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财务公司内部审计范文1
（一）内部审计在财务内部控制中的职能 内部审计在遵循独立性、权威性、系统性原则的基础上，在财务内部控制中发挥着重要作用，具有不可替代的职能功效。（1）监督反馈的职能。监督反馈是内部审计工作的基础，实施财务内部控制审计的首要职能是监督检查内部财务管理状况，并向管理层反馈相关信息。（2）再控制的职能。内部审计是对财务内部控制各组成环节的监督与评价，内部审计的过程也是对财务内部控制实施再控制的过程。（3）咨询服务的职能。内部审计已由传统的合规审计转变为提供咨询服务的管理型审计，内部审计的意义更多的体现在根据发现的财务内部控制缺陷提出改进建议和措施，为管理层的决策、计划、控制提供真实可靠依据。（4）风险警示的职能。内部审计承担着内部财务控制风险管理自我评估组织协调的责任，主要通过偏差和失误，剖析成因，向管理层提示潜在风险。（5）评价鉴定的职能。通过内部审计对财务内控的健全性和有效性进行评价，找寻财务内部控制的薄弱环节，完善财务内部控制体系。
（二）内部审计在财务内部控制中的优势 信托公司财务内部控制虽然有着一定的自我调剂和自我约束功能，但不可避免的存在着片面性和主观性，而内部审计的职能决定其能够在财务内部控制中发挥优势，弥补不足。（1）能够从客观性、全局性的角度反映信托公司财务内部控制水平。内部审计机构独立于财务部门，不从事信托公司的财务经营活动，因而能以客观、不带任何偏见的视角看待财务内部控制的执行情况。内部审计人员一般具备资深的从业经历和扎实的专业知识背景，对信托公司的经营战略、经营目标、市场环境、全业务流程有深刻的洞悉和理解，能够从公司的全局出发，结合公司的实际情况和历史背景，对财务状况进行分析研判，把握潜在关键风险环节，并给出中肯的建议。（2）有助于提升信托公司财务风险防范意识和能力，维护公司的平稳运行。财务风险作为一种客观存在的经济风险，贯穿于信托公司财务内部控制的各个环节，不仅制约着信托公司财务内部控制的效用，也影响着信托公司的稳健发展，因而，建立风险防范机制以预防、应对与规避风险，成为加强信托公司财务内部控制的当务之急。而针对财务内部控制活动的内部审计，可以通过关注和发现潜在的财务风险点，加强流程管理与控制，减少和杜绝财务风险的发生，促进实现企业效益的最大化。（3）有助于完善信托公司财务内部控制，促进公司内部控制规范化。目前，我国信托公司财务内部控制在运行过程中，受到信托业务风险性和经营特殊性影响，存在着制度不健全、流程不规范、自我评价缺位等问题，亟待解决。而内部审计通过对财务内部控制活动全过程进行监督与评价，重点考查已经确立的控制标准是否合适、既定的目标是否能达到、相关的制度是否存在一定的漏洞等，可以通过一系列的检测和监控使整个财务内部控制得到强有力的执行，并促进控制制度的进一步完善。（4）有助于推动信托公司财务战略的实现，保障公司整体战略全面实现。财务战略的制定，需要综合考虑财务因素与风险，内部审计通常能够更好的充当企业长期风险和短期风险的权衡者和协调者，为高层管理人员的战略决策提供建议；财务战略的实施，依托于各个财务内控环节分解战略目标的实现，内部审计能够通过对这些战略目标执行、完成情况的评价，查找影响战略推进的关键节点；信托公司因市场变化和自身发展阶段，会采取不同的财务战略，内部审计通过对企业财务乃至全部业务的持续监督，可以为合理调整财务战略和资源配置提供参考意见。
二、内部审计在信托公司财务内部控制中的运用范围与内容
（一）内部审计在监管法规类控制中的运用 各项经营活动符合国家政策法律、监管部门法规要求是信托公司存续的先决条件，信托公司的财务内部控制必须以监管法规类控制为首要任务。监管法规类控制环节主要包括净资本管理、风险资本管理、信托赔偿准备金管理等。净资本管理是信托公司依据监管部门规定、信托公司的业务范围和固有资产结构的特点，在净资产的基础上对固有业务项下各资产项目、表外项目和有关业务进行风险调整后得出的综合性风险指标的管理。信托公司对净资本管理环节的财务内部控制，主要是由计划财务部门将有限的风险资本分解到固有业务部门和各个信托业务部门，并对风险资本的整体执行情况进行调控。内部审计在净资本管理环节的运用主要是通过检查净资本、风险资本的计量与分解是否合理、净资本有无暂时性低于最低限额、风险资本有无偏离控制目标等缺陷，评价净资本管理机制的合规性和有效性，规避政策风险和监管风险。
（二）内部审计在运营效率类控制中的运用 提升运营效率是财务内部控制的核心目标，运营效率类财务内部控制在整个财务内部控制体系中占有较大比重，主要有预算管理、绩效考核、会计核算、费用管理等环节。（1）预算管理环节。预算管理是财务内控的骨架和精髓。信托公司对预算管理环节的财务内部控制，主要是采用系统的方法，将企业的经营目标转化为各业务部门以至各岗位的具体行为目标，监控目标的实施进度，约束各责任单位控制开支，预测企业的现金流量与利润。内部审计在预算管理环节的运用，主要是通过检查年度全面预算编制因素是否全面均衡、预算审批程序是否完整合规、预算指标是否细化分解为阶段性预算指标、预算执行结果有无纳入综合绩效评价等缺陷，评价全面预算的科学性与可行性，规避预算失真引发的系统风险。（2）绩效考核环节。信托公司对绩效考核环节的财务内部控制，主要是运用科学方法，对各业务部门一定经营期间（考核期）内的业务经营状况、资金运营效益、业绩达标情况等进行定量与定性的考核、分析，做出尽可能客观、公正的综合评价。内部审计在绩效考核环节的运用主要是通过检查绩效考核指标体系建立是否具备科学性和全面性、指标标准有无随意调整变更现象、绩效考核流程是否合规等缺陷，评价绩效考核指标体系的效能，查找偏离目标的原因，有针对性地采取措施加以控制，防范因片面追求考核业绩而引发的道德风险和舞弊行为。（3）会计核算环节。信托公司对会计核算环节的财务内部控制，主要是建立账务处理体系，正确使用会计凭证、会计账簿、会计复核等手段，有效控制会计记账程序，确保正确记载经济业务。会计核算的复杂性和重复性，极易动摇各核算节点的相互制约性，发生各类以简化工作量或相互串通谋取不正当利益为动机的舞弊行为。内部审计在会计核算环节的运用主要是通过检查是否存在随意变更会计政策、不兼容岗位兼岗、核算方法不合规、核算内容不齐全、伪造编造原始凭证、会计资料缺失等现象，发现会计制度执行过程中出现的偏差，及时提出建议，促使会计工作达到内控的要求和目标，预防因会计人员诚信缺失引发的道德风险和因会计信息失真导致的信誉风险。（4）费用管理环节。信托公司对费用管理环节的财务内部控制，主要是本着厉行节约、合理使用的原则，对于因日常运行和组织经营而发生的各项支出行为的管理。由于费用额度的稀缺性和报销内容的限定性，极易产生费用超限额超范围、伪造报销单据的行为。内部审计在费用管理环节的运用主要是通过检查成本费用预算是否经管理层审批、费用列支审批是否在授权审批权限范围内、报销单据是否真实合规、费用执行是否与预算一致等活动，评价费用监控的执行情况，尽可能杜绝因不符合流程和限定所引发的操作风险、道德风险。
（三）内部审计在资产安全类控制中的运用 资产安全类控制是财务内部控制的保障部分，信托公司对资产安全类财务内部控制主要是固定资产管理、固有资金管理。固定资产管理主要是采取编制预算、规范购置程序定期盘点、财产记录、账实核对、财产保险等措施，确保公司各种财产的安全完整。内部审计通过查验信托公司固定资产预算审批是否经授权、登录是否正确齐全、计量是否真实有效、采购验收是否合规以及盘点清查是否及时准确等缺陷，评价固定资产保全控制水平，防止资产流失所造成企业不必要的损失和增加企业经营成本。固有资金管理主要体现在对固有资金运转的监控，内部审计通过核验固有资金的用途与流向，防范因违规使用资金导致的损失和监管处罚风险。
（四）内部审计在财务战略类控制中的运用 财务战略类控制是财务内部控制的终极目标，在其他三类财务内部控制基础上，对于财务内部控制水平的提升起着质变作用，主要有战略财务管理、制度体系建设、组织架构管理等环节。（1）战略财务管理环节。信托公司对战略财务管理环节的财务内部控制，主要是从战略高度开展财务管理工作，通过导入战略财务分析体系，定期和不定期进行战略财务分析，及时向公司高级管理层报告分析结果，使财务分析成为财务战略甚至是公司战略管理重要内容和重要手段。内部审计在战略财务管理环节的运用，主要是通过检查财务战略是否与企业战略保持一致性、战略财务分析是否全面客观等缺陷，查找战略财务管理有别于常规财务管理的优势所在，评价信托公司的预测、决策能力，修正财务管理的短效性和局限性，为企业战略决策提供有分量的判断依据。（2）制度体系建设环节。信托公司对制度体系建设环节的财务内部控制，主要是通过财务内部控制制度制定、补充、完善的系统性过程管理。财务内部控制制度体系的建设应符合适用性、及时性、完整性的原则，渗透于财务内部控制的各个环节。内部审计在制度体系建设环节的运用，主要是站在全局的高度，梳理现有财务管理制度是否覆盖财务内部控制的子系统和环节、是否存在明显有悖于国家法令法规的现象、有无与公司其他信托业务制度相冲突等缺陷，评价控制制度的严密性与协调性，有效杜绝因制度缺失、过时所诱发的操作风险、监管风险以及法律风险。（3）组织架构管理环节。组织架构管理环节的财务内部控制主要对财务管理机构设置、职责定位的管理，内部审计主要通过检查信托公司内部财务机构是否健全、固有资产业务和信托资产业务是否有效分离、财务人员配置是否齐全等缺陷，评价财务管理组织架构的合规性和有效型，避免产生治理机制混乱的现象。
