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劳务分包管理总结范文1
一、施工企业分包的概念和分类
建设工程施工合同分包分为专业工程分包和劳务分包。工程分包是指施工总承包企业将其所承包工程中的工程发包给具有相应资质的其他建筑企业完成的活动。劳务分包是指施工总承包企业或者专业承包企业即劳务作业发包人将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质的劳务承包企业即劳务作业承包人完成的活动。
二、健全各项规章制度、明确可分包工程范围
1.建立完善的工程分包管理工作制度和配套措施，保证工程分包招标投标工作规范有序运行
一是明确工程分包管理部门及职责。从公司到项目经理部均建立健全相应的管理机构，切实履行各自的管理职责。通过分包管理体系的建立，明确分包工程范围、分包方式、工作量大小，使分包工作有条不紊地进行，避免违规、违纪、违法现象的发生。二是制定规范有序的招投标操作流程。明确工程分包的策划、审批程序，以避免项目部的违规、违纪分包。明确分包合同的签订及审批程序，以保证所签分包合同的质量。三是建立效能监察机制，保证整个分包招投标工作的规范操作。加大工程分包招投标过程的监察力度，及时发现过程中存在的问题，并在分包管理制度体系得到落实的前提下，促进分包工程招投标工作的进一步整改和完善，堵塞管理漏洞，切实提高项目经营管理水平和经济效益。
2.确定可分包的工程范围
根据《合同法》《建筑法》《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》及《建筑企业资质管理规定》等的规定，转包是明文禁止的，合法分包是允许的。合法分包必须做到：主体工程不得分包；如果不属于主体工程，进行工程分包还必须得到业主认可；不能整体肢解分包；必须分包给具有相应资质的企业；劳务分包是合法的，其涉及对象是劳务，劳务承包人必须具有相应的劳务资质；分包来的工程不能再分包。不符合以上要求的，分包合同归于无效。通过如此划分，企业在实施分包时，才会有条不紊，不至于误包而违法。
三、把好分包队伍选择关
分包方选择的好坏，对分包工程质量和施工中的管理有重要影响，而且《合同法》和《建筑法》等法规对分包方的资格也有明确的规定，企业开展分包工作时，在严格遵守法律规定的同时，应作好以下工作。
1.切实履行工程分包商资信评审制度，建立完善的合格分包商名录
实施工程分包，选择好分包队伍是关键，各项目部要优先从公司的合格分包商资源库中选择，对分包商要进行资质、业绩、资源、资金、诚信等的综合考查，将施工合作中信誉不佳、履约能力差、施工能力弱、抗风险能力不足的分包商清理出合格分包商名录。
2.严格考察分包单位实力和信誉
在坚持从合格分包商资源库中选择分包队伍的同时，认真考察候选分包单位的资质、设备、业绩、信誉等方面的情况，防止引入没有实力的“皮包公司”。对多次合作、互相了解、信誉好的分包单位适当放宽条件；对不了解的分包单位，谨慎合作；对已经知道信誉不好的分包单位，坚决予以排除。
四、规范分包合同管理，公开透明办理工程结算
1.规范分包合同文本。依据分公司下发的分包合同示范文本，结合项目部实际情况，制定劳务分包、工程分包、设备租赁等合同协议报分公司审批，以提高合同起草、审查的效率和质量，防范不必要的合同风险。
2.规范分包合同的订立。限额以上的分包合同，按招标文件明确的合同条款和程序订立分包合同。限额以下的，采取比价或议标方式订立分包合同，实行合同会签制度，根据合同的类别和性质，除起草部门拟稿、领导审批外，在签订前还必须经过工程管理、技术、财务、质安等部门的会签，分工负责，尽可能地从各个方面堵住漏洞，防范分包合同风险。
3.重视合同履行期的管理。一是实行合同交底。二是坚持合同履约的评审制度。在施工过程中，项目部对合同履行情况定期进行全面检查和审视，检查内容包括项目部和分包单位有无违约，违约原因及采取的应对措施等。三是加强合同管理台帐的建立与完善。四是加强对分包队伍的材料核销工作。
4.按合同办理结算和支付。分包结算支付是与分包单位建立良好信任合作关系的重要环节，在这一方面，我们既做到严格管理，又做到诚信守约。严格管理就是要求项目部建立完善的管理制度，明确结算工作职责和结算流程，确保对分包单位工程款结算的公开透明，严禁对分包单位进行超量、超价、超前结算；诚信守约就是严格按合同办事，实事求是地给分包单位办理工程款结算。在结算后，按分包合同规定及时、足额地将工程款支付给分包单位，不以任何理由和借口拖欠分包单位工程款。
劳务分包管理总结范文2
关键词：浅谈 劳务队伍 管理
中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）02（a）-0253-02
劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。劳务分包管理的好坏直接关系到企业的质量、进度和成本利润，因而显得至关重要。分包工作涉及施工的全过程，每个环节都紧密相关，所以每个环节的管理都不可忽视。
1 劳务分包管理工作的主要内容包括
劳务队伍的资格准入评审、招标选用、合同评审与签订、分包合同履约管理、分包费用结算及支付、考核评价、退场清算等事项。下面就从这几个方面对劳务管理进行探讨。
1.1 通过制定劳务队伍资格准入申报条件对劳务队伍进行筛选
分包方选择的好坏，对分包工程质量和施工中的管理有重要影响，《合同法》和《建筑法》等法规对分包方的资格也有明确的规定，企业开展分包工作时，在严格遵守法律规定的同时，应从以下几个方面对劳务队伍进行考量。
（1）从法律层面要求劳务分包队伍必须具备相应分包资质，即有地方政府行政主管部门颁发的有效企业法人营业执照、建筑企业资质证书、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码证等，必要时可以通过政府网站进行查证。对于不具备资质的劳务分包队伍不允许进入，使合法分包从源头上进行有效控制。
