前言：中文期刊网精心挑选了医药连锁行业分析范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
医药连锁行业分析范文1
【关键词】 连锁药店;现状;发展
90年代中后期,随着改革开放的深入,连锁药店应运而生,并且蓬勃发展起来。众多医药大企业和上市公司通过兼并收购等方法,占领中心城市和农村市场,从而扩大经营规模,提高自身竞争力。在人均收入增加、消费升级、人口增长、人口老龄化、农村消费增加、城市医保支出增加等需求长期向好因素的作用下,我国药品连锁业进入了持续快速发展时期。据有关专家统计,未来2～3年之后,将会有70%以上的药房纳入药品连锁企业的轨道。那么我国药品医药连锁企业该如何克服不良因素,把握时机,迎接挑战,并根据行业发展趋势制定发展战略就成为当前迫切的任务[1]。现在从以下几方面就我国连锁药店的现状加以描述。
1 连锁企业发展状况:扩容迅速,集中度提高
我国零售药房的基本模式为:一是零售单体,二是零售连锁。进入二十一世纪以来,我国连锁药店从规模和品质上得到了飞速的发展,药店的集中度显著增强。据统计,2004年连锁经营企业前10名的门店总数为8573个,2007年达到19508个,增幅为127.55%。2004年连锁直营企业前10位的连锁药店门店总数为3779个,2007年达到7035个,增幅为86.16%。其中排名前30名的连锁企业拥有直营门店11307家,占前10位的60.72%[2]。
可见,在短短的几年内,我国连锁药店数量呈几何递增,目前我国连锁药品零售网点共有超过23万家门店,药品零售连锁企业约有1700家,拥有65000余家门店平均门店数约38家,占总数的28.26%。同时从销售额方面来看,2004年我国零售门店全年总销售额为600亿元,其中连锁药店实现232亿元,约占总数的1/3。前十名的门店达到97亿元,占总零售额的1/6左右。年销售超过10亿元的企业有四家,占前10 名的2.58%。2006年我国零售门店全年总销售额为916亿元,2007年销售额突破1000亿元。其中2006年连锁药店前100名实现450亿元,约占总数的49.12%;前十名的门店达到131.28亿元,占总零售额的14.3%左右。年销售超过10亿元的企业有12家,占前10名的28.66%。据预测,到2010年,中国药品市场的销售将达3600亿元,若以零售药店的份额占30%左右来计算的话,药店的药品零售额将超过1500亿元。加上多元化的销售,3000亿人民币的药店市场是如此地诱人,零售药店的高速成长性不容置疑[3]。
2 目前药品连锁企业核心竟争力分析
2.1 规模经济形成的价格优势 在当今的药品消费市场上,价格因素依旧是影响消费行为的最敏感因素。由于大型连锁药店具有区域性的销售优势,也就具备了足够的与厂方谈判的筹码,凭借规模优势在采购时对生产企业也有更多的选择,也就使得自己的终端价格更具竞争力。与单体药店相比,连锁药店更具规模效应;与医院药房相比,连锁药店供应链更短,更具成本优势。因而这种集团采购从根本上把连锁药店从单体药店的起跑线上提高了一大截,以低价进入市场,进而占领市场,挤垮单体药店,挤垮药品价格居高不下的医疗机构,是连锁药店成功的核心因素。连锁药店相较单体药店在价格方面的韧劲、实力和优势已经呈现得非常明显。
2.2 行业标准快速形成,行业壁垒不断提高 药品零售业相关的政策法规体系日益健全,提高了进入这个行业的许可条件,没有过硬的素质是进不来的。国家将GSP认证提高到准入资格的高度,迫使很多单体或不合标准的药店退出竞争或关店转业,或成为更有实力的连锁企业吞并整合的对象。根据 GSP的要求,大型药品零售连锁企业必须有与其销售规模相适应的配送中心,必须统一采购统一配送。一个符合GSP标准的配送中心耗资巨大,按年销售额4个亿计算,即硬件部分投入即需要上千万,再加上信息配套软件、符合标准的人员成本,零售连锁企业仅在配送中心一块即需要巨额资金投入,也就形成了一种资本性的壁垒。同时这也意味着,进入连锁药店行业的企业在资金上都具有一定的实力,意味着业内的竞争升级后仅仅通过资金比拼就会非常激烈。中国零售药店发展到了一个发展性的历史阶段,而这个阶段也是零售连锁药店需要持续发展和壮大的瓶颈阶段。
2.3 专业化服务 药品是一种特殊商品,直接关系到人民群众的身体健康和生命安全,为了保证人体的用药安全,在零售药房必须开展“药学服务”。随着消费者自我保健意识增强,以及国家对药店专业服务的相关规定陆续出台,药学服务已经成为药店之间争取消费者的重要手段。
“药学服务”就是指药师以患者或消费者为中心,应用药学专业知识向公众提供面对面的、直接的、负责的、与药物使用有关的服务与信息,以期提高药物治疗的安全性、有效性、经济性,从而实现提高改善人们生活质量的理想目标。“药学服务”对于提升零售药店在医疗保健体系中的作用和从业人员专业水平,提高药品零售企业在市场中的竟争力,促进我国药品流通领域的发展,有着重要的现实意义。为把“药学服务”落到实处,中国非处方药物协会倡导了“优良药房工作规范”(GPP),这就要求药师从后台走向前台,直接面对消费者。药店正在逐渐由以药品为中心实现向以消费者服务为中心的转移,把药店的便利、医生的专业、护士的爱心集于一体,药师和消费者的关系也应由过去的买卖关系转为信任、合作关系,同时对药店从业人员的素质也提出了更高的要求。
2.4 信息系统建设与供应链管理 连锁零售企业的日常经营运作,不是在一个真空环境下进行的,受到上至制造商,经销商,供应商,下至门店收货,顾客送货服务等一系列外部环境的支持和协助管理。供应链管理(SCM)是把供应商、生产商、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都整合在一起,优化配置人、财、物等诸多因素,使生产资料以最快的速度,通过生产、分销环节变成增值的产品,送达到有消费需求的消费者手中。为了满足消费者千变万化的需求,同时也为了合理地调整资源、处理好商业企业与商、供应商等贸易伙伴的关系,众多的商业企业正在实施供应链管理。连锁药店的物流建设要求有相对先进并且符合GSP标准的配送中心,面向所辖门店进行配货率为10%的物流服务,这对于减少中间环节造成的供应链管理困难有极大帮助。另外,实现全面连锁,尤其是对经营网络广泛的连锁企业来说,信息系统建设上要达到一定水平,目前国内的大型连锁企业均已引入或者自行开发适合本企业情况和发展的信息系统,建设网站,将物流与门店经营联系起来。
3 市场趋势
3.1 医药分业 虽然进展缓慢,但呼声强烈,这是大趋势。2008年新一轮的医药改革方案出台,为药品行业带来更大的发挥空间。一旦医药分业的全面推行与实施,零售药品销量会迅速增长,据有有专家预测,将来可能会有50%以上的药品将通过零售渠道售出,零售渠道之间的竞争也将更加激烈。
