,是技术创新和产品创新的基础资料。总结报告力求文语表述简洁,图表齐全,数椐真实,分析结论正确。
6. 科技成果评审内容包括:内部总结和评审、组织内外部专家评审。要想将成果转化为经济效益和社会效益, 必须取得大家的共识。通过总结和评审、 扩成果大成果的影响力。通过成果评审, 听取不同意见, 不断改进和创新成果,将物质成果转化为知识财富。
3.2 高层领导应高度关注研发工作开展
1. 高层领导要高度关注研发工作开展,定期听取TRC主任的工作汇报,关注和支持自主创新工作的重点,难点。鼓励、督促、检查各部门落实研发工作计划。贯彻执行研发管理制度,优先保证研发所需的资源(人员、资金、场地、设备等)。
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当前,我国处在转变经济体制和转变经济增长方式的重要时期。一方面,随着我国改革开放的不断深化,市场经济逐步建立并且趋于完善,此时,企业已经处于市场竞争环节的主体地位。随着市场竞争激烈程度的加剧,若想在如此环境下求得稳定的生存与长久的发展,则需要建立新型的经济管理制度。另一方面,当前,我国的经济资源较为充足,市场中的经济资源处于过剩状态,同时,经济增长方式也逐渐转向集约型经济,在此条件下,对于企业的产品质量、产品结构以及能源消耗等方面均提出了更高的要求,使得创新经济管理体制成为一条必经之路。
二、企业经济管理体制的创新策略研究
1、创新管理观念
为了更好的实现企业经济管理体制的创新,应着力从创新管理观念入手,因为管理观念是管理制度的关键性影响因素。当前,在企业进行经济管理体制的创新工作时,唯有持续的创新管理观念,方能推动企业经济管理制度的创新。创新管理理念应为自上而下的全面创新,详细而言,即在企业内部营造创新经济管理制度的良好氛围,促进企业创新机制逐步实现完善,从而提供有力的创新动力。在此过程中,有两个重点需要把握:
①具备相应的战略管理思想;
②具备相应的危机管理意识。
战略层面的创新,即制定企业的战略规划时应遵循先进性、全局性原则。而危机管理,应存在于企业的整个发展阶段,特别是针对具有一定发展规模的企业来说,危机管理即所说的风险管理便走向企业经济管理的重要地位。
2、创新管理制度
在企业经济管理体制的创新过程中,制度的创新同样具有不容忽视的地位。首先,企业经济管理制度的创新对于企业经济管理体制的创新形成良好的基础保障作用,为企业经济管理体制的创新提供推动力。创新企业经济管理制度,就要以市场为目标,构建涵盖产品研发活力、劳动激励体系以及运作机制的管理框架。针对某些侧重于制度的强制性和权威性的经济管理制度来说,应利用制度的创新,达到经济管理的人性化管理。针对某些倾向于制度的领先程度而非适用程度的经济管理制度来说,应利用制度的创新,达到提升企业经济管理效率的目的。
3、加强内部控制
在企业经济管理体制的创新过程中,加强内部控制也是其中的重要创新环节之一。当企业处于日渐复杂的外部环境,以及愈加激烈的市场竞争环境下,加强企业的内部控制力度,实行全面的企业经济管理监督程序,对于企业的稳定生存和长久发展具有十分重要的作用。在此过程中要注意,最大程度的发挥企业经济管理工作应有的作用,使企业的内部控制作为一种全局性的管理手段存在。企业的内部控制是企业经济管理的重要构成要素,因此,应建立一种以预算管理为核心的财务管理制度,主要负责将企业在未来时间内的各项生产经营活动进行全局性规划、控制以及协调,同时利用预算合理的组织、计划、控制企业的生产经营活动,从而实现提升财务控制力和约束力的目的。
三、结语
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电子产品生产企业成本管理是影响企业经济效益优劣的重要因素，是反映企业经营管理水平高低的综合指标，应作为企业日常管理的重要内容。
一、虽然成本管理在珠三角的企业中得到了高度的重视，但是，不管是大型还是小型的电子产品生产企业中，成本管理一般存在以下一些问题：
