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医药企业战略范文1
一 战略成本管理模型及其特点
战略是关于一个组织长远全局目标及组织为实现目标在不同阶段实施的不同方针和政策。国际上战略成本管理（strategic cost management，SCM）理论研究模式主要有四种：一是克兰菲尔德模式。其特点是把战略成本管理作为一种工具来分析企业的竞争地位，通过发挥各部门人员共同协作优势来解决存在的；二是罗宾库珀模型。它以作业成本法为主导，建议从企业内部、外部、竞争对手等方面，以准确的成本核算资料，向不同部门人员展示一幅广阔的企业成本竞争地位的图景；三是桑克管理模型。其主要利用一系列的战略分析工具，为企业成本管理提供战略透视；四是日本的成本策划管理模式。其关键的目标是目标成本。上述模式中，桑克管理模型由于充分考虑了产生产品成本的全部价值活动，故受到我国管界的推崇。
笔者认为，战略成本的特点就是其区别于传统成本之处。在战略思想指导下，该种成本管理方式具有长远的战略眼光，避免了以前成本管理“一叶障目，不见泰山”的缺陷，没有陷入“为降低成本而降低成本”的片面思想误区。也正是因为战略成本管理以创造企业竞争优势为宗旨，具备上述所提及的长期性、全局性、外延性、竞争性等优势，从而能从根本上摆脱传统成本管理的束缚，将踯躅不前的传统成本管理带出困境。
二 价值链的相关概念以及
价值链的概念由美国学者迈克尔﹒波特首先提出。波特认为，公司通过完成一系列作业而产生价值，每一个企业都是通过设计、生产、销售、发送和辅助产品生产等种种活动系统地连接成的链状集合体。价值链的各项业务活动间的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和渠道之间。简而言之，价值链是从供应商开始直到顾客价值实现的一系列价值增值活动的业务流程。
国内学者纷纷撰文介绍价值链的概念以及优点，一些学者也在文章中对价值链的应用提出了自己的观点。何存花，姚晓民（2003）认为，战略成本管理的基本是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。价值链分析、成本动因分析、战略定位分析构成了战略成本管理的基本框架。聂晶（2002）认为价值链分析是决定顾客价值能否提升或成本能否降低的核心，是从战略性相关角度对企业成本空间的合理分摊与有机联接。刘彦（2001）前人的研究成果，指出价值链分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径。价值链分析主要分析从原材料供应商至最终产品的消费者相关作业的整合，包括与外部供应商和顾客的整合，按其分析范围又可分为企业内部价值链分析、行业价值链分析、竞争对手价值链分析。分析的一般步骤为：（1）识别价值链，判断价值作业的内容；（2）判定每种价值作业的成本动因及它们的相互作用；（3）通过控制成本动因重构价值链，制定降低成本的战略；（4）检验成本削减战略的持久性。本文的后续研究中，就是部分地了上述步骤。
三 战略成本管理在DS公司的实施
通过回顾，笔者认为国内研究大部分停留在介绍方法的层面上，没有深入企业进行调研，缺少难以让人信服的案例研究。即使在一些结合企业实际的文章中，也很难看到战略成本管理在企业中全面整体的规划。故在前人研究成果的支持下，本文利用对DS公司调研的资料进行基于价值链的战略成本管理分析。希望通过这次尝试，可以解决一些现有文献缺乏直观性的弱点，增强价值链的运用价值。
DS公司现有主要业务为各类医药产品的生产、批发、零售及新药研制，目前其战略思想是以高增长带动高利润，一定程度上缺乏对战略成本管理的全面认识。针对以上情况，本人建议在以下几个方面重点运用战略成本管理思想进行系统改善：（1）利用优势提高医药研发；（2）与供应商、销售商之间要诚信合作；（3）放弃低效或无效的供应、销售渠道；（4）原有产品和新产品的战略成本管理。
企业的价值活动可以分为“上游环节”和“下游环节”两大类，材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”，二者同属企业外部价值链。除此之外便是企业内部价值链。下面就DS公司内、外部价值链分别进行具体规划。
（一）DS公司外部价值链分析
（1）DS公司与原材料供应商
一个企业首先需要供应商为它提供原材料、半成品、服务等各种投入，这是整个价值链的开端。优秀的供应商供应不仅提高产品质量，也降低产品成本。药品生产过程复杂，即便最普通的常见药也需要经过多重提炼与加工。特别对于以中药为原料药的药品，其药效更会因原料产地和采摘时节不同而不同。为保证药效，企业可以采取以下措施：①减少供应商数量；②降低采购费用；③提高采购质量；④同供应商建立诚信的合作伙伴关系。
