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企业绩效考核制度方案范文1
1引言
企业人力资源管理中，绩效考核的建立主要是为相关人员掌握员工优缺点和工作状态提供便利，在这一过程中不断发掘应用型人才，让员工可以选择合适的工作内容，从而更好地实现自身的价值[1]。但是，就目前的情况来看，我国绩效考核制度建立过程中依然存在一些例如绩效考核制度重视度不够、绩效考核基准模糊和绩效考核指标不够科学等问题，这些问题将导致绩效考核的作用难以有效发挥出来，因此相关部门的人员应该根据企业发展目标和实际情况，对绩效考核制度进行调整。
2绩效考核概述
绩效考核指的是，企业在战略目标下，通过科学的指标和标准对员工的工作行为和情况进行评估，并根据评估结果调整员工工作状态的一种方法。绩效考核这项工作具有很强的系统性，涉及的内容很多，例如指标评价体系、指标评价标准等。绩效考核的核心目的是提高企业的综合实力和获利能力，其本质是要求员工能够各尽其能，使每一位员工的价值都能够充分发挥出来[2]。企业在制定发展战略目标之后，为了实现这一目标，就要把目标进行分解，落实到每个部门的每一位员工身上，员工目标要与上级目标对齐，做到目标对齐、思路对齐、理念对齐，和认识与理解对齐，保证每一位员工都按照统一的目标去努力，在制定目标时要结合具体、可衡量、个人能够达成的范围内可实现、与业务公共相关的、有明确具体的日期/时间要求时效性、在绩效管理过程中，还要做到与员工开展三个“一对一”的沟通，即目标设置沟通、中期回顾沟通和评价结果沟通。简而言之，绩效考核就是企业对员工目标完成情况的跟踪、记录、评价和运用。
3企业绩效考核管理制度中存在的问题
如下图2所示，绩效考核主要包含绩效指标、绩效实施、绩效评价和绩效反馈。企业在进行绩效考核管理制度的过程中，在以上环节中都不可避免地存在漏洞。
3.1对绩效管理制度重视不够
在我国很多企业中，都进行了一定的绩效考核工作，但是对于绩效管理制度的制定工作不够重视，主要表现为以下几个方面：其一，绩效考核制度不够完善。一些企业制定绩效考核制度时不够全面，没有结合企业实际情况进行分析，没有进行周全的考虑，导致绩效考核制度存在很多疏漏之处，设定的指标无法实现，绩效考核有效性很低[3]；其二，绩效考核制度落实不到位。在上面的图示中，大部分企业在制定了第一步绩效计划后，后面的实施、评价过程和结果沟通反馈工作都不是很理想，后面三者的重要性是一环扣一环的，只有将绩效指标具体实施到每个部门、每个岗位，对考核结果做出公正客观的评价，并将这一结果反馈至各级负责人，才能形成绩效考核工作的良性循环。
3.2缺乏详细考核指标
绩效考核是绩效管理中一项重要内容，在进行考核指标的设置工作时，一些企业只是简单对考核指标进行行解，没有根据企业岗位需要和性质对考核指标进行细分，只是在考核互评阶段给出一个分数，没有对员工任务完成情况进行明确，员工之间没有指标进行对比，甚至一些评委只是按照印象对员工进行评分，考核结果没有反馈，员工不知道自己的扣分原因，对自己的工作实际情况也不够了解，长此以往，员工便出现了“做多做少做好做坏都一样的错误思想”，会逐渐对企业、单位、工作丧失信心和热情，员工工作积极性和主动性会因此大打折扣。
4完善企业绩效考核制度的对策
4.1建立公正合理的绩效考核制度
绩效考核制度，对员工业绩效评价和能力评价的公平性、准确性都有着直接影响。根据现阶段企业发展实情，在制定绩效考核制度时一定要贯彻竞争理念[4]。通过加强竞争制度的融入，让员工提高业务能力和业绩竞争，为他们营造一个积极向上和凝聚力强的氛围。通过加强激励，提高员工工作积极性，让员工体会到自身的存在感，并无私地对自己的岗位贡献自己的力量。绩效考核分为匿名考核和两条线考核形式。匿名考核，指评委对参与考核人员身份不了解的情况下进行的考核和评价，这一形式可以有效避免偏袒和包庇情况，保证评价的透明度。两条线考核，主要是根据被考核人的特殊身份进行考核，其特殊身份表现在被考核人员也可以考核他人，这种形式使考核情况变得复杂，所以需要员工单独制定制度，并需要高层领导加强监督和评价。
4.2考核结果运用于优化配置
所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出,当人格与职业相匹配时,则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时,会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性[5]。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求,取决于该工作本身对能力的要求。因此,仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的,员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。
4.3设定科学的绩效考核指标
相关负责人员，要为企业制定科学的绩效指标(KPI),作为一名优秀的领导，首先就要告诉员工自己的期望，而要想真正的落实这一工作，就要把未来长时间的绩效目标告诉给员工。确定绩效指标之后，相关负责人员要提高员工的绩效能力，要对员工目标执行情况进行关注，并根据员工的实际情况对员工进行有针对性的辅导,帮助他们解决疑难问题和困惑，营造积极向上的工作氛围，让员工在这一过程中不断提高自己的专业水平，从而更有信心面对未来的挑战。
5结语
企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光,从企业的发展和员工的发展出发,引用合理的过程考核,放眼长远和未来。企业必须结合自身的实际情况,引入各种绩效考核方法的长处,选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系,才能实现的企业的战略目标,达到绩效管理的目的。
【参考文献】
【1】陈伟.论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策[J].中国市场,2017(16):155+157.