3.2 老龄社会 按国际通行标准,“65岁以上人口占总人口比重达7%时,即进入老龄化社会”。我国2005年65岁以上人口己达7.13%,中国已进入老龄化社会。伴随人口老龄化,老年疾病增加,势必对药品的需求进一步加大,时对药品零售终端的便利程度、价格敏感程度都将提高。
3.3 农村市场 2007年随着医改方案出台,农村新型合作医疗正在各地推广,农村市场医药消费的巨大潜力正在逐渐显现。中国是一个农业大国,农村人口占总人口的63.59%,需要大量供应方便、质量保证的零售药店。随着国家对农村医疗卫生事业投入的加大、“新农合”的推进和农村生活水平的提高,农村的药品消费市场有着巨大的成长空间。但是农村药品消费市场要求品类构成属性更简单、更集中,这对品类优化提出了新的要求。
3.4 自我药疗 由于人们的受教育程度的不断提高,医药知识的大力普及人们自我保健、自我药疗观念的逐步形成,越来越多的人把到药店购药作为首选。过去90%的药品在医院流通,如今已有30%～50%的药品通过零售渠道到达消费者手中,这说明:药店能满足消费者的需求,药店能为顾客提供方便,并获得信任。也就是说药品零售终端对消费者购买行为的影响程度大大提高,某一产品的市场发展也更受到终端实现程度的控制[4]。
据市场调查数据显示:2007年,65%的患者会先采用自我药疗的方式处理疾病;23%的普通药品消费者和29%的经常性购买者认为症状比较严重时才会上医院就诊。大多数消费者对“小毛病”会尝试自我药疗,如感冒、皮肤疾病、胃肠道不适等症状较轻微的常见病,一般都到药店买药,对照自己的病症,在药店药师的指导下,吃点药就解决问题了,其比例均超过75%。由于现代卫生保健的概念在我国发生了根本改变,人们由过去单纯依赖国家转变为“是个人的权利与责任”,由被动转为主动积极参与,自我药疗己成为人们医疗保健的一个重要组成部分。
4 小结
中国连锁药店从区域上经历了从东南兴起,到华东、华南、西南、华北、东北、西北的快速扩张。从发展阶段看,经历了从初创期、快速成长期、跨区域连锁发展期、集中度提高期,以后将进入全国性连锁药店发展期,连锁药店已经成为我国药品零售行业最重要的组成部分。目前我国连锁药店有四种类型存在,即:平价连锁药店、全国性连锁药店、跨区域连锁药店和地市连锁药店并存的格局[5]。药店盈利水平提升问题一直贯穿药店发展的始终,医药零售行业内部竞争压力和外部环境的变化左右和影响着零售药店的发展。突破零售药店盈利水平困境和扩大零售企业的经营规模将成为零售药店发展非常明显的趋势。但由于零售连锁的规模和赢利水平还没有真正意义上的发展完成,接下来更加激烈的行业竞争才刚刚开始。一方面,药品零售企业竞争会更加激烈,企业必须在规模和赢利水平上有所突破,因此最终的生死决战一触即发;另一方面,药店真正意义上的连锁以及规模壮大与横向联系、合作、联盟的策略日趋明显,连锁药店只有把规模和网络做大才可以争取到更大的发言权,才有可能得到更多的价格优惠和更多的服务支持,而这也是今后连锁药店谋求盈利的必然战略选择。
参 考 文 献
[1] 曹荣桂,张滨.2007年中国连锁药店发展概况.中国药店,2007,(7):150-190.
[2] 刘杰.2004-2007年连锁药店数量增长情况.中国医药导报,2007,(11):55-90.
[3] 朱长洁.连锁企业发展一般状况.中国医药经济技术研究网,2008,3.
医药连锁行业分析范文2
医药零售市场，作为满足消费购买的交易平台，在此大环境下，也得到了快速的发展，但这也无形中吸引了更多的竞争者加入，使得医药零售行业进入白热化竞争格局，同时整个行业运营成本（人力成本、场所租赁成本、信贷成本、等）不断增高，经营效益却每况愈下，企业在此好坏参半的经营环境下，为了更好的生存、发展，在整体战略的驱动下，连锁化战略发展是必然趋势，
一、工业企业必须重视与零售药店的战略合作
面对医药零售市场的变化趋势，医药工商业企业应该从意识、战略、战术、组织、资源等方面予以应对，必须系统、全面、长期的思考、规划实践与零售药店的战略合作。
（一）全员连锁意识：
1：企业决策层，通过市场专业数据公司、政府网站、行业协会、药交会，的信息、数据，时刻关注零售业态市场、区划市场结构变化趋势、份额占比，结合企业资源、能力，及时调整企业发展战略规划，适应行业发展趋势，实现企业战略愿景
2：企业管理层，深入市场，了解连锁业态组织架构、岗位职责、绩效考核指标，经营模式、盈利模式，品类管理、客类管理、运营管理，同时了解连锁与企业合作模式，组织形式 、资源配置结构，为企业开展连锁业务作策略智库准备
3:企业执行层 ，企业可选择全国样板连锁，并由专人、专项资金，进行实践操作，不断发现问题、分析问题、调整思路，实现连锁系统运营模式，培养连锁运营专业人才，为后续全国启动连锁市场作模式准备
（二）战略规划：
1、组织建立，战略要落地，首当其冲是组织结构中设置连锁业务部，建立完整的运营平台，独立于企业现有业态销售体系，并建立独立财务预算、薪酬体系、绩效考核体系、管理链条，
2、产品规划，随着宏观产业环境、市场环境、竞争环境的变化，连锁企业，为了适应环境的变化，经营模式经历，平价、高毛利、贴牌、品类管理、多元化经营等多种模式，相对应的，为了实现连锁企业经营目标，为了实现企业经营模式的变化，医药工业企业与连锁合作产品特性也会有所区别，不同于其他市场业态，为此，医药工业企业应根据连锁经营需求，结合企业现有产品资源，形成双方共赢的产品集群。
3、平台战略，医药零售连锁组织体系健全，管理规范，运营有序，流程高效，职业素养高，依托工业企业一线人员能力素质，无法与其对接，所以要想快速启动连锁市场，必须借助企业总部各职能部门、各层级的力量，搭建一个多元化、多种形式级的沟通平台，创造一个良好的战略合作平台，和和谐人际环境氛围，总部搭台，一线唱戏，是开展连锁业务的重要战略举措
4、运营系统，为了实现连锁业务在企业内部快速、高效的运营，提高企业市场一线响应速度，提高连锁服务水平，重建运营流程，重建管理体系，重设流程关键环节标准，是必须之举，
5、资源战略，连锁业务是医药企业的战略型业务，不少企业对连锁的资源投入力度相当，但却未实现预想的产出效果，究其原因，关键是并未了解连锁的价值资源是什么，结合企业的产品属性、资源状况，以哪一种合作模式最为有效，目前医药企业与连锁合作基本模式有两种，资源换平台，终端营销换销量的营销型合作；资源换首荐，合同包销量，选择何种合作，还需企业结合自身资源、进行系统思考，方能决定
二、工商战略合作模式
（一）、战略合作两种模式示意图
（二）、资源换平台战略合作模式
基于品牌企业、连锁营销运营体系健全的企业，资源配置重点是消费者
1：货柜陈列；解决消费者买得到的问题，企业可通过陈列位的闪牌、柜托、柜贴等使产品生动化，提升消费者关注度，产品卖点传播度
2：店内、店外POP，通过POP的陈列，条消费者店内、店外关注度、兴趣度、吸引度
3：通过试用装的终端派发，解决消费者对产品的品质、疗效的体验认知，形成产品在消费者心智中的公信力。
4：通过参与连锁的社区推广、主体性促销、企业自主开展的消费者促销活动，提高销售到成率，提高销售份额