（2）DS公司与药品研发
我国化学制药行业中，重原料药、轻制剂药的思想根深蒂固，从而导致医药企业创新能力普遍较低，许多企业根本没有能力进行研发。当市场上需要新药时，这些企业就会失去大好的市场契机。面对这一局势，许多专业研发机构相继产生，特别是大专院校中的研究机构，更是深受企业信赖。一般对于生产能力较强，产量较大的企业来说，采取与研发机构合作会给企业带来很大的收益；而对于小企业，就适宜选择与大专院校的科研机构合作，不仅可以在技术、质量上得以保证，其较低的收费标准更是降低了企业的整体成本。DS公司有自己的医药研发队伍，研发能力比较突出。但考虑到一般药品从研发到正式生产会经历一段很长的时期，所以仅仅依靠企业内部药品研发是绝对不够的。DS公司应在建立好内部研发队伍的过程中，不断加强与专业研发机构的合作，比如与研发商或大专院校研发机构达成协议，双方各出部分研发人员合作研发，产品生产权归DS公司；或者采用最接近于消费者的方式：与医疗机构合作研发，这样一来研发出来的药品更易得到消费者的认可，其结果不仅降低成本，更能增强企业产品占有率。
（3）DS公司与下游销售商
在医药的下游价值链活动中，由于大多数企业采取直接向、地级批发商销售产品，造成了恶性竞争，其结果是使整个行业用于这一环节的成本大幅提高，要改变这一现状，建议DS公司从以下几方面做起：①舍弃无收益的销售渠道；②与下游经销商建立长期合作关系。
（4）DS公司与其终端市场
药品流通终端市场是指药品离开流通领域进入消费领域的交易环节，其严格意义的终端市场单位主要包括药品零售企业、医疗单位和其他医疗网点（如门诊、个体诊所、医务室、卫生室等），而不包括直接向消费者供应药品的药品生产企业、批发企业及其他非法经营药品的单位。
近年来，经过医药纠风，药品的价格不断下降。但是总体来说，医疗单位及乡村药品市场药价仍然居高难下，一部分药品零售企业和基层医疗网点的药品质量令人担忧。DS公司作为一家大型制药集团企业，应该狠抓这一市场漏洞，实施下列措施：（1）自建销售网点。如果DS公司在城市中建立起自己的销售点，有内部直接供应药品，不但使销售价格大幅降低，更会增加销量，间接实现低成本。（2）设立医院。为建立一个从产品研发到最终消费者使用的更加完整的价值链体系，DS还应利用自己的优势建立下属医疗网点，除达到降低售价扩大销售的目标之外，还能更好地为群众服务，建立竞争优势。
（二）DS公司内部价值链
（1）DS企业集团内部研发
好的研发机构可以使企业迅速占领市场。DS也于2004年建立了“博士后科研站”，从内部价值链角度来看，省去了与商业研发机构合作环节，节省时间和资金。
（2）内部产品设计
①面向不同需求的产品设计
不同群体对头医药品的满意程度是不同的，DS公司的某些药品已经成为国内名牌，但还应继续细分产品，以达到最优的产品定位，从战略层上降低成本。可以适当考虑易于儿童服用的产品以及适合出门旅行的人使用的不需要水吞服的药片等。
②企业对现有产品和未来产品的成本管理
企业对现有产品进行成本管理，着重在于运用作业成本法对生产过程进行控制，建立责任中心，进行差异分析，不断完善自己的成本计划。对未来产品的成本管理，可以采用目标成本法保证投产后的低成本，运用价值工程以保证未来的产品质量、性能和成本配比。最后，还要确定现有产品与未来产品的合适组合。
（3）产品生产作业工序
在产品生产作业方面，可以运用价值工程，将每项作业或工序的功能、成本分成细目，找出降低每一环节成本的因素；可以运用工程改造和重组流程提高效率；可以运用质量工程保证各环节的产出在进入下一环节之前符合质量要求，从而大大提高各项作业或工序的价值。
（4）产品包装
精美的包装往往深得人心，但过于精致的包装必然增加产品成本，为了达到成本低又增加销量的目的，建议采取如下方式：①包装特色化；②产品包装的回收再利用；③包装材料多用途。
医药企业战略范文2
发展战略纲要(草案)
二五年十二月二十日
序 言
强化战略管理，从更高层次把握发展方向，是自2002年以来油田上下着力探索的一项重大任务。经过三年多的尝试，基本上形成了以理念为引导,以发展战略为核心,以机制和制度为保障,以流程和执行力为支撑,以企业文化为底蕴,完整闭合、良好运作的战略体系,油田整体上已步入以战略引领发展的轨道。
油田战略管理的思路、框架和措施，得到了集团公司的高度关注和充分肯定，也得到了油田广大干部职工的一致认同。在战略总体框架下,各单位准确把握业务定位,认真谋划符合自身实际的发展思路，创新开展工作，取得了突出业绩。
