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商业模式核心要素范文1
那么，商业模式到底怎样理解更全面？商业模式分成哪些类别和要素呢？这篇文章，对互联网商业模式以及相关的一些概念做一下更简单易懂的解读。商业模式的定义
关于商业模式的定义，很多人给出了不同的理解。在这里我来做下整理，分析出一个更全面且更容易理解的解释。
商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。--《商业模式新时代》
为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。--《商业模式》
在我看来，商业模式就是你如何赚钱，其核心就是三个问题：你卖什么？怎么收费？怎么卖？--《创业36条军规》
一句话，商业模式就是你能提供什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值；在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获得商业价值。--《周鸿祎自述：我的互联网方法论》
从上面的摘选可以看到，人们定义商业模式时，基本上会从两个层面来讨论：公司层面和产品层面。本文分别从这两个层面，对商业模式进行解读。
从公司层面解读商业模式
从公司层面，商业模式包含了公司运作的方方面面，《商业模式新生代》中将公司的商业模式总结为了9个版块，每个版块都代表公司运营中的核心事务。在这里将其简化，可以理解为四个核心要素：
产品：公司能提供哪些产品、服务、解决方案。
资源：公司所拥有的有竞争力的资源有哪些，比如技术资源、合作资源、政府资源、内容资源、业务资源。
客户：公司面向的目标客户群体，建设了怎样的销售渠道体系，客户关系怎样。
钱：公司的成本结构、收入来源、资本增值等跟钱有关的事务。
由于不同公司所拥有的各要素的资源和能力不同，所以才出现了各公司多样化的商业模式。那么，公司层面的商业模式，可以通过这四个要素进行归类，比如资源驱动、客户驱动、产品驱动的商业模式。下面举几个例子：
客户驱动的商业模式：一些公司没有核心产品、核心技术，要么提供一些没有技术门槛的产品和服务，要么其它公司的产品和服务。这样的公司更依赖于建设有力的营销体系维持客户关系构建商业模式。比如常见的提供网站建设的公司。比如一些提供项目外包开发、设计服务的软件、设计公司。还有一些专门为客户提供广告推广、运营的公司。这些公司的特点是：大多以接客户项目单生存。
资源驱动的商业模式：一些公司占有着得天独厚的资源，利用资源优势研发产品、提供服务、甚至获得项目订单，以资源为基础构建商业模式。一些有特定资质(牌照)的企业拥有业务资源优势，比如电信运营商、出租车公司。一些基于高校的企业拥有技术资源，比如科大讯飞、清华紫光。一些有行业积累的企业拥有内容资源。一些有政府关系或大企业关系的公司能够承接到大型项目。一些有业界口碑的企业(或高管)能够获得更多的合作资源。
产品驱动的商业模式：一些公司以研发解决行业(企业)、用户问题的产品、服务、解决方案为核心目标，利用产品的低成本可复制性构建商业模式。产品主要分为实体产品和虚拟产品两类。实体产品主要是需要生产制造的产品，比如玩具、书籍、消费品等。虚拟产品主要是以人的体力和智力转换成的产品和功能，比如电子游戏、培训课程、手机话费等。另外还有平台类的产品，用于整合多方用户需求为多方带来价值，比如百货商店、电影院、淘宝、滴滴出行等。
