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商业模式的含义范文1
【关键词】“互联网+”；传统商业模式；重构；发展
一、前言
随着计算机技术的推动，互联网从20世纪90年代开始迅速发展，使企业有了更广阔的创新空间，并具有多种选择途径，商业模式也得到一定的变革且备受关注。推动商业模式创新的因素有很多，如：信息技术的发展、消费需求的变化、企业管理的变化等。随着“互联网+”的出现，传统的商业模式已经无法适应当下的经济环境，使企业面临更大挑战。因此，企业必须做出相应的调整，对自身的优势进行分析，采取最合适的商业模式，努力提高自身的市场竞争力。
二、商业模式的含义
中西方学者对商业模式的含义进行了不同的解读，采用了多种方式和模型，如：描述、展示、陈述、架构以及概念性工具或者模型、结构性模板等。随着互联网的发展，商业模式得到等广泛的传播与应用，其含义也发展到更广阔的层面，从信息管理领域拓展到企业管理领域。但是，对于商业模式并没有具体的定义。Amit和Zott将商业模式界定为一种可以跨越核心企业便捷并相互依赖而发展的运营活动体系。Chesbrough的看法略有不同，商业模式是一系列流程，目的是将技术价值转化为顾客价值。
三、“互联网+”对商业模式的影响
信息技术在互联网的基础上不断发展，对传统的商业模式产生了巨大的影响。互联网的出现使世界各地联系更加密切，避免了传统模式受时空的限制，使信息能够更有效的传播，对企业、顾客、供应商三者的关系进行了新的定格。
其一，“互联网+”打破了传统商业模式和产业分工，形成了跨界协作，对不同区域的文化以及意识形态进行融合，形成新的模式，将过去并不能联系到一起的各种元素进行结合，进而提高了一定的价值。
其二，“互联网+”使商业模式产生一定的随机性和变化性，企业只有通过不断地更新和变革，来适应不断变化的“互联网+”时代。同时，淘汰了传统的分销渠道，如今的O2O模式形成了全新的价值创造模式，省去了传统的渠道和中间环节，节约了相应的成本。网络具有一定的特点和优势，简化了传统的生产和销售方式，实现了低成本高收益，降低了制造产品额难度，加强了各方面的沟通，为合作提供了更好的平台。
四、“互联网+”时代商业模式的构成要素
在“互联网+”时代的背景下，社群模式作为一种新兴的价值创造模式，而跨界协作则作为一种新兴的资源调节模式，而平台则起着一定的中间作用，连接社群和跨界协作，三种要素共同保证商业模式的变革和发展。
1.社群
社群可以存在于具体的领域，也可以存在于一定的虚拟空间，是由一定具有共同价值观的社会单位聚集在一起而形成的。在互联网中，社群之间处于互相交叉的网状中，主要目的是满足客户的需求，为客户服务。在这种情况下，市场的定义也发生了一定的改变，市场已从原来的厂商与消费者的互动和价值交换转换为厂商与社群消费者合作网络成员间进行交流和增值的地方。
2.跨界
所谓跨界是指跨越一定的行业和领域进行相应的合作。通过这种合作方式，可以创造出更多的价值，满足不同行业和文化的需求而形成新的事物。互联网本身为其提供了无边界创造价值的可能，保证了虚拟经济与实体经济的融合，促进了商业模式的发展。
3.平台
平台作为商业模式的核心部分，为商业和合作提供了一定的场所和环境。其一，平台可以是供需双方进行有效的交流和沟通，保证信息的传递和接收，降低各用户收集信息所需的成本，实现双方的价值转换进行价值创造。其二，平台的存在为创造制度提供了一定的依据，能够更好的对商业进行管理，避免出现功利主义行为，保证消费者和供应商共同的利益。
五、“互联网+”时代商业模式创新发展的建议
1.挖掘市场用户需求，把握社群顾客
要想提高企业的竞争力，就必须挖掘行业内其他企业所忽视的市场，对社群客户的需求进行调查，根据第一竞争者优势，快速进入市场，抢占先机。
2.以跨界的方式获取关联利润
跨界可以提高企业的效益，利用虚拟整合，跨过传统的产业边界，进而有可能使原本具有合作关系的两个不同行业转变成竞争关系。企业应把握r机，合理的利用技术跨界以及利用已有社群实现跨界，充分发挥互联网时代的优势。
3.创造新兴的消费需求
企业正通过社群划分的不同，尝试对现有的消费者需求进行改变，进而转变原有的消费习惯。由于消费习惯的改变，消费量也在不断增加，企业若想处于领先的发展地位，就必须掌握消费者需求的变化情况，走在价值链的前端。
六、结语
商业模式创新是激发创造商业价值的动力，随着互联网的发展，商业模式创新受到更多企业的关注，商业模式逐渐成为企业具有竞争力的一种途径。在“互联网+”时代下，传统商业模式受到的很大的冲击和变革，不论在形式还是构成上，同时，如今的商业模式具有更广阔的发展空间。
参考文献：
[1]周[.浅议互联网思维对传统商业管理的冲击.《江苏商论》.2015.
