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价值创造与商业模式范文1
[关键词]商业模式；价值链；企业
近年来，有关商业模式的问题日益引起人们的关注。人们发现，在新经济时代涌现出来的一大批明星企业如微软、英特尔、戴尔、雅虎等之所以能够如雨后春笋般的迅速崛起，主要原因就在于它们在各自的业务领域中创造和运用了一种与众不同的新商业模式从而获得了丰厚的利润回报。由此，商业模式创新就成为企业创业和创新中最具经济潜力的一种重要形式，为具有远大理想的企业家所追捧。与之相应的是，在国外的学术界中已有大量的学者开始对商业模式的本质及其构成进行研究，希望能够找出那些成功商业模式的“基因密码”以供其他企业所参考。但遗憾的是，这种努力收效甚微。迄今为止，在商业模式的研究中还没有形成普遍认可的理论体系，甚至连“什么是商业模式”这一最根本的问题都没有取得共识，至于商业模式的构成体系就更是千差万别了。在国内，对商业模式的研究也才刚刚起步，在理论基础和研究重点上还没有形成聚焦。
一、商业模式的本质与衡量维度
虽然有关商业模式的定义很多，大致可以分为经济类、运营类、战略类和整合类四种类型；但是，从根本上讲，商业模式反映的是企业价值创造的逻辑。在一项对现有商业模式构成研究文献的考察中，Shafer等人通过聚类分析的方法将学者们所提出的各种商业模式的构成要素进行归类整理，发现主要集中在战略选择、价值网络、价值创造和价值获取四个方面，由此他们将商业模式定义为是企业为了从价值网络中创造和获取价值而进行的战略选择以及核心逻辑的体现。我们认为，Shafer等人的表述抓住了商业模式的本质内涵――商业模式反映的是企业价值创造的逻辑，所以在本文中我们以此作为商业模式的定义。
既然商业模式的本质是反映企业价值创造的逻辑，那么要想让该逻辑得以实现和延续，对于一个成功的商业模式来说，它需要具备什么样的条件?也即是说，我们可以用之来衡量和反映商业模式本质的维度变量有哪些?
Schweizer指出，一个成功的商业模式需要回答这样几个问题：第一，企业如何在价值网络中进行定位以创造价值?第二，企业在价值网络中维护其创造的利润不被其他企业所侵占的竞争优势来自何处?第三，企业能够最终获取的利润是否足够大?
对于第一个问题的回答，涉及到企业在产业价值链乃至产业价值网络中的战略定位。企业价值链同时与上游的供应商价值链、下游的渠道价值链和顾客价值链相连，就构成了一条完整的产业价值链；而与企业有紧密联系的各利益相关者所在的产业价值链交织在一起，就构成了价值网络。在价值网络中，处于产业价值链上不同位置和具有某种专用资产的相对固化的企业及利益相关者彼此组合在一起，共同为顾客创造价值；产品或服务的最终价值是由网络成员创造并经整合而成，每一个成员创造的价值都是最终价值不可分割的一部分。在波特看来，企业经营的核心问题就是“在价值链上定位”，因为处在产业价值链或价值网络的不同环节企业所能够创造和获取的利润是不同的。李海舰和原磊就曾指出利润会在价值链的各个环节之间发生转移。所以，从最大化创造和实现价值的目的出发，成功的商业模式要求企业在产业价值链或价值网络中进行合理的定位。
根据战略管理学者的观点，企业的竞争优势可以来自于两个方面，一是企业自身所拥有的核心资源和能力，二是企业在市场上所处的竞争位势。具体到企业在价值链或价值网络中的定位，如果这种定位有利于企业接近和获取价值链或价值网络中其他企业难以得到的有价值、稀缺、不易模仿、难以移动的互补性资源，那么企业维护其所创造的利润不被侵占的竞争优势就将建立在对这些战略性资产的拥有上。如果这种定位使得企业在整个价值链或价值网络中具有很高的进入壁垒，其他企业很难与之相竞争，那么企业维护其所创造的利润不被侵占的竞争优势就将建立在这种天然的竞争隔绝机制的基础之上。典型的例子就是企业通过创新在原有的价值链或价值网络上增加了一个新的价值创造环节并且定位于此，由此就具有了先动优势，再通过合理的建立进入壁垒从而使自己拥有明显的竞争优势。所以，对第二个问题的回答取决于企业在价值链或价值网络中的定位是有利于其获取战略性的互补性资源还是有利于其建立较高的进入壁垒：如果是前者，企业竞争优势来源于内部对核心资源的掌握；而如果是后者，则企业竞争优势来源于其在价值链或价值网络中的竞争位势。
企业在价值链或价值网络中最终能够获得的价值大小是与前面所说的定位以及由这种定位所决定的竞争优势来源息息相关的。企业要想最大化其最终利润，一是要确保自身创造的价值不被其他企业所侵占和挪用，即需要具备强大的竞争优势，二是要在自身创造价值的同时还能够从价值链或价值网络的其他价值创造环节中挪用和占有别的企业所创造的价值。而能否做到后一点就取决于企业在价值链或价值网络中所处的位置是否具有核心和关键的地位、是否对其他的价值创造环节具有足够的影响力。
以上我们从商业模式的本质出发，运用价值链理论总结出了反映商业模式价值创造逻辑的三个衡量维度，分别是：(1)企业在价值链或价值网络中的定位，通过企业在价值链或价值网络中的位置和形态来表示；(2)企业在价值链或价值网络中的竞争优势，通过企业是具备互补性的战略资产还是创新性的竞争位势来表示；(3)企业在价值链或价值网络中能够获得的潜在利润，通过企业在价值链或价值网络中可以直接影响到的所有价值创造环节来表示。
二、商业模式的类型
(一)聚焦型商业模式
1、定位。聚焦型商业模式是指企业将自身的经营业务定位于原有产业价值链的某一个或几个价值创造环节上，或者是企业通过价值链创新在原有的产业价值链上增加了一个或几个新的价值创造环节并将自己定位于此(见图1)。从图中可以看出，在原有的产业价值链条ABc上，企业创新性地增加了新的价值创造环节D和E，并且将自己的经营业务全部聚焦于D和E，从而使原有的产业价值链条发生了改变。
2、竞争优势。采用聚焦型商业模式的企业主要是通过从事新的价值创造环节进入原有的产业价值链的，在其进入之前该产业价值链本身就处于有效运转状态，因此新价值创造环节的加入对该产业价值链而言主要是增加了最终能够创造总价值的数量，并不会极大地改变原有的价值流动方向和方式。也即是说，新增的价值创造环节不具有影响整条价值链良性运转所需的互补性战略资产，采用这种商业模式类型的企业也就不能将自身的竞争优势建立在对核心资源的掌控上，而只能建立在通过价值创新而具备了先动优势和难以模仿的在产业价值链中占据
的独特竞争位势上。
3、潜在利润。由于新增的价值创造环节并不会极大地改变原有产业价值链的价值流动方向和方式，所以它对原有的价值创造环节的影响力和重要性就很小，也就很难挪用和占有其他价值创造环节所产生的利润。采用这种商业模式类型的企业能够获得的最终利润只能来源于它本身所创造的最大价值(即图1中D和E所产生的价值)，因此潜在利润相对较少。
(二)一体化型商业模式
1、定位。一体化型商业模式是指企业从事的经营业务覆盖了整条产业价值链的各个环节，如图2所示。
从图中可以看出，一条完整的产业价值链由ABCDE五个价值创造环节构成，而企业所开展的经营业务则刚好包含了这五个环节，从而覆盖了整条产业价值链。
2、竞争优势。采用一体化型商业模式的企业的经营业务涵盖了产业价值链的各个环节，由此导致其面对的竞争环境最为激烈，从事该产业价值链中任何一个价值创造环节经营业务的任何一个企业都是它的直接竞争对手。而与这些竞争对手相比，唯一能够支撑其竞争优势的是实现该产业一个完整的价值创造活动所必须的较之竞争对手数量更多、质量更好、互补性更强的战略性资产。
3、潜在利润。由于采用一体化型商业模式的企业的经营业务涵盖了产业价值链的各个环节，所以它所能够创造和最终获取整个产业活动价值增值的全部份额。与聚焦型商业模式相比，这种商业模式潜在利润较大。
(三)协调型商业模式
1、定位。与一体化型商业模式有些类似，协调型商业模式也是指企业将自身的经营业务覆盖多个价值创造环节，但是与一体化型商业模式不同的是，协调型商业模式所覆盖的价值环节不单单属于一条产业价值链，而是属于分别包含有该价值创造环节的数条有所联系但又有所区别的产业价值链所构成的价值网络(见图3)。