通过以上分析可以看到，不同的企业通过不同商业要素驱动构建的商业模式，都有着不同的特点。但是无论是资源驱动、客户驱动还是产品驱动，其它的商业要素都是不可或缺的，尤其是“钱”这个核心要素。一个成熟的企业必须要考虑成本、收入、增长等跟钱有关的问题。
从产品层面解读商业模式
从产品层面讨论商业模式的前提条件是这个公司是以产品驱动的公司，其产品是自己研发并做为公司核心业务。由于目前实体产品业务也在逐步互联网化，而互联网产品已经有很多成熟的方法论来支撑互联网产品的商业模式逻辑。所以这里主要讨论互联网产品的商业模式。
在我看来，一个产品的商业模式可以拆分成用户价值、盈利模式和运营方式三个基本要素。比如，我们在讨论搜房网这个产品，会说它是一个“房产交易资讯类平台”。其中包含的信息是“房产交易资讯”--用户价值、“平台”--运营方式，而盈利模式可以进一步分析得出“广告”、“基于流量的交易分成”等模式。
下面详细说明一下这三个基本要素：
用户价值
这个产品是什么样的产品，满足了用户怎样的需求，为用户提供了哪些价值。对于用户价值的分析，首先要分析用户场景确定目标用户群体，然后分析用户需求找到痛点并分析需求的质量，然后设计产品的核心功能如何去满足用户的需求，最后要跟其它满足需求的产品(方案)相比较，建立竞争优势。
一个优秀的产品在用户价值方面应该满足三个条件：抓住用户的痛点、用户需求质量高(广泛、高频、刚需)、与其它产品(方案)相比更有竞争力。
拿滴滴最早推出的打车功能来举例。分析用户打车的场景：最早打车要么在路口拦车、要么打出租车公司电话叫车，这个场景带来的问题有：
不知道附近有没有车，不确定等待的时间。(或者附近恰好有车，前一个路口转走了的杯具)
高峰时间很难打到车。
多个人在同一地点打车时，有人不遵守秩序抢车。
拦了车之后，很有可能是黑车，跟乘客讨价还价。
招手拦车效率低，很有可能出租车看不到而错过机会。
分析以上五个问题，不难发现，前两个问题是用户迫切想要解决的问题，是打车这个用户场景的核心痛点。
接下来，分析这个需求的质量：
打车难的问题不是个例，是很普遍发生的现象--需求范围广。
很多人每天都要打车，甚至一天打多次车--需求频度高。
不打车的话就要挤公交、挤地铁，对于经济条件可以的用户来说是最好的代步选择--刚需。
所以，打车这个场景是一个广泛、高频、刚需的需求场景，需求质量高。
然后我们看看产品功能的设计是否解决了用户的问题：
用户打开APP后就能看到附近有哪些出租车，距离多远一目了然。
高峰时间可以提高价格叫车，以金钱换等待的时间。
以在线抢单的形式，出租车与乘客建立一对一的契约，解决了不遵守秩序抢车的问题。
出租车的信息在APP中都有认证和备案，排除了黑车的可能。
下单后出租车司机会主动电话联络乘客，确定位置，不会出现错过的问题。
最后，分析一下滴滴打车产品的竞争力，相比传统的招手拦车、电话预约的方式，利用手机APP打车更加便捷、效率更高，解决了很多传统打车时遇到的麻烦，竞争力更强。
盈利模式
关于产品的盈利模式，这是一个非常复杂的话题，除了直接用于买卖的商品模式之外还有很多的花样，直接的、间接的、不可告人的... ...。为了能够更方便理解，在这里用最简单的方式将其分成“免费”、“付费”两种。
免费模式：
免费模式是互联网产品最常见的盈利模式。需求强调的是：这里讨论的是产品的“盈利模式”，不是“营销手段”(不是免费送个小礼品什么的、或者免费做个小项目拉住客户下个项目再赚回来什么的)。免费模式可以细分为：免费+广告的盈利模式、免费+流量的导流模式、免费+增值功能(服务)的盈利模式。
免费+广告：这是互联网最早的一种盈利模式，搜索引擎、门户网站、功能网站大多都利用这种盈利模式。无论是融入到产品中的闪屏广告页、还是损害体验的突兀的广告位，还有搜索推广、软文推广等，都是广告的一种呈现方式。