[2]肖叶飞.互联网+时代传统媒体的商业模式与战略转型.《新闻战线》.2016.
商业模式的含义范文2
关键词：商业模式；结构体系；价值创造
20世纪80年代以来的信息技术革命，不仅改变了人们的工作生活方式，也改变了企业的运作方式，对企业的经营管理产生了深远的影响。到了20世纪90年代，特别是90年代中后期互联网创业浪潮的兴起，使得"商业模式"(busiIless model)逐渐成为一个常用的术语和人们关注的重点之一。尽管国内外学者已经对商业模式做了大量的研究，但目前关于商业模式的内含定义和结构体系的具体构建仍然尚未达成一致观点。美国著名管理学家彼德o德鲁克指出，当今企业之间的竞争已不是产品和服务的竞争，而是商业模式的竞争。可见，商业模式已越来越成为企业重新获取竞争优势和生命力的出发点和归宿点。
一、商业模式的内涵及定义
美国学者TIMMERS于1998 年第一次对商业模式概念进行了系统定义。他指出商业模式可以作为由产品、服务和信息构成的有机系统, 是一个产品、服务和信息流的框架, 其基本要素包括产品、服务、信息、商业参与者、价值以及收入来源等。此后，学者们分别从不同的角度对商业模式概念进行了界定。由于学者们各自所关注的视角不同，导致对商业模式的定义也各不相同。对此，Morris等（2003）在考察众多商业模式定义的基础上提出，商业模式旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合, 以便在特定的市场上建立竞争优势。在此基础上Osterwalder等（2005）认为, 商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上, 用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具, 其描述了企业如何通过创造顾客价值建立内部结构, 以及与伙伴形成网络关系开拓市场、传递价值、创造关系资本、获得利润并维持现金流。概括地讲，商业模式即企业创造价值、传递价值和实现价值的基本原则（Osterwalder，2009）。类似地，Teece（2010）认为商业模式描述了企业所使用的关于价值创造、价值传递以及价值获取机制的设计或者架构。
我国一些学者也对商业模式的概念进行了界定。翁君奕（2004）将商业模式定义为核心界面要素形态的有意义组合，核心界面包括客户界面，内部构造和伙伴界面。高闯等（2006）以价值链理论为基础，认为企业商业模式可以由整条产业价值链上的价值活动组成--完全一体化（尽管现实中并不存在），也可以由产业价值链的片段组合而成。原磊（2007）指出，商业模式是一种描述企业如何通过对经济逻辑、运营结构和战略方向等具有内部关联性的变量进行定位和整合的概念性工具, 说明了企业如何通过对价值主张、价值网络、价值维护和价值实现四个方面的因素进行设计, 在创造顾客价值的基础上, 为股东及伙伴等其他利益相关者创造价值。王晓明等（2010）结合以前学者的研究，从商业模式构建方法的视角将商业模式定义为在特定环境下，以企业及其相关利益者的价值创造和价值获取（实现）为目标，围绕企业的商业活动（业务活动）而进行的一系列整体性、结构性、功能性的设计、安排或选择。而高峻峰等（2011）则从企业生命周期视角认为，商业模式是一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的，它是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来长期收益的模式，其决定了公司在价值链中所处的位置。
尽管国内外学者对商业模式内涵及定义众说纷纭，但其所阐述内容的关键信息都表达了同样一个观点：商业模式是企业创造价值的核心逻辑。这一核心逻辑以顾客价值主张作为起点，以价值创造作为过程，以财务数据作为运行结果。
二、商业模式结构体系的发展历程
"商业模式应该包含哪些要素？""各要素之间关系如何？"这些问题一直是国内外学者们的研究重点。其主要原因是，如果不能有效地搭建商业模式结构体系，就无法对现有企业或者预创立企业的商业模式进行描述、分析、评价以及改进和创新。综合国内外学者的研究，其对商业模式结构体系的研究大致经历了以下三个阶段：