从图中可以看出，一个完整的价值网络是由三条产业价值链所构成(A1-E1、A2-E2、A3-E3)，而一个企业所开展的经营业务刚好包含有每条产业价值链中的一个价值创造环节(C1、C2、C3)。因此，该企业的经营不仅会影响每一条产业价值链的价值创造和流动过程，而且会影响到作为整体的价值网络的价值创造和流动过程。
2、竞争优势。采用协调型商业模式的企业的主要竞争对手来自于它所涉及的各个产业中与其从事相同价值创造环节的企业。与这些竞争对手相比，该企业并不具备竞争优势，因此只能将竞争优势建立在内部所拥有的互补性战略资产上。由于采用协调型商业模式的企业所经营的业务跨越了单个产业的范围，通过对内部互补性资源和能力的充分开发和使用以支持各项经营业务的有效开展，能够起到协调整个价值网络良性运转的作用。而这一点则是其竞争对手所无法做到的。
3、潜在利润。与一体化型商业模式相比，协调型商业模式的利润不仅仅来自于一条产业价值链，而是来源于整个价值网络。并且，该模式所包含的每一个价值环节都会对其各自所在的产业链条上的上游价值环节产生重要影响，因此还有可能侵占其上游环节创造的价值。与一体化型商业模式相比，协调型商业模式的潜在利润更大。
(四)核心型商业模式
1、定位。核心型商业模式是指企业通过价值创新在由数条产业价值链构成的价值网络中增加了一个新的价值创造环节。所增加的这个价值环节不仅对于整个价值网络来说是一个新的增值环节，而且对于价值网络中的任何一条产业价值链来说也是一个新的增值环节。
从图中可以看出，在由三条产业价值链构成的价值网络中，最核心的价值创造环节是C，它不仅是保证整个价值网络价值顺畅流动必不可少的一个环节，也是保证每条产业价值链价值顺畅流动必不可少的环节。而价值环节c不同于三条产业价值链中原有的环节C1、C2和C3，它是通过对原有的这三个价值环节进行创新整合而来，因此对任何一条产业价值链乃至整个价值网络而言都是一个新的价值创造环节。由此可见，核心型商业模式是在协调型商业模式的基础上经过价值创新而产生的。
2、竞争优势。采用核心型商业模式的企业的竞争优势既可以建立在整个价值网络中所处的核心地位上，又可以建立在内部所拥有的支撑其经营业务有效开展的互补性战略资产上。由于企业所在的价值环节是通过创新整合而来，因此具有先动优势，可以借此建立较高的进入壁垒；又由于该价值环节无论是对整个价值网络还是单一的一条产业价值链而言都是必不可少的环节而且还居于最为关键的地位，因此保证该环节良性运行的互补性战略资产也是整个价值网络中最为重要的资源。
3、潜在利润。在所有类型的商业模式中，核心型商业模式的潜在利润最为巨大。一方面是因为它自身所能够创造的价值就足够大，另一方面更是因为采用这种商业模式的企业在整个价值网络中居于核心地位，由此就能够最大限度地从其上游或者是下游价值环节那里侵占和挪用它们所创造的价值。
三、商业模式的演化规律
实际上，对于任何一个企业来说，它所采用的商业模式类型不会是一成不变的，而会随着时间的推移和环境的变化相应地进行创新，从而使其采用的商业模式从一种类型转变为另一种类型。因此可以这样说，企业的商业模式创新过程就是这四种类型的商业模式之间按照一定的规律发生动态演化的过程。商业模式演化的原动力来自于对经济租金的最大化追求。因为在不同的环境下利润会沿着价值链甚至是价值网络在各个价值环节之间发生转移，所以，追求利润最大化的企业会由此而进行商业模式创新以追寻价值的流动，从而导致在商业模式层面上出现动态的演化。
在一个产业刚刚创立的初期，进入该产业从事生产经营的企业数量不是很多，它们为消费者提供还不为大众所完全熟悉的新产品或服务。因此这一时期市场处于卖方市场，在产业价值链中利润最为丰厚的是生产和销售环节。企业也倾向于采用聚焦型商业模式将自身的业务主要集中于生产和销售上从而获取较多的价值。
随着该产业的快速成长，越来越多的企业进入这一行业，竞争开始加剧，市场容量也不断增大。由于大多数企业都将业务重点放在生产和销售环节上，这些环节所创造的利润被逐渐摊薄。在产业价值链中丰厚的价值由中间环节(生产和销售)开始向上、下游环节(研发和售后服务)发生转移。于是，众多企业纷纷进行商业模式创新，通过前向一体化或后向一体化战略进入这些新的丰厚价值环节。由此，商业模式也相应地从聚焦型占主导演化为一体化型占主导。
产业进一步发展，由成长期进入到成熟期。这一时期市场竞争已非常激烈，产业价值链的任何一个环节都有大量的企业开展经营活动。采用一体化型商业模式的企业越来越感受到竞争的压力，发现只有集中优势资源和能力注重专精才是取胜的唯一途径。于是，这些企业开始采用逆向一体化战略对其经营业务进行分拆，将那些不擅长的和没有优势的业务纷纷剥离或外包出去，只保留一些核心的业务。这就造成了在原有的产业价值链周围出现了多条与之相配套、环节有交叉
的衍生产业价值链条，从而形成了一个完整的价值网络。丰厚的利润也从该产业价值链向新出现的衍生产业价值链转移，在整个价值网络中流动。而企业所保留的这些核心业务中有的是原产业价值链不可或缺的环节，有的则是新出现的衍生产业价值流动的必经之路，此时企业已不再将其经营重点集中在原有的单一产业，而是为整个价值网络提品和服务，商业模式也相应地从面向单一产业价值链的一体化型演变为面向价值网络的协调型。
新兴衍生产业的出现和成长，使得步入成熟期后的原产业与新兴衍生产业在发展态势上相比呈现出此消彼长之势，原产业也逐渐进入到了生命的尽头――衰退期。行业的平均利润降至最低，企业之间的竞争日趋白热化，基本上都采用相近的战略在获取最后的价值。绝大多数企业已经开始在考虑如何撤离该产业转而进入到利润正不断增加的新兴衍生产业中去。那些保留了新兴产业价值链所需、整个价值网络必不可少的核心业务的企业，利用自身的优势地位，通过对经营业务进行整合和创新，为原来的价值网络增加了新的价值环节，使得自己在新的价值网络中占据了更为核心的地位。由于其所在的价值环节对新的价值网络至关重要，所以丰厚的利润也沿着价值网络从其他的环节向该环节转移。此时，在新的价值网络中占主导的商业模式类型已由协调型演化为核心型。
一个产业的衰亡，意味着另一个产业的新生。同样会有新的企业采用最初的聚焦型商业模式进入这个新生的产业，重复着相同的商业模式演变之路。如此循环往复，就形成了四种类型商业模式之间的演化规律(见图5)。
四、结论
价值创造与商业模式范文2
Abstract：Integrated management of Enterprise Business Model Innovation can greatly decline the level of risk in the process of innovation， and promote the success of Business Model Innovation. This paper analyzes three dimension of Business Model Innovation and constructs intergrated risk management in the Business Model Innovation process. Moreover， it discusses the evaluation of integrated management level of Business Model Innovation taking use of Fuzzy-AHP method. Research results show that time dimension accord with risk dimension on the risk management function in the process of Enterprise Business Model Innovation. The Enterprise Business Model Innovation completely analyzes risk factors in different stages and provides constructive suggestion on improving Business Model Innovation.