免费+流量：基于庞大的人口红利，很多软件的目标已经从单纯的付费模式转移到流量模式。流量模式的变现途径有很多，为其它产品转移用户，为服务提供商导流意向客户信息，为其它产品获取曝光，为线下服务提供商引流订单。
举几个例子：
滴滴出行的“发现”功能里，是在向各合作产品提供的服务导流。
装修管家的“申请免费报价”功能，目的是为了采集意向用户的信息，之后传递给合适的装修服务商。
驾考宝典的“百宝箱”功能里面，放置了很多与驾考功能没有任何关系的产品和服务，是为了基于其APP的高流量进行导流。
免费+增值功能：免费增值功能的利用方式也比较丰富。比如AppStore中：
提供免费的Lite版和付费购买的Pro版。
直接使用会员年费(或一次性VIP会员费)获得增值功能。
让用户直接购买一些增值功能(或服务)。
以虚拟货币的形式让用户购买增值功能。
游戏也会采用免费+付费道具的方式盈利。
付费模式：
付费模式主要为销售实体或虚拟的“商品”。以电商模式和App Store为代表的虚拟商城两种模式。用户付费购买的都是有价值的商品：实体商品、APP、书籍、音乐、游戏等虚拟内容。
运营方式
在确定了“产品为用户提供什么价值”和“如何通过产品盈利”两个要素后，策划运营方式实际上就是解决“通过怎样的方式能把产品送到用户手中”和“通过什么方式能让用户使用付费功能”这两个问题。根据产品的不同盈利模式，不同公司制定的运营方式也是不同的。
基于用户：
互联网产品最核心的资源就是用户，服务好用户是第一要务。用户运营的核心指标是用户量和用户的活跃度。所以产品运营的重点要放在“如何吸引更多的用户使用并留住他们”和“如果让现有用户更频繁的去使用”这两个问题上。
基于内容：
对于以内容为主的资讯类产品、阅读播放类产品，其核心价值在于内容的质量，不仅要把握好优质内容的来源，有时还要自己生产内容。内容运营的工作主要是内容的生产、整理、分发。一些其它品类的互联网产品，有时也会利用内容运营增加用户粘性，提升推广效果。
基于数据：
很多互联网产品对于数据分析非常重视，通过数据分析可以总结出用户的使用习惯、反馈产品的功能设计优劣，分析出用户使用的频度和粘性。通过数据分析的结果，可以指导产品的下一步功能研发目标，营销活动的侧重点，甚至调整产品的方向定位。
商业模式核心要素范文2
一、引言
德鲁克提出当今企业的竞争不是产品之间的竞争而是商业模式之间的竞争。在当今的竞争环境中，企业要想获得良好的生存和发展，结合自身的特点构建一个适合的商业模式十分关键。随着大数据时代的到来，新一轮的商业模式开始崭露头角。这些基于数据驱动的商业模式很可能将在未来几年的发展中一枝独秀。因此为了使企业不被社会发展的潮流冲击，必须使得其商业模式与时俱进。
二、商业模式的概念及特征
（一）商业模式的概念。对商业模式的概念还没有统一的说法，目前学界关于商业模式的研究主要集中在三个层面，经济层面，运营层面和战略层面。经济层面的商业模式研究主要集中在企业的盈利模式上，重点诠释企业的获取利润的逻辑。运营层面的商业模式重点关注企业的运营结构，也即企业的价值链。战略层面的商业模式集中于企业战略的总体考核涉及企业的价值主张、客户分析、关键流程等多个方面。
（二）商业模式特征。首先，商业模式是一个整体的系统的概念。商业模式的组成部分把企业的各个价值模块连接起来，使之相互促进共同作用形成一个良性循环系统。其次，企业的商业模式应该具有独特性。再者，优秀的商业模式还应该具有较好的盈利结果。不仅对企业内部而言，对于企业外部也能做到双赢的效果。最后企业的商业模式应该具有可更新性，考虑到商业模式的生命周期以及随着外界竞争格局的变化可以迅速调整商业模式进行应对。