（一）简单罗列阶段
在简单罗列阶段，研究者为了让读者更好地理解商业模式的本质，对他们认为比较重要的一些要素进行了简单罗列。例如, 国外最早研究商业模式的学者之一Timmers采取简单罗列的方式对商业模式体系构成进行了研究。他认为, 商业模式应当包括三个方面: 一是关于产品、服务和信息流的体系结构, 包括对各种商业活动参与主体和他们所扮演的角色的描述; 二是对各种商业活动参与主体潜在利益的描述; 三是对收入来源的描述。此阶段代表性学者的研究成果如下：
Timmers(1998)：产品/ 服务/ 信息流结构、参与主体利益、收入来源；
Donath (1999)：产品创新、顾客关系、基础设施管理、财务；
Chesbroug(2000)：顾客理解、市场战术、公司管理、内部网络化能力、外部网络化能力；
Petrovic等(2001)：价值模式、资源模式、生产模式、顾客关系模式、收入模式、资产模式、市场模式；
Betz(2002)：资源、销售、利润、资产。
（二）细节描述阶段
在细节描述阶段, 研究者通过对商业模式应当涉及的因素进行细节描述, 使企业在了解商业模式应当包括哪些要素的同时, 还要明白这些要素的详细含义和在考虑这些因素时应当注意的问题。与简单罗列阶段相比, 这一阶段的研究更加深入, 也更能指导企业实践。此阶段代表性学者的研究成果如下：
Hamel(2000)：核心战略、战略资源、价值网、顾客界面；
Afuah等(2001)：顾客价值、范围、价格、收入、相关行为、实施能力、持续力；
Applegate (2001)：概念、能力、价值；
Sthler (2002)：价值主张、产品/ 服务、价值体系、收入模式；
Gartner (2003)：市场提供物、能力、核心技术投资、概要。
（三）搭建结构体系阶段
在搭建结构体系阶段，也就是当前阶段，研究者在研究商业模式构成体系的时候, 不仅指出商业模式应当包括哪些构成要素, 而且还要研究这些构成要素的地位, 以及它们之间的关系。在这一阶段, 商业模式研究已经超越了简单、孤立的描述, 试图打开企业这只"黑匣子", 通过考察企业内部因素和外部因素之间的关系,来研究商业模式不同要素与企业绩效之间, 以及商业模式不同要素之间的逻辑关系。此阶段代表性学者的研究成果如下：
Dubosson等(2001)：产品、顾客关系、伙伴基础与网络、财务；
Amit等(2001)：交易内容、交易结构、交易治理；
Osterwalder(2005)：价值主张、目标顾客、分销渠道、顾客关系、价值结构、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式；
原磊(2007)：价值主张、价值网络、价值维护、价值实现；
Johnson等(2008)：客户价值主张、利润公式、核心资源、关键过程；
郑称德等(2011)：动因层、目标层、情景层、基础层、行动层、结果层。
三、商业模式结构体系重塑
由于商业模式定义的多样性，导致了其组成要素和结构体系的多样性。前人对此的研究经历了从简单罗列到细节描述再到体系搭建这三个阶段的发展，而目前正处于第三阶段即结构体系构建。在第三阶段，以往学者们研究的共性是开始关注商业模式各组成要素间的关系。因此，对于企业商业模式结构体系的研究，可以从两方面展开，即组成要素和各要素间的关系。本文认为商业模式是企业创造价值的核心逻辑，这一核心逻辑以顾客价值主张作为起点，以价值创造作为过程，以财务数据作为运行结果，由此构建出的商业模式结构体系包括三个阶段五个要素：
（一）起点
1. 客户细分：商业模式起点源于价值发现，即通过客户细分来定位目标市场，以此为基础定义顾客价值主张。
2.价值主张：顾客价值主张是指企业为特定细分客户群体创造价值的系列产品和服务，产品和服务的内涵及外延可以概括为：新颖、性能、定制化、"把事情做好"、设计、品牌/身份地位、价格、成本削减、风险抑制、可达性、便利性/可用性等。
（二）过程
商业模式过程体现为企业创造价值的过程，"创造"包含两层含义：一是为顾客创造价值；二是为企业自身创造价值。在这一过程中，核心资源是支撑，关键活动是实现路径。