Keywords：Business Model Innovation；Integrated risk management；Fuzzy-AHP；Estimated mode
0 引言
互?网、大数据为代表的新技术迅猛发展带来新技术经济范式，深入地影响着传统的经营理念，为了获取持续竞争优势和实现利润的增长，企业之间的竞争方式逐渐由产品服务竞争转向商业模式创新，促使企业进行商业模式的创新[1， 2]。商业模式创新也获得了政府的政策支持，国家已明确提出：“积极推进商业模式创新，破除限制新商业模式发展的不合理障碍”。创新商业模式成为国家创新战略实施不可或缺的组成部分，是有效推动企业持续发展的动力[3]。与此同时，由于商业模式创新环境的复杂性、企业自身资源能力局限性与企业价值网络中利益相关者关联的多元性，使得在商业模式创新过程中的客户价值主张、价值创造和价值获取等环节都面临不同的风险，企业商业模式创新成功与否面临极大的不确定性。如何平衡商业模式创新和风险之间的矛盾，对商业模式创新风险进行有效管理，正成为学术界与企业界关注的重点。
通过分析影响企业商业模式创新的因素，有效地辨识商业模式创新环节中的各种风险及其组成，从集成的视角构建商业模式创新风险集成化管理模型，提出企业实施商业模式创新的风险管控对策。既可丰富商业模式创新的风险管理研究，也可对企业实施商业模式创新提供科学、可操作的建议，有助于降低企业创新风险，促进企业商业模式创新的成功。
1 集成管理视角下商业模式创新风险的“三维”研究框架
1.1 商业模式创新风险研究综述
从企业经营的逻辑角度来认识商业模式，主要涉及顾客价值主张、创造价值和传递/获取价值三个基本方面，并将其看成是一个商业模式概念化模型[4]、商业模式构成的三个基本要素[5]和商业模式创新基本步骤[6]。由此，构成企业经营的价值三角形[7]：① 价值主张不仅要与目标顾客的期望相符，还必须得到价值创造伙伴的认同；② 价值创造是企业通过建立和协调与商业伙伴之间的关系，把各方资源转化为顾客价值的过程。③ 价值传递/获取是企业通过某种方式或渠道将企业创造价值传递给客户，并从创造出的经济价值中取得一定份额的过程。三者间相互关联且彼此影响，价值主张对价值创造、传递与获取的产生重要的影响，价值创造与价值传递、获取高度相关，企业只有为客户创造了价值才有可能获取价值。
商业模式创新是一种组织层面的系统变革，将涉及对原有商业模式的构成要素、内容以及架构进行局部或者大范围的调整和更改[8]。据以上分析，商业模式创新则是对企业价值主张重新定位、价值创造过程优化、价值传递有效性和价值获取能力提升的全面塑造，是一种企业生产经营的新模式。企业商业模式创新具有创新性、积极性与承受风险性的特点，风险性是商业模式创新的基本特性[9]。国外关于商业模式创新风险的研究主要分为两类[10]：一类是针对商业模式创新的体系结构、驱动要素等方面的风险分析。对创新体系结构面临的风险进行探究[11]；从商业模式组成要素来评价商业模式创新风险[12]；对商业模式创新的子要素进行的风险分析[13]。另一类是对商业模式创新的实施过程和效果的风险评价。如从价值链角度对新商业模式中的制造和销售过程的风险进行了测评[14]；从经济计量角度提出年度损失预期的商业模式风险分析法[15]。国内已有的研究中，以当前经济发展为背景，对企业技术创新风险和商业模式创新的研究较多，对于商业模式创新风险，有为数不多的研究，有以互联网经济为背景，结合某个行业的商业模式创新提出风险识别、评估和应对策略的一般性研究[10，21]，也有从多个方面对创新效果评估和结合商业模式的协同、创新、风险等特征对设计出的商业模式进行预评[16]。而对商业模式创新风险的研究相对较少，仅有少数从某个角度或层面进行分析。从集成视角对商业模式创新风险管理的研究更显得不足，进行测评的定量分析方法的文献还不多见。
1.2 集成视角下商业模式创新风险管理三维结构
集成是指为了更大程度地提高整体功能，将2个及以上的单元（要素、子系统）集合成一个有机整体系统的过程[17]。风险集成管理是对面临各种风险进行综合分析，运用风险处理的技术，有效整合各类投入风险管理的资源，实现以最小的风险管理成本获得最大的安全保障的目标。集成理念下的企业商业模式创新风险管理实质上是将集成思想应用于商业模式创新的风险管理活动中。1969年，美国人霍尔提出了系统工程的三维结构，论述系统工程问题的三个维度：时间（阶段）、逻辑（步骤）及所需专业（知识），时间维表示系统工程活动的时间安排；逻辑维表示研究某个问题的步骤，专业维指解决一个系统工程问题，所需要的相应专业知识[18]。本文借鉴霍尔的三维结构和集成管理思想，结合商业模式创新风险的特性，构建商业模式创新风险集成管理的三维结构模型，如图1所示。该结构涵盖了商业模式创新风险的过程维、对象（风险源）维和风险管理功能维：
①理论界普遍认同商业模式创新涉及洞察价值提出价值主张、运营模式创造价值、营销模式传递价值、盈利模式获取价值这四个环节[19]。商业模式创新的三个阶段即价值主张、价值创造、价值传递/获取会产生不同的风险，由此构成商业模式创新风险的时间域的三个维度；
②“客户、供应商、合作伙伴、政府等”构成了企业价值网络，在创造网络价值实现“共赢”同时也会产生风险，是风险的主要来源，结合企业自身共同构成了风险的对象域（风险源）；
③功能域是实施风险管理的基本逻辑思维，主要包括识别风险、估测风险和处理风险等。该模型既对商业模式创新风险整体水平把控，又对商业创新不同实施阶段的每种风险对象（类型）所面临的各种风险因素进行识别、?u价和处理，使时间域、对象域与功能域实现充分耦合，提升商业模式创新的风险管理的整体效率。并以此作为构建商业模式创新风险集成管理评价的理论框架。
2 商业模式创新风险的评价模型的构建
由于各类风险存在于在各个创新阶段中并由各种风险对象所致，商业模式创新风险集成管理需要综合考虑不同风险对象在创新不同阶段所面临的各类风险及其组成。商业模式创新风险集成管理本质是利用系统管理的理论、方法对各阶段的各个风险对象、各类风险进行整合，实施集中管理的过程，即建立基于过程维和对象维集成的商业模式创新风险管理层次模型。由于风险描述的模糊性和商业模式创新风险的复杂性，商业模式创新风险集成管理的评价具有模糊性。本文以上述商业模式创新风险集成的三维模型为理论框架，建立商业模式创新风险集成管理层次评价模型，并提出采用模糊综合评价方法进行评价。
2.1 企业商业模式创新的风险组成
企业外部环境和企业内部因素均对商业模式创新活动带来冲击，商业模式创新风险应由内部及外部风险构成。内部风险指企业自身存在的风险；外部风险指由于市场或其它利益相关者变化而出现的产业环境风险和由政府政策变化引发的宏观环境风险[20]。三种风险按风险产生对象不同组成：①产业环境风险主要包括消费者风险、合作者风险、竞争者风险、供应商风险。消费者需求变化或支付意愿会影响企业商业模式创新。合作者风险控制能力弱或对新商业模式不认同而产生退出合作的风险；竞争者竞争力及模仿能力会促使企业商业模式创新或削弱创新企业的竞争优势；供应商议价能力影响企业成本，导致利润水平波动或下降的风险。②外部宏观环境变化风险指政策风险，主要包括政府监管和支持力度，较大程度上会影响企业商业模式创新成本和创新成功率。③企业内部风险包括企业自身的财务风险、技术风险、管理风险、人力资源风险等。其中，财务风险主要指企业的融资能力和盈利能力，影响企业商业模式创新是否成功。技术成熟度、技术选择水平等因素易造成企业的技术创新风险[21]。企业自组织能力和企业文化与领导者精神构成管理风险，管理水平与商业模式创新息息相关。管理者和技术人才队伍是企业商业模式创新的首要资源，人力资源风险包括研发人员素质和管理人员管理水平[22]。具体如表1所示。
2.1.1 顾客价值主张阶段风险组成
价值主张是企业通过其产品和服务向消费者提供的价值，商业模式创新首先向目标顾客展示其新价值主张[23]。从产业环境分析，商业模式创新源于对顾客需求的洞察，企业需要洞察顾客需求的变化，通过发掘顾客潜在需求来吸引新顾客、创建新市场[24-26]。因此，商业模式创新的价值主张来源于不断变化和多样性的顾客需求，价值主张要体现充分满足顾客需求且为顾客创造需求。其次，促使企业实施商业模式创新的重要因素是日益激烈的市场竞争压力[27]。从宏观环境分析，政府对商业模式创新给予鼓励与保护是十分必要的，在商业模式创新实践领先的美国，政府通过授予专利等形式保护商业模式创新。目前，我国正在研究商业模式等新形态创新成果的知识产权保护办法。因此，企业价值主张的创新还需关注并积极运用相关政府政策，结合行业发展趋势和市场需求，来确定新客户价值主张。从企业自身来分析，企业家的洞察市场、挖掘顾客潜在需求能力以及创新精神对价值主张创新尤其重要。埃森哲公司的Lindqr和Cantreu（2000）通过对来自不同行业的70家企业CEO的问卷调查显示，企业内部领导者是企业商业模式创新的主要推动力，企业家精神的本质就是创业精神和创新意识[28]。同时，企业的创新文化也形成创新价值主张的良好氛围。企业融资能力高低会影响价值主张定位，融资能力强的企业相对而言，会对顾客带来更大的价值。