【2】王媛媛.我国国有企业绩效考核对策研究[J].人力资源管理,2017(02):56-57.
【3】王美英.国有企业绩效考核问题与对策研究[J].中国集体经济,2017,(18):80-81.
【4】甘露.浦口经济开发总公司绩效考核制度分析与改进建议[D].南京：南京大学,2016.
企业绩效考核制度方案范文2
关键词：煤矿企业 绩效考核 企业管理 对策
煤矿企业由于具有地下作业、地质条件复杂、生产工艺复杂、突发事故多等特征，因此绩效考核工作是非常复杂的，既要加强对企业经济效益、安全生产和生产效率的考核，又不能忽视员工素质、人才流失率等非经营性指标的考核。因此，煤矿企业需要重视自身绩效考核中存在的各种问题，及时采取有针对性的改进对策，逐步建立起科学规范、切实可行的绩效考核体系，这样才能对员工实现最好的激励，最大限度的发挥员工的潜能，理顺企业生产经营中的各种问题和矛盾，促进煤矿企业生产效率和经济效益的不断提升。
1.煤矿企业绩效考核中存在的问题
1.1对绩效考核存在管理上阻力
煤矿企业在实施绩效考核时，由于在考核指标设计上的缺陷，很难兼顾到企业每个员工的利益，加上有的领导或员工对绩效考核的指标不重视、不理解、不接受，尤其是在绩效考核力度相对较大时，有的员工甚至认为是领导跟自己过不去，导致很多绩效考核措施无法得到真正的贯彻与落实。
1.2将绩效考核与绩效管理混为一谈
有的煤矿企业认为，绩效考核就是绩效管理，这显然是不合理的，因为绩效管理还应当包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈等内容，绩效考核只是绩效管理中的一个关键环节。由于有的煤矿企业并没有理清绩效考核与绩效管理之间的关系，将绩效考核同其他的绩效管理内容割裂开来，在很大程度上限制了绩效考核职能的发挥。
1.3绩效考核的指标体系不合理
由于煤矿企业生产经营的特殊性，在制定绩效考核指标时，将考核的重点主要放在了生产效率、安全生产、经济效益等方面，而没有从战略上对员工管理等非经营性指标的考核给予重视，导致企业制定的绩效考核的指标体系存在很多不合理的环节，不利于煤矿企业的长远发展。
1.4重考核、轻沟通与反馈
煤矿企业绩效考核的根本目标就是要提高员工工作和企业管理的效率，不断提高企业的竞争力。但是有的煤矿企业在制定考核指标时，却忽视了同员工之间的沟通，导致员工不了解考核的实际内容。此外，有的企业往往将考核结果作为最终目的，而忽视了绩效结果反馈的重要性，缺少对绩效考核数据的分析，没能对绩效考核方案进行持续的改进，从而在很大程度上影响了企业绩效管理的水平。
2.煤矿企业加强绩效考核的有效对策
2.1重视对员工的培训
为了提高煤矿企业绩效考核工作的顺利执行，提高绩效管理的可行度，煤矿企业的绩效考核部门应当重视对员工的培训，提高员工的整体文化素质，提高员工对绩效考核的认识程度，让员工能够积极、主动的配合企业的绩效考核工作，提高煤矿企业绩效考核工作的可行度。例如，有的煤矿企业的员工中存在小学学历甚至文盲员工，他们的工作环境比较辛苦，对绩效考核工作常常抱有抵触情绪，企业只有对他们多加强培训与教育，才能更好的推行绩效考核工作。
2.2加强沟通与交流
煤矿企业绩效考核工作的过程实际上也是员工与领导不断沟通的过程，当企业制定好绩效考核指标和绩效考核计划后，应当及时针对员工进行宣传和沟通，降低管员工的戒备心理，为绩效考核工作的开展营造一个和谐的内部环境。同时，绩效考核工作的顺利进行离不开员工的积极参与，因此企业在制定整体战略时，一定要保证员工考核目标与企业发展目标的一致性，提高员工工作的积极性和主动性。此外，绩效考核的目的之一是要激励员工，让员工及时发现自身存在的缺陷和不足，提高员工的自我管理能力，而为了避免绩效考核的负面影响，需要同员工加强沟通与交流，对企业员工进行正确的引导。
2.3制定科学的绩效考核指标，重视考核结果的应用
煤矿企业在制定绩效考核指标时，应当在安全生产、经济效益等指标的基础上，加大管理指标等非经营性指标的考核力度，要根据不同的岗位和职责制定不同的考核指标，并将定量考核与定性考核充分结合起来，尽量减少主观因素对考核结果的影响，确保绩效考核过程的科学性、合理性、公平性。同时，要重视绩效考核结果的反馈与应用，可以将其与企业的薪酬体系相挂钩，进一步提高绩效管理的效果。
2.4严格绩效考核制度的贯彻与实施
绩效考核作为绩效管理中最关键、最核心的环节，需要有严格的绩效考核制度作保证，但仅仅有参考依据还是远远不够的，必须保障绩效考核制度的深入贯彻与执行。首先，要收集足够具有有效性与可靠性的信息，并积累一定的资料，以备对考核指标和考核制度进行完善。同时，在对员工的行为与表现进行考核时，也应该尽可能地对其行为过程、具体的发生环境与行为结果全面考核。此外，还必须制定严格的绩效考核程序，尽量将绩效考核工作进行全方位的量化、细化，落实到各个部门、各个单位和每一个职工。
3.总结