1.核心资源
核心资源是保证企业商业模式有效运行所必须的重要因素，具体而言包括实体资产、知识资产、人力及金融货币资产等。
2.关键活动
关键活动是保证商业模式可行而必须做的最重要的事情，像研发、生产、销售、人力资源管理、客户关系管理、供应链管理等活动。特定的关键活动通常围绕特定的人力、物力、财务等多种核心资源之间的调度而展开，其效率和效果则由企业对资源的掌控和利用能力决定。
（三）结果
商业模式运行结果通过企业财务数据体现。财务数据不仅包含了企业各种资源和活动的成本及其构成，而且还涵盖了收入流的组成、利润率水平等重要的经营指标。因此，财务模块对于整个商业模式结构体现而言，是一种数字体现和验证，可以更加直观地展示企业的经营状况。
四、小结
自上个世纪80年代以来，信息技术和互联网的发展催生了一大批优秀而又令传统行业大跌眼镜的公司。这些公司凭借全新的商业模式在击败竞争对手的同时，在很短时间内取得了巨大的成功。成立于1987年的DELL公司，以其独特直销模式打败了竞争对手，成为了PC行业的巨头之一；亚马逊由杰夫・贝左斯于1995年创建，作为第一个采用B2C在线销售商业模式的公司，亚马逊通过短短十几年的发展成为目前美国最大的电子商务公司，市值曾一度突破千亿美元；凭借网络搜索引擎起家的谷歌公司，通过成功的商业模式创新--网络广告收入模式，从1998成立时的车库公司发展成为目前市值最大的互联网公司（超过2000亿美元）。这些公司对传统行业造成了极大的冲击，使得原本靠产品/服务创新为生存和发展基础的企业不得开始考虑其现有商业模式是否已过时。
企业如果希望通过商业模式创新来重新获得市场竞争优势，那么首先必须弄清楚什么是商业模式，哪些要素构成了商业模式，这些要素之间的关系是什么等关键问题。因此，面对经济全球化带来的日趋激烈的市场竞争，企业只有转变观念，从传统的技术/产品/服务为中心的观点转变到更加全面系统的以商业模式为中心的观点，才能突出重围，找到一片新的蓝海。
参考文献：
[1]A.Osterwalder, Y.Pigneur. 商业模式新生代[M]. 王 帅，毛心宇，严 威译. 北京：机械工业出版社，2011.
[2]罗 珉.商业模式的理论框架述评 [J].当代经济管理，2009,11.
[3]原 磊.商业模式体系重构 [J].中国工业经济，2007,6.
商业模式的含义范文3
商业模式的范围非常广泛，它蕴含于公司中的材料采购、产品生产与产品销售等各个环节，还包括对其他公司的收款政策、合作方式等一系列的规范。商业模式的含义是指公司在选择经营方式及经营对象时的商业标准与规则，简单的来说就是确定公司通过什么样的手段来赚钱。商业模式这个概念是网络时代的产物，是经贸公司研究的最新视角，虽然所有的公司都要选择经营的对象和经营的方式，但是，以前的公司的都不研究商业模式，他们主要致力于研究如何降低公司成本以及如何的加大公司的销售额。随着网络时代的来临，这才让更多的公司开始重视商业模式的创新了。
二、我国传统经贸公司的经营现状
1.经贸公司规模增速缓慢
虽然，目前我国经贸公司的规模还在不断的扩大，但是扩大的速度已经明显的下降了，市场前景堪忧，以我国经销大宗物资的经贸公司来说，以前，我国非常重视发展重工业，经销石油、钢材的公司不断崛起，而且产品供不应求，然而现阶段，重工业市场基本饱和，经营这些大宗物资的商贸企业就面临着商业转型，只有找到适合自身发展的商业模式，才能保证经贸公司的稳定发展。这就充分的说明了我国商贸行业的商业模式已经跟不上时代的发展了，传统模式的弊端正在逐渐显现，经贸公司必须要不断研究新的符合时展的商业模式。
2.经贸公司的销售地点相对集中，分布范围不广泛
随着我国市场经济的发展，一、二线城市的经贸公司竞争越来越激烈，很多重要的大城市对于经贸公司经销的商品已经逐渐的饱和了，经贸公司想要扩大公司的销售量非常困难，而现阶段公司在大城市的生存成本却在不断的上涨，这给经贸公司带来了很大的销售压力。然而，在我国的一些三线、四线城市中，对经贸公司产品的需求却在逐渐的增加，再加上这些城市的生存成本比较低，经贸公司在这样的地方具有更多的发展空间，经贸公司销售地点的过于集中以及对于大城市的过分重视，在某种角度上看，是制约公司发展的。经贸公司想要提高产品销售额，要加快对于我国三线、四线城市销售渠道的开拓，扩大公司产品销售的广度。