三年的实践充分证明，局党委、勘探局、分公司推行战略管理的方向是正确的，所制定的发展思路、目标和措施是符合油田发展需要的，推行的一系列改革和创新措施是成功的，是符合广大职工家属根本利益的。
为适应内外形势进一步变化的需要，推进油田加快发展，勘探局、分公司按照“规划三年，展望五年”的工作思路，编制了《河南油田今后三年及“十一五”发展战略纲要（草案）》。
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关键词：医药企业 国际并购 战略研究
一、迈瑞国际并购案例分析
1.并购双方的基本情况
迈瑞是全球领先的医疗设备和解决方案供应商、美国纽交所上市企业，在生命信息与支持、体外诊断、数字超声、医学影像等四个业务领域提供系列产品。早在2008年，迈瑞公司就以2.02亿美元成功收购美国Datascope公司的生命信息监护业务，这项交易被誉为“医疗器械行业的联想收购IBM全球PC业务案”。
美国Zonare Medical Systems 公司是全球高端放射领域中超声设备的领军企业，拥有顶尖的超声研发团队和行业领先的Zone Sonography核心成像技术，并连续多年排在美国高端超声领域的前五位。
2013年6月13日，迈瑞宣布以1.05亿美元全资收购美国Zonare Medical Systems 公司。
2.迈瑞公司国际并购的动因分析
（1）扩展海外市场。作为中国乃至全球领先的高科技医疗设备研发生产企业，迈瑞在国内拥有超过4万家医疗机构客户和数千家合作良好的经销商，其设备得到95%以上三甲医院和各级医疗机构的使用，国内市场十分稳定。通过新一轮的国际并购，迈瑞可以进一步扩张国际市场。
（2）提高品牌知名度。迈瑞2013年的净营收为12亿美元，其中国际营收占54.6%，国内营收只占45.4%。从2007-2013年以来，迈瑞的国际营收都超过了国内收入。北美市场占全球医疗市场的份额最大，迈瑞要想在美国市场获得更高的品牌知名度，并购是不二之选。
（3）引进国外先进技术。Zonare作为一家世界高端放射领域的领军企业，拥有先进的研发能力。通过并购，迈瑞可以获得Zonare强大的技术创新能力，包括多项行业领先的专利和知识产权，大大提升公司的技术水平，实现高端技术收购的目标。
（4）吸收国际化专业人才。迈瑞通过国际并购可以吸收大量优秀的国际化专业人才，从而弥补国内医疗行业不能很好吸引国际化人才加入的缺陷。
（5）搭建商业流通渠道。医疗产品要进入美国市场，非常困难，但Zonare旗下的超声产品业务覆盖了欧美主要国家，拥有完善的直销和售后网络，使得迈瑞可以在北美乃至全球高端市场搭建良好的销售渠道。
3.迈瑞国际并购的战略分析
（1）国际化战略有助于公司成长。自主创新和国际化一直是迈瑞的核心战略。迈瑞制定的五年规划表明，公司要争取在2016年实现年销售收入过百亿的目标，所以迈瑞通过并购可以进一步拓宽销售渠道，帮助公司实现做强做大的战略目标。
（2）业务和战略上的互补。首先，Zonare公司存在新产品研发周期长、生产和技术投入大、产品利润率低等问题，需要利用迈瑞在发展中国家的高增长和高效的研发平台来获得更大的发展。另外，由于美国金融市场持续低迷，加之Zonare亏损严重，公司一直未能成功上市。在成功并购以后，迈瑞可以帮助Zonare进行有效的成本控制，外包部分非核心环节，从而改善公司的经营状况，逐步寻求上市的机会。对于迈瑞，Zonare给迈瑞带来专业的国际化人才，而且Zonare强大的技术创新能力、直销渠道、售后服务网络可以覆盖迈瑞高效的研发和生产平台，从而产生显著的协同效应。
二、中国医药企业国际并购的战略建议
1.明确并购目标，制定正确的并购战略
开展并购工作以前，企业必须深入分析自身和国际市场的实际情况，这样才能有的放矢地进行企业并购活动。我国医药企业对收购对象的评估往往集中在净资产等静态指标，使得并购和企业的产品战略不能有效地结合，最终导致产品研发和定位的偏差。因此，我国医药企业应将基于产品的并购作为企业海外并购的主要立足点。
2.分析目标企业的外部环境，合理选择并购投资区位
我国医药企业应深入、全面地考察目标企业所在地的整体环境，可从社会文化环境、法律环境、经济环境、政治环境和技术环境等五方面着手。并购前，企业应当充分考虑东道国的宏观经济状况、地理位置和国际市场规模等因素，慎重选择投资区位，避免承受经济和政治风险。
3.做好目标企业内部价值的评估
评估目标企业的内部价值，首先需要确认两者业务和长期战略目标的匹配程度，进而推测并购后的整合难度。除此之外，决定并购能否成功的关键因素在于目标企业的商品流通渠道。并购企业应尽量选择具有一定的规模、良好的品牌、稳定的营销渠道和健全的销售网络的目标企业。