（2）对劳务分包队伍规模进行考察。除具备相应资质等级外，在注册资本金、人员规模、技术人员的数量以及一些施工机械的配备方面进行综合考察。对于有些工程比如铁路工程因为其具有一定的特殊性，有时工期紧，经常要点施工、抢险施工等，必须要投入大量的人力物力来进行施工和抢工，没有一定数量的并且有经验的工人队伍是满足不了施工需求的，所以就需要有一定规模的队伍储备。
（3）对劳务分包队伍中关键岗位人员、特殊工种作业人员的执业资格及岗位证书进行查验，这对于能够选择到一支优质的劳务队伍非常重要。还应注意的是，有的劳务队伍为了获取准入资格，申报技术人员资料时均有资格证书，而在实际施工时，现场技术人员未必都是有证人员上岗，这就为施工带来安全隐患。所以在施工过程管控中要加强现场监督检查。
（4）对劳务分包队伍总体施工能力和经验进行考察。在考察时，有条件的还可以去劳务队伍在建工程进行实地现场考察，对其在建工程的质量、安全，与甲方的合同、施工人员的素质、数量、施工过程中与甲方的配合态度、在建筑市场的声誉，以及近期已完成项目的业绩、经济实力等均要列为重要考评内容，努力把影响不好、管理差、不守信用的队伍挡在门外。
经过多方综合考量合格后可录入劳务队伍资源数据库，日常对资源数据库进行动态更新维护，制定劳务队伍年审制度。对于问题严重和被清退出场的劳务队伍随时从资源数据库中清除。
1.2 通过招标对劳务分包队伍进行选择
单位劳务招标可根据实际情况采用公开招标、邀请招标、议标三种招标形式。
（1）总包单位根据本工程施工组织设计，编制分包方案，再根据分包方案编制招标计划及招标文件，对外招标公告。
（2）为了能筛选出优质的分包队伍，使其能够得到充分竞争，确定参与投标人的选择范围可以是总包单位合格外部劳务队伍数据库中的，也可以是经过实际考察信誉好、实力强、具有较高管理水平的分包企业。
（3）投标人必须按招标文件要求，在开标前规定时间内，将密闭标书送达指定地点。开标后，总包单位评标小组依据评标办法中投标报价、工期、质量标准、总工日数、主要材料用量、施工方案及企业信誉等综合指标进行评定，并按得分情况进行排序。在评标基础上评标工作组成员采取投票方式按少数服从多数原则确定中标人，并发放“中标通知书”，作为基础管理，总包单位要建立招投标的全部资料专项档案，详细记录招投标的全过程，做好日常信息统计基础管理工作。
1.3 合同签订过程的评审及签订
（1）确定分包队伍之后，依据分包工程内容签订劳务分包合同。分包合同要按照项目成本核算单元的划分进行签订。采用工程量清单形式进行分包的，分包合同中必须附有工程量清单及分包单价。工程量清单是合同条款中最核心的内容，对于清单中的单价实施有效控制，就会使工程成本得到掌控。对于工程量不能完全确定的工程，在分包合同中一定要把分包单价确定下来，防止劳务队伍在施工过程中寻找各种借口和编造各种理由来抬高单价。劳务单价一定要科学合理，也要考虑劳务队伍一定的利润空间。通常对于常见的工序内容，如钢筋绑扎，混凝土的浇筑等总包企业一般都有自己的限价和指导价。在确定分包单价时，原则上一般不能超过总包单位制定的限价和指导价。但在实际工作中，因为工程地点、施工难度、施工条件等多种因素，会出现同类施工内容分包工费报价相差幅度较大的情况，通过预算定额和单价成本分析来进行测算确定。对于没有限价和指导价的特殊工序，可以通过市场询价、投标价、预算定额等综合因素考量对分包单价进行管控。
（2）总包单位内部需要制定严谨的合同评审程序，为了避免部门评审流于形式，最好采用部门会审的方式，参与评审的相关人员会前对所负责的合同内容进行审核，会上提出改进意见，并形成正式书面文件。如果未经评审就签订分包合同，就会导致总包单位对劳务合同管理失控。目前有的工程因为很多因素，比如工期紧，任务急、对合作过的队伍比较信任、一些项目负责人法律意识淡薄等原因，存在未签定合同就进场施工的现象，给总包单位带来极大的风险隐患，有的会导致劳务队伍漫天要价、中断施工、工期延误、法律纠纷等被动局面，使得总包单位的利益受到很大的损害。
1.4 分包合同履约管理
在劳务分包合同签订结束、明确了双方的权利与义务之后，总包企业应于第一时间将分包段的施工设计图分发到分包企业，并安排相关人员参与建设单位以及监理部门组织的施工设计图纸会审。总包单位项目部应及时组织相关人员进行合同交底并形成书面记录，要召开履约部门负责人学习、分析分包合同以便使大家对签约概况、合同精神、主要目标以及本部门在分包合同履行中所负的责任都有较深入的了解，并把管理职责落实到个人，对分包队伍进场后的履约进行管理，促使大家能从全局出发、协同工作，认真履行完企业的义务，避免造成相应的违约责任，同时督促分包方全面履行其义务，保证合同目的的实现。
（1）总包单位要结合工程特点和要求制订培训计划，有针对性地做好劳务人员在施工技术、工艺流程、安全质量、环境保护、职业健康等方面的教育培训工作。对专业性较强和涉及安全质量等重要岗位和工种，要进行强化培训，以便使劳务队伍更好的进行施工。
（2）技术管理。
由总包单位负责对劳务队伍进行书面技术交底，监督劳务队伍在施工前向每名作业人员进行书面或口头交底。要求劳务队伍要在施工过程中进行自检自查做好记录，及时向总包单位项目部提供过程检查、工序验收、竣工验收等相关记录，配合总包单位完成竣工验收。
（3）安全质量环保管理。
总包单位负责把质量标准、安全和环保技术措施以书面形式对劳务队伍进行交底，并检查落实执行情况，随时纠正违章作业。总包单位应按照分包合同约定，指导帮助劳务队伍为劳务人员创造符合国家职业卫生标准和卫生要求的劳动和生活环境，保障劳务人员获得应有的职业卫生保护。
（4）进度管理。
总包单位的现场控制人员按照整体施工要求编制节点工期和进度计划，书面下达给劳务队伍，严格按下达的计划控制工程进度，以保证工程按期完成。而且对于施工现场的工作人员应当进行严格管理，定期不定期地对持证岗位人员进行检查监督。
（5）成本管理。