3.经贸公司的运营风险不断加大
传统的经贸公司都是资金密集型公司，公司需要大量资金来保证公司业务的正常运转，一些公司为了在市场竞争中取得一定的竞争优势，采用赊销的财务政策，为了得到更好的产品资源，有些时候对于供应商提供预付款，这使得经贸公司的资金全部外流，资金回收速度缓慢，不仅增加了公司的资金成本，还给公司带来了很大的运营风险，不利于公司经济效益的提高，对公司的长远发展也形成了一定的障碍。
三、经贸公司对互联网时代的商业模式的适应策略
1.开发网络贸易的渠道
经贸公司是经济流通环节中的中转站，不能对贸易行业的发展产生主要的影响，但如果经贸公司能够和经济流通的终端环节联系起来，那么经贸公司将对我国的市场产生重大影响。互联网就为这一设想的实现提供了可能，经贸公司可以通过网络开发直接面对消费者的贸易渠道，根据消费者的反应，不断提高自己的服务质量，这不但节省了中间中转环节的费用，降低了产品成本，提高了经贸公司的核心竞争力，同时也降低了产品价格，让广大的消费者从中得到了实惠。经贸公司应该从两方面拓展网络渠道：首先，经贸公司可以在网络上设立销售网点，然后再以连锁经营的形式不断的拓展经贸公司的交易渠道。连锁经营不但能够扩大销售规模，还能不断降低经贸公司的交易成本，它是经贸公司的一个非常重要的发展方向。其次，经贸公司还要建立与销售体系对应的配送体系，完善的配送体系对于销售体系有很好的辅助作用，销售做的好，配送也必须跟上，让消费者在感叹产品质量的同时，也惊叹于送货的速度。良好的配送体系，让消费者为产品加分不少，有利于公司的长远发展。
2.加强经贸公司对于商业模式的研究，增强公司应变能力
随着互联网时代的发展，经贸公司要高度重视自身发展与时展的脚步是否同步，公司内部要不断整合资源，不断提高公司的应变能力，为互联网时代下剧烈的商业竞争做好准备。经贸公司管理层要高度重视对于商业模式的研究，现在社会不是降低产品成本，加大产品销售额就可以为公司带来经济利益的时代了，互联网的高速发展，市场商业信息实现了共享，本公司能找到价格低廉产品供货渠道，其他的公司同样也可以找到，然而一旦经贸公司的产品比别人的产品售价贵，那么消费者就会选择售价低廉的产品。在这个资源共享的时代，经贸公司想要得到长足稳定的发展，就需要改变传统的商业模式，研究既符合时展，又和公司实际情况相适应的商业模式。在这个互联网的时代，经贸公司就要根据互联网的特点，研究适合公司自身发展的商业模式。同时，经贸公司还要加强内部控制，提高公司的管理水平，不断提高公司员工的职业素质，增强公司对于外部环境变化的应变能力。这样，不仅有利于公司提高经济效益，也有利于公司的稳定发展。
3.发展经贸公司的电子商务业务
电子商务对我国的经贸公司来说是一次重大的革命，经贸公司依靠电子商务这个平台，可以在互联网上建立市场与银行，方便消费者购买商品，同时，还能扩大经贸公司的销售半径，以前的经贸公司要在城市中设立很多的销售网点，而且很多时候会忽略小城市的消费能力，造成大城市产品供不应求，小城市产品供需紧张，现在通过电子商务这个平台销售商品，就不存在这些问题了，只要网络到达的地方，都是公司的客户，都可以购买公司的商品，享受公司的服务，这是经贸公司发展的全新方向。我国的经贸公司开展电子商务业务应该从以下三个方面入手，第一、在网上建立电子商务平台，直接面对消费者，把公司产品分类展示在网络平台上，对商品进行详细的介绍，方便消费者了解商品。第二、经贸公司可以依托电子商务形成产品批发市场，只要进货数量达到一定的标准，就可以享受批发价格，方便大宗商品的交易。第三、经贸公司在销售产品的过程中要实行网上销售与网下销售相结合的方式，通过网上的宣传，带动商品的知名度，加大消费者对产品的了解，从而提高公司产品的销售额。
商业模式的含义范文4
但是，企业家朋友们应该更为全面地把握战略的含义。我们通常所说的战略，准确的理解应该指的是“发展战略”。企业的发展战略，首先当然关注的是“持续发展”，然后才是“竞争战略”，最后才是“战略实施”。商业模式，正是聚焦于企业持续发展，而开展的一系列创造性构思，其中蕴涵一系列经过有效整合的制度设计。所以，一套完整的企业发展战略规划，第一层面是“商业模式设计”，第二层面是“竞争战略规划”，第三层面是“战略实施计划”。