注：资源换平台的具体含义，企业在连锁实现销量目标，必须通过陈列，POP，店员首荐，消费者终端体验，促销实现，这些资源是药店的有偿性资源，连锁通过有偿性的提供，实现连锁非盈利性收入，企业可以通过购买实现产品在终端的流转，经营目标的实现。
总之，通过目标顾客在药店购买决策过程认知、认同、认购，来决定所购买资源，进而确保销售形成，提高企业市场占有率。
（三）、资源换首荐战略合作模式
合同包销量，资源换首荐是这一模式的核心。合同包销量，基于企业现有品牌不具竞争力、影响力，无法形成集客能力，企业连锁运营平台尚未建立，为了实现连锁市场份额，企业可以进行成本核算、进行成本加成定价，在确保企业微利、并达到连锁首产品毛利空间情况下，进行包量、首荐合作，该模式资源配置关键环节 连锁店员
1：店员产品知识培训，通过对店员一对一式、集中式，信息平台有奖问答式、神秘使者、市调表等形式、公关式，对店员进行产品知识进行多种形式的培训，达到对产品组方、药理、概念、卖点、推销技巧、推销话术的掌握，及对产品品质、疗效的认同，同时也提高了店员推荐达成率
2：店员客情建立，国民是一个情感丰富的民族，中国是一个讲就关系的社会，关系是第一生产率，通过组织多种店员联谊活动、节假短信问候、协助店员完成任务等手段，让店员对企业，对接代表产生情感，爱屋及乌，无形中提升了对公司产品的关注、关爱，进而提高了产品推荐的频度、提高了产品销售份额
3：物质激励，马斯洛五项需求理论指出，人的需求是递进式的，先满足低层次的需求，在
满足搞成次的需求，连锁店员消费意识超前，收入相对较低，数典型的月光族，最紧迫的需求，是收入的提升，企业可以通过多种与企业产品关联的竞赛形式，设定一定的奖金，提高店员的参与度，同时间接提升了企业产品销售份额，常规形式，销售竞赛、陈列竞赛、推荐技巧竞技、等
4：联合用药、疗程用药，连锁对首荐产品有层次之分，出首推保量外，二推、三推等不保量，店员也无任务考核，店员因此会选择规格大的，毛利率相对较高的产品进行优先推荐，企业基于此前规则，可通过联合用药、疗程用药概念，提升客单价，解决店员销量选择推荐取向；另外，企业也可以通过竞赛形式，设立奖金，提高店推荐位次，进而提高销售可能。
5：阶段性提供资源，在连锁店开展消费者促销活动，通过消费者的促销活动，可降低店员推荐难度、、，提高销售份额
注：资源换首荐的具体方法，企业根据自身运营资源，，结合连锁首荐管理制度所明确的首荐条件，所要求的综合毛利率，通过合约的规定实现资源换首荐的目的。
医药连锁行业分析范文3
一、医药销售业涉税基本情况
截止2006年，通过对药品及医疗器械销售行业中的一般纳税人调查（其中连锁经营经营公司5户，每个连锁公司下设若干加盟零售药店，大部分为小规模纳税人）。*年该行业申报销售额共计393805547.10元，申报应纳增值税额4162234.16元，平均税负为1.19%，从申报结果来看，零申报企业2户占总户数的11%；从税负率结构看，最高的达3.57%，最低的为0.12%（非正常除外），差距较大；低税负（低于平均税负）企业13户，占总户数的76.47%。数字统计结果表明，医药销售行业企业增值税一般纳税人的零税负、低税负申报率偏高，从一个侧面反映了对该行业的税收征管存在薄弱环节，税收管理部门应加强对医药销售行业的日常税收风险管理。
二、确定该行业税收风险情形识别
（一）行业税负明显偏低。*年全国药品需求量将达到2180亿元比*年增长940亿元，2010年中国的医药市场价值将达到600亿美元，由于医药对人类生活的巨大影响，使得其行业的高增长和高收益性非常突出，据调查医药销售行业经营中实际进销差价率在20%左右，我们粗略推算整体增值税税负不低于3.4%，而药品流通行业实际平均税负仅为1.19%左右，其中有的企业几百万的销售额应纳税额仅为几千元，甚至是零，税负水平明显偏低，与其行业市场潜力大，利润可观等特点相矛盾，存在明显疑点。
（二）申报未开票收入比重大。依托国税管理信息系统，通过对大量数据的采集、分析,我们发现该行业申报的未开票收入比重过大，从2004年1月到*年间，该行业共申报应税销售额537281041.65元，其中未开票收入为13244638.48元，行业平均未开票收入比例为2.46%，其中，比例超过10%的有9户，超过50%的有5户，最高一户无票收入比例甚至达到了93.85%。如此高的未开票收入比重，说明该行业的主要销售对象大多数为非增值税一般纳税人，其部分销售收入游离于“金税工程”系统监控之外，可能存在无票不记收入，开具“大头小尾”普通发票隐瞒销售收入等问题，隐藏着较大的税收风险。
（三）部分纳税人货物存量大，与经营规模不相称。通过数据分析，我们发现该行业中部分纳税人存在着存货平均余额与月平均销售额比例明显偏大，存货规模与经营规模不相称。此外，医药产品的自身特点决定了其对保质期的要求较高，然而在实际调查中我们却看到部分纳税人的账面存货数量却长期居高不下，这也与药品保质存储期要求和企业管理目标明显相悖，在企业自相矛盾的行为中，我们推测极有可能存在着存货不实的问题。进一步分析导致存货不实主要原因，可能是该行业销售货物的对象主要是个体消费者，货物发出及无票收入不记销售或采用开具“大头小尾”普通发票隐瞒销售收入，少报销项税金，如此以来，经长时间积淀，最终导致账面库存远远大于实际库存。
（四）兼售非医药类的保健、美容、洗化用品，取得收入不记账。我们在调查中发现部分医药公司在经营中，销售非医药范畴的保健品、营养品和美容洗化用品，而且这部分产品的销售收入不入账，搞体外循环。
根据药品销售经营行业特点以及增值税核算的要求，我们经过对该行业的资金流和物流的分析，归纳出医药销售行业的如下风险环节。
风险1——医药公司从上游供应商进货
在这个环节可能生成风险：（1）供应商虚开发票，医药销售公司虚列成本（2）供应商和医药销售公司暗中“合谋”依照销售成绩进行返利，医药销售公司对于返利部分不作收入处理。
风险2——连锁总公司向零售加盟店批发销售
很多连锁总公司和其下的加盟零售店之间关系非同寻常，他们类似于关联企业，而且加盟零售店大都是开具普通发票的小规模纳税人，因此在这个环节可能生成如下风险：（1）以非正常低价开票销售，以实现增值转移的目的；（2）销售滞后开票，延迟入账；（3）不开票销售，收入不入账。（4）零售店取得连锁总公司的返利不作收入处理。
风险3——连锁总公司向消费者个人销售
这个环节可能生成如下风险：（1）将同名不同产地药品混淆互替，以次充优销售，按优虚转成本（2）不开票销售药品和美容洗化等非药品，取得的收入不入账。
三、税收风险的评定方法