严格依据分包合同进行结算。对超出分包合同范围的，要及时与劳务队伍签订补充合同，对于补充合同签订金额可以制定一定比例限制，比如不超过主合同的10%～20%。数额较大的需重新签订合同。结算要遵循实际完成工作量原则，不可提前结算，以免造成总包单位被动局面，也不能拖延结算，否则不能真实反映当期成本。
（6）物资及设备管理。
①总包单位在与劳务队伍协商分包合同时，要在合同条款中约定设置专职有权领料人、主要材料和辅助材料清单及主要材料的损耗率、超耗部分的赔偿责任及对现场施工剩余废旧料的处理方式和权限。
②总包单位要及时编制每支劳务队伍的物资需用计划，提供给物资部门进行备料。要监督分包队伍加强对存储物资的管理，做到场地规划合理、码放整齐、防火设施齐全，保证物资安全。
③总包单位要对劳务队伍的自带设备、特种设备、租赁设备及操作人员的有效证件和相关资料在进场前进行严格检验，要做好设备进场检验记录、建立设备管理台帐。同时监督检查劳务队伍做好日常使用设备的维修保养工作，确保机械设备在施工期内正常运转。要定期对设备、台帐及资料进行检查指导，杜绝无证操作、违章作业，确保设备及人身安全。
（7）对劳务队伍的延伸管理。
施工单位劳务人员流动性强，管理难度大，即便如此，总包单位也要实时掌握进场的劳务人员名录，对于计划进出场人员，劳务队伍应提前向总包单位提出书面申请，经总包单位批准后方可执行。为进场劳务人员建立档案，要求收集劳务人员的身份证复印件、劳动合同、上岗证件复印件等资料，并妥善保管，动态管理。对劳务人员实行“实名制”管理，进入施工现场的劳务人员必须与人员名册、身份证、劳动合同、出勤记录、工资发放表等相符，杜绝人册不符的现象。总包单位应根据国家有关规定和分包合同约定，对劳务队伍为劳务人员购买人身意外伤害保险和参加工伤保险情况进行监督检查。在实践中，有些分包队伍为了降低成本，往往只给一小部分长期工人缴纳工伤保险，但实际在场施工人员数量远远高于保险人数，所以作为延伸管理单位，必须要求参保人数和现场人员相符，不能少报漏报，并将缴费凭证复印件留存备案。
（8）建立合同管理文档系统，注重分包合同资料的收集、管理。
企业应对这些资料的审查、保存做出相应规定，并按要求妥善保管，这样不仅可以弥补自己工作中的不足，而且可以有效地应对分包方的索赔，对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。注重履约跟踪和完工总结，为以后工作积累经验。当一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况做出总结，对管理中的得失及分包队伍的索赔处理情况做出全面分析，这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴，而且可以及时发现尚未解决的遗留问题，并预测其法律后果，为完满解决问题赢得时间。同时还应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况做出评价，并报总包企业合同管理部门存入分包方的档案中，作为下次是否使用该分包方的依据。
1.5 分包费用结算及支付
（1）分包费用结算与支付掌握以下几个原则，即依据合同、按期结算、及时拨付、总量控制、严禁超付的原则。
通常情况下，分包费用结算实行按月审批制度。对于结算要制定严格的审批程序，严禁超分包合同范围或不履行收方程序进行结算。严格控制计时工的结算，除巡守等量化困难的岗位，其他能量化分包的必须量化分包，比如搭拆围挡、硬化地面等均可量化。派工单工作内容、工作量、参加作业人数必须经现场管控负责人和劳务企业被授权人共同签认。在实际工作中，有的项目部人员法律意识不强，结算工程量时单方签字自行结算，没有得到分包方的认可同样埋下了法律纠纷的隐患。
（2）对于已经结算的费用支付后的延伸管理。
为防止拖欠民工费现象的发生，保护农民工的合法权益，总包项目部对劳务人员工资情况进行监管，核备劳务人员工资支付台帐及有关资料，并定期深入现场，向劳务人员核查工资支付情况，并留存书面记录；有具备条件的应大力推动劳务人员工资专用账户的开立，经分包企业书面授权委托，为劳务人员办理工资卡代付工资。特殊情况下也可以直接代分包队伍支付。对于无正当理由拖欠劳务人员工资的劳务企业，总包单位应停止支付分包费用，依据分包合同扣减劳务人员工资支付保证金或分包费用，用来直接为劳务人员支付工资。
1.6 劳务队伍过程评价
对劳务队伍过程评价是一项不可忽视的工作，对于劳务队伍今后的使用有着直接的影响。由总包单位项目部负责劳务队伍使用过程中的考核评价工作，并做好评价纪录。总包单位在分包合同履行完毕后对劳务队伍的整体履约情况做出综合评价，形成评价报告后报主管部门备案，作为年审和今后选择劳务队伍的重要依据。
1.7 退场管理和竣工清算
劳务队伍分包的工程已完工或者因某种原因终止施工需要退场，总包单位项目部需要协助劳务队伍做好物资、机械及人员撤场工作。首先要组织劳务人员撤场，协调督促劳务队伍及时与劳务人员清算工费，杜绝克扣和拖欠工费。然后进行物资和设备的退场清理工作。对于由分包队伍提供的小料和小型机具，由项目部根据现场实际情况，可以合理定价回收，对于机械设备和周转料进行检查，对于存在问题的责令劳务队伍进行修复，无法恢复的由劳务队伍承担全部损失。劳务人员及物资设备全部撤场之后，与劳务队伍签订竣工清算协议并进行末次清算。
综上所述可以看出，劳务队伍的管理工作是一项涉及面广、综合性强的工作，从劳务队伍的准入到退场涉及到很多复杂的管理内容，每个企业都有针对性地制定自己的管理办法，随着国家政策层面，人力资源层面、法律层面以及建筑市场层面的不断变化，劳务分包管理模式也将会在实践中不断推陈出新，劳务队伍的管理也将日臻完善，在此只是初探，希望能抛砖引玉，能促使管理各方共同关注和研究探讨，最终能使劳务管理工作更加科学高效，达到企业与分包队伍的双赢。
参考文献
[1] 胡尚培.建筑施工企业劳务分包管理浅谈[J].新西部：理论版，2011（8）.