三、内部审计在信托公司财务内部控制中运用的案例分析
（一）实施财务内部控制专项内部审计 内部审计在信托公司财务内部控制中运用主要采取日常持续监督和专项检查两种方式，本文以专项检查方式为例。
2011年2月，某信托公司审计部对该公司2010年度财务内部控制情况进行了专项审计，审计过程中发现了一些问题和缺陷：（1）监管法规类控制。一是公司计划财务部将测算的总风险资本于年初平均分配给各信托业务部门后，未根据各业务部门的业务余额变动情况进行综合动态管理，部分业务部门的风险成本长期高于控制目标；二是净资本存在暂时超过风险指标的现象，如2010年10月15日，公司的净资本达到7.98亿元，超过净资产18.18亿的40%，2010年11月5-9日也存在超指标的现象。（2）运营效率类控制。一是预算调整未经有权人审批，如2010年9月25日，计划财务部申请追加年度预算89万元，审批单上仅有部门经理审核字样，未有经公司总经理签批的记录；二是公司指标考核体系设定不科学，2010年绩效考核指标的设定和执行都只考虑业务余额、利息收入等主要财务指标，忽略风险控制状况等非财务指标；三是不相容岗位兼岗现象，如2010年4月15日至22日，公司计划财务部出纳休假，直接将工作交接给会计处理；四是部分费用列支不真实，如2010年5月29日，列支4.5万元物业管理费，报销经费划付人员为信托业务三部员工刘某，刘某非公司综合管理部门员工。（3）资产安全类控制。一是固定资产账实不符，如2011年2月19日，现场抽查财富中心固定资产，实物为99件，而财务系统记录为104件；二是运用少量固有财产进行实业投资，如2010年3月28日，向一家生物制药企业投资500万元。（4）财务战略类控制。一是财务战略未有效细化分解，公司中长期财务战略自2009年初确立后，仅在形式上将管理层和计划财务部纳入实施责任主体，并未把财务战略细化到各个时期，也没有将各项战略目标落实到部门、落实到人；二是内部控制制度建立不完善，调阅公司制度汇编，未建立关于预算编制执行、授权管理方面的制度。
（二）根据审计发现提出管理建议 审计部结合访谈、现场查验了解情况，对上述缺陷进行了成因分析与风险分析，形成审计报告反映审计发现，并提出管理建议：（1）建议强化财务部门在财务内部控制活动中的组织地位，赋予财务人员掌握公司经营方针、市场环境、行业排名、业务发展情况的职权，畅通财务部门与业务部门之间的沟通渠道，为科学制定财务战略、动态管理净资本、合理编制全面预算、实行公证考核积累第一手基础资料。（2）建议加强财务内部控制全过程管理，充分发挥各环节之间互相影响、互相制约的作用，将人员管理、授权管理和绩效考核贯穿于费用、资金、会计核算、固定资产管理等内部控制活动始终，发挥财务内部控制环节协同效应，提升整体财务内部控制水平。（3）建议加强案件防范和风险排查工作，计划财务部应将监管检查、内外部审计检查以及自查发现问题进行归集入库，积极整改，同时，组织人员定期或者不定期的进行举一反三排查工作，防止差错重犯。财务风险防范还应扩展至公司各个业务部门，充分考虑财务内部控制运行的外部风险因素，建立全方位财务风险防范体系。
（三）采纳审计建议改善财务内部控制 计划财务部在审计报告后，对审计提出的问题逐一制定整改计划与方案，并根据内审管理建议，在2011年度的公司财务内部控制中开展了如下改进措施：（1）全方位凸显部门的重要性，对内修炼能力、对外提升形象，改变传统记账员的定位，积极参与公司各项经营活动，主动发挥对公司发展的综合分析、决策参谋作用。（2）完善内部控制制度体系，使财务内部控制各个环节的管理都做到有章可循，切实规范财务内部控制行为。（3）加强财务人员管理和能力提升。合理配置财务人员职位与职数，避免兼岗、混岗现象；通过内外部培训，提高财务人员的专业素养和胜任能力。（4）重视对业务的案防和风险排查，每季度至少开展一次针对财务内部控制某一环节或整体的自查；全面梳理近两年各类审计检查指出问题，在自查过程中注重核对整改结果，防止同质同类问题再次发生。 （5）加强与各管理部门、业务部门之间的沟通。一方面，通过与业务部门的业务研讨与交流，扩展财务视野，缩短财务信息搜集、传递流程；另一方面，将与业务相关的财务风险表现形式和危险性传导到业务部门，协助业务部门提高财务风险的识别能力和防范水平。
四、结论
综上所述，信托公司财务内部控制的健全与内部审计的运用联系紧密，内部审计通过对财务内部控制各环节的监督与评价，发挥风险预警与防范效用。因此，对于完善信托公司的财务内部控制提出如下建议：一是要高度重视内部审计对信托公司财务内部控制的影响作用，充分发挥内部审计的职能和优势，通过持续监督评价，完善财务内部控制体系，建立健全财务风险预警系统；二是要合理运用内部审计的技能与方法，将审计与财务内部控制有机契合，不断提升内部审计人员的职业判断与分析能力，以服务财务内控体系为最终目的，针对监督发现的薄弱环节提出切实可行的管理建议；三是要认真采纳内部审计机构的管理建议，及时纠正财务内部控制缺陷，改进财务内部控制薄弱环节，制定切实可行的财务风险防范措施，有效预防、化解公司财务风险，从而增强财务竞争力、实现公司价值最大化目标。
财务公司内部审计范文2
关键词：内部控制；财务公司；改进建议
JEL分类号：G23 中图分类号：F832,39 文献标识码：A 文章编号：1006-1428(2011)11-0104-04
集团财务公司是产融结合的产物。截至2010年末。我国财务公司资产总额为15407亿元，净资产总额为1858亿元。财务公司已经成为我国金融体系的重要组成部分。本文在讨论企业集团财务公司内部控制理论的基础上，深入分析了我国财务公司内部控制的现状与存在的问题，并提出了一系列针对性的建议。
一、财务公司内部控制理论与文献综述
内部控制理论的前身是20世纪40年代的内部牵制理论，并在20世纪70年代取得了较大发展，形成了基于企业层面的内部控制结构理论。但直到20世纪90年代内部控制整体框架理论的提出，它才真正被金融机构所熟悉和应用。20世纪90年代国际金融机构面临着前所未有的挑战，如1997年东南亚金融危机等，使全球金融界意识到内部控制的重要性。
一般来说，良好的内部控制要遵循如下原则：(1)合法性原则，内部控制设计必须符合我国相关法律法规和公司章程的规定，如《公司法》、《证券法》、《会计法》等等。(2)相互牵制原则，公司必须在每项业务流程上配给足够的参与人员，一般不少于两个，从而形成人员之间的相互制约，避免因“一人操作”可能出现的事故和差错或因无人监督造成的、现象，相互牵制原则可以及时发现或制止出现的问题和隐患，提升公司防范和化解风险的能力。(3)程式定位原则，是指公司在建立内部控制制度时，应该根据公司章程和相关法律法规，对具体职务的性质和人员配备作出明确定位，并赋予相应的职责权限，职位和人员设置必须严格按照操作规章办理，以使职、责、权、利相一致。(4)系统全面原则，强调内部控制的系统性和整体性特点，要求内部控制的具体内容应涉及单位的各个部门、公司业务流程的各个节点，保障对公司经营业务和日常运作的管理和控制的全面性、合理性及协调性。(5)成本效益原则，是基于经济学中机会成本的概念，要求公司做好调配工作，协调内部资源，用最小成本取得最大的控制效果。(6)重要性原则，要求公司内部控制设计应有轻重缓急之分，对业务的重要性进行分析，并采用不同的控制程序和方法。
由于财务公司具有金融性、产业性、企业性三重属性，因此对财务公司的理论研究远远滞后于实践的发展。财务公司的内部控制在我国一直没有引起足够的重视。一些学者对财务公司的研究主要停留在财务公司的功能定位、风险管理等方面。冯云飞(2004)对我国财务公司的功能定位进行了总结.认为我国财务公司的功能应定位于结算中心、内部银行和投资银行上，财务公司应当具有内部结算功能、筹资功能、投资功能、咨询顾问功能，致力于向全能型金融机构发展。卜志坤(2008)提出了一种新的灰色关联度算法模型，对我国企业集团财务公司的特征进行实证分析，提出了推动我国企业集团财务公司发展的建议。王兴昌(2010)将财务公司面临的风险分为管理体制风险、信用风险、市场风险、流动性风险和操作风险五类，并提出了可以从政策、风险管理系统和服务理念三方面着手，为财务公司的业务开展创造良好条件。张曦(2011)指出，通过调研发现，目前我国财务公司的主要问题集中表现在风险识别管理问题、风险控制管理问题、风险计量管理问题和风险监测管理问题四个方面。
二、当前我国财务公司内部控制存在的主要问题