（一）开展典型调查。通过对上述疑点的分析和思考，结合归纳的问题好发的风险环节，我们通过“一户式管理”对照网上采集归类的异常财务税务信息，选择了几家税负较低、未开票销售收入比重较大的企业为目标，亲临他们的经营现场以暗访、走访的形式展开实地调查。在XX医药公司中，我们工作人员提出要购买胃药并借机进行具体考察，营业人员拿出了斯达舒、吗叮林等七八种胃药，价格从几元到几百元不等，其中同名为镁铝酸的一种胃药，来自于四个不同产地和制药商，结果有四种价格，而且价格差距较大。通过对纳税人进项发票和销项发票的比对，我们了解到总体而言药品平均进销价差率都在20%左右。在我们工作人员选定付款后，营业人员并没有向我们出具应开的发票，这也证实我们推测的疑点。在另一家药店里我们发现，当顾客提出用医保卡购买一瓶治疗头疼的“天舒胶囊”（非参保范围内的）时，营业员很爽快地答应，并帮顾客刷卡、开票，然而我们细心地发现了顾客所拿到的发票上金额虽相符，但药名却是“六味地黄丸”，如此经过等价转换，就可以挂参保医药之名售非参保医药，由此也验证了我们的关于“医药公司存货帐实不符，问题多多”的推测。
（二）把住进货源头，以“进测销”。在调查中，我们通过对源头上发货数量的监测控制到下游实际销售额的核算，严把物流的进口和出口，对药品在整个流转环节中进行跟踪，然后按照以进测销的方法算出终端应有的销售额并与实际销售额进行比对。具体地说，就是将连锁总公司的总销量减除直销给消费者的销量，从而测算出其下加盟店的进项额，进项额乘以一定的加成率就应该是加盟零售店的销售收入，最后将其与加盟零售店的实际销售收入进行比对，从而发现问题。
（三）利用保本法和预期利润率法推算。商业企业的核算不规范，账证不齐全现象严重、普遍，表现形式多样化，如何进行精细化管理？如何准确测算其经营业绩及应纳税额？《征管法》及其实施细则赋予了税务机关有权核定其应纳税额的权利及核定应纳税额的基本方法。我们对药品流通企业进行分析，发现一个基本的规律就是，无论纳税人采用何种方法进行偷税，其目标是利润最大化，而利润最大化的前提是保本销售，而保本销售的最低值是能赚取费用的利润，而在费用中占绝对比重的是房租和人员工资。因此凸显抓住房租和人员工资这两个基本要素的重要。通过分析房租和人员工资这两项指标的真实性，可以评价费用的可信度。保本法就是以纳税人提供的可信度较高的费用作为增值额，乘以综合增值率（综合增值率为各税率的销售额乘以各自的税率和除以总的销售额的比率。药品的税率主要为本17%和0，0税率所占比例很小，可以忽略），得到的值就是保本法测算的最低应纳增值税额。预期利润率法就是保本法测算的最低应纳增值税额加上预期利润乘以综合增值率的总和。
四、风险典型应对处理
（一）基本情况。XX医药连锁有限公司为增值税一般纳税人，位于某主干道上，注册资金100万，主营中成药、中药饮片、化学药制剂、抗生素、生化药品、诊断药品零售等。2004年增值税负为0.24%，销售均通过计算机开票，*年售收入近900万元，利润总额为-328319.99，费用合计为1341452.34元，期初存货0，期末存货1457770.60，期初留抵税金0，期末留抵税金0，直营销售300万元，其他均销售给其本市加盟店约600万元。
（二）疑点分析。1、增值税负过低，只有0.24%；2、按照“以进测销”的方法计算加盟店的申报收入应在600*（1+20%）=720万左右，而实际只有22万。
（三）利用保本法和预期利润率法推算。该户在所属时期内费用总和为1341452.34，工资总和为273377.90，工资占费用的比率为20.37%，可信度好。保本法测算最低应纳增值税额为1341452.34*17%=228046.89，利率法测算最低应纳增值税额为1341452.34*17%+0=228046.89，期末存货较期初增加1457770.60，所含增值税增加247821.00，所属时期内应缴增值税15686.72，期初期末无留抵税金。228046.89-247821.00=-19774.11＜15686.72，明显异常。
针对上述疑点，我们对该纳税人*年间的纳税资料进行了认真核查、分析，并在此基础上展开实地调查、暗访，总结存在以下几点问题：一、该单位往来款项较大，存在大量的现金交易，期末存货余额较高；二、货物购进有舍近求远，购进价高质次同品种货物的怪异行为；三、无票销售比重在同行业中较大，经核实常发生不开票销售行为；四、经营产品中有洗化用品，且销售中不开票也不入账；五、批发药品给旗下15家加盟零售店等小规模纳税人时，价格较低近乎于平价销售；
根据上述问题，对照医药销售行业经营流程及风险环节示意图，我们推断出该户企业存在着虚列成本、返利不入账、隐瞒销售、转移利润等不法行为。
五、税收风险管理建议及对策
（一）加大对药品销售行业的风险监控力度。医药产品生产厂家众多，由于所采用原料不同，生产工艺不同，科技含量不同，再加上地区间的差异等因素，可导致同一产品因供应商不同，进价可能差别几倍甚至是十几倍，以XX产品为例，从XX制药厂进货价格为XX，而从XX药厂进货则药价可低至XX，在这过程中就为医药销售公司择廉避贵，然后依次充好，高价销售给药理知识匮乏、只知其名，不明其就同时又不习惯索要发票的消费者，提供了虚增成本，少记收入的作假空间。医药行业多隐藏猫腻，也已为众所周知，其涉黑涉假事件也被媒体不时暴光。从这个意义上说也是税收风险的多发好发区，所以应加大对药品销售行业的纳税监控力度，具体讲就是要注意加强对该行业监控广度与深度，广度就是克服医药销售企业遍布市区、县、镇，分散度较高的管理难题，对应地区的税务机关应充分利用网络技术，在信息资源共享的基础上紧密合作，针对药品流通所涉及的所有销售主体，所覆盖的所有风险区域，进行联合、同步、全方位监控管理。深度就是要注意到药品在流通环节所涉及到的所有销售链，善于运用资金流和物流两条线进行对源头供应商到销售链终端的监控管理，从整个完整流程着眼纵深挖掘其中的风险点。
（二）完善以票控税的制度。医药品在一级、二级销售过程中许多环节可能都不需要发票，财会信息具有更大的隐蔽性。他们有一部分直接收取现金交易，经营者收取现金后不开票也不入帐，在这样的条件下，税务机关若只监控发票，就无法完全监控商品流通和资金的变化。在“以票控税”的基础上还要完善财会制度，建立健全严谨的金融监管制度，压缩现金交易空间，管住纳税人经营的资金流。
医药连锁行业分析范文4
答：中国连锁药店的发展壮大，经历短短的13年时间，却走过西方国家连锁药店几十年所经历的历程，成为药品产业链上最为市场化的一环，这是中国药品零售业的骄傲。
中国连锁药店从区域上看，兴起与东华南广东，逐步发展壮大于华东、华南、西南、华北、东北、西北地区。目前华南、华东、华南、西南、东北。西北都有各自的强势连锁药店。
从发展阶段看，经历了从初创期、快速成长期、跨区域连锁发展期、集中度提高期，以后将进入全国性连锁药店发展整合期。门店集中度不算高，但是销售额集中度接近50％。
从业态上看，最初只是单一的卖药小店，现在已经发展成为各种各样的多元化、多元化的连锁药店：健康城（上海第一医药、雷允上药城、无锡市民）、店中店（上海同天、同仁堂专柜、OTC乙类柜）、平价药品超市（老百姓、开心人、浙江天天好、昆山百佳惠）、医药批发超市（河南百川、山东远东等）、药诊店（上海劲松参茸店、老百姓、芝林）、药妆店（杭州武林、贵州舒普玛）、保健品店、生活馆（专区）药店（深圳一致、北京金象）、社区店、商业闹市区药店、网上药店、自动售药机等多业态的各种各样的药店。