综上所述，煤矿企业绩效考核制度的建立与完善，需要煤矿企业的领导给予足够的重视，在科学发展观的指导下，对绩效考核制度进行不断的完善，并在实践中对其进行不断改进，确保绩效考核职能和作用的充分发挥，更好地服务于企业经营战略的贯彻与执行。
参考文献：
[1]蒋中民.煤矿企业绩效管理探讨[J].现代经济信息，2009，（10）.
[2]常志勇.煤炭生产企业绩效管理的误区和对策[J].煤矿现代化，2008，（06）.
企业绩效考核制度方案范文3
Abstract： Performance appraisal plays a very important role in the modern human resources management. Talent is the first factor of production. With the development and improvement of enterprise system， it is necessary to build an operation mechanism to enhance enterprise staff's labor enthusiasm. Under this mechanism， enterprise employees can participate in the enterprise management and democratic assessment， and makes this mechanism become the key to improve the enterprise management benefit. Nowadays many enterprises' evaluation mechanism is single， and they usually use salary to evaluate performance， but the enterprise staff's diversity decided that single assessment system can not receive the intended effect. Therefore， the enterprise's evaluation mechanism also involves other factors related with incentive. Keep a dynamic balance between performance and motivation. Through the analysis， the author talks about a new idea about the modern enterprise human resource performance assessment， makes the enterprise establish an effective performance evaluation scheme， to retain talent and seize market.
关键词： 绩效考核；新思路
Key words： performance evaluation；new ideas
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）36-0126-02
1 企业绩效考核在人力资源管理中的作用
在企业人力资源的管理与开发中，对企业员工的绩效考核是很重要的一项内容。一项合理的绩效考核制度，不仅能为企业人力资源的薪酬、福利、晋升等环节提供准确的参考依据，更重要的是能为企业留住可用的人才，为企业创造更多的效益。具体而言，企业的绩效考核制度有以下几方面的作用：一、绩效考核是企业合理配置人力资源的有效依据。对一个企业来说，重要的是要实现人力资源的合理配置，让企业员工能各尽其才。要想制定行之有效的绩效考核制度，首先就是要了解企业的员工，只有在了解了企业的员工需求之后，才能制定有针对性的绩效政策，满足每一位员工的需求。经过详细的调查，一方面可以让企业的管理者对每一位员工的能力，技能和工作态度等方面的情况有所了解，另一方面，通过绩效考核，企业员工也会更加清晰的认识自身的优势与不足，这也有利于他们扬长避短，更加有目的的去工作，从而为企业创造出更大的效益。二、通过绩效考核可以显现出员工间的差距，形成企业的竞争机制。现代企业制度薪酬分配要求兼顾公平和效率的原则。那么如何做到公平与效率兼顾呢？笔者认为首要的就是将绩效考核与企业的激励机制进行挂钩，通过有效的企业激励机制配合合理的绩效奖励政策，那么就能起到很好的效果。给予绩效考核优秀的员工以适当的奖励，可以让这些员工的工作积极性进一步提高，而对于那些考核不合格的员工也能起到一定的激励作用，促使他们在今后的工作中能像优秀员工学习。
2 企业绩效考核的原则