4.关注并购后的整合和协调作用的发挥
在成功并购以后，企业要认真考虑并购后的整合问题，特别是企业文化的整合。双方之间的文化差异、员工之间的对立情绪、管理层之间不同的思维方式，这些问题若不能得到很好的解决，就无法使双方建立起彼此信任的关系，进而塑造共同的企业价值观。
参考文献
[1]李萍.国际医药企业购并动因分析及对中国的启示[J].广东财经职业学院学报，2002：32-35
医药企业战略范文4
关键词 医药流通企业 转型 人力资源管理战略
中图分类号：F715.2 文献标识码：C 文章编号：1006-1533（2016）19-0064-03
Human resources management strategy for modern medicine circulation enterprises in transition
SUN Xiaowei1， WANG Yong2（1. The Headquarters for Sale Management of Special Drug， Sinopharm Group Co.， Ltd， Shanghai 200051， China；
2. The Management Headquarter for Drug Sale in Shanghai Hospitals， Sinopharm Group Co.， Ltd， Shanghai 200051， China）
ABSTRACT With the national medical reform entering deep water area and the coming of the Internet+ era， medicine circulation enterprises as a pharmaceutical key part in the joint reform of medical service， medication and medical assurance are facing unprecedented opportunities and challenges. The human resource strategy for the management of enterprise should focus on the mining， selection and assessment of talents and the encouragement of innovation based on the consideration of general strategy and the big data platform so as to establish an effective incentive mechanism if enterprise needs to be survival and development. Meanwhile， we should create a high-performance team of employees to achieve the transformation of human resources management strategy in modem medicine circulation enterprise in transition under the promotion of internal and external training system.
KEY WORDS medicine circulation enterprises； transition； human resources management strategy
当代社会正在经历人类历史上前所未有的变革和进步，以互联网为背景的新技术、新应用、新模式层出不穷，正在迅速改变着我们的生活方式，并推动各行各业持续进行转型和升级。我国医药流通业在计划经济时代三级批发体系解体后，经历了市场经济初现和增长阶段，从2010年开始进入典型的洗牌阶段，表现为市场集中度得到更快提高，竞争开始白热化，一些大医药商业企业纷纷通过外延与内生同时发展等手段，迅速做大规模，集中度迅速提升，全国性的医药流通巨头已出现。由于医药行业关系到国计民生，是国家医改的核心环节之一，虽然医药行业在中国是最特殊、最受保护的行业，同时也是最为封闭的行业，但形势迫使这个行业同样面临着转型和升级，甚至是颠覆性的变化，因此该行业的人力资源管理提升则成为现代医药流通企业转型能否成功的关键因素之一。