从经营理念和定位上来看，经历了第一阶段：治病救人，只卖治疗用药，即传统意义上的“药店”，到第二阶段：增加了滋补、保健品、医疗器械等，引入了预防保健功能，可称之为“健康大药房”；再到第三阶段：引入健康管理、健身、美体、美容功能，增加健美用品和器材、化妆品等，可称之为“健康十美丽大药房”的快速发展更换期；第四阶段，整合型便利商超：同便利店融合，引入方便食品、饮料和日常消费品，以及彩票、电话卡、公交卡、报刊等另类小商品，甚至引进打字、复印、干洗、冲印、订票、公用电话等各种服务，从多方面满足顾客的实际需求，抬旺药店的人气，大大提高药店的经营额，可称为“健康便利店”
从竞争格局上看，形成既有单体药店和中小连锁，又有大连锁和平价药品超市，还有专业药店的竞争格局，中小连锁也经历了痛苦的煎熬转变期，开始结盟，各地联盟层出不穷，有名的有PTO、特格尔、武汉天元等。
从资本性质上看，以前只有国有医药公司下属药店和社会单体，现在是股市资本（海王）、风险资本（开心人）、民营资本（老百姓、成大方圆）、国有资本（国大、一致）齐头并进阶段。
目前的格局是大体上四种类型连锁药店并存：他们是平价连锁药店、全国性连锁药店、跨区域连锁药店和本市连锁药店并存的格局。平价连锁基本都是全国性的或者是区域性的，主要有老百姓、开心人、益丰、天天好等；全国性连锁药店主要有海王、一致国大连锁、中联连锁药店等仅有的几家，但笔者认为还不能算是真正意义上的全国性连锁；跨区域连锁有大森林、一心堂、成大方圆、和平连锁、万民连锁、九州通大药房、南京医药下属连锁等。城市性连锁药店：即在一个或者两个城市有连锁药店，或者只在本市算是强势连锁药店。
二、怎麽看待平价药房？“平价时代”是否终结？
答：平价的出现，顺应了宏观政治环境、符合经济学上的竞争规律，即资本必然向高利润的行业、产业流动，但平价连锁的鼎盛期似乎刚刚开始，就不得不有结束了。具体请看笔者文章：平价药店的全方位思考：
1、药品零售平价超市时代已经过去
笔者理解“平价时代已经过去”是“平价作为药店竞争策略和经营定位”的时代将一去不复返。无论是平价药品卖场这种业态形式，还是“平价经营这种经营理念”，在药品零售行业都将结束。作为经营者应该永远记住，药品作为特殊商品，平价或者低价的价格竞争，也就是打价格战，永远只是一种战术手段，不能扩大市场总容量，因此不能作为一种竞争战略和经营定位，更不能作为赢利手段，否则就是搬起石头砸自己脚的行为。现在医药产业链上最难受的是零售这一环节，这也是自己率先价格战的恶果，不过也无可厚非，因为太过价格战洗牌是迟早的事情。但笔者也不否认价格战作为短时期抢夺市场的竞争手段还是有效的。
另外笔者提醒药店行业，药品零售与与快速消费品超市比如沃尔玛和一些大型“shoping mall”没有可比性。拿沃尔玛天天平价来类推药品可以把平价作为战略是可笑的为。
2、“平价”对中国药品零售市场作用与意义
平价洗牌中国零售药品市场的积极意义在于一下几个方面：
首先，任何一个行业当平均利润较高时，必然有资本进来进行所谓搅局，促使行业平均利润水平降到合理的程度，这是市场进步的表现。
其次，促进了中国医药零售的更加市场化。目前药品零售行业已经几乎完全市场化了，因此就不怕竞争，更不怕外资进来竞争。
第三，促使医药零售产业升级和转型，平价导致的微薄利润和经营困难，迫使连锁药店寻求新的突破思路和生存之道。从而拉开整个连锁药店管理营运水平升级提高的序幕。
第四：促进了医药流通行业中快批公司的快速发展，笔者认为平价药品超市和医药快批公司是相辅相成发展起来的。
3、平价药品超市转型面临的难题分析
·“平价”标签难以撕掉
按照营销定位学派创始人艾·里斯和杰克·特劳特定位的理论，定位就是牢固在消费者的头脑中树立其你自己产品、品牌、企业的形象，抢占消费者的心智和记忆资源。当年平价药品超市就是靠着平价所向披靡，一路发展起来，但通过自己传播和大众媒体的推波助澜，使得平价这一印象和“标签”牢固的树立在消费者的头脑中，完成了定位：“平价”。这在初期发展壮大阶段无疑是有益的，但现在却成为转型和重新定位的最大障碍。因为消费者对平价药品超市主要的品牌印象就是便宜，你价格卖高了，做了改变，消费者就会短期内不认可，就会放弃进店。这是所有平价药品超市转型都必须越过的一道坎。因为改变定位必须在一段时间内持续不断的努力和传播才能慢慢改变，消费者印象和购买习惯。
·定位转变容易，但消费者认可难
“既然光卖药不行，那就卖点别的试试”，这是不少平价药店老总的真实想法。可是，卖什么好呢？卖了别的东西就行得通了吗？这也是平价药店老总们普遍担心的问题。
转型的定位如果没有研究清楚，对周围商圈及其发展趋势如果没有过细的分析调研，重新定位就可能仓促而不准、不精、不深。而且定位是靠产品组合和服务组合来实现的，不是你一宣布消费者就认可，就如同有人现在说自己的皇帝，没有人对他喊万岁一样，不是你说自己是是吗就是什么，消费者把你看成什么才最主要。因为掏腰包的是他们。
因此你还面临着转型定位的难题还有消费者的认知，要解决平价在消费者头脑中留下来的固有印象，非一日之功。
·媒体不会再是免费的午餐
平价药品超市的形象定位不是一朝一夕形成的，当时平价药品超市的广泛传播是因为有大众媒体记者顺应老百姓药价高的抱怨，对降价报道有广泛的社会心理需求，因此才免费给予炒作，因为媒体也需要有看点和迎合自己的读者群，现在你转型就不关他们的事了，因此也就没有媒体帮你炒作了，这才是应该关心的问题。
·定位改变后的供应链难题
当年平价其所以能一路跑马圈地取得成功，供应链上一个功不可没的供应商就是快批医药公司九州通的崛起，可以说没有九州通就没有平价药品超市的崛起，二者相辅相成。如今转型改变定位，还有一个象九州通那样当年配合你平价定位的供应商，能够及时保证供应你定位一致产品吗？答案是未知或者是否定的。因为目前适合药店销售的非药品的供应链还未形成，也不够稳定，比如还没有一家专业化向药店供应各种中高档化妆品的公司。其它定位多所需的专业管理和服务能力也是滞后的，这些都是转型和改变定位需要事先准备好和解决掉的问题，否则就会无功而返。
·服务水准难题短时间内提升
市场经济的基本定律就是，处于竞争中的企业必须追求利润，创造利润，这也是零售业谋取生存与发展的出发点和最终归宿。医药零售产业也是有一定技术含量的特殊零售业态。应该保持一定的合法利润空间，如果超越了利润的边界，搞恶性折扣让利，企业就失去了可持续发展的能力。试想没有一定数量高层次管理人员和高水平专业技术（如执业药师），药店的服务质量怎么可能提高，而高素质人才的成本是很高的，没有一定水平的利润，不能开除较高的薪资水平，就难以吸引高素质的人才加盟，也就无法实现转型和重新定位。因此从平价药品超市管理的角度，也必须重新定位。