三、商业模式的发展
（一）传统的商业模式。店铺模式，最传统的商业模式就是店铺模式，经营者根据经验和分析，把店铺开在潜力消费人群较大的位置。其供应链就是商品从厂商―商―零售商―客户。赚取中间各层级差价是主要的获利方式。直销的商业模式，直销模式就是在传统的商业模式中缩减中间环节，减少层级结构，使得生产商和客户建立面对面的交流关系。
（二）基于互联网的商业模式。互联网产生后使得整个商业模式逐步发生了翻天覆地的变化，改变了人们的消费习惯。商业模式借助互联网经济的平台进行不断创新，平等、开放、协作、共享的互联网精神正在进行对传统商业模式的颠覆和重构，其模式主要有以下五类：工具+社群+商业模式，首先搭建一个社交平台，然后基于社交平台产品内容这些内容在海量的客户群之间通过信息的渗透，强大的社群关系使得这种渗透性裂变性的扩散。最后通过支付手段使得产品变现。长尾型商业模式，描述的是媒体行业从面向大量用户出售少数的拳头产品到销售庞大数量的利基产品的转变。通过C2B实现大规模的个性化定制。跨界商业模式，凯文・凯利表示真正的威胁来自于你看不到的行业之外。该模型的实质既是利高效率整合低效率，对核心要素再分配。
（三）数据驱动下的商业模式。现在随着互联网的普及发展，人类已经进入大数据时代，社会的各行各业都开始尝试大数据分析。大数据，是指无法在可承受的时间范围内用常规软件工具进行捕捉，管理和处理数据集合。
四、几个主要类型商业模式综述
（一）一体化战略商业模式。指出行业的突出问题是产业集中程度较低，导致无法达到规模效应，由此削弱了企业的效益和竞争力。纵向一体化的商业模式可以使价值链上的各个成员在统一的指导思想下经营，关注和满足客户的整体需求，进而提高客户的依赖性。纵向一体化过于关注顾客的总体需求，拉长了企业的价值运作系统，使整个企业对外部市场变化反应过慢，并且在企业不擅长的部位浪费过多的投入，降低了公司的效益。
（二）基于战略配衬的商业模式。作者提出构建基于战略配衬的商业模式，该模式立足于解决企业在战略管理中的问题，以战略为出发点设定符合其实施的商业模式。以战略为指导，延长其商业模式的生命周期。配衬理论最早由Porter（2004）提出战略不仅在于选择适当的经营领域，因为建立在经营领域选择基础上的竞争优势很容易被其他企业所复制，战略管理的重点在于将企业体系营运活动联合起来，建立一个为其所选择的经营领域提供特别价值的系统。而这种可以实现各项活动间相互协调的机制称为配衬。
（三）基于模块化的商业模式。童清华（2012）提出了模块化背景下商业模式的生产网络，企业价值模块在重新组合时，为了增强企业竞争力，具有不同模块化价值链的企业按照一定的联系规则进行战略合作，形成具有模块化价值链特点的价值族群，进而演变成包括供应商内容提供商互补者等各种产业角色的模块化生产网络。
（四）基于价值网理念的商业模型。价值网络包括一系列承担不同专业分工的不同组织，是一种组织间关系更为灵活和广泛使用现代信息技术链接起来的价值体系，且这种连接是基于对公司业务进行重新分解后的核心能力要素，不同企业把他们各自的核心能力要素连接起来，通过紧密合作同其他价值链进行竞争，是模块化重构的一部分。构成价值网商业模式的三个重要因素是模块价值的相互关系，核心能力和客户价值。
五、小结
商业模式受到很多因素的影响，社会背景的发展，市场经济的变化，以及为了适应自身战略结构等。依靠一种理论去构建企业的商业模式很难适应复杂激烈的竞争环境，融合不同的理论结合企业自身内外部的优势和特点，建立适合商业模式并及时与时俱进的更新才能使企业获得长足稳定的发展。
参考文献
[1]王玉.王琴.董静.企业战略管理教程[M].上海：上海财经大学出版社， 2013.