由以上可知，在客户价值主张阶段所面临的风险：宏观环境包括政策风险中的政府监管力度和支持力度；企业自身方面包括财务风险中的融资能力，企业管理风险中的企业文化与领导者因素；产业环境方面的消费者需求变动风险、竞争者的竞争强度风险。
2.1.2 价值创造阶段的风险组成
此阶段是顾客解决方案制定并实施，企业专注于如何以某种方式创造价值来实现客户价值主张，企业及其合作伙伴如何给顾客提供的解决问题或满足需求的产品或服务的过程。实现价值创造的基础和手段有两个方面：一是企业具有的独特价值性和难于模仿性的关键资源，二是可持续管理和可重复活动特性的关键流程。在此阶段，通过建立独特的资源、资产或具有竞争优势的地位，协调与合作者的关系，运用关键流程转化为顾客价值传递给顾客。在实践中企业运用的新技术或企业投入资金自主研发，嵌入价值创造活动中，生产和提供高附加值的新产品和服务。另外，充分运用各类价值网络资源，强化供应链建设，提高合作者的风险控制水平等，密切关注消费者需求的变化，开展企业内部的各种职能活动如运营、营销、财务等，为客户创造价值。在此过程中，商业模式创新过程中还会面临外部宏观环境如政府颁布政策、法律法规出台等的影响，有些地方政府还发挥服务中心作用，更好地解决企业资金不足问题，这些会不同程度地影响创造价值的效果。
由此可见，在价值创造阶段所面临的主要风险：企业自身会产生如技术风险、财务风险、管理风险和人力风险；产业环境因素如消费者、合作者和竞争者都会不同程度地影响价值创造。宏观因素如政府管制风险等。
2.1.3 价值传递/获取阶段风险组成
商业模式创新的最终目的是使企业及其利益相关者获取更多利益。盈利模式是商业模式创新的重要组成部分，价值传递和获取是实现这一目标关键环节。企业获取价值的关键：一是如何拓展收入来源，二是如何控制成本支出。企业通过产品组合重构改变和优化营销渠道等业务形式，增强客户体验，传递产品价值给顾客，提高其付费意愿，以合理的定价获取收入；成本结构包括商业模式运营所引发的所有成本的构成，主要有融资成本、原材料成本和运营管理成本等，融资成本仍是企业面临的主要成本。借助互联网和大数据技术，企业逐步实现了供货、库存、销售等数据的融合，精准营销提高价值传递效率，企业的学习能力和协调能力全面提升，降低了运营成本。合作者的利益诉求和竞争者的定价水平也会不同程度地影响到企业赢利状况。商业模式创新过程中所包含的知识、信息产生的溢出效应，政府政策支持则会进行补偿，从而降低企业商业模式创新的成本支出，且政府对所支持产业的产品服务的宣传，加速新商业模式价值传递，为企业创造更大的价值。
由此可见，在这一阶段，企业内部会产生由于融资成本而产生的财务风险、管理风险则包括组织协调能力和学习能力所影响到的营销、库存成本，产业环境风险的消费者付费意愿程度、供应商成本高低、合作者利益诉求和竞争者价格策略等因素，都会不同程度地影响价值获取。政府政策会影响企业商业模式创新的成本支出。
按照上述风险集成管理三维模型的思路，建立评价层次模型，如图2所示。风险集成管理评价模型从下至上，依次分为三级层次：第一层次，对商业模式创新实施不同过程的风险对象分别进行风险评价。首先，确定不同过程中不同风险对象可能导致的各种风险，再建立模糊评价矩阵，对风险进行识别和衡量。商业模式创新风险类型一般分为六种，分别表示为：R1是政策风险，R2是企业技术应用和研发的风险，R3是财务风险，R4是管理风险，R5是人力资源风险，R6是消费者需求和供应的风险因素，R7是竞争强度风险因素，R8是合作者的风险因素，其中，R1是宏观环境风险，R2～R5是企业风险因素，R6～R8是产业环境风险。第二层次，对实施阶段分别进行商业模式创新风险集成管理评价，即对不同实施阶段的风险对象进行集成。第三层次，对不同实施过程中的商业模式创新风险进行综合评价，建立基于过程-对象集成管理的总风险评价，评价的结果按计算的分值确定风险级别。不同层次的风险水平表示如图2所示。图中各层次中的元素用“H”标记出来。
2.2 商业模式创新风险集成管理模糊综合评价[29，30]
2.2.1商业模式创新风险集成各层次权重确定
采用层次分析法确定各层次诸要素的权重，权重确定方法可表示为：构造判断矩阵，表示因素i相对j相对目标重要性），且具有以下性质： ；
； 。相对权重可表示为：
根据企业商业模式方面专家和企业管理人员的打分结果，采用层次分析法进行权重，各层次的权重分别为：相对商业模式创新风险集成管理整体水平，价值主张、创造和获取阶段的权重分别表示为，对于价值主张阶段的政府、企业和利益相关者三个风险因素的权重分别为，同理，价值创造阶段的三个风险因素的权重分别表示为 ，价值获取阶段的风险因素权重分别为，对风险因素导致的风险事件的权重按风险因素的权重和风险事件的排列序号依次分别表示，如价值主??阶段的宏观因素所导致的风险1，分别表示为 ，依此类推。
2.2.2 模糊一致性判断矩阵构造
根据商业模式创新风险状况，选择若干个评价级组成一个评价集，即：U={安全、较安全、一般、较危险、危险、很危险}。采用专家评分法进行，具体过程是：首先每位专家在综合考虑风险类型所包含的具体风险组成的基础上，对各具体风险组成指标数值实行标准化处理，保持指标同向性，为负向指标。运用已有的研究成果或层次分析法对风险类型包含的具体风险重要性进行确定，即明确各具体风险组成对相应风险类型的影响程度。其次，对不同类型风险程度从五个等级打分，打分范围在区间（0～1）之内，且打分总和为“1”。根据专家的打分，采用清晰集合构造模糊集合法分别确定各风险类型（最底层）的隶属度Rijk，表示第i个商业模式创新过程中的第j个对象的K种风险类型隶属级别的模糊判断矩阵。运用清晰集合构造模糊集合确定隶属度，详细过程参照文献[16]。
2.2.3求各层次的评价矩阵
逐层计算各层次的评价，首先建立同一商业模式创新过程中不同类型风险的单因素评价Bij=Wijk?Rikj，再分别建立商业模式创新同一生产过程中的风险因素的综合评价矩阵Bi=Wij?Rij，并进行归一化处理。
2.2.4建立目标矩阵
建立基于商业模式创新过程的风险集成目标矩阵B=（B1T，B2 T，…，BI T）T，其中“T”表示转置矩阵。
2.2.5 模糊综合评价
进行整体的模糊综合评价，得到模糊综合评价结果集，即权重向量W与模糊矩阵B的合成所得的模糊子集S为：S=W?B
由S=W?B得到商业模式创新风险集成管理水平的评估值，从而可以确定该商业模式创新风险管理水平值，为企业商业模式创新管理决策提供参考依据。
2.2.6 商业模式创新风险管理集成水平评估分值
商业模式创新风险评估值可表示为：
在实际中根据评价结果，按隶属度最大原则，确定商业模式创新风险管理整体水平，且可进一步确定，在商业模式创新的三个环节中，每个环节的安全级别，从而由果溯因，从“企业、产业环境、宏观环境”风险对象角度分析，逐一确定，在商业模式创新环节中是哪种风险类型促使某个环节出现风险，形成创新风险的重要原因。根据形成创新风险的重要风险类型，对风险组成内容明确的来源及时采取相应的风险防范措施。因此，在实践中，企业应针对商业模式创新不同的阶段的风险因素进行分析，找准导致企业商业模式创新风险的主要原因，整合企业现有的核心资源，有针对性地对重点风险类型进行管控，降低企业商业模式创新风险，提高企业商业模式创新风险管理水平，为企业商业模式创新的成功提供保障。
3 结论
3.1 构建了企业商业模式创新风险集成管理的“三维结构”模型
该结构涵盖了客户价值主张、价值创造和价值传递/获取过程所构成的时间域、“政府、企业、产业环境”三方所构成的对象域和风险管理程序的功能域三个维度，实现企业商业模式创新时间域和风险对象域在功能域上的充分耦合，实现企业商业模式创新风险管理有效整合，有效地提高企业商业模式创新风险管理的效率。
价值创造与商业模式范文3
如今，商业模式创新具有颠覆性特征，能带来战略性的竞争优势，是新时期企业应该具备的关键能力。企业要提升商业模式创新能力，应着力于以下几个方面。
科学确立商业模式创新的核心战略。核心战略是创新商业模式的指导原则和基本要求，是企业商业模式创新成功的前提。2013年全市电子商务市场主体累计达到11万户，同比增长25.3%，电子商务交易额实现3000亿元，网络零售市场规模超过550亿元。此外，还涌现出猪八戒网、好车网、网上朝天门等创新性项目。但上述很多项目还缺乏核心战略的指导，对长远发展造成了不利影响。因此，企业要科学确立商业模式创新的核心战略：一是要以价值创造、价值传递和价值提供为要旨，实现企业价值最大化;二是要以客户需求为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户;三是以企业联盟为载体，讲求合作，通过聚合彼此价值链上的核心能力，创造更大的价值和形成更强的群体竞争;四是以应变速度为关键，提高适应能力和应变速度，奠定竞争基础;五是以信息网络为平台，搭建企业价值创造的新平台。