绩效考核的目的就是为了促进企业最大化的发展。在考核过程中，运用符合企业实际情况的标准和指标，采取相对科学的办法，对企业员工进行考评，从而促使他们能够进一步为企业的发展带来效益。在企业绩效考核中，笔者认为以下几方面的原则是最基本的。一、公平、公正的原则。考核的所有程序，包括考核款项的制定都应秉承民主公开的原则，保持考核的透明度，更能增加考核的公信度。二、分类考核原则。考核的标准在注重统一的前提下，还应注意多样化，因为，企业中的员工不是在同一种工作岗位上，对于某一种工作岗位适用的考评标准，在其他岗位来看，可能就不适用了。因此，要注意统一化中的多样性。同时，在考核中，不能片面的只看重员工某一方面的能力，而忽视员工其他方面的能力和发展。三、精神性和物质性并存。考核优秀是一种荣誉，这种荣誉是精神层面的东西。但是企业员工的需求程度不同，他们面对一件事情的看法因此也就截然相反了。针对每一位员工的特点，将考核的奖励物质性和精神性并重，就能满足不同的员工需求，从而更有效地形成企业的奖励机制。
3 企业绩效考核新思路
现有的绩效考核策略或多或少都有其弊端。从内因来看，人力资源增长速度与企业变革的举措不相适应：①考核的指标设置不当。对于绩效考核指标设置通常有三种做法：一考核的指标使用宽泛的指标，这样就不能很好地考察特定岗位的员工的绩效；二是考核的指标过于繁冗，操作起来不太便利；三是一味地追求量化的指标，而不能量化的指标则不在考虑的范围。②参与考核的主体范围不明确，很多时候看似公平的背后，实际上存在着不平等的问题。虽然这些考核的主要目的是评价员工的业绩，从而为企业更好的发展打下良好的基础，但是这些考核没有提出一些改进的方案但，并进一步开发员工的潜能，因此考核所起的作用就很有限了。但是事物的发展总是由内外因共同起作用，从外因来看，又有以下的一些不足之处：①人才发展滞后，相对过剩的人力资源，但缺乏高素质的人才队伍，导致人才积压和人才短缺的双重矛盾难以得到有效化解； ②配套的保障机制不健全，造成相对的制度漏洞。这些不足之处在某种程度上阻碍了企业的人才和企业自身的发展。针对这些不合理之处，笔者提出了以下绩效考核的思路，以供参考。
3.1 考核前的职务分析 在企业中对员工的考核，主要是围绕企业员工在其岗位上的工作情况，从人力资源的角度上讲，考核需要从岗位分析、岗位评价和岗位分类，岗位描述等方面进行考核。那么，为了保证绩效考核的科学性和客观性，应该在考核前先拟定好某一特定岗位的岗位说明书。岗位说明书要明确这一岗位职责、工作标准、工作程序、考核办法和任职资格条件。通过岗位说明书的拟定，不仅可以规范员工在某一岗位上的职责，也能成为岗位绩效考核和评估的基础。
3.2 制定科学的考核制度 考核制度的制定对考核的结果的有效性有很大的影响。在操作绩效考核时有很多的步骤，每一处的细节都不容忽视，按照绩效考核推动的进程，大致可以分为绩效目标制订阶段、绩效辅导阶段以及考核及反馈阶段。绩效考核制度的确立，应该在绩效考核实施之前。①绩效目标制定阶段。考核前，考核者和被考核者应确定共同的目标，拥有共同的目标，才能使企业各部门形成一股合力。总体来说绩效承诺目标的来源由低到高，主要分为职位目标、部门目标、团队目标、和企业目标。②绩效辅助阶段。绩效辅助阶段是计划和目标达成的过程，也是有关数据的搜集过程。在这一阶段，在部门内应建立双向的沟通机制，通过一些定时的总结、汇报，是企业管理者和企业员工明确一定阶段的目标，同时，这些记录也可以为之后的绩效考核提供依据。③考核及反馈绩效结果阶段。考核以及反馈绩效结果阶段主要的任务是搜集和整理所获得的信息，同时，根据被考核者的个人绩效承诺，做出客观公正的评价。根据考核的结果，主管部门应及时地跟员工进行沟通，帮助他们提高业绩。对于那些跨部门的工作人员，一般把绩效标准分为绝对标准和相对标准。绝对标准的评价重点在于以固定标准衡量员工，不去和其他员工相比较。相对标准就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评价个人工作的好坏。此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度。
3.3 培养合格的考核者 在企业绩效考核中，考核者起到的作用非常的重要，因此，对于考核者的要求也相对的更加严格。在考核前应对考核者进行相关的培训，例如：要对考核者进行有关规避晕轮效应、居中倾向、偏松或偏紧倾向等方面的培训。以避免在考核过程中，考核者以偏概全，断定他别的方面一定好，或是某一方面一定不好。也避免考核者不从事实出发，从而让企业的考核变得公平公正，让考核变成一把衡量企业员工的标尺。
4 综述
综上所述，结合现代经济管理的特点着重研究企业绩效考核体系的发展，探讨绩效考核在人力资源体系中的地位和作用，分析企业人力资源绩效考核的现状提出企业人力资源管理改革的新思路。试图完善企业人力资源管理中的绩效考核体系笔者认为一是要转变陈旧的观念，提高对人力资源重要性的认识；二是要建立公平有效的绩效考评制度；三是要加强对培养合格的企业考评者。如此而来，才可以建立长效的绩效考评机制，如此而来，才能留住企业人才，发现企业潜在人才。
参考文献：
[1]岑世喜.综合性科研所科技人员的考核——一种分定考核法[J].科研管理，1981（02）.