(一)法人治理存在先天缺陷
财务公司虽然是独立的企业法人，但在行政上隶属于企业集团。相对单一的股权结构难免产生一些不利后果：(1)财务公司董事会、监事会、经营层的组成人员均为集团内部人员，三会之间难以形成规范、有效的权利制衡；(2)集团公司进行产业经营的时间较长，对财务公司法人治理问题和金融企业特性认识不足.对财务公司的金融风险控制偏弱。虽然三会俱全。有的甚至还聘请了独立董事，但相应的公司治理机制却没有真正建立，公司治理制度虚化，法人治理结构中应有的“分权与制衡”的目的没有实现，难以有效控制财务公司的运营风险。
(二)委托授权不清晰
公司法人治理的法律基础是民法中的委托原则，但是大多数财务公司在实际运行中授权不清晰，具体而言有以下两种情况：一是授权不明确，委托人与人对风险边界的认识不统一，造成风险失控。二是没有授权，决策效率低下。有的财务公司委托人在授权问题上采取了十分谨慎的态度，将大部分的经营决策权集中在董事层面甚至是股东层面，由于董事会和股东会并非常设机构，通常需要经过繁琐的会议召集和决策程序才能作出决议，这种低效率的运作难以适应瞬息万变的金融市场发展需要。
(三)激励约束机制偏弱
公司治理结构的核心问题是建立人力资本的激励和约束机制。由于大多数财务公司的控股集团对人力资本缺乏市场化管理手段，因而存在以下问题：一是对激励约束的对象认识缺位，将公司治理中的激励约束机制单纯地认为是对公司经营管理人员的激励约束，忽略了对董事和监事及其他人的激励约束，从而造成了股东会、董事会、监事会职能虚化：二是人才选拔机制市场化程度不高。财务公司的经营管理人员大多由集团公司行政任命产生，这样不利于财务公司经营管理水平的提高；三是激励、约束机制弱化。目前对财务公司经营管理人员的考核指标大多沿用传统企业的考核指标，忽略了财务公司的金融特性，缺乏针对性。在这种用人模式下，一方面激励不足，人的人力资本价值未能得到真正重视.另一方面约束不力，破坏了公司法人治理结构之间层层产生、层层制衡的委托关系。
(四)内部审计缺乏独立性
我国企业集团财务公司的内部审计机构与被审计部门都受同一企业负责人领导，公司部门之间的利益关系或者审计部门与其他部门员工之间的利益关系，都会导致审计部门缺乏独立性，为风险的产生埋下隐患。内部审核走形式，监督不到位，严重影响了内控制度的错误纠正和风险防范能力的发挥。同时。对授权授信没有进行统一管理，权力得不到有效制约，同时部门设置交叉重叠，缺乏严格的岗位操作规范。使公司权责不明，造成工作上的低效率，经营上的高风险。
(五)内控管理信息化程度较低
获得全面、有效、及时的信息是保证内部控制制度有效运作的手段之一，建立先进的管理信息系统可以为内部控制提供科学的评估方法。由于有些财务公司内部控制的控制点不能有效地渗透到各个系统的关键环节，甚至公司信息系统本身不完整，给内部控
制的开展造成了一定的阻碍，致使操作风险频繁发生。但建立先进的信息系统需要金融机构投入大量的资金。这对财务公司等中小金融机构来说成本过高。因此，财务公司数据信息普遍比较分散，缺乏统一的计算机数据信息系统和集中的数据信息库，信息的共享程度较差。使得内部控制管理信息的获取、归集和分析比较分散和落后，内部控制水平较低。
(六)内控与合规文化建设薄弱
(1)内控部门人员力量薄弱。由于财务公司自身规模较小，组织机构简单，配置的部门和岗位较少，兼职现象较为普遍，部门职责、岗位职责模糊，权责不清。财务公司的风控或监督部门员工数量较少，如果仅靠这些员工进行经常性的检查管理防止差错，显得不足。而且员工素质普遍不高，集团财务公司的员工之前多数从事会计工作，没有系统地学习过金融风险管理和内部控制的知识，没有将内部控制和自己的切身利益联系在一起。(2)合规观念需要加强。大多数集团财务公司虽然已经建立了自己的合规监控部门，但合规制度不健全。不少高层管理者过分注重经济效益而忽视内控管理，认为财务公司的合规部门增加成本而并没有实际效用，导致经营者在指标的压力下，形成了普遍有令不行的现象。公司员工合规观念淡薄，在具体业务操作中没有按规章制度办事。
三、进一步加强财务公司内部控制的设想
(一)合理设定财务公司内部控制的目标
在企业集团财务公司中.内部控制主体包括董事会、经理人、管理者和广大职工，以董事会为主体的内部控制处于最高层次。同时。由于董事会是企业的法人代表机构，董事会的内部控制目标代表着公司的内部控制目标.但每个控制分部的控制目标因主体的不同而略有差异。(1)以董事会为主体的内部控制目标。董事会的控制目标是公司的内控目标的表现，它包括两个方面：对内目标和对外目标。其中，对外目标是实现股东权益的最大化；对内目标是保障公司经营的合法性、完整性和有效性，保障公司财产安全和会计信息的真实可靠。(2)以经理人为主体的内部控制目标。其内部控制的主要目标就是完成董事会下达的各项任务，主要是董事会的对内目标方面。(3)以管理者为主体的内部控制目标。管理者是公司内部各个岗位的负责人，是公司内部控制的中流砥柱，他们受经营者的委托，对内控具体的实施进行管理和控制，其内控目标主要是完成各项责任目标。(4)以职工为主体的内部控制目标。职工是公司内控目标的最后一层，是公司内控设计的基础，这部分目标的完成是公司得以顺利进行日常经营活动的保障。其内部控制的主要目标就是完成其岗位责任。
(二)完善财务公司内控体系的组织架构，强化法人治理
良好的内控组织架构具有分工合理、职责明确、报告关系清晰的特点。财务公司公司治理所要实现的目标既要实现控股集团提高资金效率的目标，也要在股东利益、相关者利益及社会公共利益上寻找一个平衡点。虽然财务公司在控股企业集团中处于从属地位。要为产业集团服务，但从事金融活动还是应该坚持基本的风险管理原则。为解决董事主要甚至全部来自于控股企业集团不利于优化治理的情况，可以考虑多聘请一些专业的独立董事。控股集团在推选董事时.应着重考虑推选懂金融的专业人才担任。为弥补董事多来源于实业、专业不足的情况，尽量从现有金融从业人员中聘请高级管理人员。优化内部控制环境.有条件的财务公司可逐步构造扁平化的管理结构。促进其从机械式向有机式并最终向虚拟组织转变。针对目前财务公司制度虚位的情况，监管机构应该结合财务公司的实际情况制定中长期及近期的监管目标，分阶段推出相应的治理制度指引，如财务公司章程指引、三会议事规则指引、风险监控制度指引等。将公司法的治理理念、监管部门的监管目标和要求以及股东需求融合在制度指引中，并结合考核评级、问责制度等措施，引导财务公司规范公司治理，做实公司治理制度。
(三)完善财务公司内控体系的制度架构
按照国际上流行的管理模式，典型的财务公司规章制度体系可以按照公司治理、业务管理、其他管理三种类型进行划分，其中业务管理类制度又可划分为横向的流程管理与纵向的业务管理两方面。其中的关键是，要完善内控手册这一特殊的制度文件。内控手册是以业务条线而不是部门为着眼点，对业务流程进行规范。内控手册由若干业务流程规范文件组成.每一业务流程规范文件都包括三个方面的内容：一是对业务条线的详细描述；二是控制矩阵，即在对业务条线进行详细描述的基础上.提炼出该业务条线的关键控制点，以表格的形式展示，为内控公司自我评估及风险导向的内部审计打下基础；三是在上述基础上，提炼出本业务条线所涉及的各个部门及其岗位，对相应的岗位职责进行规范。针对财务公司规模小、部门少、人员少的实际，内控制度要求既要达到相互牵制的目的，也要简化流程，同时，也要允许适当的兼岗。要按照内部控制的基本原则，结合实际重塑财务公司的业务流程和管理流程。
(四)健全公司管理制度，落实岗位职责
根据权利适度分离的原则划分内控管理组织层次，将公司业务事前、事中、事后的责任明确.管理到位，落实岗位职责，实现内部控制的科学化和程序化。(1)明确事前权责机制。改变目前股东对董事和监事的授权、董事会对高管人员的授权、公司章程对监事会的授权不明晰的问题，使所有参与公司治理的人员都能明确自己的权限，使每一级人的操作风险都在可控的授权范围内，使越权的行为都受到权限的限制而无法操作。通过设计董事、监事、高管人员非正常离任、决策失误追究、谈话提醒等制度，实行自上而下、多层次、多角度的问责制度，提高董事、监事等人的责任意识，严格问责，把股东会、董事会、监事会的职责和功能真正落到实处。(2)优化事中内控流程。重点是优化内控的信息流和资金流。加强内控信息系统的建设。使公司日常业务、投资管理、审计稽核以及管理层与普通员工交流得以有序进行。转变内部资金调拨供应链各个节点上的具体职能，使之适应多层次资金流程管理，提高对资金管理系统的集成和对具体业务流程的监控作用。(3)加强事后审计监督。充分发挥内部审计的监督作用，保证控制措施的有效性和完整性。建立一个不依附于任何职能部门、在总经理直接领导下、独立地行使审计监督权的内审部门.用其来统一管理企业的内部审计工作和协调外部注册会计师的审计工作。内审部门除了定期对公司内部控制进行监测.还应制定应急和连续营业方案。
(五)完善信息系统建设，强化内部控制评价