劳务分包管理总结范文3
关键词：劳务分包企业；目标管理；绩效管理；项目管理
0引言
随着我国基础设施建设的投入加大，公路、铁路、房建以及市政建筑市场得到的快速发展，建筑业获得了难得的的发展机遇，我国建设市场也涌现出的大量的建筑劳务分包企业。在劳务分包过程中，加强劳务分包企业绩效管理至关重要。因此，如何规范劳务分包企业管理，加强施工过程控制，建立考核评价体系，增强劳务管理绩效，是项目部乃至各总承包单位亟待研究和解决的现实问题。
1建立劳务分包企业绩效管理体系的必要性
1.1加强劳务分包管理的迫切需要
建立科学、有效的劳务分包企业绩效管理体系，是项目乃至总承办单位急需的一套管理制度。
1.2确保工程安全、质量、工期和效益的基础工作
建立科学的劳务分包企业绩效管理系体系，加强动态管控，整体提高劳务分包企业的素质和管理绩效，是确保工程质量和安全的基础工作，也是强化项目管理的必要措施。同时，建立劳务分包企业绩效管理制度也是降低成本，提高效益的重要条件。
1.3维护农民工权益、确保社会稳定的根本保证
通过劳务分包企业绩效体系的建立，及时有效的动态管控、督促劳务分包企业及时与农民工签订劳动合同签订、缴纳社会保险、发放劳保用品、按时足额支付农民工工资发放等维护农民工权益的事宜。
1.4保证企业持续健康发展的需要
建立劳务分包企业绩效管理体系，就是要从制度上规范劳务分包企业的管理模式，加强农民工培训，切实提高他们的知识和技能水平，提高劳务分包企业整体素质，提升劳务分包企业管理绩效，培养一批互利共赢、长期合作的高水平的、优秀的劳务分包企业，从根本上保证总承包企业的持续、健康的发展。
2建立劳务分包企业绩效管理的导向
在施工环境复杂多变的情况下，总承包单位对劳务分包企业实施绩效管理体系，一般情况下有四个导向：
一是保证项目部管理目标的的实现，进而确保总承包单位的管理目标实现；
二是提高对项目管理的水平，确保总承包单位业绩不断提升和持续发展。
三是培育优秀的劳务分包企业。从而保证企业在激烈市场竞争中始终立于不败之地。
四是创造良好的社会声誉。
这四个方面的导向，也就是总承包单位的三个主要目的：战略目的、管理目的和发展目的，如下图所示：
3以目标管理为导向的劳务分包企业的绩效管理体系构建
建立以目标管理为导向的劳务分包企业的绩效管理，通过绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效考核和绩效改进四个环节的有效控制，进一步加强劳务分包企业的施工水平、管理能力、人员素质、维权守法、履约守信等各方面管理，提升劳务分包方整体素质，降低项目劳务分包管理成本，构建项目与劳务分包方合作共赢的和谐局面。
3.1对劳务分包企业制定的绩效计划
(1)提取项目部级目标体系
目标是目标管理的依据，只有制定既符合本项目实际情况，又利于总承包单位、劳务分包企业长远发展的目标，才能使目标管理获得好的成效。对于项目部级目标体系设计，可以从公司要求、战略规划、财务预算、甲方需求等方面进行选取。项目部管理目标是施工项目实施过程中预期达到的成果或效果。要包括施工项目进度目标、质量目标、成本目标、安全生产目标、文明施工与环境保护目标、利润目标等。
（2）制订劳务分包企业绩效管理目标
工程项目目标体系是一个层次结构，将项目部的在总目标分解成多个子目标，子目标再分解为多个劳务分包企业的可执行的第三级目标。劳务分包企业的子目标以上一级子目标为基础，并得到进一步的量化，逐步转化为具体的工作任务。
确立劳务分包企业的绩效管理目标其实就是在明确的项目部管理目标与任务的指导下，分解项目部目标，将劳务分包企业资源配备满足施工要求、安全质量可控、确保施工进度、材料使用符合规范要求、维护农民工合法权益、文明施工、严格履行劳务分包合同、信誉度、社会影响良好等方面的目标要求都归纳出来，结果就是对劳务分包企业绩效管理的目标。
在制定目标过程中，要体现劳务分包企业的目标对项目总目标的贡献和支持。在归纳劳务分包企业绩效管理目标时，也要关注劳务企业的持续发展和长期合作的潜力。
（3）确定劳务分包企业绩效管理指标
劳务分包企业绩效管理必须有准确的、实事求是的管理数据，可量化的评价指标，客观、统一的评价尺度，严密科学的评价方法，奖罚分明的评价制度。评价的标准通常就是劳务分包企业的管理制度以及劳务分包合同中所规定的各项要求。日常的项目计划、目标、项目实施记录和最终完成情况等是工程项目评价的依据。因此，建立评价系统主要是通过对劳务分包企业管理的结果（包括中间结果）进行评价，以此评价结论来反映劳务分包企业的管理成效。
对劳务分包企业的绩效评价，不仅要有对劳务分包企业的最终评价指标，同时还要有动态评价指标。
3.2对劳务分包企业开展的绩效辅导与沟通
劳务分包企业的绩效目标和考核指标体系设定后，项目管理者的主要任务就是要通过绩效辅导与沟通，提高劳务分包企业管理和操作能力，实现绩效目标。对劳务分包企业绩效的绩效辅导与沟通贯穿于绩效管理过程的始终，是体现项目部和劳务分包企业共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。沟通贯穿于绩效管理的整个过程，在不同阶段沟通的重点也有所不同。