适时选择和调整商业模式创新的基本思路。重庆正逐渐进入大数据时代，在此背景下，重庆企业要适应市场变化进行商业模式创新，可以有以下五种基本思路。第一，基于价值活动进行商业模式创新。重点关注价值活动的定位、设计与匹配上，并通过重新定位价值链、重组价值链以及构造独特的价值活动体系三种策略予以实现。例如，重庆企业在整合银行、酒店、旅游等资源方面还存在很大空间，还缺乏跨行业整合资源进而改变行业和企业价值链构成的行业领先者。第二，基于资源能力的商业模式创新。充分挖掘重庆的餐饮、食品以及物业管理行业，特别是重庆火锅在新资源以及现有资源方面的潜在价值，从而形成竞争优势。第三，基于价值网络的商业模式创新。重点打造独特的价值网络，企业可以选择成为交易的组织者、交易平台的构建者或是交易的中介者，设计各种交易机制将企业自身与价值创造伙伴有机联系起来，形成价值创造的合力。目前，服装业正式进入O2O时代，重庆的服装产业拥有一定基础，还形成了“渝派”服装的口碑，应当抓住这一基于价值网络的商业模式创新机遇，促进产业发展上台阶。第四，基于收入模式的商业模式创新。通过设计各种收入机制来实现商业利益，或者利用一切可能扩大收入来源。第五，基于价值曲线的商业模式创新。企业通过创造独特的价值曲线实现服务创新，在为顾客提供非凡的价值感受的同时获得自身的成功。
以流程再造保障商业模式创新的顺利推进。无论采取何种商业模式创新方式，都必定要对组织进行流程的重组与再造，彻底改变组织中价值的流动方式。在流程再造的过程中应根据企业的实际情况，形成切实可行的方案，保证企业在流程再造后各部分配合流畅，更能适应目前多变的外部环境与顾客需求。另外，商业模式创新的根本目的是增加企业的利润，在进行商业模式创新的过程中一定要注意，企业应当具备将客户价值转化为企业利润的能力，至少是在未来有转化为利润的可能。商业模式不是一成不变的，成功的商业模式永远是能够适应当前的内外环境的选择。
（作者单位：重庆社会科学院产业经济研究所）
价值创造与商业模式范文4
关键词：商业模式；创新；科技成果；产业化
中图分类号：F260 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）22-0040-03
一、商业模式概念、特征和创新内容
任何一个无论是否涉及商业领域的组织，都存在着商业模式问题。在新的产业和产品快速更新并取代旧的产业和产品的同时，新兴企业或传统企业要取得成功，进行商业模式创新显得尤为必要。商业模式创新是个快速发展的领域，因此我们需要全面正确地认识商业模式的概念、特征及其创新内容。
（一）商业模式的概念
在很多商业方面的文献中，商业模式概念被给予不少非正式的定义。例如彼得・F.德鲁克（Drucker，1994）对商业模式的定义是：组织的或公司的经营理论（Business Theory）[1]。罗珉（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合[2]。商业模式是个很宽泛的概念，总的来说，商业模式是企业整合多种要素，同时使客户价值和企业利润达到最大化的概念性工具。
（二）商业模式的特征
首先，商业模式不是单一因素的组成，而是一系列相关要素及其关系的概念性工具。商业模式包括客户价值主张、关键流程、盈利模式、关键资源等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部，商业模式是一个系统的整体。其次，商业模式的各个组成部分之间必须要有紧密联系，结合成一个有机的整体进行良性的循环互动关系，以此为企业带来利润。
（三）商业模式创新的内容
对于商业模式创新内容的研究也有很多。其中，原磊（2007）将商业模式创新划分为六大视角，然后结合代表性观点对每一视角进行了板块式研究[3]。刁玉柱和白景坤认为商业模式创新包括三大模块[4]。张敬伟分析商业模式创新有五种途径[5]。总的来说，目前对商业模式创新的内容多集中于创新动力、创新路径、创新实施创新阻力等方面。
综上，可以看出目前无论国内外，对于商业模式的研究还并不是很成熟，没有形成一个清晰的理论框架。而且单独研究商业模式或者科技成果产业化的成果比较多，而将两者结合起来并探讨两者协同机理的比较少。因此客观来说，本文研究的现实意义较强，能为企业提供一定的借鉴。
二、科技成果产业化领域商业模式创新的路径环节
商业模式创新己经成为科技成果产业化的重要推动力。商业模式创新推动科技成果产业化的路径包括价值主张模式创新、价值创造模式创新、价值传递模式创新和价值网络模式创新四个阶段。下面具体加以分析说明。
（一）价值主张模式创新
价值主张是指企业或品牌所制定的蓝海战略，需要达到市场消费诉求的兴奋点，在满足市场诉求的关注同时，企业还需获利。其中客户价值主张（CVP）是价值主张模式创新的关键，即宣称其产品和服务能为消费者带来的独特价值，即能为客户带来什么不能替代的价值。商业模式的出发点是顾客价值主张，清晰明确并且独特的客户价值主张是企业商业模式创新取得成功的关键。只有对客户价值主张的敏锐捕捉，和对客户需求的深层次挖掘，才能创造出独特的企业价值主张模式。
（二）价值创造模式创新
价值创造模式创新的核心是企业开发更新、更好的产品或服务，为顾客带来别的企业无法替代的消费体验。在同质化竞争日益严重的细分市场，一个企业成功价值创造模式的创新会使其具有强大的竞争力，获得持续的利润，而且因为价值创造而为其带来的优势是独一无二、不可替代的。
（三）价值传递模式创新
价值传递模式创新的核心是分销渠道与流通环节的创新。在分销渠道创新方面，关键的是建立多且短的销售渠道，例如利用网络、电话等的直销模式，可以大大降低企业的销售成本，扩大对顾客的覆盖程度，既能让利给消费者又有利于企业的壮大；在流通环节创新方面，关键在于消费者的支付环节。交易或者计费方式的灵活性，可以激发消费者的购买欲望，有利于企业产品的销售。具体方法有信用交易、网络支付、分期付款等。
（四）价值网络模式创新
价值网络模式创新的核心是利用互联网协调好企业自身与供应商、分销商、合作伙伴之间的关系，为顾客提供独特的价值。如今越来越多的顾客需求追求的是个性化服务，企业必须建立良好的价值网络模式来回应顾客。比如企业要建立完整的售后服务体系，使得顾客的投诉或要求都能得到专业的技术服务的支持，与供应商、分销商协同发展，形成良好有效的价值网络等等。
三、商业模式创新促科技成果产业化的典型案例
（一）苹果公司：价值主张和价值创造的商业模式创新典范
苹果公司是美国的一家高科技公司，旗下的产品广受消费者青睐，源于其从未停止的创新。它不仅仅为新技术提供时尚的设计，更为重要的是，它把新技术和卓越的商业模式结合起来，开创了一个全新的商业模式――将硬件、软件和服务融为一体。
成功的商业模式的第一步就是价值主张模式创新。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod这样单一的功能，几乎可以做任何你想做的事情。苹果的APP Store拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分，苹果的顾客可以任意下载这些程序。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色。也正是因为苹果为其用户带来的独特又无法替代的价值主张，苹果在科技浪潮中才能做到屹立不倒，才能越来越强大。
苹果公司还有着成功的价值创造模式。对于苹果公司而言，价值创造路径主要有两个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、iPhone还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。苹果用户也非常愿意花比同类产品甚至高一倍的价钱为苹果的产品买单，原因是苹果出色的用户体验。所以说，苹果的价值创造是以苹果产品的质量为基础的，而苹果的价值创造又为其带来更高的利润。
（二）阿里巴巴：价值创造和价值传递的商业模式创新典范
阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者，是中国最大的电子商务公司。自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，现已拥有五家子公司：阿里巴巴网站、淘宝网、支付宝、阿里软件、中国雅虎。
阿里巴巴有着收取会员费的初始盈利途径，它先通过低价甚至免费吸收大量的会员，之后通过提高收费标准剔除大量低效益会员和一些恶意用户，从而牢牢地掌握了通过缴纳会员费获取收益的老会员，之后通过品牌效应、口口相传不断发展新会员。可以说，阿里的这种价值创造的方法经过精心的设计，既不会让客户感到厌烦，又牢牢抓住了可以从中获得收益的高效益用户。除了会员费，网站竞价排名、阿里软件服务、支付宝、贸易培训、阿里商学院教育产业和物流都将成为阿里巴巴的利润来源，为阿里创造了很多除主营业务之外的价值。
阿里巴巴最值得称道的，是它的价值传递模式。通过分销平台代销业务，供应商可以直接面向淘宝招募淘宝掌柜成为自己的分销商，无需使用商品数据包，分销商可直接点击商品，一键铺货到网店，做正规的一件；通过分销平台批发业务，供应商可以免费将优质货源直接推送到千万淘宝掌柜后台，淘宝掌柜可通过“我的淘宝”直接采购阿里巴巴上的各类商品，批发业务直接指向阿里巴巴1688批发大市场。由快速有效的分销平台形成的价值传递模式使得阿里在众多企业中以“快”取胜，并且这样的传递链是独特的，具有其他企业无法模仿的竞争优势。
（三）PPG服饰：价值主张和价值传递的商业模式创新典范