定期开展内控体系自我评估，建立长效机制，包括健全的内部控制制度体系、内部控制自我评估机制、风险导向的内部审计等。一是实现内控管理信息化。信息系统建设要考虑整体性，确保不同系统之间的合理衔接。财务公司作为产融结合的产物，信息系统既要具有一般金融机构信息系统的功能，还要具有紧密联系、跟踪企业集团的功能。建立异地灾备系统，强化外包项目管理，防范外包风险，切实保障信息安全。二是要建立高效的沟通和监控渠道。应加强内控信息系统的建立，为内部员工、管理者以及业务合作者提供了一个公开、高效的网络。同时，与程序化监控模式相结合，强化专人监督，加强对内部控制流程的管理，及时检查内控系统的运行状况和实施情况。应用内控评估模型，引入定量分析，采用定性定量结合的方式，根据公司的风险偏好制定统一的评价标准，综合反映财务公司运营安全程度和经营效益情况。可以探索运用IS09000标准构建财务公司内控体系。
(六)提高员工内控能力和意识，营造公司合规文化
一是强化员工业务培训。多邀请国内外一些著名金融机构对员工进行内控培训，树立员工的内控意识和风险防范意识。二是着力提高员工素质。落实绩效考核，建立人力资源激励机制，增强员工对工作和薪酬的满意度。校园招聘和社会招聘相结合，多引进一些金融领域的专业人才。三是营造企业合规文化。公司的合规文化能使企业形成一种利益共同体.公司员工在公司经营活动中很自然地用共同行为准则约束自我的行为，在这个过程中，管理层应以身作则，为员工树立榜样，在内部控制建设工作中。加大员工特别是业务骨干的参与力度，将内部控制的理念、方法深入员工的内心。采用“以考促学”的办法。举办内控知识考试，遴选出重要的内控制度对员工进行学习引导，将风险责任与考核、绩效联系起来，提高员工的积极性等。
财务公司内部审计范文3
（1）内部审计没有发挥应有的作用。内部审计是企业实行有效内部控制的一个重要方面。公司内部设立了审计与风险管理部，制订了《内部审计管理办法》和《内部审计工作手册》，主要对公司生产经营活动和财务收支情况进行内部审计监督。但目前公司的内部控制并未完全发挥出其应有的作用，一方面内部审计的仍停留合规性审计和发现型审计的层面上；另一方面就是内部审计严重的受企业经营者的控制，独立性不足。
（2）资金管理较为分散。资金难以实现及时集中或归档，这给其资金集中管控带来了很大难题。在这种状况下，企业下属子公司多头开户，使企业资金处于分散、沉淀、闲置的状态，降低了资金的使用率及周转速度，极易导致企业一方面因缺乏自有资金而被迫实施对外融资，一方面各子公司资金存在大量沉淀却无法利用，这两种状况的同时发生充分显现了企业资金管理的无奈。此外，各子公司对于资金较高的使用自有度也放大企业整体的资金风险，难以控制。
（3）企业面临着销售难、收款难的问题。虽然适当比例的应收账款可以扩大销售、降低存货成本，但企业并未建立起完善的应收账款内部控制体系。首先，管理层对应收账款管理的重视程度不高。此外，企业没有独立的信用风险管理机构，造成应收账款管理无人过问。其次，企业缺乏必要的授权审批程序和法律意识。另外，在买卖关系确定时没有与客户签订完善的法律合同，使得逾期的应收账款得不到法律保护。最后，企业内部控制机构未能发挥应有的监督作用。应收账款内部控制制度不健全，监督机构形同虚设。企业不能严格按照财务准则执行，清算应收账款不及时，催收应收账款的力度也不够，使得应收账款长期挂账。
（4）物资采购管理存在缺陷。缺乏明确的应急采购和独家采购控制程序，对长期合同未实现有效跟踪，采购谈判和合同会议记录不完整，没有年度采购计划和采购策略的执行，请购表格填写不完整。这些缺陷可能导致非招标采购，合同滥用，增加采购成本，降低采购效率。
（5）存货管理混乱。公司存货主要包括原材料、包装物、委托加工材料和产成品等。实际操作中存货入库时，因一名保管员同时分管多个仓库，存在实物已入库而单据未能及时传送到保管员手中或交到保管员手中未及时交给开票室录入进销存系统；存货出库时，各生产车间领料时直接开具手工单据交仓库保管员提货，如品种数量错误发料现场修改，保管员汇总领料单据传递给开票室在进销存系统中开票维护。由于出入库单据不能及时录入进销存系统，甚至几天才录入一次，导致丢票、入错仓库、入错品种的现象时有发生。最终造成进销存账套生成的存货数量与实物不符，从而影响到财务核算，影响对当期损益的确定，产成品的出入库也存在上述情况。
（6）工艺安全关键维修任务管理缺乏程序和关键指标。没有对工艺安全关键维修任务建立责任制并对责任进行及时确认，没有一套专门的程序和关键指标管理有关维修任务等。这些缺陷可能削弱已确定的工艺安全管理系统。
二、针对上海斯米克建筑陶瓷股份有限公司内控存在的问题提出的建议
（1）健全内部审计部门。内部审计既是企业内部控制的一个部分，也是监督内部控制其他环节的主要力量。为了发挥内部审计的作用，在组织结构图的设计中，内审机构的位置应放在审计委员会的下属，使其独立性有所保证。公司内部审计应由董事会直接领导，内部审计的负责人应由董事会负责招聘，总经理没有权利解聘，内部审计日常工作向总经理汇报，遇到重大问题，可以直接向董事会汇报工作。公司应在加强期末集中审计和专项审计的基础上，加强常规审计、定期和不定期审计，将某些违规违法行为消除在萌芽状态，最大限度降低控制成本和提高控制效率。
（2）推行资金集中管理模式。从实际来看，当前可实现企业资金集中管理的方式主要有两种：财务公司模式和资金结算中心模式。前者内外部功能均比较强大，兼有外部融资平台和内部结算中心的双重职能，适用于规模较大、层级较多的国有大中型企业，但其设立门槛一般较高，审批手续严格且所需时间较长，企业为此所需付出的机会成本较高。相对于财务公司模式，资金结算中心模式也可实现企业资金的集中管控，通过每日资金的归集、调度、拨付等流程，可充分避免其资金分散、沉淀现象的发生，提高资金的使用效率，使企业资金在其内部自由流动、合理配置。
（3）建立有效的应收账款风险防范机制。降低企业回款风险，增加企业销售收入。企业应当建立应收账款指标体系，并设定各预警指标的最高值；完善企业销售合同管理，企业应重视销售合同的签订，完善销售合同的管理。除现金交易的业务外，企业必须与客户签订销售合同。销售合同要具备齐全的合同要素，明确付款期限、付款形式、延期付款的违约责任等，对于金额重大的赊销合同，须由专业的法律人员审核把关。合同签订后，须将合同复印件送交资信部门、财务部门等，便于日后合同的跟踪、监督和执行；建立健全应收账款催收管理体系，一要明确应收账款催收的执行主体。二要规范应收账款的催收程序。将逾期的应收账款按风险程度进行分类，对于有能力偿还却故意拖欠不还的，应当借助法律手段强制催收。对于因决策失误等原因出现临时性财务困难的，可以采取适度延期等方式。对于经营亏损且扭亏无望的，则采取以物抵债等方式来减少坏账损失。
（4）完善采购程序。提出独家采购策略及相关采购标准控制措施；建立应急采购计划并单独请购，同时及时跟踪考核；严格执行采购程序，进一步规范采购行为。强化采购计划管理的及时性和准确性，促进采购管理降本增效；请购单签字手续必须完整，确保授权有效。管理层明确落实风险整改责任人为总经理，具体责任人为采购部经理，主要整改反馈意见：提出独家采购策略及相关控制措施；建立应急采购计划并及时跟踪考核；严格执行采购程序，强化采购计划管理；落实请购单签字手续，确保授权有效。
财务公司内部审计范文4
【关键词】 企业集团; 资金集中管理; 内部审计
随着我国市场经济体制的确立和经济体制改革的不断深化,许多大型企业集团不断涌现,并日益成为社会经济活动的重要主体,其内部资金管理问题也逐渐成为学术界和实践研究的焦点,加强资金集中管理也已成为多数企业集团的共识。企业集团内部资金管理中存在的问题也愈加突出,财务风险日益显露。集中表现在企业组织形式的集中和资金管理的分散,各子(分)公司重指标、轻监管、弱化财务管理,片面追求利润指标,造成资金闲置浪费、周转不畅,效率低下。企业集团出现了高存款、高贷款的“双高”现象。所有这些问题的产生,都说明企业集团缺乏一套严谨、高效的资金集中管理机制。企业集团加强资金统一管理的意义不仅在于大幅度提高资金的使用效率,降低成本,而且,可以通过财务手段,使集团内部的生产、营销、采购、投资等各方面都得到有效的规范、控制。
资金集中管理,是国际上普遍采用的一种大型企业集团的资金管理模式,就是通过正确处理集权与分权的关系,统一筹措、协调、规划、调控资金,充分发挥企业集团整体的资金优势,提高资金使用效率,降低资金成本,保障企业集团日常经营和快速发展的资金需要。
一、企业集团实施资金集中管理面临的问题
我国企业集团是特定时期和特定环境下的产物,大多在比较松散的生产协作基础上建立,或由行政管理机构转变形成。集团内部母子公司之间业务联系不够紧密,母公司对子公司的控制力有限。现阶段资金管理主要面临以下问题:
(一)缺乏有效的资金集中管理模式,信息失真,难以为科学决策提供依据