1.成本管理的观念落后、成本管理内容僵化。目前，很多电子产品生产企业成本管理的范围只限于生产耗费活动，而对企业的研发、供应、销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是相对忽视；将成本管理的目的简单地归纳为“减少支出、降低成本”，强调节约和节省，而不将产品成本与其为企业带来的效益进行比较以实现企业整体的更大收益。同时成本管理的模式是以计划价格为基础，只考虑财务成本，以事后核算为重点，简单分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏有效的事中成本管理和监督，以及事后分析的考核与激励机制。
2.成本管理方法和手段不合理。在企业成本管理对象复杂性、多样性日益加剧的今天，大多数企业却还停留在传统的成本核算、控制方法上，不能够紧密结合企业生产经营特点开发成本管理软件，从而导致企业各阶段的成本管理和核算功能不能有机地结合起来。具体表现在分解产品成本时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成逐个计算，也不是自下而上逐级填报、汇总，而只凭主观印象算大账，将产品成本按工时、材料消耗、管理费用等几部分进行分摊。或是过多倚重ERP（MRP）中的BOM来控制成本，而未对间接费用进行合理的分摊和控制。对成本管理缺乏全面性，即缺乏全面的价值链分析和全面的成本信息，只注重生产阶段的成本降低，而忽略了价值链的分析，尤其忽略对竞争对手价值链或成本链的分析。同时，传统成本管理沿用传统成本计算方法中的工时、产量标准来分配制造费用，过分地强调有形成本动因，如材料、人工、制造费用等，而忽视了对企业影响深远的无形成本——结构性成本的管理，如企业的规模、整合程度、产品的复杂性、生产设备布局等。
3.成本管理制度不健全，多数电子产品生产企业中参加成本管理的人员仅限于成本管理的专职人员（财会部门及下级核算人员），未涉及到生产技术和经营管理各职能部门的管理人员。虽然也制订了成本费用开支的审批制度、降低消耗指标等，但缺乏成本的全过程控制。
4.忽视库存成本。多数企业忽视电子元器件易氧化、电子产品细分型号多、多数电子产品生命周期短的特点，在研发阶段过于标新立异而选择特殊的材料（产品之间不通用），造成原材料种类繁多；在原材料采购环节不注意适度控制，从而造成库存数量过多；在质量控制严格的企业，3～6个月即要报废处理一批元器件，给公司造成损失；另外因为数量增加而增加了仓库租金成本、仓管人员工资成本。
二、成本管理是一个复杂的体系，是理论和实践不断影响的领域，没有100%优秀的方法，只有不断改进的方法。笔者以实际工作中的成本管理之经验，结合时下一些成本管理的方法，对如何做好成本管理做以下探讨：
1.树立全员成本管理的意识。企业成本管理的成败源于管理者及员工的成本管理意识，因此，企业不但要提高企业高层管理者和财务部门的成本管理意识，还要注重培养与提升企业中层管理者及员工的成本管理意识。
2.制定合理的成本管理制度，建立适合于企业的成本管理流程。企业制定的控制制度规定企业成立成本管理委员会（或其他名称），由财务负责人担任主要负责人，市场、研发、制造等部门领导任副职，组员要包括成本主管会计、销售管理人员、研发技术人员（结构）、工程部人员、制造经理等；制定成本管理委员会的权限和议事规程，明确成员的权利、义务及奖惩制度。根据企业业务流程，建立产品成本管理评审的流程，在产品各阶段，如市场定位、外观设计及包装、产品研发阶段选料（主要部件和结构件）、产品试产、产品量产、包装、运输等做到事前介入评审，从而敦促各相关环节在保证质量的前提下选择成本最低的方案，从而最大化地增加企业的利润。成本管理流程应该与企业的其他流程相结合，但必须独立出其他流程。
3.成本管理必须要在有归集的准确数据和业务流程比较齐全的基础上，积极应用信息化手段，建立合适的信息化管理系统，充分利用信息化的、先进的管理系统来进行成本管理。企业必须在采购环节、库存环节、生产环节、出货环节及管理环节制定合适的数据归集口径，口径必须具有一致性、一贯性；企业可以在前期多花费用、重点加强基层单位统计人员的素质，提高统计数据准确性，同时可以通过经营部门和财务部门不断地核对数据，从而不断地提高统计数据的真实性、准确性。珠三角外向型电子企业的业务模式主要包括：OEM、ODM和上述两种模式与自有品牌共同存在的模式，多是以订单为主线进行生产经营活动的。因此，开发管理系统时，必须基于订单主线模式来编写程序的，以订单为主线来进行控制和核算。在ERP的设计过程中，要从订单评审、订单生产、订单出货各环节减少特殊情况的发生，从而真正地控制和管理企业的生产经营活动；企业只有设计了企业合适的ERP才有利于成本管理，否则也会有碍成本管理。