商业模式核心要素范文3
本刊推出的“第六届中国最佳商业模式”评选，聚焦于商业模式创新中密集出现的“反周期创新：跨界与融合”。越来越多的产品让我们无法按照沿革了数十年的产业划分去定义。小米手机属于手机制造抑或互联网行业？多利农庄算作农业还是服务业更准确？通过手机商城向城乡农民贩售日杂，应该称作SP还是零售业？
数字技术就像一场波及深广的海啸，陆续地冲一个个海岸——零售、金融、制造、消费电子、物流、文化、传媒、旅游。在冲击中，原先的楚河汉界被弭平，高墙围栏被冲垮。众多过去被认为隔行如隔山的两家公司，突然之间彼此成为竞争对手；那些原先风马牛不相及的行业，可能一夜之间便瓦解了你所在行业的地基。变动不羁的时代下，一些以往被认为缺乏市场聚焦的行为，而今却成为必不可少的举动。
而恰恰正是生于这些边界消失的地方，成为了这些商业模式创新的沃土。
所谓“商业模式”，核心要素由三个问题构成：你卖的到底是什么？为什么是你卖而不是别人卖？你如何从这种客户价值创造当中寻找到一种盈利的方程式？每个新的商业模式，都源于对这三个问题的行业通行答案的不满。而跨界者和融合者，可谓是对传统行业边界和行业假设最为彻底的颠覆者。
当电器零售巨头苏宁提出要做“沃尔玛+亚马逊”，变身为同时拥有线上、线下两个渠道，销售包括家电、日化、百货等全品类产品的无边界零售商，几乎无人相信传统和线上这两种文化气质迥异的业务模式能够在一家公司身上兼容。但在苏宁看来，传统零售业早已有无店铺销售的直邮和电视购物形态，电子商务作为一种成本更低、信息沟通更为高效的无店铺销售渠道，能够提升客户的购买和服务体验，在此基础上的任何大胆“跨界”，本质上，都是围绕“以服务为唯一产品”这一理念的“分内之举”。
优秀的跨界型商业模式创新，最终目的定非简单的“旧市场＋新市场”式吞并。跨界型商业模式创新的生命力，在于在这些“打破”和“颠覆”行为中，是否能够根据客户自身的需求的细微变化，对它进行还原。
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但这场大风没有刮多久，2011年下半年以来，这些B2C子商务企业转瞬之间步入冬天，动辄上亿的营销预算被大幅削减，赢利状况持续恶化，一些网站甚至倒闭。B2C子商务这种商业模式是否有效？乐淘的CEO毕胜撰文大倒苦水，说自己从事子商务是误入歧途，甚至认为子商务是一场“骗局”。
为什么昨天的“香饽饽”今天就成了“骗局”？子商务这种商业模式真的不行了么？要回答这个问题，就要看看现在大多数B2C子商务和传统零售商到底有何不同。仔细分析一下可以看出，现在大多数B2C子商务网站只是把零售这个环节从线下搬到网上，获取的也只是批零差价，当这些差价不能支撑高昂的营销和物流成本时，必然会陷入困境。
那么，子商务的本质到底是什么？子商务并不仅仅是把商务行为从线下搬到线上那么简单，而是一种全新的商业模式：通过互联网，使商务的重心加速从厂商向消费者转移。简单来说，工业时代以厂商为中心的B2C模式，正在逐步被信息时代以消费者为中心的C2B模式所取代！B和C这两个字母的顺序换了一下，意义完全不同。
以这个标准来看，现在大多数的子商务企业只是以厂商为中心的B2C企业，而不是以消费者为中心的C2B企业。未来的子商务应该是消费者驱动的企业，互联网中一些炙手可热的新概念――长尾、众包、维基、轻公司、湿营销、免费经济――都是以消费者为核心，来重塑商业模式。
这种商业模式完全不同于传统的工业时代。传统工业时代有四大特点：1、大生产（如福特和富士康的流水线）；2、大零售（如沃尔玛和家乐福这样的大卖场）；3、大品牌（如宝洁和欧莱雅等全球知名品牌）；4、大物流（如联邦快递和UPS）。兴起于1990年代的大规模定制，本质上也还是工业时代的产物，消费者只是有限参与企业的生产和销售。