企业管理中的集权和分权是对立统一的,从国外跨国公司的实践来看,事权可以分散,但财权必须集中。由于历史原因,我国的企业集团普遍是先有子公司后有母公司,存在资源控制权和资源使用权不分离、所有者缺位、人为控制等问题,且各子公司的发展状况参差不齐。大多数企业集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统,缺乏统一、规范的财务资金调控制度,没有统一的信息平台,信息传递渠道不畅,财务数据、资金结算、投融资管理不集中,致使企业决策者难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的相关信息,无法实施有效的管理、监督和控制。
(二)资金使用效率低下
企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾已成为现阶段企业资金管理中最突出的问题。1.子公司多头开户的现象比较普遍,一些集团旗下各子公司设立的账户少则数百,多则逾千,资金管理失控严重。2.投资决策随意性大,有些企业不顾自身的能力和发展目标,盲目投资,投资失误多,损失严重,使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜。3.资金沉淀严重,占用不尽合理,货款拖欠居高不下,周转缓慢,企业信用和盈利能力下降。
(三)管理手段落后,财务信息化运用欠缺
1.市场经济条件下的生产经营活动日益复杂,市场遍布各地,需求多样化,经营跨国化,由此形成的规模化大生产和高度集中的管理模式,需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑。要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时、准确地集成起来,传统的管理手段是无法做到的。单纯依靠传统的手工方式来统计、核算、传递有关生产经营过程中的各种信息,不仅速度慢、效率低,而且难以跨越管理幅度、地域分布、交通通信方面的限制,监督管理必然滞后。2.大多数企业对以财务管理软件为核心的计算机信息管理系统的应用缺乏了解,对推行计算机财务信息化管理需要什么条件、本企业到底应采用什么样的财务资金管理模式、财务管理软件能否切实改善财务资金管理水平等问题心中无数。认真总结和大力推广企业应用计算机信息技术的成功经验,全面比较、选择和强制推行统一和适用的财务管理软件,已成为当前强化细化企业管理的当务之急。
(四)集团内部缺乏严格监督
目前的国有企业集团所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在监控不力甚至内部人为控制的现象,擅自挪用、转移资金甚至侵吞国有资产等问题突出。尽管设置了一些监督职能,也制定了多种监督制度,但因监督者没有掌握企业财务资金全面情况的必要信息和手段,故而难以及时、有效地发挥作用。相当多的企业在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制,资金的流向与控制脱节。
集团企业资金管理是一项复杂的系统工程,横向而言需要多方协作,齐抓共管;纵向来说,需要层层把关,狠抓落实。下面就如何加强集团企业资金管理提几点建议。
二、加强企业集资金管理的主要方法
(一)统一资金集中管理模式
统一的资金集中管理是以财务管理为载体的集中式资金管理模式,是集团母公司资金集中管理与下属公司自主管理的结合、资金有效平衡与资本结构优化的结合、资金占用目标与过程管理的结合、外资高效利用与风险管理的结合、资金信息化管理与业务流程的结合。这种资金管理模式可以“四个统一”来描述,即:
1.统一银行开户管理,确保货币资金安全。货币资金是流动性最强的资产,是内部控制最关键的环节。为强化货币资金的事前控制,可在健全货币资金基本内部牵制制度的基础上,撤销集团内部各单位在社会金融机构的多余账户,保留使用唯一基本付款账户及多个上划资金专户,实现资金的收支两条线。可根据本集团的实际情况,由母公司定期划拨子公司所需的运营资金,所有的收入资金则按规定的途径定期上划至母公司的账户内,从而保证集团公司对资金收付的统一、集中管理。另外,还可在集团设立财务公司,子公司可在财务公司内开设收付账户,为与集团公司内部单位间的产品劳务结算提供支持,并发挥财务公司的金融功能,以内部往来结算代替货币资金结算,实现集团内无货币资金的流转。
2.统一资金调度,强化资金运作监管。为满足生产经营与建设的需要,统一重大资金调度权,尤其是统筹规划、控制投资规模,将资金投资引向高回报低风险的地区。同时,给予子公司日常的资金管理权限,实现集团对下属单位资金运营的有效监控,防范资金结算风险。集团公司根据子公司的年度资金预算确定子公司的资金使用规模,要求子公司按照年度资金预算编制月度资金预算,甚至将资金使用额度分解至每天,集团公司据此划拨资金。子公司的所有资金流入则通过收款专户统一上划至集团公司的账户内,由集团公司统一调配使用,从而保证集团公司对所有资金的有效控制,降低资金的外流及沉淀风险。据此,集团公司还可规划使用资金,将富余资金采取有效的运作模式,取得较好的使用收益。
3.统一资金信贷管理,确保筹资效益和资金安全。统一内部信贷管理,通过集团财务公司集中对成员单位实行内部贷款制度,合理调节集团内部资金流向,优化资金信贷结构,为集团内部提供高质量的贷款支持。统一对外筹资职能,根据集团资金结构优化以及各单位发展的需要,统一向商业银行办理贷款,筹措资金。同时,作为信贷管理的延伸,强调由集团统一对外担保,未经集团批准,各成员单位不得自行对外担保,以降低筹资成本和减少或有负债的发生,防范担保风险,确保筹资效益和安全。
4.统一资金过程控制。在资金目标控制上,每年编制年度资金占用预算指标,与经济责任制考核指标挂钩。通过预算的跟踪考核,对资金从物资采购、存货的盘点和处置、产成品销售等全过程实行过程控制和管理。加强外资利用的过程管理,在引进外资时加强对有关贷款政策和利率水平的研究,把握好利用外资项目的决策关,合理确定贷款有效使用方案。注重外资风险防范和管理,利用货币调期、利率调期、提前还款、远期外汇买卖等多种形式化解外债风险。
(二)实施全面预算管理,提高资金使用效益
预算是一种控制机制和制度化的程序,是实施资金集中管理的有效保证,是企业生产经营活动有序进行的重要保证,是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。实施全面预算管理,1.要从资金集中管理入手,建立、完善并推广企业结算中心制度,强化资金的集中、统一管理,充分发挥财务公司、内部银行或资金结算中心的资金管理功能,提高资金使用效益。2. 要推行全面预算管理制度,保障企业资金有序流动,建立健全全面预算管理机制,对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度,将预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据,把资金的收支纳入严格的预算管理程序。3.要明确现金流量在企业管理工作中的核心地位,要把现金流量监控作为重点,分门别类,把好关键点,加强对现金流量的分析预测,强化对公司现金流量的监控,严格限制预算的资金支出,实施大额资金的跟踪监控,严格控制现金流入和流出,保证支付能力和偿债能力。企业要将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节,高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。
(三)健全集团企业内部管理、强化企业内部审计制度
1.要通过制定示范性内部财务管理办法建立健全财务制度,使财务人员有章可循。2.要把好制度订立时的审查备案关,严格手续,落到实处,使企业的资金运用更加科学、合理。3.要加强企业对内部管理制度执行情况的检查、监督,促使企业不断完善并认真执行。
企业的内部审计是严格监督、考核企业财务资金管理的重要环节,是强化监督约束机制、使预算取得实效的保障。与国外大集团相比,我国国有企业一个很大的差距就在于内部审计的力度不够。因此,大型企业集团都应建立高层的内部审计监督机构,配备专门人员,确立其地位,明确其职能,并健全内部审计监督考核制度,保证企业财务信息的真实可靠。要加强对企业内部规章制度和重大经营决策执行情况的过程性审计和监督,变过去的事后监督为事前、事中监督和实时监督。围绕企业的发展目标和年度预算,对其全资或控股子公司的投融资、资金流向、财务状况变动等情况实施全过程的跟踪和监控,定期检查,及时反馈预算执行中的突出问题,并给予纠正和处理,确保预算的严肃性和企业发展目标的切实实现。
加强和改善企业集团财务资金管理是实现管理创新、推动企业管理工作上水平、上台阶的重要环节,也是落实现代企业制度管理基本规范的迫切需要。因此,要想使企业集团健康、快速地发展,就必须加强对资金的管理;否则,即使有雄厚的资金也只能是无用武之地。只有加强资金管理,使之运转自如,才能充分发挥其在企业集团中的血液作用,更好地促进企业的健康发展。
【主要参考文献】
[1] 刘戬.集团公司资金管理的“中国特色”[J].管理学家,2007,(3).