项目部与劳务分包企业的沟通贵在坚持，绩效沟通的形式有很多种，正式的、非正式的都可以采用。沟通必须要有明确的目的性，并且应该以制度形式固化下来。通常情况下，项目部应该建立定期（每月或每周）例会制度和定期汇报制度，相互交流工作情况。当劳务分包企业在绩效管理上出现问题时，应根据绩效管理的要求进行专门的沟通和采取有效改进措施。
3.3对劳务分包企业进行的绩效考核
建立劳务分包企业绩效评价体系的目的，是要建立一套完善的评价制度，即在劳务分包企业施工过程中，对实施或完成的阶段性目标、执行过程、结果、效益和影响等，进行若干次全面、系统、客观的检查、评估、分析和总结，及时了解出现的问题和难点。这也正是建立对劳务分包企业的绩效管理体系的最终目的。
对劳务分包企业阶段性的管理绩效进行考核评价，是劳务分包企业动态考核评价的重要内容。劳务分包企业的绩效考核就是通过检查结果、记录数据等方式，并对劳务分包企业管理的检查结果和记录数据进行处理、分析，即对劳务分包企业的绩效考核、评价。在绩效考核阶段，项目部要依据绩效计划阶段所确立的目标指标和辅导阶段收集的数据来对劳务分包企业在考核期内的绩效进行评价。在绩效评价阶段，项目部相关人员一定要承担起责任，坚持公平、公正、公开的原则，对劳务分包企业的绩效进行公正的评价，尤其是对于存在问题的绩效要敢于承担起管理责任，给出正确的评价。
3.4对劳务分包企业实施的绩效改进
劳务分包企业绩效考核的过程就是全面地对整个施工过程进行记录和总结，从中总结经验、吸取教训，以此不断地深化和规范劳务分包企业的管理行为，为项目管理层提供经验和决策依据，实施对劳务分包企业的绩效改进。
由于劳务分包管理的的侧重点会随着施工进行的不同阶段或外界因素的改变而作相应的调整，劳务分包企业的目标也会作相应的调整。因此，绩效考核完成后，还应在广泛听取各方意见的基础上，根据项目新的工作计划和经营目标，对劳务分包企业的绩效计划进行重新修订，然后进入下一轮绩效计划的运行。
4结论
劳务分包管理总结范文4
关键词：水电工程;层次分析法;方案选优
Abstract: in this paper the hydropower projects, the problems in the process of from the project, use AHP hydropower engineering construction project establishment choice of the hierarchical structure of the model, and then, with a practical project as the background for the project plan choose excellent, verify the correctness of the model.
Keywords: hydropower project; Analytic hierarchy process (ahp); Schemes choose excellent
中图分类号：TV212文献标识码：A文章编号：
1.引言
目前，在国家政策的指导下，各施工企业都有不同的分包管理办法，并且在不停地改进。但是，目前，在水电施工过程中存在管理漏洞，各分包商的内部管理基本属个人管理，甚至谈不上管理，并且各分包商以最大利润为其唯一目的，因此各分包商都会在施工质量、进度和成本上做文章，偷工减料，尽可能地增加其施工利润。因此，不可避免地在施工质量、进度、成本上大打折扣，并造成了大量安全隐患。
2.水电工程项目施工选优方案模型
在目前水电施工中都相应程度地存在各种问题，给项目部管理带来很大难度。根据本人多年现场分包管理经验并不断总结，可以通过“层次分析法”进行方案优选，选择最适合于本项目部的分包方案；同时，完善、细化和改进管理程序，加大控制力度(成本、质量及进度监控)，可以很大程度地提高管理水平。同时，工程项目建设过程中，工程质量、进度和造价管理是管理的核心，贯穿于工程管理的始终，而造价管理更是工程管理中的重要组成部分。它综合反映项目建设的前期筹备工作是否充分和客观，项目建设过程中管理是否到位和严密，竣工结算是否合理和准确；同时也反映了参加工程建设的管理者在整个工程建设管理过程中是否做到对整个工程的掌握。如何有效地控制整个工程造价，一种行之有效的办法是建立起系统的工程造价管理台帐，并运用台帐在工程实施中管理好工程造价。一项工程的赢利在于合同管理，亏损也在于合同管理。在确定工程项目分包方案或方案后，分包合同管理是分包工程管理的主要内容。工程项目分包管理的流程一般如图1。从图中可以看出，水电工程分包管理是一个全过程的、全系统的控制过程。
图1水电分包管理流程模型
建立工程方案评价的层次结构，即把工程方案优选这个问题作为一个系统，然后将这个系统条理化、层次化，并在综合评价过程中解决单指标评价问题及多指标评价问题。其评价指标的优劣时不是一个确定性概念，评价过程具有模糊性，因而评价工程方案优劣时，应用统计学方法确定定性指标的特征值，用层次分析法确定各指标权重，在此基础上来进行评价。根据工程特点，工程方案优选时应用层次分析原理构造工程方案评价指标体系的层次结构。
2、建立层次结构模型
这是AHP中最重要的一步，首先要把问题条理化、层次化，构造出一个层次分析的结构模型。在这个结构模型下，复杂问题被分解为若干元素，这些元素又按其属性分成若干组，形成不同层次。同一层次的元素对下一层次的某些元素起支配作用，同时它又受上一层次元素的支配，结合工程实际，建立模型如2图所示。