上述理解的核心要点是“先有商业模式、后有竞争战略”。这就好比发动或者参加一场战争，首先得搞清楚是“为谁而战、为什么而战”，只有对象正确、立场正义的一方，才被视为“正义之师”且“师出有名”，才有机会赢得战争的最后胜利。同样，企业在谋划和参与市场竞争之前，也必须首先彻底的搞清楚，企业存在和发展是“为了谁”和“为什么”，才有机会成为商战中的“正义之师”，才有机会实现“得人心者得天下”，赢得市场竞争的胜利，获得持续发展的机会。
商业模式设计的核心要领，是秉承客户导向，聚焦于价值创新。也就是说，在考虑对手之前，必须首先关注客户。最为朴实的一句俗话，客户是我们的衣食父母，其实也正合符现代企业的基本价值观。只有具备清晰的客户定位，才有可能准确把握客户需求；坚持客户需求导向，才有可能向客户提供适合的产品与服务；坚持以实现客户价值为己任，才有可能超越产品和服务而致力于价值创造；坚持持续响应客户的期望，才有可能不断地进行价值创新；基于价值创新，才有可能形成差异化特色；而差异化特色，往往正是企业获得竞争优势的基本前提。所以，商业模式设计，构建了企业经营的基本立场、价值主张和核心灵魂；规划了企业行为的基本逻辑、行动纲领和发展趋势。每一套商业模式，都有一定的适应条件和生命周期，一旦条件发生变化，原有商业模式的价值创造和价值实现能力将逐步衰退。随着信息化的不断普及与深化，社会变化加速，市场变化加剧，商业模式的生命周期日趋短暂，正所谓“你方唱罢我登场、各领三五年”。于是，商业模式的持续创新，就成为企业持续发展的基本策略。现实中，不少的企业，往往在市场上一登场一露脸，完全没弄清自己是“为了谁、为什么”之前，便闷头闭眼直愣愣扑向竞争的漩涡，既没有清晰的商业模式设计，更谈不上商业模式创新，盲目的投入竞争，往往无法摆脱“价格战”这种粗放和初级的竞争手段，生存尚且不易，发展就更勉为其难，至于可持续发展，那就更不靠谱。
商业模式的含义范文5
关键词：商业模式创新零售
当前，我国传统零售业正面临电子商务Ⅱ出咄逼人的攻势以及自身经营转型的巨大压力。对零售企业而言，如何根据业态发展规律，结合自身实际走出一条行之有效的创新之路，需要基于商业模式创新的内涵、路径和策略的冷静思索和切实行动。
零售商业模式创新的内涵
商业模式（Business Model）构建与创新是近年来企业战略管理理论与实践的热点问题。关于商业模式定义，理论界较有影响的观点主要有四类（李东等，2010）：一是逻辑说，即商业模式是企业进行价值创造的总体逻辑；二是故事说，即商业模式创新就是讲一个关于企业经营活动的新故事；三是机器说，即商业模式是一种把能量转化为任务执行的装置；四是关系说，即商业模式是跨企业边界的关系组合模板。每一个成功或失败的零售商业模式，都可从上述四个方面进行解读和剖析。除了这些共性特征外，笔者认为，零售商业模式创新的核心内涵是更有效率的服务创新，具体包含两层含义：
1、提升流通效率。零售是从生产到消费供应链的一个环节，其发展和创新不能局限于自身，而应该着眼于提高整个供应链的流通效率。事实上，零售业的演进过程就是流通效率更高的业态产生和发展的过程。无论是传统的“砖头加水泥”模式（bricks and mortar），还是当下炙手可热的“鼠标加水泥”（clicks and mortar）全渠道模式，零售企业围绕提高流通效率不断创新商业模式的同时，也提升了自身在供应链中的地位，甚至成为供应链的领导者和组织者。
2、聚焦服务创新。零售企业的两大核心问题是“卖什么？”和“怎么卖？”与此相应的商业模式创新可分为经营内容创新和经营方式创新，或者说商品创新和服务创新。当前，“制造”日益成为以用户为中心的服务行为的一环，用户已经取代产品成为了商业模式的关注重点，以IBM为代表的传统制造企业正在努力完成从制造到服务的转向。在这样的背景下，零售企业更应该回归商业本质，围绕服务创新构建和创新商业模式。
零售商业模式创新的基本路径
成功的商业模式需要对创新路径进行认真思索和战略布局。对零售企业来说，其创新“路线图”至少包含以下三个相互衔接和交融的步骤：