[2] 于革委. 内部资本市场视角下的我国企业集团资金集中管理[J].安徽财经大学学报,2007,(4).
财务公司内部审计范文5
摘 要 集中式资金管理是实现集团管理最重要的突破口特别是在一些大型的企业集团及跨国公司，充分利用企业集团资金规模大的优势，强化和集中资金管理，实行统一管理、统一调配的模式，极好地发挥了资金在企业管理中的重要作用。
关键词 企业集团 集中式资金管理 结算中心 财务公司
一、传统资金管理面临的主要难题
现金流是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展来看，大型企业集团的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。但是，许多企业由于缺乏必要的技术手段，资金控制能力不足，从而付出了沉重的代价。大型企业集团由于成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出。资金管理失控，监控缺乏手段，资金使用率低，已经成为我国大型集团公司管理中迫切需要解决的问题。其突出表现是：企业集团缺少统一集中的资金管理系统，各个子公司、各种业务对资金流动的影响没有形成相关联的完整信息，难于有效监督，风险较大；部分子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，另一些子公司资金出现富余，但由于管理分散而无法利用，导致整个企业集团的资金成本上升，资源浪费极大；与多家银行的无序合作，使得内部交易体外循环，汇总费用过高。资金管理是是企业财务管理的主要内容，也是企业管理的核心之一。如何使资金管理资金循环周转顺畅、高效迅速，是财务管理者所普遍关注的问题。
二、集中式资金管理的概念
有人认为：资金集中管理，也称司库制度，是国际上普遍采用的一种大型企业集团的资金管理模式，其含义是将整个集团的资金完全集中到总部，由总部统一调度、统一管理和统一运用。实践中主要有报账中心、结算中心、内部银行和财务公司四种模式，这些模式从其功能上来说，都在不同程度上发挥了内部资本市场的作用，是内部资本市场发挥作用的组织载体。也有人认为集中资金管理体现的是集权管理思想，是要保证在集团内迅速而有效地控制资金，并使这些资金的保存与运用最优化。
然而集中资金是为了有效管理，而不仅仅是为了收权。在母子公司体制建立的过程中，企业集团资金管理方面出现过这样一些难题：如何解决好母公司资金集中管理与子公司独立运作的矛盾？如何处理好集团内部各成员问的利益关系？如何发挥集团整体资源优势？如何将资金平衡与最优资本结构和资金成本问题有机结合起来？此外，如何发挥集团财务公司的功能，使其更好地为集团企业服务也是管理的一个难点问题。而提高管理效率和企业经营效率是资金管理的一项重要任务。
三、集中式资金管理是实现集团管理最重要的突破口
集中式资金管理把资金集中管理与资金利用效率、风险控制、优化资本结构、降低资金成本，加强日常管理有机结合起来，创建集中式资金管理模式。其主要做法是：
（一）在资金管理方面：集中管理、适度放权
在资金由母公司集中管理的情况下，子公司也必须有一定的资金自主管理权限，而且母公司对子公司的资金管理只能是通过制度和授权直接行使或通过董事会间接行使。在集团母子公司架构下，只有将集团母公司资金集中管理与子公司资金自主管理结合，才能发挥资金的最佳效用。
1．明确母公司资金管理权限，有效运用多种方式实施控制。在集分权有机结合的原则下，集团母公司实行集中式资金管理的内容包活：
（l）重大资金投向集中管理。对于子公司的新建或技术改造项目，子公司应按规定程序向母公司申报立项，母公司按规定的投资审批程序办理。对于子公司超出集团外的对外投资或资本权益变动，按国有资本金财务管理规定，统一由集团母公司集中管理并上报国家政府管理部门。
（2）信贷集中管理。集团公司实行信贷集中管理的方法是：凡涉及对外筹资事项，统一由集团母公司行使对外筹资职能。集团内部各成员单位的资金需求统一由财务公司提供贷款支持。
（3）银行账户集中管理。为保证集团母公司集中式资金管理权限的实施，集团公司实施控制的主要方式包括：
①通过董事会控制。母公司作为最大的出资者，子公司董事会中绝大部分董事包括董事长可由母公司直接委派或任命，母公司资金集中管理权限可以通过董事会间接实施。
②委派财务负责人。企业集团母公司目前实行三种形式的财务委派：一是对二级单位或分公司，实行财务人员全员委派制；二是对全资子公司实行财务负责人委派制；三是对部分控股公司实行财务总监委派制。
③预算控制。首先是以最佳现金流量为核心建立一套资金管理指标体系；其次是将资金管理指标和目标作为管理责任分解并下达给各二级单位和子（分）公司，并制定相应的激励约束制度。通过对预算的跟踪、管理、控制，确保集团资金管理目标的实现。
④审计控制。集团公司对子（分）公司的审计控制主要体现在三个方面一是内部审计监督。集团母公司设立独立的内部审计机构，独立于财务系统之外直接对总经理负责，对全集团财务会计资料和经营活动实行再监督。二是聘请会计师事务所审计。三是接受国务院派出监事会的检查。
2．赋予子公司适度资金自主管理权限。子公司作为独立法人，拥有生产经营自，在资金日常管理方面，其自主管理权限包括：
（1）限额内的投资权。除重大投资项目、对外投资或需集团母公司协调的项目外，生产经营中的维检修项目，子公司可自行平衡资金计划，进行资金投放，母公司实行备案管理。
（2）部分采购自。在同等条件下，集团母公司可以要求子公司优先采购集团公司内部市场的物资，对于大宗采购物品，集团公司可以要求集中采购，以规模采购降低采购成本。
（3）日常资金收付调度管理权。子公司拥有日常的资金收付结算，现金流量控制，生产经营活动中的资金计划使用权限。
（二）在筹集资金方面：有效平衡、结构优化
在资金筹集中，将资金的平衡工作纳入的全面公司预算管理和中长期发展规划，对筹资规模做出科学系统的安排，确保资金相对平衡。资金缺口一旦确定，公司即利用多种渠道、采取最有利的筹集方式，实施全方位的资金筹集。在资本结构优化方面，公司重点是沿着一条主线，分两个层次、通过多个渠道实施的。一条主线是指在确定筹资方式上，坚持以企业净资产收益率的最大化为基本原则。一般根据金融市场资金供求状况决定的市场利率来调整企业资本结构。两个层次包括：第一个层次是总体资本结构的调整，即在企业总资本中权益资本与借入资本比例的调整；第二个层次是指权益资本和借入资本的内部结构调整。在权益资本结构的调整中，主要寻求筹资可能性与筹资成本的均衡。在借入资本结构调整中，一是通过筹资渠道和方式的正确选择降低筹资成本，二是控制债务融资的节奏，避免债务的集中到期以降低债务偿还压力。多个渠道是指在筹资过程中，注重建立稳定的筹资渠道，注重筹资种类结构的合理安排。
（三）在使用资金方面：目标控制、过程管理
集团公司对资金占用的控制，重点放在应收账款和存货资金的控制上，采取目标控制与过程管理相结合的方式，即集团公司对各二级单位和子（分）公司的资金占用制定下达预算目标，并通过对预算执行过程的跟踪、分析、考核以及各二级单位和子（分）公司的自主控制和管理，保证资金占用预算目标的实现。
1．加强应收账款余额控制，加速货款回笼。为控制应收账款带来的财务风险，公司可采取的防范措施包括：
（1）集团公司成立专门的清欠机构，负责组织、协调公司各部门、各有欠款的子公司和二级公司的日常清欠工作。
（2）实施“先款后货”的销售结算政策，在对外销售中坚决实行不付款不签合同，没有合同不组织生产；不还欠款不签合同的政策，极大地加快了货款回笼。目前除以产顶进销售的产品外，不允许新的欠款产生，公司对各单位执行销售结算政策情况进行定期检查。
（3）加大老欠款的清收力度。针对欠款企业的不同情况，对老欠款采取签订还款协议、以物抵欠、法律清欠等灵活多样的方式进行清收；特别是较多采用法律清欠的形式。
（4）对于债务人为亏损企业，无力还款的情况，采取债务重组或兼并方式，直接接管企业，达到重振企业，减少损失的目的。