4、转型还是不转－都必须突破平价药超目前的发展瓶颈
·转型是一些平价药超的必然选择
平价成为常态是平价竞争的必然结果，整体拉低了药价水平，使消费者受益。但平价导致的较低的赢利水平与赢利能力，成为平价药品超市进一步发展壮大的瓶颈。平价可以说是“成也萧何，败也萧何”，平价既在短期内成就了平价药品超市这一药品零售业态，现在又必然地成为其发展必须逾越却又不得不跨过的障碍。因为低价这种最容易模仿、技术含量最低的竞争价值策略不是方向，那么就应该寻求其它竞争战略。
按照市场营销学的观点：一种产品、服务和行业发展到一定程度时，竞争一是促使利润降到行业平均水平上下，二是会导致市场细分，每种产品、服务和行业就要寻找他的细分目标市场，从大众营销进入个性化营销，分众营销时代。药店营销也不例外。只有定位清晰、经营有特色的药店才会有持续竞争力，才是发展出路！而定位绝非经营场地大、品种多、价格便宜这么简单！ 就是说理论上转型也是必然的。
再来看看我们的药品平价超市：定位完全雷同、经营方式雷同、管理模式雷同、目标消费群定位雷同，其中目前各地平价药品超市的目标消费群定位雷同且明确：基本上是把价格敏感的用药量较大的老人、慢性病者需要平价做为目标消费群，这群人占到目标顾客群的70%左右，老年人以退休金为生，且常年用药，便宜便成为他们选购品时考虑的首要因素，而方便、品种、服务都是次要的。老年人有的是时间、购物目标明确、而不会冲动购买。也基本对促进其它较贵药品销售额提高作用不是很大！
·不是所有的平价药品超市都需要转型
然而由于城市不同收入阶层的形成，尤其是低收入的下岗阶层和农民工阶层的存在，平价药品超市还是有其存在的社会生态环境。因此有一部分平价药品超市将长期存在下去，数量在一定的限度内。另外有一部分平价药品超市则必然转型。
·多元化和差异化是突破发展瓶颈的关键之一
当平价药超增多之后，你的商圈和顾客群必然缩小，这样仅靠价格就不能获得消费者的，树立独特的差异化品牌，就成为顾客进店和忠诚的关键。
5、平价药店的转型的四大方向
笔者认为有四大转型方向：
（一）、健康管理中心，也可以叫做“健康城”、“健康中心”、“健康广场”、“健康超市”等。这是大型平价药品超市转型首选的定位。
·健康管理中心将成为一种业态
关于“健康管理中心”型的大药房，笔者以为随着中医坐堂的解禁，将来必然成为一种新的药店业态。我对健康管理中心型药房的定义就是：为患者及亚健康人群提供从诊断、治疗、用药、饮食及保健、康复、亚健康管理等系列、系统服务的药店。这是因为，之类药店正好介于医院和一般传统药店之间，医院之提供疾病诊断治疗服务，传统药店只卖药，但消费者需要的是健康是整体的健康和对自己亚健康的调理，是身体处于健康状态。这方面的需求目前满足的非常不足，且满足的水平低下，因此：“健康大药房”或“健康管理中心大药房”必将顺应市场需求，成为一种药店零售业态。
·健康管理中心不同于多元化大药房
“健康管理中心”型的大药房是不同于简单的多元化的药店的。其最大的特色的提供了全方位的健康解决方案，其基因检测、虹膜检测、经络检测、中医中药馆、调养汤馆、专业医师、专业保健按摩和执业药师的服务都是一流水平的，而传统的多元化只是增加一些品类比如食品、化妆品、器械等，这是不可同日而语的。
国内还有广州的绿色世纪公司（含药房）、还有深圳的永安堂大药房的一些门店，都有一些专科病的诊治调理门诊和系统的治疗调理、健康保健指导之类的服务。
·适合转型为健康管理中心的平价药品超市
不是所有的药超都能转化为健康管理中心型药店，能够转型的平价药品超市，必须具备一下四个条件：
A
A、商圈足够大，且目标消费群有消费升级的能力。一般中等城市一家到两家足够了，大城市可由3－5家。
B、店方都足够的资金培育一个新的健康管理市场，改变定位的插播宣传、消费者的宣传教育、市场前期开拓的投入等。
C、有足够的管理升级能力，包括整个运营管理的升级。平价价格战是最低层次最没有技术含量的竞争，是谁都会的，只要牺牲利润就行，而健康管理需要相对专业得多的医学和药学服务，以及设备、产品相配套。
D、有专业人才、专业服务，尤其是医师、药师、营养师、保健师按摩师、健康教育专才等。另外还得有持续不断的执行力。
·健康管理中心的营运突破
在品类结构上，要形成几类慢性病常见病治疗康复从食品、器械、药品、用品的齐全品类，要有特色，不再平价商超的齐全。要淘汰一些便宜的品类；
在营销方式上，要走出去跨出店面做营销，到整个商圈去培养消费者群体，并且是数据库培养长期忠诚消费者群体为主。并且注重高端人群和团购。
选址上要注意交通，尤其是开车的便利性，健康管理中心的高端人群比中低端人群多。
服务项目上要有特色，并且注重体验、注重便利。
（二）、大型药妆美容食品店：药妆汇、药妆店、康复美容化妆中心。
药妆店是最近连锁药店多元化经营的首选，笔者早在前年在中国医药报上有所论述，具体来说，药品和化妆品具有天然的类似性，而且药妆店在日本台湾、香港等很是流行，笔者最近到日本考察药店，发现日本的药店基本都是药妆店。
定 位：药品、化妆品、美容食品店。
目标消费群：白领金领商务人士。
功 能：高档药品、中高档化妆品、各种美容食品及汤料
经营项目：食疗系列产品、高档药品、美容及化妆品、美容保健器材与服务项目、运动器材。
面积及其选址：这种转型定位适合中小型平价药品超市，面积不超过1000平方米。选址一是大型高档居民社区，二是繁华商业闹市区，但不一定与医院毗邻。
经营策略建议：前期访低门坎，让国际一线、二线知名化妆品进驻，以带来人气。在经营的化妆品上，必须注意药妆汇定位与原来的平价药品超市完全不同，因为目标消费群基本不同，你不能在把中老年人作为自己的目标顾客群，你产品的价格不能在低，你见过低价位的国家品牌化妆品吗？因此你不能再以平价的经营思路来经营管理药妆汇。
（3）、综合小超市
名称：健康小超市、健康坊、迷你健康中心、绿色健康超市。
定位：以最小的面积，经营家庭最需要的药品、保健品、家庭最常用生活卫生用品、快速消费品和门诊及活动中心。
目标消费群：社区居民为主。
功能：一站式购药购物看病和健康活动。以方便为主。这明显有别与其它大型超市。
面积及选址：面积在400-800平方米之间，不宜太大，选址在人口密集的居民居住区域。中小城市更加适宜。
特色：便捷且有特色。买药、买保健品、买普通生活用品，看一些小病，以及去活动中心去健身游玩，全部都可以聚在一起。特色体现在可以看小病和进行健康活动上。尤其是门诊和健康咨询基本可以实行免费以吸引人群。比如一个家庭主妇，儿子感冒了需要买药，正好家里也需要购买其它日用品，如果她来这个包揽平价药房到平价超市的便民健康超市来说，她肯定会买完药后马上买酱油。里面如果有门诊，她就直接把小孩带到门诊里来，看病、买药、买日用快速消费品都能一次性全部搞定。
（四）、标准药超。缩小经营面积，一般200－300平方米，药品齐全，医学服务专业，就某个系统疾病做出特色尤其是在诊疗、保健、用药指导、康复等方面都要做到位。