合理选择工程方案是本文的目标，因此，“目标层”自然由“工程方案优选”构成。在水利水电工程中，项目的费用、施工工期、施工质量及后期影响是方案选择时必须考虑的“筹码”，也是影响最终方案实施的因素，因此将此四项列为“准则层”。准则层各因子则是由各自不同的条件和客观因素决定，在水电行业中，各项目大致相同，因此本文的指标层则如2图所示，构成指标集C={C1，C2，...，Cn}。由各构想方案或待选方案组成各指标的基础数据。
图2方案选择的层次结构模型
3.案例研究
本文以作者参与的某项目进行项目方案选优验证。根据工程经验和相关人员的建议，对于该项目，共有三种不同的工程分包方案，现对其进行比较优选。
1）工程在建筑安装期引进20家大型工序分包商、5家劳务分包商、以及12家专业运输分包商。在运行期引用其中的12家大型工序分包商、3家劳务分包商以及4家专业运输分包商。工序分包商的资质为一级到三级不等，而劳务分包商和专业运输分包商的资质为二级。
2）工程在建筑安装期引进40家大型工序分包商、7家劳务分包商以及8家44专业运输分包商。在运行期引用其中的20家大型工序分包商、4家劳务分包商以及6家专业运输分包商。工序分包商的资质为一级或二级，而劳务分包商和专业运输分包商的资质为三级。
3）工程在建筑安装期引进70家工序分包商、5家劳务分包商以及12家专业运输分包商。在运行期引用其中的6家大型工序分包商、2家劳务分包商以及7家专业运输分包商。工序分包商的资质为一级，而劳务分包商和专业运输分包商的资质为二级。
按照AHP的思想，由以下步骤构成：
1）建立层次结构模型
根据现场条件，建立该项目的施工分包方案选择的层次结构模型如图3所示，其中目标层A与准则层B、指标层C、方案层D之间为完全层次关系。建立这样的层次结构模型，实际上是对该项目各个分包方案进行合理性分析。需要说明的是，在该项目分包优选中是不考虑索赔的，因此费用只由人工、材料、机械三项组成，因此“费用”中没有“索赔”项；“后期影响”则一般为建设方与承建方之间的关系，在施工分包中也不会考虑，在这里也不作为合理性分析的准则。但是需考虑工程风险（高强度、高边坡作业，并且有时需双重作业），特别是分包施工中的风险一般较大，包括分包施工的管理风险、分包商本身的风险以及人为风险，是分包方案选择的重要因素，因此增加“风险”准则，由“管理风险”、“分包风险”及“人为风险”指标构成。因此在这里，各层次组成分别为：
目标层：最优方案优选；
准则层：分包费用、施工工期、分包质量、分包风险；
指标层：费用—人工、材料机械，工期—进度控制、整体协调、熟悉当地规范，质量—熟悉当地规范、专业经验、现场控制，风险—管理风险、分包风险、人为风险；
数据采集：分包方案（1）、分包方案（2）、分包方案（2）。
2）方案优选
构造判断矩阵
AHP要求逐层衡量有关相互联系的元素间影响的相对重要性，并予以量化，组成判断矩阵，作为分析的基础。当一个上层元素与多层下层元素有联系时，一般难以判断其间元素的相对重要性，但如果每次取两个元素来比较，就相对容易定出哪个重要哪个次要。此模型中，目标层A与准则层B、指标层C、方案层D之间为完全层次关系。根据图所示的指标体系，指标集为 ，11个评价指标组成对3个方案的评价集，为选择合理方案，聘请10位专家对图所示的评价指标C5—C11，给出评价区间对C1—C3可采用实际物理量或货币量表示45评价指标的特征量xij，则单指标特征量矩阵为，由每一个评价确定各单评价指标的特征量后，再依据前面所述的方法计算计算单指标对于优化的隶属度，从而将指标特征量矩阵转化为隶属矩阵。
指标对个3方案的评价可用指标特征量表示，即
图3项目分包层次结构模型
通过两两比较下层诸因素对上层次某元素的相对重要性，并采用9级标度法赋予一定的分值。
相对于目标层而言，准则层 相对重要性的判断和准则层 下属相对指标相对于其隶属准则的判断矩阵，各层中因素权重计算可采用方根法进行计算（方根法的具体过程在前面已经介绍），得到判断矩阵和相关参数的计算如下表所示：
表1 B层对目标层的判断矩阵及数值计算
则W=［0.254 0.25 0.258 0.238］T即为 相对于目标层的权值。
一致性检验
最大特征值根λm a x=2.471，从而计算出矩阵偏离一致性指标：C.I=-0.265
验证不同阶判断矩阵中C.R.是否小于0.1，即具有满意的一致性。三阶判断矩阵的 ，可见三阶判断矩阵的C.R.＜0.1，即满意的一致性。
方案优选标准的确定
由公式式计算出：d1=0.182，d2=0.174，d3=0.165及d1-=2.182，d2-=3.048，d3-=3.672从而可以由公式计算出C1=0.957，C2=0.946，C3=0.923
通过对比，得C3＜C2＜C1
由此可见，方案（3）为最优方案。
在此基础上，；项目部结合自身条件和现场实际，以及分包施工队伍的施工能力，采用了这一分包方案。实际证明，这一方案恰到最好，不但保证了施工进度，也保证了项目部利润。同时，也让分包施工的队伍有利可图。
参考文献:
[1]姬宏科.加强水电工程施工项目分包管理的思考.水利水电工程造价，2007年第3期.
[2]石小强.水利水电工程设计项目管理的实践与探索.水利水电技术，2000年第31卷第1期.