1 现代医药流通企业转型趋势
1.1 现代医药流通行业特点
1）政策导向型行业 与其他行业不同，医药行业的发展受国家经济的影响、周期性并不明显，而是与国家的医改政策息息相关。自20世纪末我国进行市场化改革以来，医药行业市场规模迅速扩大，作为子行业之一的药品流通行业更是高速发展。
2）质量至上，安全第一 医药流通行业关系到人民的用药安全，因此无论是国家监管还是企业自身运营，都有一套严格的标准和规范。这也决定了医药流通行业具有较高的竞争壁垒和一定的封闭性，需要建设一支高素质、专业性强的团队。
3）微笑曲线的底端，效率至上 医药流通行业是双轮驱动。一轮是上游的供应商，依靠独特的产品力，进行推动和挤压。一轮是下游的医疗终端，依靠患者的强大需求进行拉动和挤压。而医药流通企业只能凭借进销差价和配送服务赚取微薄的毛利，而且利润率越来越低。
4）行业集中度偏低，未来有提升的空间 2008―2013年整个医药流通行业在国药控股股份有限公司的引领下掀起了一波并购潮，形成了国药控股一骑绝尘，华润、上药并驾齐驱的竞争新格局。必须指出的是，中国医药流通行业前100位的药品批发企业虽然已占到64.28%的市场份额，法人批发企业的数量也减少了近30%，但是和美国市场前三大公司占市场96%的份额相比，集中度依然有一定的提升空间。
1.2 现代医药流通企业面临的挑战与机遇[1]
1）机遇 市场规模不断放大，国内城镇化率继续提高，老龄化社会激发老年健康需求扩大；国家持续不断释放医疗服务资源，零售药店持续不断发展完善、医药电子商务迅速兴起，均为药品流通行业提供了拓展市场的机会和动力。新的信息技术和手段不断出现，现代技术与传统业务优势若结合得当，那么就能够创造新业务模式，提升供应链效率和价值，增加客户黏性，提升市场占有率。
2）挑战 医药流通企业是医改步入深水区后三医联动改革中的重要一环，在“十三五”开局之年，国家出台了一系列影响深远的政策。医药流通企业在面临发展机遇的同时，还需要面对和解决挑战与困难。
根据国务院的2016年医药卫生工作重点，两票制的推行势在必行。国家在打击过票、挂靠等违法经营行为的同时，医药流通企业有被边缘化成第三方物流的可能性。
药品零加成的推行，使得医疗终端的药剂科由利润中心转变为成本中心。在总额预付制下，医疗终端有把药事管理外包或托管以转嫁成本的动力。这必然会要求流通企业投入大笔资金以换取业务。
上海正在试行GPO和带量采购，作为采购模式之一极有可能在全国范围内推广。GPO导致二次议价遍地开花，医疗终端话语权更大，流通企业遭受上下游挤压，利润空间更小，医药流通进入微利时代，倒逼企业提升软实力。
一些行业外公司，例如阿里巴巴，顺丰快递、京东等公司利用自己的互联网优势、运营机制优势，对医药流通行业一直虎视眈眈，极有可能会在未来对现有的竞争格局产生颠覆性的变化。
1.3 现代医药流通企业的转型方向与模式[2]
1）定位的变化 由原来传统的靠赚取差价生存的批发商，向提供供应链解决方案的综合服务提供商转型。
2）业务模式的多元化 与互联网进行结合，开展线上电商业务；适应未来医药分开，开展零售诊疗业务；面临资金的压力下，开展供应链金融、融资租赁业务；面对不同科室提供各类定制化服务与解决方案；在药房零加成下，药房托管、SPD业务的开发与拓展。
3）搭建价值链关键环节平台 在各地政府搭建自己的阳光采购平台、大数据应用日趋广泛的背景下，作为上下游客户的连接纽带，药品流通企业整合供应链上下游客户各类资源，建设自己的供应链平台，成为整个供应链神经中枢，充分挖掘其大数据价值，将极大提升话语权和赢利能力。
2 现有人力资源管理与医药流通企业转型不匹配
2.1 观念相对来说比较保守
人力资源战略与企业转型战略不匹配，难以形成能支撑企业的人力资源子战略。人才价值观念落后，绝大多数医药流通企业在人力资源管理方面仅侧重于使用人，把人视作管理对象，而对于人才竞争的激烈程度和人才的开发，培养与发展的重要意义却认识不足。大部分企业人员已经习惯于传统的赚取差价的商业模式，侧重点放在了引进品种和维系客户关系，独特价值不高。
2.2 企业的组织形式难以适应转型的需要
基于传统医药流通企业的供应链低端地位以及赢利模式和业务特点。大部分的医药流通企业极其重视内部运营效率的提升以及风险的管控。优秀的医药流通企业一般会设置运营管理部进行风险运营管控。这些企业在一只眼向内看的同时，往往缺乏营销管理的观念和意识，对于向外看重视不够。
现有的医药流通企业一般都采用通用的矩阵式管理架构，在保证公司平稳发展的同时，往往忽视对创新的机制建立和组织架构支持，扼杀员工创新的动力以及新的商业模式出现。