PPG（Perfect Products Group）服饰成立于2005年10月，是全球领先的消费品直销商，有其独特的经营、管理方式。这些消费品包含服装、家居用品以及首饰和箱包产品。PPG服饰因为其成功的直销模式被称为服装业的“戴尔”。
PPG公司的价值主张模式非常出色，主要体现在以下几个方面。首先，PPG服饰的产品定价平民化，注重“性价比”，这牢牢契合了顾客对于产品价格的要求，而且使更多的中低收入者也能享受其产品和服务，扩大知名度的同时也提升了口碑。其次，PPG礼品卡可以说是PPG公司非常具有创意和人性化的一种产品，它的推出成功地避免了消费者想买服饰送人却无法选择合适又令人满意的服装款式的问题，PPG礼品卡不仅扩大了市场销售额，同时还成为一种推广工具，可谓是“一石二鸟”。最后，PPG的个性绣花服务也紧紧围绕着顾客价值主张，更好地适应了顾客对服装个性化的需求，获取潜在的利润。
PPG服饰的价值传递模式创新的成功还在于，通过“产品目录+订购热线”、“广告+订购热线”、“直销网站+订购热线”等方式，直接降低了产品成本并减小了库存压力，把真正的实惠留给了顾客。还辅助以卓越的供应链管理体系，将上游的采购、生产与下游的仓储、物流、发送都用IT系统互联互通，使信息在这个闭环的供应链里得以快速流转。这样的做法减去了中间商所赚的利润，大大地降低了成本，使消费者购买到的商品的价格低于传统方式购买的商品。
（四）海尔集团：价值网络的商业模式创新典范
海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌。1984年创立于青岛，经过近三十年的发展，海尔集团目前已经成为全球营业额超过1 000亿元规模的跨国企业集团。可以说，海尔已经成为了全中国人的骄傲。
海尔的价值网络模式可以说是国内企业的领先者，对顾客的各方面的支持都做得非常到位。只要顾客拨打“海尔全程管家365”的热线，就会有一系列的服务为你量身定做：售前过程中的上门设计；销售过程中的咨询导购、送货到位；售后过程中进行安装调试、电话回访、指导使用、征询用户意见并及时反馈到生产开发部门，不断提高产品的设计。另外，根据用户的预约为用户提供上门维护、保养等，还有“先设计后安装”、“星级服务一条龙”等持续不断的创新服务。海尔依靠其庞大而有效的服务网络，将顾客在售前、售中、售后可能遇到的问题有效解决，给顾客一个很好的保障。单单从这方面来说，国内也很少有企业可以和海尔相竞争。
从以上典型案例的分析中可以看出，不管是苹果、阿里等这样的科技型或高新技术企业，还是PPG服饰这样的传统优势企业，都可以利用商业模式的创新来推动科技成果产业化。从传统行业来说，企业可以利用新兴的技术平台和服务方式来推销自己的传统产品，着力于营销模式和企业的内部机制，从而实现商业模式的创新，为企业注入新的生命力；从科技型企业来看，商业模式的创新应该更关注于如何创造更好的客户体验，开辟新的更多的盈利途径。
四、商业模式创新推动科技成果产业化的启示
从以上的创新路径与典型案例来看，商业模式创新推动科技成果产业化是一项复杂且难度大的工程，企业要注重各方面的要素整合，特别是对于企业供给和顾客需求的把控。一方面，企业要缩短供应链，降低成本，另一方面，还必须扩大顾客的需求规模，获取更多的盈利途径。本文结合案例的分析具体得出以下启示：
（一）加强宣传培训，提高企业高管人员的商业模式创新意识
商业模式创新的第一步，首先要具备创新意识。如今时代飞速发展，企业在关注技术创新的同时更应该提高商业模式创新的意识。具体来说，企业可以组织企业高管人员上有关商业模式创新的课程或者听些专题讲座，潜移默化地提升高管人员的商业模式创新意识，使高管人员将商业模式创新逐渐实践到对产品或服务的把控上。
（二）联通企业产品上下游系统，缩短产品的供应链
从价值传递模式创新和价值网络模式创新出发，将产品上游的生产、包装与下游的储存、销售、物流互相联通，形成一个密切的网络体系。具体可以利用互联网、电话等方式，尽量减少产品在中间环节的物资人力消耗，从而缩短企业的供应链。这样一来，便可以相应地降低产品的成本，从而降低产品的价格，在同类商品销售中更具竞争力。
（三）开发企业连带产品，扩大企业盈利途径
挖掘开发企业的连带产品或者附属产品，增加顾客的购买需求，是从价值创造模式创新路径来解释的。企业往往不能单靠单一产品来维持生存，必须有附带产品。譬如苹果公司在销售硬件的同时，还靠卖音乐和应用程序来获取持续的利润。企业应该大力开发诸如此类的产品，吸引顾客购买，开辟更多的盈利途径。
（四）提高产品或服务的质量，提升顾客满意度
价值主张模式创新讲求企业提供令人满意的客户价值主张，获取潜在利益，关键在于要提高产品或服务的质量。这个方法可能不如别的措施那样见效快、有较明显的顾客反映，但却是企业生产经营中最重要的一个环节。因为客户价值主张是顾客的主观体验，顾客对产品的信任或依赖完全取决于产品是否契合自己的价值主张。企业在这方面多下功夫是有必要的，顾客满意度的提升，也就意味着企业信誉的提高。
参考文献：
[1] Deruker.P.F.The coming of the new organization[J].Harvard Business Review，1998，（9）.
[2] 罗珉，曾涛，周思伟.企业商业模式创新：基于租金理论的解释[J].中国工业经济，2005，（7）：73-81.
[3] 原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理，2007，（10）：17-25.
价值创造与商业模式范文5
商业模式虽然是一个比较新的名词，但商业模式的实践却始于很久很久以前的商品交易。即使在自给自足的农耕时代，人们也并非一起物品都自己生产，总有一些物品需要用货币购买，那些销售物品的商人实际上都在应用着商业模式为个人谋利。驭使奴隶或农奴生产粮食，卖出粮食换取货币；商品低价买进，高价卖出，以及买进原料，加工成商品再加价卖出等都是比较原始的商业模式。应该说有了出于谋利的商品生产和商品交换，就诞生了从事商品生产和交换而获取利润经营模式，这种经营模式实际上就是早期的商业模式。
用比较学究一点的语言来概括一下：商业模式是包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明企业为顾客创造价值并获取利润的内在逻辑。
商业模式的概念第一次出现在50年代，但之所以直到90年代才开始被广泛使用和传播，主要原因互联网催生了众多新兴的商业模式，一些新的商业模式如google、yahoo在短时间内取得巨大成功，同时也有很多新的商业模式并未为企业带来预期的收益，因而使人们高度重视商业模式的研究。
出海需要船，同样，设计和完善企业商业模式，需要借助有效的分析手段。在长期企业战略和商业模式研究与实践中，我归纳和总结出商业模式的五大要素：他们是价值来源、价值载体、价值创造、价值传递、价值保护。价值来源即企业客户或顾客，价值载体就是企业的产品或服务，价值创造即生产产品或服务的价值创造活动，价值传递即产品或服务的供应和传播活动，价值保护即保护产品或服务的战略控制活动。商业模式就是以上述五大要素的某一至两个要素为核心，五大要素相互协同的价值创造系统。
打造卓越的商业模式，必须分五步设计或完善商业模式的五大要素。
第一步，界定和把握价值来源
价值来源是指购买企业商品或服务的顾客群，它们是企业利润的唯一源泉。企业价值来源及其需求的界定，决定了企业为谁创造价值。企业顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和潜在顾客群。好的目标顾客群，一是要有清晰的界定，没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的；二是要有足够的规模，没有足够的顾客群规模企业的业务规模必然受到局限；三是企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解。
设计商业模式的时候，首先需要分析顾客需求，目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现价值的顾客群。一般来说，企业赢利的难度并非在技术与产品端，而主要还是在顾客端。有时纵然是把握好企业顾客的一点点需求，也可能产生巨大的顾客价值。在复印机行业，施乐公司的价值来源主要是大型企业与专业影印公司，因此他看不到个人客户对于影印便利的需求，所以失去开发桌上型复印机的先机。佳能在资源规模上无法与施乐竞争，因此采取差异化策略，重点对个人客户这一价值来源进行了系统分析和研究，根据个人客户的价值需求，发掘尚未被满足的特殊顾客群，最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想。佳能在1976年推出简便型桌上复印机，这项新产品的技术创新程度较为落后，不但影印速度慢，影印品质不佳，提供的影印功能也极为有限。不过在顾客看来却是一项能带来重大价值的成功产品，因为它能提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印一页文件，专程跑到影印中心，只需要简单的操作，在家中或个人办公室中即可满足影印需求。