三、PTO能解决中小连锁企业的困境吗？您怎么看待联盟之路？
自PTO成立那天起，笔者就一直关注PTO的成长和发展，也可以说是PTO从发展到壮大的一个见证，笔者现在还是PTO的顾问。
笔者可以肯定的说，PTO代表了未来走过中小连锁的发展方向，也是中国连锁药店行业发展的必然。
中国中小连锁面临的主要是平价连锁的低价大规模竞争和大连锁的专业化管理与服务，以及以上两者都具备的采购优势的竞争，解决这些问题的唯一思路就是成立联盟，联合起来，共同面对竞争。PTO联合后，形成一定规模既可提供中小连锁发展所需要的OEM低价PB产品，又能解决中小连锁严锁发展所需要的管理、营销、咨询、指导、培训，尤其是赢利模式设计，令很多中小连锁知道怎样才能赢利。因此可以解决中小连锁所遇到的困境。
PT0自从成立至今，短短的三年，低价采购规模已经达到8000多万元，就是说低价采购品种的销售额达到2．5亿元人民币左右。另外其管理输出，形成竞争优势。
然而，联盟之路是艰难的，除了PTO自身的升级、真正给会员客户提供价值外，还得会员真正按照PTO的游戏规则来，一起努力，这样既是扶持PTO，又是一种自救行为。
四、连锁药店限距、“中医坐堂”试点给药品零售业带来哪些变化？
答：限距既有利也有弊，其利在于保护了一些药店，其弊在于不利于竞争和提高行业经营水平，任何受保护的商业都不可能实现成分竞争，充分竞争后，就有一些药店亏损而自动退市，按照西方每6000人左右一家药店的标准，中国有些城市药店过剩，但总体上数量也许还不够，当然我们药店的规模比西方药店小得多。
中西坐堂绝对是政府明智之举！其好处在于一下几个方面，有利于中医药的传承和发展；有利于消费者少花钱制好病，节省费用；有利于药店发展，中国药店由于处于医药不分的宏观环境，拿不到医院和医疗单位处方是众所周知的事情，坐堂医可以解决这一问题，有了处方来源，药店就可以提高客单价和销售额；有利于中药饮片的发展，真正的中医应该是望闻问切的高手，辩证开方的高手，这需要地道药材饮片配合。
五、资本的不断进入，对医药零售连锁市场产生哪些影响？
答：资本进入对连锁药店可能有以下影响：一是加速提高连锁药店行业集中度，有了资本一些连锁就可以快速在全国发展壮大，因为无论是开直营店还是收购控股其它药店，都需要大量资金，零售行业是个资金密集型行业，对流动资金和固定资产投入要求较高；二是有利于提高经营管理水平，比如高薪引进人才，引入最先进零售管理软件，象品类管理的分析软件等；三是建立自有品牌，需要强大的资金后盾，自有品牌产品的规划引进是个系统工程，需要资金支持；四是建立配送系统，没有统一配送，就无法统一管理，这是其它五个统一的前提，你不能及时把货给我，我怎么能按照你的管理意图行事呢，因此这是跟本。
六、请分析一下目前的医药零售连锁市场现状！未来走势！
答：目前的群雄逐鹿，诸侯割据，战火四起，并购不断。总体上来说有以下趋势
a) 强者越强，走向全国，但全国性连锁不超过10家，且发展缓慢，真正全国大多数二级以上城市都有连锁药店分布短期内无法做到。
b) 联盟将快速获得较大发展。尤其是PTO联盟
c) 定位与赢利模式呈现多元化，差异化将成为趋势，连锁药店不会再以单一的价格战为主要经营手段了。
医药连锁行业分析范文5
关键词：医药；连锁经营；WTO
根据中国加入WTO协议的有关条款，中国将逐步放开医药流通领域外资的进入，这对中国医药流通企业而言将会是巨大的挑战，为了应对外资进入的冲击，我国医药流通企业都在探索合适的经营模式。在这种情况下，以组织结构扁平化、流通速度快、节约成本的连锁经营就成了众多医药企业的选择。2001年和2002年两年间，中国现代医药流通企业呈现出快速发展的态势。但是，纵观我国医药连锁经营市场，既有许多优势条件，也存在许多问题。
中国医药连锁经营发展的现状
在过去的两年中，医药连锁经营在中国处于起步阶段。据有关资料显示，在2001年前后，全国大约有200多家医药连锁企业，5000多家连锁医药零售商店。由于医药零售点高达20%—40%的毛利率，许多投资者在等待市场进入的机会。另外一个特点是医药连锁经营市场出现了制药企业、老牌医药流通企业、原有医药批发企业共同竞争的现象，更多的制药企业倾向于建立自己的连锁店。
如果我们把2001年称作医药连锁经营的元年的话，2002年可以称得上是扩张年，一些制药企业和纯粹流通企业已经显示出强劲的扩张势头。三九医药集团作为50家可以跨省连锁的企业中为数不多的生产企业，2002年第一季度，该公司行动神速、不事张扬的收购了国内400多家零售药店，并且计划要花13亿元在3年内开8000家连锁要点，力争占领国家不低于5%的零售市场份额。深圳万基的目标是在未来三五年内投资20个亿在全国建立1000家药店，每年达到10几个亿的销售额。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些纯粹医药流通企业也开始了扩张，北京金象大药房大规模吸纳特许加盟店，打算在未来3年内北京及全国范围建立500家连锁店，其中北京地区200家，预计销售额将达10亿元。
医药连锁经营存在的问题
1.连锁经营数目虽然多，但规模小，市场份额低。我国现有医药连锁经营企业200多家，拥有门店5000多家，但其中年销售额超过2000万元的企业不到5%。在较为成熟的美国、加拿大市场，前10家药店就占了整个零售市场的50%，但中国最大的200家连锁药店加起来只占了市场的15%，市场覆盖面小，不能承担起分销的重任。
2.管理体制所造成的区域限制，影响了医药连锁的发展。我国现行的地区所有制和部门所有制的管理体制，是医药连锁发展的瓶颈。由于各级医药公司的存在，许多医药连锁经营企业仅仅局限于某一城市或地区，部门分割造成的“小商店林立”现象，虽然国家药品监督局已经允许一些医药连锁经营企业跨省经营，但地方保护主义在一定程度上仍然存在，在开办连锁经营的申请拖延或人为设置障碍的现象还屡见不鲜。
3.规范化程度不高，管理水平落后。目前，绝大部分医药连锁企业仍然为实现标准化经营，未能实现管理上的集权化和一致性。企业只注重规模的扩张和数量的增加，许多连锁店只是挂上了总部的牌子，其原来的单体店经营模式改进很少甚至照搬，根本没有达到连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一，而且内部管理分工不明确、协调缺乏科学性，导致管理成本上升，不能发挥连锁经营的规模化优势和价格优势。
4.配套政策和法规滞后。我国国家经贸委和国家药品监督局为了规范药品零售市场，已经推出了一系列的政策和法规，对我国医药连锁市场的规范化和统一经营起到了一定的作用，但是仍远远不能满足加入WTO后的中国医药连锁经营飞速发展的需要。再加上我国还没有成熟的针对连锁经营的法律法规，使主管部门对于连锁商业中出现的假连锁等现象束手无策，极大的制约了整个医药连锁市场的规范与发展。我国医药连锁经营的框架构建思路
1.连锁经营的模式选择要适当。目前，国际流行的连锁经营模式主要有三种：正规连锁、自由连锁和特许连锁。