现在，大多数B2C子商务企业还在延续大工业时代的模式，他们向顾客提供大规模生产的产品，通过规模化和低成本来竞争。由于销售渠道的成本大大降低，相对于传统零售商而言，这些子商务企业有一定的价格优势。这也是他们主要的竞争优势。
不过，由于客户在网络上比价更容易，价格敏感度更高，因而客户忠诚度更低，行业竞争也更加惨烈。为了赢得客户关注，他们不得不投放大量的广告，经常开展促销活动。这样做的结果是，越来越多的客户选择子商务，整个子商务的市场做大了，但单个企业的赢利状况则不乐观，“赔本赚吆喝”。
出路何在？出路就在于重塑子商务的商业模式，从以生产者为核心变成以消费者为核心，从B2C变成C2B。让客户尽可能多地参与到产品的设计中来，满足客户的个性化需求。这种C2B的模式有四个核心要素：个性化营销，个性化销售，社会化分工与协同，以及生产体系的柔性化。
鉴于互联网对商业的日渐渗透，全新的商业景观日益清晰：在搜索和社交网络营销平台上展开低成本、高效率、精准互动的个性化营销；在eBay、亚马逊、淘宝网等巨型零售平台上完成个性化销售；在基于互联网并可展开大规模实时协作的供应链平台上，完成以消费者为中心的社会化分工与协同；生产体系进一步柔性化。
互联网对商业的巨大改变，最先发生在营销环节。互联网提供了一个信息互动和人际互动的大平台，极大地提高了营销效率。从精准的P4P（为效果付费）广告，走向口碑相传的SNS营销，短短十余年，互联网正在快速演绎出个性化营销的全新平台。网络时代的广告无处不在，但这种广告其实已经越来越不再是“广告”了――个性化营销的时代到来了。
商业模式核心要素范文5
聚力表示，此次升级，将从单纯的视频网站，演进为涵盖虚拟产品、实物商品、周边服务的综合文化O2O平台。为用户提供丰富的、可参与的、社群化的优质内容，以沉浸式的消费体验，打造“开放式螺旋生态”，助力文化创意产业的消费升级。
在会上，聚力总裁米昕表示：“虽然，目前视频行业被广泛解读为红海市场，但聚力作为苏宁控股集团文创版图的核心公司之一，从更高的视野看到，大量优质创意缺乏配套的商业体系和制作体系支撑，导致大量优质创意未被充分发掘，现存IP缺乏多种形态的商业实现能力，解决这一行业痛点，将赢得广泛的市场空间。如何体系化支撑创意，孵化IP，放大其商业价值，聚力传媒宣布以全模式、全服务、全渠道三位一体的O2O平台战略予以实现。”
IP商业化模式引入
据介绍，此次品牌升级后，聚力将进行“工业化生产包装”，并与韩国最大的娱乐媒体公司CJ E&M集团建立战略合作关系。CJ E&M集团旗下业务覆盖电影、电视、音乐、演出、媒体、游戏等娱乐文化事业各个层面，已全面发展成为在韩国最具竞争力的娱乐传媒集团之一。
此次与聚力携手合作，正是倚重聚力传媒强大的O2O整合能力，立足文化O2O进行中国本地化的内容模式和艺人培训系统的开发。
开启聚力明星培育计划
聚力根据文化创意产业战略发展的需要，联动苏宁控股集团资源，引入青创基金和青创基地，推出“百城千店”的线下文化生产和消费中心，通过遍布百城的落地资源，实现IP创作与衍生服务的落地，达成用户沉浸式文化体验。
同时，聚力宣布与国内知名的秀场平台YY、电竞赛事平台龙珠&PLU达成战略合作，从这两大平台推出的优秀主播、优秀创意将直接进入聚力传媒的商业化、工业化管道，实现IP孵化和增值。
文化O2O新玩法
与《魔兽》电影的独家网络版权合作成为聚力本次战略披露的重大消息之一。作为文化娱乐产业的核心要素，超级IP的运营将成为聚力验证其新商业模式的试金石。除了《魔兽》电影的在线运营推广，聚力传媒还将在北京三里屯开展线下活动，邀请众多明星、粉丝和会员前往参与，同时其周边的衍生品，诸如电影和动漫等内容也是聚力传媒文化创意产业的核心组成部分。