如果商业模式无法找到相对明确的顾客需求，那么这项新事业将会遭遇无法创造利润的潜在风险。例如，JVC与Sony在上世纪60年入于录放机开发，事先也无法掌握潜在的顾客需求，因此只得不断推出新产品到市场上进行测试，直到70年代，在大致掌握顾客对于这项新产品的需求后，才成功开发出VHS与Beta规格的产品。
价值来源不清晰，也就是企业顾客和顾客需求不明确，是导致企业商业模式不健全的首要原因。比如前几年的新兴科技领域(例如2000年前的Internet、e－commerce、无线上网等新产业)，由于市场尚未成形，顾客需求还不明确，很难使新技术的价值在新市场中具体呈现。因此许多网络公司的商业模式，大都欠缺具体的顾客需求信息，只能以网际网络科技的发展趋势，来描绘未来市场的美景。这正是一些企业投入于新兴科技市场所遭遇的主要风险：新技术具有创造价值的高度潜力，但新事业却持续大幅亏损。
大量经营实践表明，设计和完善商业模式时，分析和把握顾客需求，并寻求产品在市场中的最佳定位，是设计商业模式的一项首要工作。
第二步，不断完善企业价值载体—产品或服务
价值载体是指企业可以获取利润的、目标顾客购买的产品或服务。价值载体决定了企业为顾客创的价值是什么，以及企业的主要收入及其结构（revenuestructure）。
好的价值载体是顾客价值最大化与企业价值最大化的结合点，它要求一要针对目标顾客的清晰的需求偏好，二要为目标顾客创造价值，三要为企业创造价值。有些企业的产品和服务或者缺乏顾客的针对性，或者根本不创造利润，就不是好的价值载体。
微软的商业模式是国际公认最为成功的商业模式，但回顾微软不断完善企业价值载体的历史，就会发现微软并不是一开始就能够设计出具有竞争力的产品的。看一看微软开发图形操作系统就会发现，根据顾客的需求对产品持续改进是微软商业模式的竞争力之所在。当微软推出Windows1.0时，这个产品比数字研究公司的GEM图形用户界面好不到那去。评论家们甚至将它比作是对施乐PARC所开发产品的苍白模仿。只有在1990年Windows3.0时，微软才拿出了内存管理方面的改进成果，从而可以让用户利用286和386微处理器的能力。1993年微软又用了另外三年时间改进了与Windows95界面类似的NT，新产品强大的管理控制功能使得WindowsNT在IT社区中流行起来。在网络浏览器业务上，微软又用了三次长期的努力才赶上网景。微软建立了伟大的商业模式，原因是微软倾听客户反映，修复了产品中的不足，微软成就的原因并不是因为它开发出了“轰动一时”的技术。
微软完善了一个整合客户反馈和改进企业价值载体的系统，这可以解释为何微软长期以来成为这个领域的第一号企业。
第三步，打造强有力的价值创造，构筑商业模式内部运作价值链
打造价值创造—规划企业内部运作价值链是商业模式设计与完善重要内容，它决定了产品或服务是否为企业带来价值和带来价值的多少。企业价值创造主要包括以下几种：组织与机制杠杆、技术与装备杠杆、生产运作杠杆、资本运作杠杆、供应与物流杠杆、信息杠杆、人力资源杠杆等。这些内部运作活动可以清楚界定企业的内部运作的成本及其结构(coststructure)以及计划实现的利润目标(targetmargins)。
设计良好的价值创造可以使商业模式极具竞争力。美国西南航空公司却创下了连续29年赢利的业界奇迹，上季度继续赢利102亿美元。能取得这样的成功，在于西南航空始终坚持"低成本营运和低票价竞争"的策略，在自己竞争对手不注意和注重的内部价值链上下功夫，找到了属于自己的财富增长点。西南航空主营国内短途业务。由于每个航班的平均航程仅为一个半小时，因此西南航空只提供软饮料和花生米，这样既可以将非常昂贵的配餐服务费用"还之于民"，又能让每架飞机净增7到9个座位，每班少配备2名乘务员。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。一些"巨人级"航空公司称西南航空是"地板缝里到处蔓延的蟑螂"，可以感觉到，但就是无法消灭掉。
将没有竞争优势的企业内部价值链外包，是打造价值创造的一条有效途径。很多公司意识到在一个非常长而复杂的企业内部价值链上，他们也许只能在价值链的3至4个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的，而一旦认识到企业内部价值中的优势环节，就应该把公司定位在那个位置，将其他部分以签约方式外包给别的公司，从而使价值创造更加有力。
十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐克而言，营销和新颖的设计是其专长，而对于制造，耐克则采取外包策略，耐克还外包部分财务运作。
劳斯莱斯将其主要精力集中于发动机的核心竞争力上，而对于车身等部分则完全外购，从而取得价值最大化。宝马（BMW）公司控制着与其核心竞争力密切相关的关键部件，如发动机、车辆平台的设计，其它非关键零部件则外包出去。
同样的产品，由于价值创造不同，或者说由于企业内部运作价值链的差异，导致了产品的成本迥异，一个企业可能赚钱，另一个企业可能亏损。这足以说明，价值创造决定了企业利润的多寡。
第四步，疏通拓宽利润渠，构筑商业模式外部运作价值链
利润渠—即企业向顾客供应产品和传递产品信息的渠道，是商业模式得以正常运作必不可少的外部价值链。产品或服务的价值传递是企业把产品和服务传递给目标客户的分销和传播活动，目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。
戴尔是成功的商业模式，它的的利润渠本身就为戴尔创造了巨大的价值，首先，直销模式大幅降低成本，戴尔的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商，这样避免庞大的渠道成本。戴尔因直销而减少了20%左右的渠道成本。其次，直销模式加快了戴尔的资金周转速度。利用代销商销售电脑的各大电脑公司从制造到销售一般需要6-8周。而戴尔从订单到送货到客户手中的时间为5天，从发货到客户电子付款在24小时以内，戴尔的资金周转天数已降到ll天。
1963年家乐福在巴黎郊区创办第一家超级市场。在30年内，家乐福发展成为一个年销售额290亿美元、市值200亿美元的国际连锁超市集团。其成功的关键是为客户提供了优异的渠道。在家乐福产生前，法国拥有高度分散的小商店系统，他们对客户和供应商来说是一个十分低效的渠道。客户需要花数小时采购，而分销商需要花费可观的成本和费用运送货物到成百上千家零售店。这一渠道的多重失效和低效，激发了渠道集中的趋势。家乐福发掘到这一机会从而创造了巨大的股东价值。家乐福、沃尔玛的成功是因为它为众多商品生产企业构筑了高效的流通渠道，而这对几乎所有的商业模式都是必不可少的。
第五步，建立有效保护利润的价值保护
价值保护是指企业为防止竞争者掠夺本企业的目标客户，保护利润不流失而采取的战略控制手段。价值创造是撬动“奶酪”为我所有，价值保护是保护“奶酪”不为他人所动。
比较有效的价值保护主要有建立行业标准、控制价值链、领导地位、独特的企业文化、良好的客户关系、品牌、版权、专利等。
价值保护对商业模式的价值从Beta与VHS对行业标准的争夺战可见一斑。二十世纪七十年代中期，索尼发明了Beta摄像制式，技术领先，先期进入市场，还拥有强大品牌支撑，但索尼坚持"不让其他厂商作OEM"，埋头单干，结果最终成了市场上的孤家寡人。1985年，索尼不得不退出家用摄像市场。JVC在索尼之后创建了VHS摄像标准制式，在性能及价格上当时都不具备竞争优势，但JVC信奉"优秀技术大家共享"，在摄像机产业的上链与彩电行业强强联盟，在下链与录像带租用店和音像制品商广泛合作。JVC的VHS最终被市场逻辑性地选定为行业标准。
价值创造与商业模式范文6
互联网；商业模式；产业链；消费者赢利
[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1009-9646（2011）09-0028-03
“商业模式”（Business Model）这个概念始见于20个世纪50年代，1990年以后开始流行。它是为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成的一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，它通过提品和服务使系统持续达成赢利目标。简单的说就是企业通过什么途径或方式赚钱。
一、商业模式的本质
商业模式从全新的角度考察企业，是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系，涵盖了企业从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到研究开发、合作伙伴、客户关系、收入方式等几乎一切活动。《中国商业评论》将商业模式定义为：企业经营的环境、企业需要实现的财务目标，以及在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。它是一种系统的设计，用于衡量和打造一个企业的健康状况和赢利方法。是一个企业创造价值的核心，其价值不仅包含创造的利润价值，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值。虽然商业模式已经受到商业界和学术界的普遍关注，但是目前商业模式的概念还没有一个统一的定义。