劳务分包管理总结范文5
关键字：建筑行业劳务管理
建筑业是我国国民经济的支柱产业，鉴于建筑业劳务粗放型、规模型、密集型和高危型的特性，其从业人员准入门槛低，流动性大，就业容量大，因此，对建筑业劳务进行管理具有较大的难度，成为一个复杂而严峻的问题。
我国建筑业施工采取总分包的管理体制。建筑工程的施工建设，通常由一个管理型的总承包企业或是专业总承包企业承担。但是，一个建筑工程仅依靠总承包企业是无法完成高产值的。因此，总承包企业可再将庞大的工程项目分为专业工程和劳务工程，进行分包，其中的专业工程的劳务部分也可再进行分包。而母体公司仅提供几个管理人员。总分包管理体制的出现，必然就出现了劳务分包型企业。
一、建筑业劳务主体的特点
农民工作为建筑行业的劳务主体，有着以下显著特征：
1、流动性大
半数以上农民工为跨省流动，中西部地区为主要输出地，东部地区为主要输入地。农民工跨省流动就业的主要去向是东部沿海发达地区和大中城市，广东、浙江、上海、北京等是吸收跨省流动农村劳动力的主要省市。从个体来看由于受农村土地制度、劳动力市场环境、农民工自身素质等因素的制约，外出务工人员平时在外务工，农忙时则回到农村。随着流动就业的增加，常年外出务工的己占相当比重，农民工流动就业形式已由过去的个体流动为主逐渐演变成现今的家庭式流动和个体流动并存。
2、整体素质偏低
从文化程度来看，在农民工流动就业人群中，初中以下文化程度的占有很大比例，这些人往往初中没有毕业就外出务工；从专业技能水平来看，接受过技能培训的很少，大部分农民工都未受过任何技能培训。
3、劳资关系松散
农村劳动力外出就业主要为自发外出或亲友介绍方式，由于这种松散型的劳动合作，在建筑行业，大多数农民工没有签订劳动合同，通常以三个月为期限约定一个临时的工作协议，绝大多数农民工没有办理工伤保险。由于用工不规范，我国农民工劳动合同签订率一般仅在10%至20%之间，在一些小城市非法用工几乎占100%。
总之，在建筑行业劳务工作中担任主体的外来务工人员，由于缺乏有效的管理手段，加上工人们在省与省之间、乡村与城市之间、工地与工地之间、工种与工种之间频繁流动，专业素质较差，个人权益很难得到保障。
二、建筑业劳务分包管理出现问题的根源
建筑业劳务分包主要存在三种形式：（1）以班组形式独立存在于总承包企业内部劳务市场的作业班组，也即自备劳务作业队伍的总承包企业；（2）独立法人型的建筑业劳务企业；（3）以“包工头”出现的劳务型队伍。
一方面，总承包企业将劳务进行分包之后，分包商往往会将工程进行又一次的转包。原因在于承接复杂的工程项目，分包商必须具有很高的施工水平和成本控制能力，与其冒着亏本的风险，不如将工程再转包给那些劳务成本更低的企业或个人。下家再如法炮制，这样一来，尽管国家明令禁止，但由于缺乏有效地监管手段，现实中层层转包、非法用工已成为建筑行业的顽疾。一些较为规范的劳务企业，由于较高的人工成本，终因接不到项目而难以生存。因此，最终承担劳务工作的，很大一部分是成本最低、技能最差的工人。
另一方面，建筑工程的生产特性是多工种交叉作业，务工人员需多次进出场且在不同的工地间流动，人员变化频繁给管理带来相当难度，以至于多数企业干脆放弃管理。
在建筑行业中承担主要工作的劳务工作者，是最弱势的群体，由于大多数民工没有签订正式劳务合同和工伤保险，他们的权益普遍得不到保障。除了工资被克扣和拖欠，更严重的是，如果遇到工伤，往往得不到应有的赔偿，甚至必须的治疗都得不到保证。这些管理上的弊端，不仅对国民经济造成损害，对社会稳定也造成不良影响。无序流动的农民工，由于缺乏管理和约束，如果合法权益长期得不到保障，可能寻衅滋事甚至走上违法犯罪的道路。
三、提高建筑业劳务管理水平的对策
1.加强管理关系的法律制度建设。
在建筑行业的管理中，主导者是国家政府的相关部门，除了制定法律法规，还负责对整个行业进行监督。一方面，国家政府应加大对建筑工程转包行为的处罚力度，制定严格的法力约束。另一方面，应建立和完善建筑业劳务分包制度，承包企业进行劳务作业分包必须使用有相关资质的企业，并应当按照合同约定或劳务分包企业完成的工作量及时支付劳务费用。
从建筑行业内部看，业主与主承包商、总承包商与分包商、分包商与各工种、承包商与各注册建筑师、注册工程师之间，都严格按照建筑施工图实施施工和监督，采用合同的方式开展承包业务。劳务企业要依法与务工人员签订劳动合同，合同应该具有严格的法律制约。
2.完善管理手段的计算机化。
办公自动化、管理电脑化是社会发展的潮流和趋势，因此应当加速我国建筑管理系统的计算机化建设。通过采用电脑联网管理，使得管理机构与各承包商、管理机构与各专业协会联系紧密。各建筑物的基本概况，各在建工程的各种数据，各协会专业贡献的结构及队伍素质状况，各工地进度、质量安全及电气、锅炉等各种设备的运转情况等全部输入电脑，随时可以查阅各种数据。甚至连项目报建制度也采用电脑手段。各成本商、业主不需要书面资料报建，可以把项目各种数据资料直接输入电脑报到管理机构。管理机构直接从联网电脑中审批报建手续。还有所有申请竣工的报告，也输入计算机输送申请方。这样既能减少人员、简化手续，又能节约工作时间，提高工作效率。
3.建立建筑业劳务管理信息数据库。
由于外来务工人员流动性较大，政府管理部门需要有效准确地获取其个人信息、来源、技能和务工情况等信息，建立数据库，作为管理的基础依据。
针对建筑行业劳务人员的工作特点，利用现有的技术手段，建立一个完善的信息系统数据库，以便完成以下工作：（1）完成劳务人员基础信息的搜集整理，为劳务人员核发有效身份证明；（2）及时方便地采集企业用工行为信息并上传至中心数据库；（3）将信息数据进行汇总、分析，针对政府主管部门、企业、务工人员的不同信息需求，提供功能界面，便于查询，为管理提供有效依据。
总结：
建筑业劳务管理水平的高低影响着建筑行业的发展。本文基于建筑业劳务主体的特点，揭示出建筑业劳务分包管理中出现的弊端，提出利用信息技术手段来解决劳务管理的难题。
参考文献：
[1]张原.对我国现行建筑劳务管理的思考与对策[J].价值工程,2010,(29)
[2]乔鲁君.浅析建筑工程管理体制[J].价值工程,2010,(16).