4.电子产品生产企业的成本管理必须基于企业的各个经营活动，先合而治之，后分而治之。电子产品生产企业的经营活动可以细分成以下几块：新品研发、产品试产、市场拓展、接单、采购材料、生产产品、物流、日常经营管理等，在实际中各环节是相互联系的，成本管理应先着眼于不断改善、简化各业务流程，减少流程反复的次数，力争做到高效率；简化流程就像是挤海绵里的水，行为应一直持续。在每个经济活动的业务流程中加入成本管理的环节，这样才能在整体上进行控制。具体阐述如下：
（1）在新品研发阶段，采购人员、财务人员和销售人员、市场开拓人员等企业相关人员都应参与早期的评审。这里重点要关注三块：①材料（电子元器件）成本管理，技术人员选料的原则应是除了特定功能的原料外，其他的原料全部选用通用材料；在类似的材料中，应选择质优价廉的材料。②产品尺寸控制，研发人员应与外观设计人员充分沟通，确定企业产品的尺寸，尺寸应限定只有少数的几种，切勿五花八门，因为这直接影响到产品的物流费用、产品的结构件和包材，又因结构件和包材有最小定货量限制，如果处理不好，会直接增加库存成本和材料报废损失。③模具类型的控制，销量预测应该是市场部门在新品评审时就应确定，销量预测直接影响模具费用，模具费用直接影响产品成本。做好研发阶段成本管理的前提有三个：①企业应建立齐全的供应商库，材料价格等能及时得到更新；②研发技术人员应熟悉相关领域各种材料的价格，或者进行内部询价；③有一个懂产品结构的成本会计来主导评价研发人员选料是否适当。笔者个人认为：在一般的电子产品的生命周期里，研发阶段的成本管理是最关键的，是整个产品成本管理的源头。
（2）产品试产阶段的成本管理应做好两块：①初步统一产品成本数据归集口径，建立产品成本数据归集的模式；②对产品上马前的各项成本预测数据的检验，根据数据比较、分析结果，确定量产成本管理的关键点及产品生产交货的周期。
（3）日常管理活动成本管理应利用预算控制的方式进行，企业应想尽一切办法来提高效率、精简人员，只有人员减少了，降低成本才会有可能。市场拓展成本的控制的关键就是用最有效益的手段来取得最大的市场反应，总的来说，采用先预算再发生后比较的手段来控制。具体来说，就是做好以下几个控制：①加强对国内、外展会费用的控制；建立展会效果跟踪机制，有选择性地参展，控制参展次数。控制展位面积，实际经验表明：除了是奢侈品外，参展面积过大的实际效果很小。②加强对宣传手段（途径）的控制。③加强对宣传用品的控制，做到少量多批的印制和发放宣传用品。
（4）材料采购成本的控制是企业成本管理的主要内容之一，要做好材料成本的控制应主要把握以下几项工作：①选择诚实的采购人员，建立采购部门的成本节约激励机制；建立内部监督、举报制度，加大对职务犯罪的打击力度。②建立健全企业供应商库，建立供应商、材料价格定期评审制度，让公司财务部人员、研发人员、制造核心人员参与，对供应商的资质、材料价格、材料质量、诚信、合作态度等进行评审。③优化采购流程，提高计算机管理的程度，提高采购效率。④降低安全库存量，提高材料周转速度，降低库存成本。珠三角地区电子产品的产业链条齐全，一般的电子元器件的供应周期短，完全有空间将安全库存量降至零。而包材体积较大，又有最小采购量的限制，如果企业不在产品研发阶段做好计划，企业往往会因包材过多而不断扩充仓库，从而增加库存成本和资金占用成本。
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A单位是主要从事军品项目生产，同时兼顾军民融合式发展的科研院所。“十二五”期间，A单位虽然在预算管理、核算管理、财务分析、科研经费管理、成本工程、产权管理、筹融资管理、财务人员管理等方面取得了长足进展，但管理会计体系的构建尚处于起步阶段。事实上，构建一个完善的管理会计体系直接关系到A单位会计工作转型、会计工作总结提高、科研生产发展以及产品工程建设，任务紧迫，意义重大。
（一）构建管理会计体系是会计工作转型的需要
我国以往的会计工作以财务会计为主，管理会计发展相对滞后，管理会计在为单位发展提供规划、决策、控制和评价等方面的作用未得到充分发挥。党的十八届三中全会对全面深化改革做出了总体部署，大力加强管理会计工作是会计领域全面贯彻落实深化改革要求的一项重要内容。加快构建管理会计体系对于A单位而言，不仅是顺应我国会计科学发展的必然选择，更是推动会计工作转型升级的重点所在。