商业模式是企业的经营模式，它的本质就是让企业能够获得利润的方式，与之关联的要素有收入来源、定价标准、成本和产量等等。它是一个包含多个方面的复合概念。从管理过程来看，商业模式的本质就是详细的经营战略，是经过精心策划的优化实施的企业经营策略。而从企业的经营活动看，商业模式则是在一定的时期内商业各要素相互作用的内在机制和联系方式，利益关联方的均衡状态。
二、互联网时代商业模式的特点
作为一种新的理念，商业模式就是企业成败的关键所在。而在互联网时代，企业和用户的信息主动权发生了根本变化，传统经济下，信息不对称的主动权主要掌握在企业手中，企业生产什么，用户将必须被动接受什么。而在互联网时代，主动权移位到了用户手里，用户不再被动地接受企业的产品，而是有选择地选择自己需要的产品。企业必须跟随时代的变化而变化，如果企业不能适应时代，就只能被抛弃。在互联网时代，企业必须有自己的适应于互联网时代的商业模式。
1.产品的生产从制造到定制的转变
互联网时代的制造不是传统意义上得制造，而是有订单的制造，从过去大规模的制造到大规模定制。曾经一度，世界对中国企业的评价就是大规模制造，中国企业的竞争力就体现在靠廉价的劳动力进行大规模的制造。但是进入互联网时代以后，大规模的制造已经逐渐地失去市场，企业与用户之间信息不对称的主动权掌握在了消费者的手中，这个时代，不是以企业为中心的时代，而是变成了以用户、以消费者为中心的时代，这是根本性的变化。如果企业不能改变，还抱着低成本、大规模制造的旧模式来运营和营销，那就一定会被市场淘汰。
2.产品的营销从广告到体验的转变
传统的营销方式是用“价格+广告”来卖产品，而互联网时代则开始靠以用户体验为中心的卖服。传统模式的优势就是价格适中，铺天盖地的广告围攻消费者。互联网时代给用户带来的非常重大的两个变化：一个是移动服务，一个是社交网络。移动服务可以移动交费，可以移动通话，所有的都不是静态的，而是动态的。这就需要企业动态的服务用户的需求。这种以用户体验为中心的卖服务将企业和用户之间的信息不对称变成了信息对称。也就是说，企业必须做到信息对称才行，这就要求企业必须进行商业模式的创新。
中国企业的低成本时代已经彻底终结，中国企业“转型升级”迫在眉睫。对于中国企业来说，没钱不是失败，没有商业模式才是真正的失败。唐骏在研究了比尔・盖茨的商业模式后才发现自己与盖茨的差距。李彦宏认为百度早期的商业模式不切实际，当他在推出了自己独立的搜索网站并改进商业模式之后，才成就了现在的辉煌。马化腾要把所有互联网商业模式都纳入腾讯，可口可乐的经久不衰，NBA的锐不可当，都源于它们找到了最有价值的商业模式。
三、互联网时代商业模式的创新
1.海尔集团的专注服务
海尔集团的市场占有率在国有品牌中居于首位，而这主要归功于海尔的商业模式。海尔在互联网时代的新型商业模式可以归结为三个“一”，即一种商业模式、一套机制、一张表，而这三个“一”的核心就是创新商业模式，专注服务。
一个商业模式，就是“人单合一”的商业模式创新。人是海尔员工，单是用户需求。员工的创新和用户的需求合而为一，紧密相连。在实施这个商业模式的过程中，海尔首先进行了组织机构的创新――员工在最上面，领导在最下面，这种组织机构使领导从过去对员工的指挥者和监控者变成了员工创造用户资源的支持者和提供者。
一个机制就是大公司做小，把小公司做大。把大公司做小的概念是大公司要小到可以直接和用户接触，直接满足用户需求。把小公司做大，就是给小公司充分授权，再小的公司也可以自主创造满足用户需求，而不需要一级一级的请示和汇报等待审批，可以在第一时间满足用户的要求。
一张表就是战略损益表，这张表包括资产负债表、损益表和现金流量表，并且把这些表转换到每个人身上去。这张表的显著特点就是事后才能知道的利润让它提前知道。传统的损益表逻辑非常清楚，收入-成本-费用=利润，关系非常清楚，但这个关系是事后的，传统损益表只是财务上的结果，而战略损益表涉及到用户和员工，把利润和损失提前，让每一名员工心里清楚自己创造的价值和实现的利润，它的出发点和落脚点都是利润和服务。
2.超级女声客户价值链的和谐与共振
超级女声是湖南卫视2004年开始举办的针对女性的大众歌手选秀赛，赛事接受任何喜欢唱歌的女性个人或组合的报名。其颠覆传统的一些规则，使它受到了许多观众的喜爱，商业价值巨大。比赛结束中和比赛后，超级女声品牌产业链不断延伸，短信、广告、冠名、代言、演出、销售、通告、影视、唱片、图书、服装、食品、玩具等产业形成一个巨大的、长长的娱乐产业价值链，保守估计，它每年带动的产值将超过4亿元。随着超级女声的成功，也带动了国内大批量的选秀节目产生，如我型我秀、加油好男儿、快乐男声等等。超级女声所带来的辐射效应所创造的商业价值每年远不止4亿元。其商业模式的亮点就在于其客户价值链的和谐和共振。
从产业链角度看，超级女声的运营商、赞助商和湖南卫视形成了一个针对同一目标消费群体，即喜爱音乐希望通过选秀实现自己愿望的少女和喜爱明星的广大青少年进行服务的产业链，并且获取利润，实现价值。运营商、赞助商和湖南卫视三者之间相互依存、优势互补，是一个不可分割的整体。在运营商、赞助商和湖南卫视的共同作用下，超级女声形成了独特而强大的竞争力。
3.海尔模式与“超女”模式的比较分析
世界管理学大师彼得?德鲁克说过：“21世纪企业间的竞争已经不是产品与价格之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”不管是海尔的专注服务还是“超女”的超级客户价值链，都体现出中国企业在互联网时代的商业模式的创新，这种创新主要体现在三个方面。
第一，以消费者为立足点和出发点。客户就是上帝，他们购买产品，企业的一切利润都来自客户，来自消费者。科学合理的商业模式需要对客户的需求和偏好有深刻的认识和理解，并且必须有一定规模的客户群和忠诚度才能满足企业的生产需要。好的商业模式首先必须把握客户的需求，海尔分析消费者的需求，卖得时精致的服务；超级女声准确地把握消费者的心理和偏好，超级女声的成功说明真正引人注目的节目是那些观众参与度高、互动性强的节目。准确的把握消费者的心理，根据消费者的需要设计的商业模式才有成功的可能。
第二，以产品和服务为核心。企业的产品和服务是企业获取利润，赢得顾客的关键所在。它要求商业模式不仅要为企业创造价值和利润，更重要是还要为消费者创造价值和利益，保证客户价值的最大化，并且稳定和不断地发展客户。海尔和“超女”的成功就在于它的商业模式能够统筹企业利益和消费者利益之间的结构关系，在产业价值链角度进行价值的最大整合，形成了高效率的管理和运行机制，找到了适应市场发展和消费者利益的赢利模式。通过自己的产品和服务提高了企业的核心竞争力，最终形成适合自身发展的商业模式。
第三，以创造最大利润为终极目的并保证利润来源的稳定。任何一种成功的商业模式都需要遵循五步法则：第一步，找到未被满足的需求；第二步，战略定位，确定价值主张；第三步，建立赢利模型；第四步，价值链整合，形成核心竞争力；第五步，正确的实现形式。中国企业与跨国企业的根本差别也是致命的差别就在于：中国企业普遍缺乏对利润提升的研究与思考，在经营过程中过多关注过程、过多追求规模，过于重视销售量，重视市场份额，重视显性成本，而忽略隐性成本。海尔和“超女”的成功在于他们采取的了合理的商业模式。首先是确认结构性客户，发掘并进入利润区，全力对准最有价值的顾客，全面开展客户体验，抓住客户偏好，持续与客户沟通；然后是在生产经营中最大化降低成本，控制价值链和供应链；并且和客户建立起情感的纽带，利用品牌、专利、版权、速度优势、成本优势、人力资源优势持续占有市场。
四、结语
商业模式的成功与否决定了企业的兴衰。商业模式的实现手段有产品经营、品牌经营、资本经营、人才经营；实现途径包括虚拟的和实体的；实现渠道有直供式、总式、联销体式、仓储式、专卖式和分公司制等；实现载体有产品（包括服务）、品牌、标准、理念等多个方面。失败的企业大体相似，成功的企业各有千秋。企业的失败原因无外乎资金、人才、战略、执行等等。而企业的成功之路却各不相同，百度的竞价排名、蒙牛的事件营销、国美的多成分系统模式、海尔的专注服务、联想的多元经营、李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营等等……每个成功的企业，其成功之处就在于他们都找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式，始终以客户为立足点和出发点、以产品和服务为核心、以创造最大利润为终极目的。在市场千变万化、竞争日益激烈的今天，企业要想脱颖而出发展壮大，必须不走寻常路，设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的成功商业模式。
[1]原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理,2007,29.
[2]胡保亮.商业模式创新关键成功因素探讨[J].商场现代化,2009,30.