企业绩效考核制度方案范文4
关键词：石油企业 员工绩效 考核制度
石油企业是我国重要的特殊行业，石油企业的发展健康与否直接影响着我国总体经济发展态势，随着现代化管理的深入，石油企业也越来越多的重视起绩效考核在企业生产管理过程中的重要影响，但是由于我国石油企业绩效考核体制建立较晚，目前仍然主要是采用西方发达国家的成熟管理技术，尚未结合自身走出有中国特色的绩效考核之路，所以在实际工作中，遇到的问题和困难不在少数。我国的石油企业只有结合本地区本国的具体实际，才能找到最合理最科学的绩效考核方式，才能让绩效考核这一先进的管理方式切实的发挥出自己应有的作用。
1 我国石油企业施行绩效考核的目的和意义
绩效考核是企业人力资源管理工作中的重要组成部分，绩效考核的结果对企业在生产经营、产品供应、财务管理等各个方面都起着积极而重要的影响。绩效考核不单单是某一个部门的工作，它更是与企业发展和企业员工个人发展紧密联系在一起的，它不仅能够推动企业的发展，同时也能够促使企业员工进一步提升自我素质，绩效考核制度如果想要得到切实的实施，就离不开企业和企业员工的共同努力，必须加强制度建立和思想观念的提升。
2 石油企业绩效考核中存在的问题
2.1目标的提出不严谨
绩效考核制度的执行，首先需要有一个切实可行的考核目标，考核目标的制定不能轻率了事，需要绎过长时间的考察分析，并上报上级机关进行审核，必须考虑到企业自身利益和国家长远利益的融合。但是目前我国石油企业在绩效考核目标制定方面还存在着不考虑长远发展，一味追求短期效益，在考核目标上过于短浅，致使企业战略发展目标被逐渐淡化。
2.2各层次的连接不顺畅
石油企业绩效考核体系在实施过程中需要做到与各方面各层次的有效配合，与考核需要结合日常工作实际，需要将个人业务考核与部门业务考核乃至企业的总体业绩进行融合，但是目前我国许多石油企业在进行绩效考核时，将油田、部门、个人三者的业绩区别对待，不能达到很好的协调，体现不出三者的内在积极联系。
2.3指标的设定不多元
石油企业由于其特殊的工作性质，使得某些大油田的分工太细、岗位众多、许多方面都无法达到统一和协调，从而使得绩效考核形式只能趋于单一化，造成绩效考核针对性较差，无法达到真正的考核目的。
2.4考核的过程不细致
我国石油企业在绩效考核方面存在的一个突出问题就是，往往只注意考核结束之后的奖惩问题，而对前期引导重视不足。这样的绩效考核过于粗放，结果不科学也不标准，考核内容与具体工作实际的联系程度也不高，考核过程中，主考人员的主管意向太强等等，这些方面的问题都大大影响了绩效考核的公平性和有效性。
2.5激励机制太单一
我国大多数企业，也包括石油企业在内，往往把绩效考核的结果单纯的与年终奖金等物质奖惩挂钩，完成得好就多给钱，完成得不好就扣钱，这样简单粗放的激励机制使得员工过于追求物质和考核结果，不重视过程中的积累和提升，从而影响到员工对于自身未来发展的理性考量。
2.6反馈机制不健全
绩效考核并不是一个只重在记录结果的体系，更多的是，要通过绩效考核来了解企业及员工的生活工作情况，掌握一个全面的信息。但是目前我国的石油企业在绩效考核结束后的反馈机制上面还存在许多不足，如封闭式的人事管理，使得绩效考核没有透明公开的结果公布、主考评人过于主观的考评态度不愿将结果与被评员工进行交流，还有一些考核为了避免结果公布以后引发员工不满情绪，从而只考不评，进而失去了绩效考核重要的激励、奖惩及促使员工接受再学习再培训的重要作用。
3 改善绩效考评机制的建议
3.1加强考核内容的科学化细致化
旧有的绩效考核方案往往只重视工作成绩而忽视了对不同工种的区别对待，所以在新的绩效考核方案制定过程中，要科学细致的划分考核门类，不仅要关注员工的工作成绩，还要顾及到不同工种之间的区别和联系，这样才能有的放矢的对员工进行有效考核，更好的促进考核对象今后的工作。
3.2加强考核的程序化规范
绩效考核是面向全体企业员工的重要考核形式，新的绩效考核一定要注意考核内容的透明性、公开性和公正性，让员工能够及时了解考核工作的具体内容和考核标准，从而及时纠正自己在工作中的错误与偏差，养成分析问题解决问题，不拖延不怠慢的良好工作习惯。
3.3加强绩效考核周期化制度化