传统的组织架构下，信息传递冗长，信息失真严重，导致企业远离终端，反馈速度慢。而且官僚的架构设置，对80、90后也越来越缺乏吸引力。如何采用新的手段，实施组织扁平化，是人力资源管理的新课题[3]。
2.3 激励机制不到位，束缚医药流通企业转型
在传统的商业模式下，已经形成了一套完整的激励体系，该体系对于引进品种，抢占市场份额行之有效，但是在引领和激励创新方面却力不从心。
在当前的环境下，要想创新，必须依赖互联网和新模式。而互联网+的新模式却有着与传统商业公司完全不同的价值评估体系。例如京东，从财务报表来看一直是亏损的，却无法阻挡各类投资者对其的青睐，如果按照传统的观念对其考核，则创新将举步维艰。
2.4 各种业态的领军人物匮乏
创新需要大量的跨界人才，而现代的医药流通企业的薪酬体系，管理制度和企业文化降低了对各种类型的跨界人才的吸引力，使得各种业态的领军人物匮乏。
3 应对转型的人力资源管理战略[4]
3.1 理顺企业发展战略，明确公司未来定位是前提
要想思考清楚企业的问题，找到解决问题的突破口，企业必须先从明晰发展战略出发，仔细思考与分析行业的特点与趋势，评估自身的优势与不足，顺大势而为，规划转型路径与各期目标，构成自己的战略地图。而明确了企业的战略路径以及所需的能力，便能评估企业的组织体系和人力资源管理体系，设计人力资源管理子战略。子战略服从于总战略，支撑总战略的落地与执行。
3.2 采用互联网思维，转变理念是基础
互联网时代是一个互联互通的商业民主时代；是一个基于大数据的知识经济时代；是一个客户价值至上与人力资本价值优先的网状价值时代；是一个开放、共享的“有机生态圈”时代。在这样的时代背景下，现代医药流通企业的人力资源管理也需要新思维，新理念。
在基于互联网的知识经济时代，在企业价值的创造要素中，人力资本成为价值创造的主导要素，因此，应将人力资本提升到与货币资本同等重要的程度来对待。
去中心化与员工自主经营和管理。组织与个人的关系不再是简单依附与绝对服从的关系，每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键作用。随着组织扁平化、流程化、数据化，组织中人的价值创造能力和效益能被放大，一个小人物或非核心部门的微创新就可能带来商业模式的颠覆式创新。
3.3 大数据平台应用是决策和管理的依据
第一，应建立药品流通企业自己的人力资源管理平台，将全国的员工信息纳入该平台，同时引入数据挖掘技术，展示数据采集、分析与挖掘，做成人力资源管理地图，为人力资源的决策提供依据。
第二，利用大数据技术对人才测评中的一些问题，如人才绩效考核、人才选拔以及分类进行研究，改进不成熟的地方。大数据技术能从一些大型的人力资源数据库中找到隐藏在其中的信息，找出员工能力知识和技能的差距，帮助决策人员有效地进行人才测评。
3.4 进行组织架构变革，鼓励创新是核心
在信息对称和零距离沟通的时代，传统的组织架构已显臃肿和冗长，因此，组织架构的设计要去中心化，基于任务和关键绩效所组成的跨部门跨职能的项目式团队组合更能提升效率和引导创新。
而公司调配资源成立专门的创新基金和创新孵化单元，则会充分调动员工转型创新的积极性，一个小小创意就可能给公司带来意想不到的效益。
充分重视信息技术的重要性和作用，在企业内部上线ERP管理系统，同时搭建整个供应链的信息平台，成为上下游客户的信息枢纽。并以公司信息化为契机，进行公司流程再造，提升整个供应链的运营效率。
充分利用微信、APP等方式，构建组织内部不同功能的微信群和公众号，消除信息失真和不及时，补充传统正规传递渠道的不足，是企业组织变革中重要的一环。
3.5 建立有效的激励机制是源头
随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。将员工激励体系变为全面认可激励，是解决这些问题和困惑的有效途径。认可激励是指全面承认员工对组织的价值贡献及工作努力，及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖赏，从而激励员工开发潜能、创造高绩效。
而对于更加稀缺的高级管理人员来说，单纯的薪酬制激励可能已经没有足够的吸引力。要有针对性地设计股权激励方案，通过股权设置鼓励公司业务转型，鼓励公司探索新模式，如此才能获得企业与个人双赢的局面[5]。
3.6 内部培训和外部引进是关键
随着行业的变革，药品流通企业中面对医疗终端的业务人员工作内容发生了极大的改变，由原来的抢单、维护客情，变为信息平台的维护者、服务方案的提供者。业务团队的工作能力急需转型和提升，只有通过内部培训，主动引导业务团队进行转型和提升，才能适应变化的形势。因此，药品流通企业要建立一套科学、系统的培训体系，包括内容上的完整性和时间上的连续性以及操作方法上的科学性。