（二）构建管理会计体系是会计工作总结提高的需要
近几年，A单位在管理会计应用方面不断进行探索和实践，在完善财务制度和流程、全面预算管理、建立财务分析机制、型号成本管理和财务信息化建设等方面都取得了一定成果。但是，上述领域的尝试还只是运用了管理会计的部分职能，对管理会计的认识仍停留在感性层面，缺乏系统性规划，与《指导意见》的要求相比仍存在差距。只有加快构建适应性的管理会计体系，将管理会计各个职能的应用整合起来，才能使管理会计真正在A单位发挥前瞻性的决策支撑作用。
（三）构建管理会计体系是科研生产发展的需要
目前A单位正处于统筹谋划“十三五”发展的承上启下时期，改革发展任务艰巨，型号试验任务繁重，风险程度高，挑战严峻，原有的科研生产管理模式已经不能适应新常态下的发展节奏，必须积极推进科研生产管理模式转型，推动军品产业化发展，提高效率效益。A单位的科研生产管理模式转型是系统化和综合性工程，具体对财务领域而言，通过加快构建适应性的管理会计体系，利用管理会计体系加强规则制定，实现模式重构，提高管理效能，能更好地促进A单位科研生产管理模式转型。
（四）构建管理会计体系是推进产品工程建设的需要
产品工程是A单位科研生产管理模式转型的核心工作，其关键理念是在满足市场需求的情况下，实现部组件产品化，从而实现经济规模的不断提高。推进产品工程建设对财务管理提出了更高的要求，部组件的标准成本怎么计量？质量缺陷成本如何核算？共享资源如何分摊？这些问题都是管理会计的标准命题，只有加快构建适应性的管理会计体系，通过管理会计体系优化流程、统筹资源、把控风险，才能更好地推进产品工程建设，在助力科研生产管理模式转型的同时促进A单位整体价值提升。
二、产品工程建设需要管理会计体系作为支撑
A单位的产品工程旨在建立以产品为核心的体系，推动从面向型号需求的定制式产品向面向市场需求的模块化、货架式产品转变，其核心是满足市场需求和部组件产品化。产品工程的重点是产品平台建设，通过引入共用模块设计理念，提炼产品共性平台，开发货架式产品，满足可预见的全部使用要求。产品平台的具体架构如左图所示。
从产品平台架构可以看出，转变了原有的“私人订制”模式，建立了标准化共享的平台，这能大大规避产品研制过程重复、资源浪费、成本偏高、周期过长的问题。因此，实施产品工程可以优化产品研制流程，提高产品成熟度，控制产品研制成本，从而提高产品的市场竞争力。
（一）产品工程的成本核算及结果反馈需要管理会计体系的支持
由于产品工程的成本核算涉及标准成本、目标成本、作业成本、质量成本等，这些成本概念在很大意义上已超越了传统财务会计的范畴，需要运用管理会计的工具与方法处理和解决；产品工程的结果反馈也无法仅仅根据财务会计提供的量化指标做出判断，需要借助管理会计的方法和工具进行综合评估。
（二）产品工程的流程设计及风险控制需要管理会计体系的保障
由于产品工程的基础是标准化共享的平台，注重技术和部组件资源的共享，原先事后式、程序化的型号管理模式已不能适用，需要建立事前策划、过程控制的体系化、专业化产品管理模式。与财务会计侧重核算历史成本的职能相区别的是，管理会计的职能是解析过去、控制现在与筹划未来的有机结合，能够对全过程的运营风险进行把控。
三、A单位管理会计体系构建工作探讨
基于《指导意见》提出的理论建设、指引体系、人才培养、信息化建设和咨询服务的管理会计体系框架，A单位管理会计体系构建工作应顺应科研生产管理模式转型方向，以助力产品工程建设为着眼点，以理论建设为指引，以典型案例为基石，以综合性管理会计师为依托，以信息化模块为支撑展开。
（一）加强理论建设，统驭体系构建
理论建设是A单位管理会计体系构建的基础，通过推进管理会计理论建设，强化理论创新，既能够有效引领和指导管理会计实践应用，又能为综合性管理会计师培养提供知识储备，为设计管理会计信息系统提供系统的理论支撑。A单位管理会计理论建设主要包括建立管理会计的制度体系和建立管理会计的工具方法库两方面内容。
1.建立管理会计的制度体系