针对我国目前医药连锁企业数量多、规模小、市场竞争激烈，并面临国际知名企业冲击的情况，笔者认为我国目前的医药流通企业应采用正规连锁和特许经营相结合的方式，先取得进入市场的通行证，然后通过优化整合，逐步探索适合本企业的经营模式。同时应针对企业的具体情况具体分析。
（1）总部为制药企业的医药连锁经营企业。此类企业由于要将本企业产品放于主要经营产品位置，而且要通过连锁来提高企业的知名度和品牌价值，应该主要采取正规连锁，如为了尽快占领销售终端，也可以考虑加盟店，待时机成熟进行收购转化为直营店。
（2）总部为老字号、名牌医药流通企业。这类企业大多是区域性的连锁组织，随着区域限制的取消而逐步走向全国化，有着丰富的医药连锁经营的管理经验，而且在医药流通中有品牌效应，应该采取特许连锁方式，同时也要注意加盟店的质量，防止假连锁和不规范连锁。
（3）总部为原医药批发企业。这类企业的优势主要在于畅通的进销渠道，在传统体制下控制了大量的销售终端，医药批发企业可以带头搞自由连锁方式。各企业相对松散的联系在一起，利用总部的物流配送来降低成本。
2.建立信息化管理系统是医药连锁企业发展壮大的有效途径。医药流通企业正处于重组的关键时期，大型药品流通企业将在兼并、联合中扩大企业规模，同时也为企业的信息化管理提出了新的课题。在如今电子信息技术突飞猛进的时代，只有充分利用电子计算机进行信息化管理，才能真正提高管理效率、降低管理成本，将扩张的规模效应发挥到最大。通过条形码和收款系统收集信息，跟踪药品销售的动态，从而提高物流配送的效率。
3.整合现有的医药连锁经营企业，提高其竞争力，为迎接外资的挑战做好充分的准备。连锁经营的最终目的市取得规模效益，只有达到一定的规模、一定的分店数量才能充分发挥连锁总部的物流配送优势，最大限度的降低成本。中国目前有200多家医药连锁经营企业，规模都比较小，面对即将来临的外资冲击，迅速改变我国企业数量多、规模小的现状，运用整合甚至是医药联盟的方式提高竞争力是当务之急。
4.尽快出台相应的法律法规，取消地域限制，为医药连锁企业的发展创造良好的制度环境。国家应当借鉴国外的经验尽快出台针对医药连锁企业的法律法规，使医药连锁经营在我国有法可依、有据可查。国家药品监督局应该加大放开的力度，特别是取消地区所有制和部门所有制的限制，清除地方保护主义，为医药连锁经营的地区、跨省经营扩张扫除障碍，同时加强对医药连锁经营审批的管理，使医药连锁企业的扩张符合市场规律的要求。
5.实现保持统一和有效激励的充分结合。保持店面、广告、物流等方面的统一，是连锁经营的重要表现形式，提高效率、降低成本才是连锁经营的价值所在。在总部和分部之间建立一套有效的激励机制能够激发员工的工作积极性。不能只注重统一而忽视了对分部的管理，否则不能达到整体的有机结合。
6.降低药品价格，实现薄利多销，让利于消费者。随着国家对药品管理的逐步放开，特别是OTC(非处方药)的放开，医药连锁形式减少中间环节，同时资本大量流入使竞争趋于激烈，药品的价格下降已经是必然趋势。面对这种趋势，医药连锁经营企业应该尽快降低药品价格，让利于消费者。只有将最终顾客作为上帝的企业才是真正有竞争力的企业。
7.连锁分店的设置应该以便民为原则。医药是与人民群众生活息息相关的商品，它的销售也应该满足人民群众的方便、快捷的需要。医药连锁企业药店店址应尽量选择在居民区、商业区中，使人们方便购买。在这方面医药连锁企业可以借鉴日常商品连锁店和超市的网点设置，而且可以考虑与它们平行设置。
8.提高医药销售人员的医学知识水平和职业道德。传统观念认为，药店只是销售药品的场所。但是，随着OTC药品的普及，老百姓已经将药店当作了小医院，常常会提出一些与药品疗效有关的问题。医药连锁企业必须重视，提高销售人员的医学知识水平和职业道德。
医药连锁经营在中国出现不过短短的几年时间，但是已经呈现出良好的发展态势。笔者相信，只要充分利用发展机会，遵循科学的医药连锁经营框架构建思路，在中国医药流通行业全面对外开放之后，中国的连锁经营企业还是可以在激烈的市场竞争中取得一席之地的。
主要参考文献：
[1]李世谦：《连锁店经营管理实务》经济管理出版社1996
[2]牛海鹏：《特许经营》企业管理出版社1996
[3]杨文杰：“加快发展我国连锁经营的对策”（《商业经济研究》1998,（6））
医药连锁行业分析范文6
企业规模不断扩大，门店增多，连锁结构也变得越来越复杂，这样一来，同仁堂连锁药店在管理和经营上都出现了问题。
同仁堂连锁店的管理困惑
北京同仁堂连锁药店拥有门店46家，建有快捷、高效的现代化配送中心。现有库房面积4000m2，其中，阴凉库650m2，冷库20m2。经营近万种商品，经营范围包括：中成药、中药饮片、化学原料药、抗生素、生化药品等。2002年全年销售额达1.87亿元。
随着同仁堂连锁药店规模的扩大，门店的增多，连锁结构越来越复杂，同时也产生了许许多多亟待解决的管理问题。如：如何全面实施GSP管理？如何强化采购管理？如何提高配送中心的运营效率？……解决这些管理难题，依靠传统的管理手段已是困难重重，而管理信息化就是同仁堂连锁药店解决管理难题，实现管理创新的一条捷径。
2001年3月，连锁药店与北京佳软信息技术有限公司合作，开发出了北京同仁堂连锁管理信息系统，目前，该系统已在总部、配送中心和40多个门店成功投入使用，其中GSP管理功能的设置已得到了相关药品监督管理部门的认可。
五方面见成效
通过系统的实施，同仁堂连锁药店效益有了迅速提高，主要产生了五方面的作用：
规范管理流程。表现在辅助完成GSP的达标、强化首营审批的执行、细化合同管理、统一价格管理等方面。
迅速降低了运营成本。首先，引进货位管理；其次，优化了存量控制；第三，推进效期管理。
帮助规避经营风险。体现在统一销售控制和降低财务风险两方面。
提高管理效率。增进总部内部、总部与门店之间的信息沟通，强化了门店控制，提供了决策支持。
经济效益突出。实施单品比价采购，2002年使整体采购成本下降了2%，约合300万元；强化效期管理，优化库存结构，2002年新增2000余个品种，淘汰900余个品种，办理退货611万元，降低了不良资产的形成；商品进销存计算机管理，按每人每年2万元计算，门店减少50个人员设置，每年可节省100万元；总部和配送中心引入APN技术，采用ADSL的通信方式，每年可节省通讯费用约20万元。
专家点评
医药行业实行物流信息化，最主要的特点之一是必须全面地执行GSP管理，这是国家对药品在流通过程中保证其安全的一种强制性管理要求，这种要求反映在信息系统中就是无处不在的“控制”。北京佳软公司凭借在医药物流行业多年推行物流信息化的经验，在“同仁堂连锁管理信息化系统”建设中，根据规范化的管理要求，设立了包括药品采购、入库、盘点和出库等各作业环节的强制控制点，使GSP的管理要求自然地融于业务操作过程中。系统的应用对医药连锁企业的一些核心业务问题，如价格、库存、供应商、配送等均带来了明显的益处。