而对于跨界开展的新模式、新业务，在医药流通企业内部人才无法满足需求的情况下，则要积极引进复合型高端人才，给予配套的激励机制和考核机制，打造新型的符合公司战略的高绩效团队。
4 结语
国药控股股份有限公司的母公司中国医药集团是属于集团性混合所有制医药分销企业，进行战略性人才培训体系建设与制定人力资源管理战略符合工信部等12个部委《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》的要求，也是对医药行业提出的“鼓励同类产品企业强强联合、优势企业兼并其他企业，促进资源向优势企业集中，实现规模化、集约化经营，提高产业集中度。培育形成一批具有国际竞争力和对行业发展有较强带动作用的大型企业集团”的一种切实可行的贯彻。
战略性人才培训体系建设与制定人力资源管理战略，可基于企业的需求、人才发展的规律，全面抓住培训体系建设的各层次及各关键环节，结合业务设置体系架构，准确界定胜任素质目标，科学规划学习路径，开发内外部学习资源，形成促进知识转化的机制，对此进行系统性思考和升级已是当务之急。
参考文献
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医药企业战略范文5
[关键词]企业财务 可持续发展 财务战略
新时期的企业财务，迎来了变革的春风，在物竞天择，适者生存的企业发展背景下，经济全球化、特别是信息技术在企业生产、流通及消费环节的深入应用，财务管理作为企业存活的关键部门，越来越成为当前企业改革的重头戏，本文就我国当前中小企业财务管理中存在的问题及深层因素进行分析，并就如何开展财务战略管理提出了相应的思路与建议。
一、当前中小企业发展中面临的挑战
随着市场经济体制改革的不断深化，中小企业间的竞争日趋激烈，企业经营者对市场的判断分析一旦缺失必将陷入被动局面中。如片面追求“热门”产业，不顾自身客观条件及产能规划，缺乏对项目投资的科学筹划和部署，对资金流量缺乏有效预期和干预，置国家宏观调空政策于不顾，使企业面临进退两难的境地。企业融资对银行过度依赖，国家缺乏相应的融资渠道的建立，使得企业时常陷入资金紧张状态。传统企业中所有权和经营权的高度统一，为企业的财务管理带来屏障，致使企业财务监管不力，会计信息失真等。
二、当前中小企业财务管理中面临的挑战
(一)知识经济时代对企业产权理论和制度提出了新的挑战。其中人力资本在企业中的作用尤其显著
传统工业时代强调有形资产与投入资本的配置，排斥员工智力劳动及其对企业剩余价值的分配权，使得所有者、经营者及员工之间利益冲突加剧。
(二)企业财务管理者缺乏风险意识
不顾自身偿还能力，片面加大银行贷款额度，负债经营，或者擅自更改贷款用途，短债长投，使得企业面临支付危机，企业间相互担保，资产重复抵押，给财务监管带来困难的同时背负高额、重复的债务风险，同时，在经济活动日趋信息化的今天，企业财务管理中的“风险”涵义也日趋复杂化，如新技术的发展和新产品的上市，网上银行的广泛应用加剧货币风险指数等，企业及其管理者需要对企业内外的信息作出及时有效的分析，规避风险。
(三)无形资产在企业的资产结构中的份额没有得到企业的重视
如企业商标权、产品专利权、产品创新理念及人力资源等超脱了传统财务管理的理论和内容。尤其是多数企业财务管理始终停留在冗塌、繁复、臃懒的状态，效率低下，理财知识欠缺，严重妨碍和制约了财务管理信息化、知识化进程。
(四)企业财务管理者缺乏对现金的有效管理。造成现金的过度闲置或严重不足
对企业应收账款缺乏有力的催收措施，造成资金回收困难，对企业存货控制薄弱，严重影响资金的灵活周转。
(五)企业财务管理人员缺乏必要的财务监管力度
对会计工作中存在的问题如原始凭证、科目应用、账册设置以及财务收支等方面工作不规范，财务会计报表编制不合理等缺少必要的监督。
三、加强企业财务管理的对策与建议
(一)企业产权关系的明确和建立是树立以人为本的理财观念的前提
通过明确业主家庭财产和企业资产的界限，将家庭开支与企业成本划分开来。一方面，按照“利益相关者合作产权”理论建立多元化财务主体，另一方面，重新确立财务管理目标，现代企业财务管理目标追求“股东利益最大化”，明确财务目标及财务责任的社会化，使得企业既要考虑投入者的财务利益，又要兼顾企业应该履行社会化财务责任，
(二)企业财务管理理念的更新
从财务管理实际问题出发，面对新的理财环境，重视人的发展和管理，牢固树立知识效益和人才价值观念，摈弃“以物为中心”的传统观念，知识经济时代使无形资产成为企业最重要的投资对象，加强对人才的投入，尊重管理中人的智慧、价值法则，建立责权利相结合的财务运行机制，不断完善反映企业无形资产的决策指标体系。