A单位目前已建立了一套成熟的财务制度体系，A单位管理会计制度体系可以参考借鉴现有财务制度体系，并在此基础上结合目前科研生产管理模式转型的要求，做出两步调整：第一步是将相关的科研综合管理制度规范纳入进来，例如科研生产管理制度、产品工程操作指南、产品保证体系手册等；第二步是在现有的财务制度中增加管理会计元素，对现有制度进行调整修正或制定新的制度，例如对成本核算制度等进行修改，增加战略管理制度、内部控制与风险管理制度、绩效评价制度等内容。
2.建立管理会计的工具方法库
在工具方法库中主要说明各种管理会计工具方法应用的环境、具体操作及各自的优缺点、预期达到的效果等，为A单位系统应用管理会计提供资源基础；同时对各种管理会计工具方法的使用提供实例示范，作为A单位实施、应用相应工具方法的参考，有助于A单位发挥能动性，进一步开发更具适应性的管理会计工具方法。
（二）整理应用实例，组织应用推广
他山之石，可以攻玉。国内在应用管理会计方面有不少优秀典型案例，可以为A单位所用。对A单位而言，在总结学习管理会计案例时，应侧重关注产品工程领域成功的案例。例如大众、丰田等知名跨国企业的生产流水线，华为公司的集成产品开发IPD管理体系等都是可学习借鉴的范本，重点是提炼管理会计应用经验。管理会计案例库建设应当坚持标准化和特色化相结合的原则，采用螺旋式上升的方式。在统一框架结构、基本要素等案例标准，形成案例规范格式文本的基础上，结合A单位科研生产管理模式转型的不同发展阶段，逐步提炼案例，应用于产品工程实际，通过实际应用效果的反馈进一步丰富和完善案例，从而在建立成熟案例库的同时，对实际运作提供指导和帮助。
（三）提供发展平台，培养综合技能
结合A单位的产品工程，可采用每一个管理会计师负责一个系列产品的模式，以“产品CFO”作为管理会计师的职责定位，由管理会计师对产品全流程进行把控。这种模式对管理会计师提出了很高的要求，实现这种模式，需要A单位提供广阔平台，加大培养力度；需要管理会计师突破固有思维，提高综合技能。
1.单位要加大培训力度，创新培养模式
在科研生产管理模式转型的形势下，重点是使管理会计师对科研业务知识和产品工程有一个全方位的掌握，这种掌握的深度应突破科普性层面的了解，只有使管理会计师对业务流程形成系统性认知，才能对产品工程的各个环节有效把控。可采用科研部门举办专业讲座、管理会计师到科研部门交流挂职、组织管理会计师定期到产品一线调研等多种形式。
2.个人要转变管理理念，提高综合技能
管理会计师必须不断提高自身在财务计划、预算预测、财务分析、决策支持、业绩评价、绩效管理等方面的专业能力。管理会计师不仅需要掌握基本的财务知识，更要懂得如何进行职业判断和决策分析。需要指出的是，管理会计师在掌握专业技能的基础上，必须使自身知识体系与A单位的科研生产管理体系融会贯通，提升视野的全局观。主动学习科研业务知识和产品工程运作方式，学习全新产业化模式等，努力学习并研究透彻相关政策法规。
（四）完善信息匹配，提供决策支持
结合A单位的产品工程和目前的管理会计信息化发展状况，可根据产品工程的产品研发、产品成熟和产品绩效评估等阶段对管理会计信息的不同需求，增加相关模块，以信息化的手段处理数据，把“大数据”利用起来“强管理”，从源头上防止“信息孤岛”。
1.产品研发阶段的管理会计信息化需求
在产品研发阶段，产品工程的主要任务是根据市场需求，梳理核心技术和核心产品部组件，形成共享的技术平台和部组件目录，需要管理会计师提供部组件的标准成本，标准成本可以通过对历史数据的修正分析获得；管理会计师还应积极收集行业中同类企业的可比成本作为参照的目标成本；与此同时，管理会计师还应建立产品的全周期成本策划，从而为产品全周期把控奠定基础。因此，在这一阶段，A单位的管理会计信息系统中需要增加标准成本、目标成本以及全周期预算成本模块。
2.产品成熟阶段的管理会计信息化需求
在产品成熟阶段，产品工程的重点任务是依据产品的质量与可靠性以及可应用程度进行度量，度量结果将作为产品被选用的重要依据，需要管理会计师提品的精确成本，对于同一产品平台上不同产品系列之间，以及同一产品系列中不同产品之间共享的资源可以通过作业成本法逐步进行分解和计量。同时，产品生产、设计过程中发生的质量缺陷也应纳入总成本中，并通过统计学原理，对质量问题发生的可能性进行风险预判。因此，在这一阶段，A单位的管理会计信息系统中需要增加作业成本、质量成本以及风险分析与预警模块。
3.产品绩效评估阶段的管理会计信息化需求