1、发现需求、创造价值。商业模式的价值逻辑学说认为，商业模式是兼顾顾客价值和企业价值的特殊机制。商业模式创新的实质就是价值的再创造和再分配。当前，零售企业的身份更多地由销售转向需求，在同质化竞争日趋激烈的今天，已经不仅仅是要发现和满足消费者表面的、物的层面需求，正如现代营销学的奠基人之一——莱维特所说：“顾客来买的不是5毫米直径的电钻，而是直径5毫米的孔”。零售企业要善于发掘“可视”需求背后的需求（Beyond the visible demand），这才是顾客的核心价值主张，离开了这一点，任何商业模式都无法成立。零售企业如果固守现有的引厂进店、联营扣点、通道收费模式，以期最大可能“剥夺”消费者剩余，“压榨”供应商利益，必将难以为继。另一方面，零售企业如何在创造消费者、供应商等利益相关方价值的同时获取自身利益，是构建和创新商业模式需要解决的核心问题。如果过分强调顾客价值创造，忽略企业的自身价值实现，长期不能获得合理利润，大量“烧钱”后最终也只能是。惨淡退出，导致“不创新是等死，创新是找死”的两难局面。
2、对接战略、统筹规划。对零售企业来说，发现有价值的市场需求还只是第一步，作为一个进入门槛相对较低的行业，市场聚焦和顾客定位在很多情况下是“公开的秘密”，没有哪家零售企业能够长期锁定顾客并为之提供不可替代的垄断性产品或服务。商业模式是企业战略的匹配因素而不是替代品。对企业来说，“该做什么”、“能做什么？”不是两个问题而是问题的两个方面。零售企业在制定战略的时候就需要考虑商业模式的配套，在进行商业模式创新的时候要考虑企业战略目标和意图，在战略目标的统领下，对各组成要素进行统筹规划，使商业模式创新成为战略实施的载体和依据。
3、整合资源、发掘能力。资源和能力是企业经营发展的基本要素，也是商业模式的运行基础。创新商业模式要破旧立新，企业在人财物各方面需要具备一定的资源和投入。除了有形的资源和能力，这里笔者还想强调的是勇于改变的意志和能力。从长远来看，“时过境迁”都会使任何一种曾经有效的商业模式失效，最终走向消亡。在一个既有的落后的商业模式下，企业无论进行怎么样的改良或改善，都会被那些实施了更先进更有效的商业模式的企业所淘汰，就像摩托罗拉、诺基亚被苹果、三星超越，柯达胶卷被数码技术淘汰一样。对零售企业来说，同样不应固守某一种商业模式，即使它曾经多么地有效。商业模式是连接企业核心能力和竞争优势的桥梁，合理的商业模式能够将企业核心能力转换为企业在市场竞争中的优势，同时通过商业模式的不断调整和持续创新进一步加快形成和壮大企业的核心能力。
零售商业模式创新的策略选择
商业模式创新不可能“一招鲜、吃遍天”，零售企业要根据其所处的时空条件，采取相应的创新策略。当前零售商业模式创新在策略选择上呈现出以下趋势：
1、从价值转移到价值创造。如前文所述，商业模式的核心要素是价值，具体包含价值转移和价值创造两个维度。传统的零售商业模式主要是从上游的生产商、经销商到消费者的价值转移，零售企业的价值创造功能主要体现在降本增效上。比如，通过集中采购降低采购成本，通过连锁经营、统一管理降低营运成本，通过建立物流中心、采用先进物流技术降低物流成本，等等。当前，随着零售企业的身份越来越由销售转向需求，零售商业模式的价值链更多地表现为从消费者到上游生产商和经销商的逆向价值创造。零售企业通过与消费者建立长期稳定的关系，详细掌握顾客信息，不断满足消费者在功能和心理上的个性化需求，持续提高消费者生活品质来创造价值，进而在销售、物流、采购等环节获得更多的主导权，更加深入、广泛地参与到供应链价值创造全过程。
商业模式的含义范文6
我接触到很多中小企业，企业的决策者都在强调创新，有的公司的文化口号上也是“创新”不离口。是不是中小企业都需要创新呢？创新肯定是有必要的，可是让我感到困惑的是，这些中小企业推崇的创新大多数像是口号，而不是行动。有的即使是行动，也是茫无头绪。如何才能把创新落地，付之行动？结果出乎我的预料，这其实是一个很尴尬的行动。企业们都可以谈创新，但是一些在自我管理状态下发展的中小企业可能承受不了创新带来的后遗症。
那就是能不能活下来的风险。
若是没有外部资源和平台的支撑，企业的核心的竞争力也只是“小孩子抱金娃娃”，抱得起，却守不住。