除此之外，聚力将借助苏宁强大的线下渠道资源，为超级IP引入更多的商业模式，积极打造全新的文化O2O新玩法。
超级IP衍生品开发新模式
基于与苏宁联合，后续将开设200家IP周边专营店，销售产品包括明星照片、海报、背包等商品，也包括游戏手办、T恤、艺术品等游戏周边衍生品，并将定期举办观影会、fan meeting、握手会、cosplay、明星生日趴等活动，创造粉丝就近与明星亲密接触的机会。当然用户也能在苏宁易购、苏宁易购天猫旗舰店、红孩子等平台就近买到心仪的正版动漫、电影、游戏、明星周边等商品。
借助全服务体系的搭建，聚力目标是2017年成为覆盖5000万会员的中国最大的文化衍生品交易平台。
商业模式核心要素范文6
有两句经典的话：一句说，变是当今唯一不变的规律；还有一句说，营销无定式。的确，当今万事万物时时刻刻无所不变，而市场也处处充满变数。为了应对市场的复杂多变，企业不得不时时备战，以至四面厮杀，围追堵截。往往，市场在前面跑，企业在后面追，大多数企业被牵着鼻子转悠而不得喘息。今天，日益复杂的外部环境和惯常的思维定式正在导致人们对市场营销本质的片面认识。人们常说，兵无常法，水无常势，营销亦如斯。因此，企业总是企图在变中求变、以变制变，结果能够驾驭市场、成功营销的企业却越来越少。在低迷的市场中，想必中国企业和营销人会更加理解营销的另一种定义和表述——营销是最敏感的市场神经，营销是企业唯一的利润来源，营销是社会经济的晴雨表……
中国哲学经典《易经》教人认识世界有三个原则：一是变易，二是简易，三是不易。变易，即宇宙万物都处在不停的变化中，而且每时每刻都是新的。有句诗化的语言也说：太阳每天都是新的，人不能两次走进同一条河流。简易，即所有变化的事物不论其多么复杂，多么不可理解，都有一个可以遵循的简单规律。这就是说，万事万物都在不断变化中，但万变不离其宗。不易，就是不变，就是要具备认识并掌握这些规律的能力。从这个意义上来讲，掌握自然界与人类社会千变万化之中那些恒久不变的规律，更有利于我们认识和改造世界。
所有的营销教科书都强调，永远没有一成不变的顾客和市场。因此，市场变企业也要变，以变制变方能取胜。然而，当今的市场不仅变得日益纷乱、扑朔迷离，更变得反复无常、不知方向，尽管企业紧追不舍却往往被市场抛在一边。战略营销理论认为，企业营销不仅要懂得市场驱动，还要懂得驱动市场。如果你永远追不上变化万端的市场，永远无法引领营销的方向。你可以尝试从变化中寻找不变的规律，尝试在过于拥挤的营销市场上另辟蹊径，力求与他人相反。在市场的变与不变之间，需要创新的勇气，更需要崭新的理论和正确的营销模式。
当今，市场的复杂多变日益明显。这场“百年一遇”的金融危机，既颠覆了许多美国人的痴心美梦，也惊醒了许多中国人的盲目幻想。房市泡沫、股市泡沫、物价上涨正在打乱消费者的心理秩序，需求下降、市场萎缩，也大大干扰了企业的正常预期。面对市场的反复无常及其企业的疲于应对，如何在市场的变中求变，又如何在变中寻求不变，发现变与不变的营销规则、范式及其内在联系，成为当前理论研究与实践探索的又一课题。
我们认为，在动态的市场结构中能够以变制变，更能够以不变制变的营销定律便是营销模式。营销模式是企业的营销要素和商业模式在营销体系及其价值链中的体现。简单地说，营销模式就是企业创造客户价值和赢利的规则及方法体系。美国商业畅销书作家迈克尔刘易斯认为，“商业模式的真正含义，其实就是如何赚钱。”从这个意义上讲，营销模式就是商业模式的核心手段和实现形式，是如何赚钱的具体流程和方法，是企业的利润方程式。所以，创造客户价值、追求赢利就是营销模式的本质。