劳务分包管理总结范文6
一、检查范围和内容
本次检查范围为区建设局监管的所有在建工程。
检查的主要内容是：
1、建设单位履行施工合同支付工程款情况；
2、施工企业是否按规定将建筑劳务分包合同报区建设局备案；
3、施工单位履行劳务合同支付劳务分包单位劳务费情况；
4、建设工程签订施工合同、劳务分包合同情况，劳务分包企业与工人签订劳动合同情况，劳务分包企业是否按资质承接业务、是否具备安全生产许可证；
5、劳务分包企业是否按要求向所承建项目委派项目劳务队长等管理人员；
6、劳务分包单位支付工人工资情况；
7、劳务分包企业对劳动者进行职业培训和安全生产教育情况；
8、劳务分包企业现场作业人员中的特殊、关键岗位和主要技术工种人员持有相应的岗位资格证书情况；
9、劳务分包企业每月5日向区建设局报送《劳务发包人拨付劳务分包价款记录表》、《各班组长的基本信息表》情况；
10、监理单位审查劳务分包企业资质、合同报备、每月报送工资发放记录情况。
二、检查中发现的主要问题
检查的30个在建工程项目，涉及建设单位19家，施工单位26家，监理单位17家，劳务单位19家，发出督促限期整改通知书24份。检查结果表明：5月1日开始实行的《市区建设局关于加强建筑劳务分包管理的通知》（建〔〕26号）文件，虽然经我局于月28日下午召开的年第一季度全区建设工程质量安全文明施工工作会进行传达布置并反复强调，但大部分施工企业、劳务企业仍未按通知要求做好劳务承包、劳务费转账、工资发放、每月报送报表等工作，施工单位和劳务单位互相推诿责任，对劳务管理工作不够重视，拖欠工资的隐患仍然存在，建筑劳务市场管理仍须进一步加强。检查中存在的主要问题有：
（一）施工企业未及时足额拨付劳务分包价款到劳务企业银行指定账户，存在该问题的有11个项目，占检查项目总数的37%。
（二）劳务企业未与劳动者签订书面劳动合同，存在该问题的有6个项目，占检查项目总数的20%。
（三）劳务企业未委派项目劳资管理人员或劳务队长无带队资格证书，存在该问题的有9个项目，占检查项目总数的30%。
（四）劳务企业未及时发放劳务人员6月份工资，存在该问题的有11个项目，占检查项目总数的37%。
（五）劳务企业未在每月日前向区建设局报送上一月劳务发包人拨付劳务分包价款记录（附银行进账单）、本企业各施工项目的工资发放记录和各班组长的基本信息材料。存在该问题的有13个项目，占检查项目总数的43%。
（六）监理单位应未核验劳务分包企业是否具备相应资质及是否具备合同报备、是否每月报送工资发放记录审查。存在该问题的有4个项目，占检查项目总数的13%。
检查中还发现：个别项目施工单位未选择符合资质等级条件的劳务分包企业、劳务企业超越资质等级范围承揽任务；个别项目劳务企业的现场特种作业人员未持有岗位技能证书；个别项目劳务企业未对劳动者进行职业培训和安全生产教育。
三、处理意见
根据检查的综合情况，经研究决定：
（一）对按规定拨付劳务分包价款的施工单位、按规定签订劳动合同、发放工人工资、按时上报报表的劳务单位：三建工程有限公司、惠晓建筑劳务有限公司（文教园安置房－洪前社B组团B1～9#楼项目），省永泰建筑工程公司、茂华建工有限公司（火炬（）产业区后滨安置房（第三组团）A5#、A6#项目）通报表扬，记入良好行为记录；
（二）对未在每月5日前向区建设局报送上一月劳务发包人拨付劳务分包价款记录、本企业各施工项目的工资发放记录和各班组长的基本信息材料的劳务企业：兴希望建筑劳务有限公司（文教园安置房－洪前社C2组团项目、东方新城一期2#地块第二标段、菲特罗食品项目）、市陆菲建筑劳务有限公司（特房?美地雅登A03-1地块Ⅰ标段项目）、市辉利达建筑劳务有限公司（特房?美地雅登A03-1地块Ⅱ标段、Ⅲ标段项目）、市天映建筑劳务有限公司（内厝中心幼儿园项目）、城东建筑劳务有限公司（国贸东X2004G01-3#项目）等5家劳务单位通报批评，记入不良行为记录；
（三）对施工单位未选择符合资质等级条件的劳务分包企业、劳务企业超越资质等级范围承揽任务的煤炭工业基本建设有限公司、四海劳务有限公司（后滨安置房二期C13—C15#项目）通报批评、记入不良行为记录。
四、有关要求
（一）受处理的施工企业、劳务企业要认真汲取教训，分析存在问题的原因，举一反三，落实劳务管理制度，提高企业管理水平，认真整改自身存在问题，并将整改情况及时报我局安全科。受表扬的企业要戒骄戒躁，认真总结经验，进一步提高管理水平，维护广大外来务工者的根本利益，为优化发展环境做出应有的贡献。未受处理的施工、劳务企业要抓紧整改自身存在的问题并及时上报整改情况；对未整改未反馈的单位，我局将在下一季度通报批评、记录不良行为。
（二）未拨付劳务分包价款到劳务企业银行账户，通过劳务公司现场监管工资的施工企业，须在7月以后通过银行转账方式拨付劳务款至劳务企业，由劳务企业直接支付工人工资。下季度检查发现未通过银行转账方式拨付劳务款的施工企业，我局将对施工企业通报批评、记录不良行为。
（三）各监理单位应就所监理工程的劳务分包企业是否具备相应资质及是否具备合同报备、是否每月报送工资发放记录审查核验，对违反有关规定的应予记入监理日记，发现劳务分包人不具备相应资质的，不得签发开工令；已进场施工的，应责令其退场；拒绝退场的应向区建设局报告。工程监理单位在签发开工令前应要求劳务分包企业出示劳务分包合同报备收件凭证，劳务分包企业未能出示的，应当在24小时内报告区建设局。