绩效考核不应该只在年终或者某个时间段内进行，应该将其周期化、制度化，定期对员工工作成绩进行管理和检查，并且要重视实际工作成绩的核实工作，将绩效考核融入日常工作管理当中，使绩效考核发展为一种企业管理制度而不流于形式。在领导者对下级人员进行管理和考核时，应该注意全方位的评价其工作成绩，要确保企业员工各方面均衡发展，并且保证考核反馈的有效传递，加深上下级之间的交流与了解。
3.4建立完善合理化的绩效奖惩机制
绩效考核的结果应该与员工的日常收益挂钩，并且将绩效奖励的制度标准化、规范化，增加绩效奖金浮动比率，打破常规的平均工资格局，让员工意识到绩效考核对工资收益的巨大影响，同时应该在物质奖励的基础之上增加其他方面如深造学习、职务晋升、休假等等其他方面的奖励，以促使员工更加严肃认真的对待绩效考核。
3.5加强绩效结果反馈机制建立
绩效考核反馈机制也是绩效考核整体中的一个重要环节，绩效结果反馈可以采用正时书面通知或者口头谈论等多种形式进行，但是结果反馈最重要的一点就是要注意双向沟通，要获取双向信息，而不能是单方面的结果下达，这样不利于员工了解自身优缺点，无法有助于今后工作的改进。对于结果反馈应该是公平、公正和公开的，不仅要提出问题，更要找到问题的原因并努力解决好问题，要注意对员工的引导和帮助，制定切实可行的改进措施，最后将其落实到日常工作当中去。
4 结论
绩效考核的作用不仅是在于对石油企业实际工作和管理的检查评判，绩效考核制度本身也能够反映出企业的经营理念和发展方针。石油企业建立绩效考核制度是企业从旧有模式向现代化企业转变的重要表现形式，绩效考核的目的是为了提升员工工作成绩，提升企业的综合竞争实力，从而使得企业在激烈的市场竞争中获得更好的收益。
参考文献：
[1]王剑峰，_企业常见的绩效考评误区分析与防范[J]，决策探索，2002，(8)：23—24.
企业绩效考核制度方案范文5
关键词：绩效考核；人力资源；现代；企业管理方式
一、绩效考核的理论依据
（一）期望理论
这一理论由美国心理学家V・弗鲁姆在20世纪60年代中期提出。期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人会采取特定的行动。
以想为例，联想的薪酬的计算标准是用按标准评估确定的个人工资级别，乘以部门业绩系数，再乘以个人业绩考评表现系数，最后加减其他奖励和扣款。个人工资级别的确定包括两方面：联想采用世界著名的CRG平衡体系对员工的职位、能力价值进行量化评估，并参照人才的市场竞争环境状况，以此确定联想的岗位级别工资；还有个人定级指处在某个岗位的员工的工资定级。个人绩效考评表现系数由直接上级和考核小组根据员工的业绩表现，确定其绩效考评。部门业绩系数根据部门的不同特点确定不同权重，考虑财务、市场等指标，确定考核系数。采用KPI指标来考核员工绩效，以此确定奖金数额，奖励包括公司表彰奖、部门表彰奖。
现在联想由产品型向服务型转变，考核和激励方式也要做出相应调整。在为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较的对象，考核时间也不能像以往那样按照季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。随着公司战略转型的进一步深入，联想还会不断地运用一些先进的工具来帮助这个体系不断优化，使它更公平、更合理、更有效。联想完备的绩效考核制度和与其相适应的薪酬结构极大的调动了员工的工作积极性，也为联想的长足发展奠定了基础。
（二）公平理论
公平理论又称为“社会比较理论”，由美国心理学家亚当斯在其1965年发表的《社会交换中的不公平》一书中提出。其基本内容是：一个人的工作动机和劳动积极性不仅受其所得报酬绝对值的影响，更重要的是还受到相对报酬多少的影响。每个人都会把自己所得的报酬与付出的劳动之间的比率同其他人的比率进行社会比较，根据比较的结果增减自己付出的努力或投入的代价，来取得他们所认为的公平与平衡。
以合肥美菱集团为例，美菱集团员工实际工资收入与员工个人绩效和所在部门绩效挂钩。对根据岗位等级确定的工资标准，合肥美菱将其40%作为固定工资，以保证员工的基本生活，而另外的60%则作为浮动工资，其中，30%与员工个人的工作绩效挂钩，另30%与员工所在部门的工作绩效挂钩，以此来进一步增强工资的激励功能。