做好创新其实有一个前提：就是企业运营的的商业模式是否科学合理。企业的商业模式能否持续和合理，不仅仅只是注重于眼前发展，更要兼顾到后期的中长期运营。查钢在这里毫不客气的指出，我们很多企业没有系统规划的商业模式，例如保健品会销行业，某些医药招商型公司，以及一些快消品企业，他们的经营发展大多是建立在商业环境的基础上的，受市场大环境的影响，他们创新的意义不大。
因此，在谈创新之前，我们要明白什么是商业模式，因为不同的模式决定着创新的持续性。大众化或是说传统的商业模式是“无风险赚小利，小风险赚中利，中风险赚大利，大风险赚暴利”，那么如果能够跨层获取利润，无风险赚中利，小风险赚大利，中风险赚暴利，可能就是一个非常优秀的商业模式了。优秀的创新是为优秀的商业模式服务的。因为优秀的商业模式才能充分体现创新的价值。世界管理学大师彼得德鲁克说过：“21世纪企业间的竞争已经不是产品与价格之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”
好的商业模式就是让企业如何活下来。简单的理解就是，模式是生存之道，创新是赢利之道。因此，查钢建议一些中小企业在创新之前，先要做好适合本企业发展的商业模式，先健康的活下来。先做好模式，再做好产品技术和流程再造上的创新改变。
做好商业模式也是一种创新，据统计，美国企业创新成功有60%是商业模式的创新！如何活下来，结论只有两点，一是做好产业的多元化延伸；二是如何打造多层次模式互补链。
多元化一定要有关联性
多元化发展（其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化）是一种可以让公司分散风险，资源利用优势，追逐利润优势的一种商业模式。如曾经一手打造《超级访问》、《美丽俏佳人》等节目李静是东方风行传媒集团CEO，也是国内著名女主持人。2008年李静跨界创办电子商务网站乐蜂网。资料显示，乐蜂网是中国第一个拥有专家明星进驻、以提供女性时尚解决方案为主的B2C平台。通过李静在娱乐圈、时尚圈的影响力，乐蜂网拥有时尚美学专家、明星艺人等诸多资源，并与李静旗下的美容栏目进行推广和互动。
根据李静披露的乐蜂网发展规划显示，自2008年上线以来，乐蜂网凭借精准用户定位、强势市场营销获得业内高度关注。2009年乐蜂网实现全年销售总额1亿元；2010年乐蜂网销售额保持3倍高速增长；到2011年乐蜂网凭借对自有品牌的出色经营，已拥有超过320万名用户，预计今年销售额将突破10亿元。
打造多层次模式互补链
典型的例子就是麦当劳，每个人都知道的麦当劳，所有人都知道它是卖汉堡包的，可是麦当营最赚钱的不是卖汉堡包，他要是只卖汉堡包，也不可能卖得全世界。
其实麦当劳一直沿用“朝两个截然不同的方向赚钱”的经营办法。除了通过特许加盟收取约占销售4％的特权收益外，还通过房地产运作得到相当于10％销售额的租金。租金收益高于特许收益，也是麦当劳长期以来选择以超过任何人想象的速度圈地、建设和开新店来追求利润的原因。
再详细的说明一下，麦当劳的全美万家店铺中，60％的所有权是属于麦当劳的，另外40％是由总公司向土地所有者租来的，麦当劳租地时定死租价，不允许土地所有者在租约内加上“逐年定期涨价”条款，但在出租给加盟者时，却把所有的保险费、税费加了进去，并根据物价上涨情况，理直气壮地向加盟分店逐年收取涨价租金。这其中的差价有2至4成。
当餐厅生意达到一定水准后，各店还要缴付一定营业额百分比给麦当劳，叫做“增值租金”。麦当劳不仅由此赚到了40％的利润，而且还可以通过房地产来控制加盟者完全依附于总部。在麦当劳的收入中，有1/4来自直营店，有3/4来自加盟店，而总收入的90％来自房租。
这就是麦当劳的赢利模式，不是卖汉堡包，而是卖房地产赚钱。麦当劳的企业本质、核心价值却是房地产。
是不是想不到？“明修栈道，暗度陈仓”。
纵观国内行业如中国房地产公司的商业模式简单而粗暴，一些企业总围绕在“央视模式”、“渠道为王”、“终端为王”、“深度分销”等模式上创新，这其实不叫创新，创新不能只是在“术”的层面，即使有所改变，对手马上可以复制和模仿，这不过是从头痛医头、脚痛医脚的角度。从长远上看，要想取得持续的竞争优势，将会越来越难。