2．全过程、全方位加强存货资金的控制和管理。公司对存货资金的控制和管理除了日常的预算管理，还要坚持对存货资金进行全过程、全方位的控制和管理。在物资采购阶段，通过推行招标议标的方式，降低物资采购成本；通过与分供方建立良好的合作关系，利用分供方库存，以及运用现代化的管理手段，对某些物品实行零库存管理；通过科学的预测分析，并结合集团公司生产经营特点，确定最佳存货采购次数和采购量。
在生产管理阶段，与销售系统紧密配合，以销定产，产销结合，坚持按合同组织生产。集团公司统一对各生产工序特别是主体大规模流程化作业的组织协调，及各种资源的最优配置和有序调度，提高作业效率。对销售部门实行产成品库存量和应收账款的双重目标控制，销售部门利用遍布全国的营销网络优势以及精良的营销队伍，加强销售力度，最有效地将产品转化为现金回笼。
3．强化子公司资金运作过程管理。子公司成立之初，在资金管理方面存在不少问题：一是资金存量大，母子公司之间、子公司之间资金欠付的情况严重；二是资金使用效率不高，母子公司及子公司之间的资金都是无偿占用，与资金运作的市场化要求相悖。所以理顺母子公司、子公司之间的债权债务关系，使子公司成为产权明晰、权责明确、自主经营的独立法人实体就成了当务之急，公司可采取：核定铺底流动资金、统一内部贷款、建立综合评价系统等制度。
（四）在资金核算方面：以财务公司为载体进行资金结算
随着集团母子公司体制的构建和完善，集团内各成员单位的交易都体现为法人之间的交易。即推行以财务公司为载体的资金结算中心制度。
1．公司资金结算中心制度的一个显著特点，就是将结算中心设在集团财务公司内。这种以财务公司为载体的资金结算中心是资金结算中心制度与财务公司金融功能的有机结合。它可以回避目前多数企业难以解决的资金结算中心性质定位和税务处理问题。以财务公司为载体的资金结算中心模式，其优势主要体现在：
2．财务公司办理资金结算业务更有利于协调银行与银行、企业与银行之间的关系。由于受所属行业的限制及自身利益的影响，企业在对外结算过程中发生问题时，银行有时难以进行协调。而财务公司的双重角色使它在与各银行的交往中更具超脱性和灵活性，更有利于维护集团公司的整体利益。
3．财务公司办理资金结算是外部商业银行无法取代的。外部商业银行办理资金结算还停留在传统的收付业务上，主要体现支付职能。财务公司资金结算除了体现支付职能外，还具有协调和监督的职能。
这样的资金结算中心成立后，集团各成员单位之间的结算以货币资金方式进行，对结算票据的审核更规范、结算规则更完备、结算纪律更严格。
四、总结
企业在发展壮大过程中，需要拓展业务、防范风险、降低成本、改善管理、树立品牌、资源整合等若干类工作要做，但资金管理会像血液一样渗透到企业的各个环节，因而企业的发展壮大需要资金管理的完善与发展，推出与其业务相匹配的、高效的集中化资金管理。通过建设智能式信息化资金结算中心集中管理资金，可以充分发挥资金集中优势，有利于提升企业财务管理水平，增强企业竞争力，提高企业集团对成员企业的资金管理能力，增强企业集团的融资能力，增强企业集团的信用扩张能力，盘活企业集团的内部资金等。
参考文献：
财务公司内部审计范文6
关键词：内部控制管理；航天公司；财务内部控制体系；建议
当今经济发展十分的迅速，一方面我们发现公司发展面临着更多的机遇与挑战。另一方面，企业的财务管理的风险也在不断的加大。由于企业的财务管理不当而引起的财务舞弊、会计造假的案件层出不穷，比如世界名企的安然、世通公司等等的财务案件得到了社会的广泛关注。可以说，公司内部控制存在的弊端是企业经营失败的原因之一。而航空公司的发展，本身所在的运输行业环境就十分的复杂，企业的风险性高。从中国的航空公司来说，在推进企业进一步发展的过程中，就必须建立一套完善的财务内部控制体系，在满足法律的要求下，制定各项管理措施，全面的发挥控制财务风险的功能，从而促进企业发展规划的实现，构建和谐、健康的企业。
一、航空公司内部控制管理的现状
（一）管理层对内部控制的不重视
在企业管理中，内部控制是企业管理层控制企业的重要手段，因此对航空公司来说自发对公司各个环节、各个过程实施内部控制，是必然要求。但当前在航空公司管理层中却对内部控制存在误解，往往认为内部控制只是国家用于防止会计信息失真的一种手段，因此对内部控制制度的建立与完善并不重视，流于形式，不切实际。事实上，一套完善的内部控制反而能促进管理者对企业的管理，对企业经营效率的提高，财务风险的防范都有很大的促进作用。北京汉宇航空有限公司自2012年成立以来，为了更好地为客户提供尊享、优质的私人服务，适应国际竞争，不断在企业管理的路上探索和前进。对于航空公司来说，无论是私营，还是国有，都需要建立与组织结构相配套的控制方式。目前，在一些成立不久的私营航空公司战略规划中，并未将内部控制的更新提上日程，仍然沿用过去落后的内部控制或直接照搬国内、国外先进的内控制度，不根据自身的情况制定、改进或完善，使得内部控制无法发挥出实质性的作用。
（二）管理中没有内部审计做监控
总的来说，内部审计是企业内部控制体系中重要的环节之一，它能够对内部控制系统的各方面做出评价，包括当前内部控制系统是否适合企业，财务数据是否真实有效，有没有利于企业的战略目标的实现等等方面。可以说，内部审计是监测公司内部财务会计发展的重要手段。对一般的航空公司而言，每年各分公司都会按期向总部报送预算，由总部统一进行审核。但由于多数航空公司都以往年的历史数据作为基础指标来进行审核，且缺乏专门的内控部门来对预算审核进行监控，加之缺乏科学的评价机制，导致预算不准。内部审计部门的建立不够完善，这就没有办法发挥内部审计的真正作用，极易增加航空公司的财务会计的工作难度，降低工作效率，而且起不到内部审计的监控作用。
二、航空公司财务内部控制体系存在的问题
（一）内部控制流程存在的问题
1.流程不够规范
航天公司财务内部控制体系的发展需要有一套完整规范的内部控制流程。但是，就目前来说，我们可以发现许多的问题。有的航空公司现有的财务内部控制主要是在当前的财务管理中遇到的实际问题为依据，缺乏整体的观念和对企业未来的前瞻性，没有制定一整套规范的财务内部控制的流程秩序，甚至于在对一些财务进行规范的时候，有些部门仅仅是以通告的形式告知大家，不够正式也没有体现出重视感。因此，航空公司要在既满足公司目前财务管理工作的进行，又立足于公司的整体发展上完善好财务内部的流程，发挥财务内部制度的作用。
2.人员的素质
在财务内部控制中，人员的专业素养和综合的素质对完善财务内部流程来说是十分重要的因素之一。通过对航空公司的研究分析，我们发现航空公司所提供的岗位都要先进行培训才能够上岗。一般来说，目前采取的岗前培训主要是以传统的师傅式为主，由师傅带领学生熟悉公司的业务活动，新员工要在经过一段时间的业务学习后才能够真正独立的工作。然而，正是因为目前这种培训方式的缺陷，由于老员工和新员工之间的知识体系和对财务工作的理解能力可能存在偏差，在新岗位就任的时候缺乏真正的系统的指导。甚至，对公司的财务内部控制体系来说缺乏整体的认知，这不利于财务内部流程和财务工作的落实。
（二）预算管理和成本管理控制存在的问题
1.预算管理存在的不足
对一个企业来说，财务管理工作的实施离不开对公司进行全面的预算管理。公司的预算管理应该基于公司目前经营的现状，以公司的收入、利润的预算为重点，落实好预算计划的制定与监管。但是，对部分的航空公司来说，在预算管理方面不够完善，没有办法从实际上真正的落实公司的预算编制计划，更好的支持财务管理工作的开展。通过分析，我们可以发现，虽然目前公司在组织架构上对预算管理工作设置了相应的部门，但是从整体上来说，部门之间的界限模糊，在实际的工作中，对预算工作中没有完成预算指标的工作，部门没有自我反思，寻找错误，却常常出现预算管理与财务部门之间相互扯皮，互相推卸工作的责任。对预算管理的各环节没有明确的职责界限，会增加部门与部门之间的协调难度，导致工作的效率低下。
2.成本管理控制的问题
管理好成本控制的问题，将大大的提高企业的效益。对航空公司来说，其中有如航油成本、维修费用等等大项目的成本项目是属于刚性的成本，不容易实现控制和降低成本。但是，在目前的经济环境下，进行精细化的管理，不断的进行技术创新，还是一项控制成本的重要途径。航空公司在一些大的项目成本上进行了相应的降本增效的控制，加强监控，对成本的控制还是取得不少的成效。但是，还是有其不足之处。对成本费用的考核时，在预算管理的工作中没有真正的落实，没有单独的科目对成本考核项目进行核算，在实际工作中，员工的积极性不高，考核效果也不明显。