此外，工资政策及员工收入的高度透明化。合肥美菱在分配制度的设计与改革过程中始终坚持民主原则，无论是岗位等级的评定，还是绩效考核目标的设置，都吸纳能代表各部门、熟悉企业情况且为人认真正直的员工参与，都形成明文公示的操作方案或对照标准，从而实现了工资政策的高度透明化。现在，合肥美菱的每个员工到了月底都能自己算出本月的工资收入。同样，工资政策的透明化带来了工资收入的透明化。但这种透明化并没有在合肥美菱员工的心中造成不公平感，反而激发起员工相互之间算绩效、比贡献的热情。
二、现代企业主要的绩效考核制度
在上述理论的指导下，现代企业逐步建立起了完善的绩效考核制度，主要包括考核内容和方式。各企业建立起的绩效考核制度多有不同，这里介绍较为普遍的内容和方式。
以神东设计公司制定实行的《绩效考核实施细则》为例：
（一）考核内容
1、助理级及以上领导
（1）助理级及以上领导的五型企业绩效定量考核项目包括（60%）：劳动纪律（10分）、工作督办（10分）、核心业务（40分）、协调服务（20分）、学习培训（20分）、加（减）分项等。
（2）助理级及以上领导的综合表现考核项目包括（40%）：月度考勤（50分）、履职表现（50分），其中履职表现包括工作态度（30%）、工作能力（30%）、工作质量（40%）。
2、科室
科室的考核项目包括：定量绩效考核（50%）、定性工作量考核（50%）和加（减）分项，其中定量绩效考核包括：劳动纪律（10分）、工作督办（10分）、学习培训（10分）、核心业务（50分）、党政工作（10分）、本质安全（10分）；定性工作量考核包括：工作任务量（70分）、工作完成情况（30分）。
3、科室人员
科室人员绩效考核项目包括工作任务、工作质量、工作能力、工作态度等。业务科室主任及非业务科室各岗位按考核项目进行打分；业务科室副职工作任务量由计算、考核得出，业务科室一般人员（设计专家除外）工作任务量由科室计算得出，其他绩效考核项目按考核范围进行考核打分。
业务科室科室主任根据公司统一的考核办法进行考核打分。业务科室副职由工作任务量、绩效考核两部分组成，其中工作任务量占50分，由计算和考核两项组成：工作任务量计算占35分，考核占15分（由分管领导科室主任进行考核，权重平均分配），绩效考核得分占50分。业务科室一般人员（设计专家除外）考核内容由工作量计算得分和绩效考核得分两部分组成，其中工作量计算得分占50分，绩效考核得分占50分。
非业务科室各岗位统一按考核办法进行考核打分。
企业绩效考核制度方案范文6
关键词：绩效考核；中小企业；人力资源管理
一、前言
在企业人力资源管理中，绩效考核是十分重要的一项内容，通过绩效考核，企业能深入了解当前员工的工作状态、工作表现，并以此来判断企业员工与当前岗位的符合度，这对企业的稳定发展有很大的帮助。因此，中小企业在开展人力资源管理活动时，必须注重绩效考核的作用，并采用科学的方法开展绩效考核活动，这样才能全面促进企业的健康发展。
二、人力资源管理中绩效考核的内涵
在新环境下，随着现代管理工作的创新发展，绩效管理的作用也逐渐体现出来，对于中小企业，绩效考核主要集中在行政管理方面，例如奖罚、调迁等。对于绩效考核，是激励企业员工的重要手段之一，通过绩效考核能极大的提高企业员工的成就感、自豪感，提高员工对工作的积极性和态度，同时，绩效考核也是一种有力的惩罚手段，在绩效考核和按劳分配的原则下，工作效率比较低的员工获得报酬要低于其他员工，这就极大的激发了这部分员工的工作积极性。其次，绩效考核是一种十分有效地考核标准，通过绩效考核，能保证员工升降、调迁、竞职的公平性，在绩效考核下，员工能相互了解自身的工作水平，这就能促进企业员工工作水平的提高。
三、中小企业人力资源绩效考核现状分析
（一）对人力资源管理绩效考核缺乏有效认识
从当前的情况看，有很多中小企业没有对人力资源绩效考核进行深入认识，在看待绩效考核制度时，存在一定的偏差，错误的认为绩效考核就是对工作人员的业务进行管理，在这种观念下，企业将业绩当做是重中之重，忽视了对员工的人性化管理，从而严重的影响到企业人力资源管理水平提高。对于绩效考核，不仅仅是对企业员工的业绩进行考核，还包括制定相应的企业员工培训内容、对企业员工的行为素质、职业素养、工作态度进行审核等，这才是完善的绩效考核。
（二）绩效考核管理体系不完善
就目前而言，企业人力资源管理还存在绩效考核管理体系不完善的现象，由于我国市场还处于转型的关键时期，在这一时期，中小企业虽然不段创新、改革，但是总体而言还处理初级阶段，在人力资源管理活动中，还没有成立完善的体系，在绩效考核方面，主要是为每个员工制定相应的工作量，然后要求员工在相应的时间内完成，这种手段很容易引起企业员工的反感，这也加剧了企业人力资源管理的难度。
（三）缺乏有效地激励机制
激励机制对于企业员工工作热情的提高有很大的帮助，但是在实际中，企业还没有结合自身的具体情况，制定完善的激励机制，也没有对员工进行有效的激励，这就对企业的健康发展造成一定影响。
（四）缺乏相应的公开性
在实际中，中小企业在对企业员工进行绩效考核时，并没有保证考核的公开性和公正性，很多时候企业的绩效考核缺乏规范性运作，导致绩效考核流于形式。同时在绩效考核过程中，考核的内容、标准大多是根据领导的意愿决定的，这就降低了员工对考核标准的认可度，当绩效考核结束后，收各种因素的影响，管理人员并没有及时将考核结果告诉企业员工，这就对绩效考核结果造成一定影响。
四、提高人力资源管理绩效考核效果的措施
（一）改变人力资源管理绩效考核观念
一般情况下，在建立一个制度时需要明确的观念进行指导，进而获得良好效果。因此，人力资源管理工作者应建立相应人力资源管理制度时应树立正确的绩效考核观念，在一定程度上提高企业人才管理效果。企业要建立良好的人才管理制度应从以下几方面着手，（1）在企业中，通过交流指导、专家讲座等形式宣传绩效理念。组织管理阶层的首要人群进行培训，为其讲解绩效制度的概况，让他们透彻的理解绩效管理机制。告知管理人员，只要他们将绩效制度落实到位，人力资源管理制度的改革就接近成功。（2）绩效制度的建立需要人力资源管理部门工作人员积极参与，让每个员工都能受到公平、公正和平等的待遇，在一定程度上增强员工归属感。（3）让员工了解绩效考核制度不单单是对一个人的考核，而是对一个集体协作能力的考核，因为一个人的成功不能同一个集体的成功相比，绩效考核制度在一定程度上显著提升集体的综合实力，进而使得企业获得不菲的利润。
（二）建立完善的绩效考核机制
在企业中人力资源部门的绩效考核制度出现较多漏洞，因此，相关工作人员应建立健全科学的绩效管理制度，进而提高企业效益。在实际应用绩效考核制度时，不应是单纯的纸上谈兵，应根据企业自身状况制定相应的实际管理制度。（1）细化每年一度的绩效考核，将其分为周、月、季及年，时间阶梯度分布便于考核员工综合性能力。与此同时，短时间的目标评定在一定程度上帮助企业纠正员工出现的问题，提升自身能力。（2）建立健全绩效考核制度，使得绩效考核制度的制定、实行、考核和改进具有一定循环模式，进而有利于发现问题、纠正问题。并消除漏洞，使得绩效考核制度走向正轨。（3）将个人和企业的发展结合在一起，提升集体协作能力。理论上每个员工的绩效加起来为企业的整体绩效，但实际不然。因此，需要各部门之间相互协作，经常交流沟通，进而获得双赢。
（三）构建相应的激励机制
人力资源管理激励机制能充分调动员工工作积极性，人力资源管理部门工作人员建立健全绩效考核制度时应注意以下几方面，（1）完善绩效监督工作，让每个员工感受到前所未有的危机感，并准确了解员工的表现，根据员工的具体状况制定相应的奖惩制度，避免出现不公平现象。（2）对于工作出色和绩效较好的员工应给以升职奖励，让他们树立模范形象。鼓励企业员工进行良性的竞争，进而推动企业经济发展。（3）绩效同升职和工资挂钩，员工的工资包含基本工资和绩效工资。员工要想获得高工资就必须努力提升自身绩效，进而激发员工工作热情。
（四）保持绩效考核的公开性
企业应设置绩效评估标准、成粗和责任等明确规定，并向全体员工公开，让员工积极参与其中。在对员工绩效进行考核时，应严格按照上述规定进行，保障整个评估过程公开透明，进而保障员工对绩效考核的信任感。同时，人力资源管理部门工作人员应将绩效评估结果反馈到本人手中，便于起到评估激励、培训和奖惩的作用。
五、总结
在中小企业人力资源管理中，绩效考核发挥着十分重要的作用，因此，在实际中，企业必须加强对绩效考核的重视力度，充分发挥绩效考核的优势，以此全面激发企业员工的工作热情，提高企业员工的工作积极性，促进企业的健康发展。（作者单位：重庆市园林建筑工程（集团）股份有限公司）
参考文献：
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