（三）内部各项规章制度不完善
对企业来说，有一套完整的规章制度更有利于企业的发展。从航空公司来看，在内部控制制度方面，对财务管理、预算管理、内部审计等等工作的开展要形成一套完善的章程，董事长、总经理、各部门之间的组织架构要明确的划分，确定各个层级的权力与义务，形成一套规范的业务流程，这样才有利于公司的整体运行。而就目前来说，我们发现有不少的航空公司在对内部的制度上并没有形成明确的章程，这会导致公司在业务流程的处理上较为麻烦，一旦有了问题发生，部门与部门之间的职责推卸，不但不利于寻找问题，解决问题，而且更进一步不利于企业塑造和谐的工作氛围，不利于公司的整体发展。
（四）监督部门未发挥出应有作用
内部审计的作用主要发挥在对内部的控制监督上。企业的内部审计可以通过相关的应用系统，对风险的管理、控制和治理的过程等等进行监管，并相应的做出评价与建议，以此来完善企业的内部控制体系。一般来说，内部审计师的工作职责除了审核企业的会计账目外，还涵盖了稽查工作与评价内部制度的完善与否以及向企业的领导高层提出相应的意见，帮助企业实现战略目标的规划。但是，反思我国的航空公司，我们发现监督部门并没有发挥强有力的监管作用。在我国的部分航空公司中，一些公司并没有建立内部审计部门，有的即使建立了内部审计部门，并不能够独立于各个部门之外或者是由于各种因素的阻碍，导致部门的设置只是流于形式，不能够发现内部控制的漏洞，发现其中的问题，真正的发挥它的作用。
（五）未形成健全的防范机制
航空公司属于一个高风险的企业，在航空的运营中，我们发现它的风险包括财务风险、安全风险、市场风险和管理风险等等。面对多样化的风险要建立一套完善的风险防范的机制，尤其在财务风险防范方面。通过建立科学的财务风险机制，制定风险评估的标准，搜集相关风险的基础数据，来识别公司的各项业务的财务风险指标，对各项风险可能发生的几率和产生的影响程度有相关定性与定量的报告，由此来制定解决的方案。在防范的机制中，科学的、系统的方法在对公司的业务流程、管理制度中进行的记录、分析和梳理，能够较好的评估公司财务内部控制的现状，更有利于发现内部控制中的不足，从而制定出全面的解决方案。从目前来说，我国部分的航空公司尚未形成健全的风险防范的机制。在面对经济发展更加激烈，国际环境更加的复杂多变，飞机的安全事件频发的背景下，健全航空公司的防范机制对企业来说是必不可少的。但是，我们还是可以发现不少的问题，从企业的管理角度来说，由于管理层的观念上对内部控制制度的重视程度不够、没有发挥好内部审计监管等等原因，以控制风险为关键的内部控制还没有完善。所以，对航空公司来说，面对特殊的环境，就要建立起完善的风险防范机制，推动企业进一步的发展。
三、完善航空公司财务内部控制体系的措施
（一）进行财务风险的识别
航空公司的财务风险的识别可以从财务岗位、销售收款、财务信息系统、采购、存货管理和预算编制等等方面来实现，下面就简要的介绍几种风险的识别。从对财务人员岗位管理的风险来说，一方面，财务人员可能会出现隐瞒会计账务、信息错误或者是会计记录不正当等舞弊的做法。另一方面，财务岗位基本来说是长期的固定人员任职，一旦出现出差等暂时不在岗的情形时，对财务工作的交接不够清晰，其他暂时代替人员对财务工作的不熟悉，容易引起工作的滞留情况，影响到财务核算的准确性，增大财务的风险管理。就目前的航空公司来说，他们大都是通过网络、机场和BSP方式来实现机票的销售，对于网络平台和BSP销售机票的途径来说，由于有相应的一套安全的措施，对销售的货款比较有保障性。相比来说，对相关的机场通过包机或者是包座的形式购买机票的方式更具有风险性，由于收款的结账时间较晚，对航空公司的现金流将产生极大的影响。从维护信息安全的角度来说，目前航空公司的财务数据进行存储上具有很大的风险性。就当前来说，航空公司大都采用专业的财务系统来进行财务数据的处理，像是以金蝶为主的一系列的财务管理系统。在这些系统下进行财务管理工作，对重要数据的维护和备份就显得极其重要。一般来说，对数据的安全管理应该由专门的信息部门或者信息人员来维护，但是，在实际的公司中，现有的财务部门中并没有设置专业的信息人员进行数据的维护，对信息部门来说也没有维护财务管理数据这一部分的职责，这严重影响了工作的效率与安全。
（二）进行预算管理和成本控制
对预算管理来说，在预算的编制、核定、审批和执行上都要有完善的制度的规范。但是，在实际的工作中，发现我国航空公司的预算管理在执行的力度上较为薄弱，总的来说，各部门的人员对全面的预算管理还没有足够的重视。在实际的执行中与预算编制的目标差距越来越大，就使得预算工作不能够发挥真正的作用，也会造成实际的成本大于预算编制的成本管理，没有办法真正的把握公司经营的成本，无法达到成本控制的目标，影响企业的现金流和整体目标规划，加大企业的风险性管理，不利于航空公司进一步的发展转型。
（三）进行内部审计
随着经济的发展，现代的企业制度下的内部审计的发展趋势渐渐的和内部控制与审计融合为一体。从完善航空公司的财务内部控制体系来说，实现公司的内部审计是一种有效的手段。将审计部门独立于其他的部门之外，规范审计工作的开展，采用先进的审计手段，及时的更新改进审计工作内容，发挥其权威性，实现强有力的监控，评估内部控制实行的有效性，及时的发现公司财务的漏洞，提供完善的内部控制和纠正错误的建议，提高效率，促进公司的发展。
（四）建立有效的内部监管机构
在现代内部控制理论下，对企业的内部控制制度的监管不仅仅是包括领导者所下达的执行情况和整个制度的绩效，也包含了内部控制的整个过程。在对财务的内部控制中，要建立有效的内部监管的机构，对内部控制的整个过程实现持续的监督活动、个别评估等等的方法。持续的监督活动包括管埋阶层、内外部的稽查人员，二者负责不同的部分，从下而上，结合内部和外部环境，监管生产经营的每一个环节，全方位的对企业控制制度实行监管，而且，在发现内部控制存在缺陷的时候，应该按正式的报告形式逐层级的上交给公司的管理层级与董事会，同时与沟通和反馈的机制结合在一起，这样才能够最大程度的避免失误，发挥好内部监管的作用。
（五）建立健全防范机制
航空公司作为一个高风险的行业，在复杂多变的环境下生存，面对着潜在的安全运营的风险、财务管理的风险等等风险下，应该要建立健全的防范机制，完善内部控制制度。以防范财务的风险为例，通过完善资金、预算与审计等方面的内部控制的流程可以较好的规避风险。建立财务预警系统是规避财务风险的一项有效措施。所谓的财务预警系统就是在每一个细节的生产运营上设置一个风险指标，一旦出现问题，例如财务数据不合理等等情况时，能够发出预警信号，可以及时的寻找到根源，确定适合的解决措施，减少漏洞。并且还能够将财务风险进行等级的划分，不同的管理层级负责处理不同层级的预警，这样根据警报的不同级别将报告提交到不同层级的管理者进行处理，可以整合公司的资源，合理的优化资源，避免浪费过多的人力与精力。但是，财务的预警系统必须要与航空公司的实际相结合，在适当的时间下，综合各方面的因素，确保预警工作的准确性。
（六）建立良好的沟通以及健全反馈渠道
企业的管理者需要无时无刻的掌握企业生产运营的情况，才能够对企业的发展做出正确的决策。这就要求企业需要建立一个高效的信息系统，使得企业间形成良好的沟通以及有健全的反馈渠道。建立一个良好的信息系统，确保员工与员工之间，员工与管理人员，管理人员与管理人员之间有一个好的沟通平台和及时进行反馈的渠道，不仅需要有硬件设施的支持，还需要观念上的重视。每一个人员都要明白自己在内部控制中所扮演的角色以及自己所承担的任务，及时的根据自己的工作情况进行反思，发现问题要及时的进行反馈，来提高内部控制的效率和成果。
四、结语
内部控制制度在现代企业制度中的重要性在不断的加强。航空公司在复杂的经济环境下更需要完善好内部控制制度，尤其是发挥好财务内部控制体系的作用，促进航空公司提高管理的效率，获得经济效益的提高。
作者:范彩虹 单位:北京汉宇航空有限公司
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