(三)风险管理是企业财务管理中重要环节之一，中小企业要善于对金融环境中的不确定因素进行科学预测和防范
如制定相应的财务计划，建立风险预测模型，防患于未然，企业财务人员应有正确的风险观，将企业损失降到最低限度。
(四)财务法律、法规的建立和完善，为企业财务管理树立法律依据和法律环境
医药企业战略范文6
关键词：电子商务；医药企业；组织变革
中图分类号：F763文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-00-01
伴随着信息时代的到来，电子商务作为一种全新的商业运作模式飞速发展，在世界范围内蓬勃发展,冲击着各行各业。电子商务的到来已经渐渐替代了传统的交易模式，以其特有的普遍性、方便性、整体性、安全性、协调性，成为当今发展的主旋律。在这个全新的电子商务环境下，我国医药企业要发展，必须很好的融入进去。其实我国医药企业在1999年开始进入电子商务，这十几年来也经过了很大尝试，可一直都没有真正适应这个环境，电子商务没有真正意思上的展开。深究其原因，除了本身发展不成熟，最重要的问题出在医药企业组织上，在组织战略、组织结构、组织人员、组织文化上还保留着传统经济模式的组织特色已经无法适应电子商务环境下的要求，甚至极大阻碍了其发展。
一、我国医药企业的组织现状及问题
(一)我国医药企业组织战略分析。我国医药企业在组织战略上，还是一种确定性的战略为主，而且还保留了传统经济时的以资源为中心、以竞争为主的战略。在相对稳定的企业环境中，这种方法是行之有效的，但是在电子商务环境下是动荡的、难以预测的，这种方法已经不再适用，甚至会给企业带来灾难性的后果。企业组织把竞争对手的营行为作为自身经营行为的标杆，总是考虑的是如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手，对于整个行业而言是一种零和战略。以资源为基础的战略存在一个问题，没有充分考虑客户的需求，企业过于关注内部资源带来的直接后果就是对顾客需求的忽视，一旦企业的核心能力与客户需求毫不相关，或企业的差异化不被客户所认识和接受，那么以资源为基础的企业战略就会陷入困境。
(二)我国医药企业组织结构分析。在组织结构上，我国医药企业还保留着工业时期金字塔式的层级结构，而且无论是职能还是产品，或者矩阵型结构，都追求全面化，力求“大而全，小而全”的模式。层级结构过深虽然分工明确、等级森严、便于管理，但也会导致人员冗长，管理成本加剧，效率变低。而企业组织内的各种具体执行功能，诸如研发、设计、生产、销售等都是以实体部门而存在的。这些实体组织部门作为企业组织系统中相对独立的单元，往往难以对市场变化做出快速而有效的反应。
(三)我国医药企业组织人员分析。在组织人员上，我国医药企业的管理者大多是从传统经济走过来的，对于信息时代，电子商务的知识掌握的不充分，企业成员的素质上，由于以前分工明显，所以专业性比较强，在人员的行为和角色上，还是，每个每一个组织员工的工作业绩是由其上级领导评价的，这迫使员工以“领导满意”作为自身工作成功的目标，而忽视了自身服务对象—顾客的需要。
(四)我国医药企业组织文化分析。在组织文化上，我国医药企业还保留着一种“隔离式”企业文化，主要表现在：一，上下级的，成员之间的隔离，沟通堵塞，信息有偏差。二，企业和市场的隔离，不能很好很快的反应市场的变化。三，和消费者的隔离，不能很好的收集和反馈消费者的信息和意见。
二、电子商务环境下的组织变革建议
所以说对于我国医药企业组织内，环境的变化已经成为事实，电子商务的时代已经开始，医药企业想跟着时代走，就必须摈弃不适应新环境的东西，唯有变，才是最好的不变。电子商务环境是一个难以预测和动荡的环境，追求的是效率和共赢。
因此在企业在组织战略上，要以一种不确定的战略来应对时刻变化的环境，采用基于顾客为中心的战略、基于合作和联盟的战略。不确定的战略体现在强调战略柔性化，摒弃传统的线形思维模式，战略计划必须由战略思维所取代，充分研究环境变化的不确定性和不可预见性，以及事物发展的非线性，从而增强战略的“预见”力和应变能力；以顾客为中心体现在战略始于客户，客户决定产品，成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足客户的需要和欲望；战略联盟是指企业间交换、共享或共同开发新产品或服务的自发性活动。它们可以是一系列动机或目标推动的结果，可以表现为不同的形式，可以建立在企业纵向或横向的界限上。
在组织结构上要向扁平化，虚拟化，网络化转变，成为网络组织。网络组织有内部网络组织和外部网络组织，内部网络组织通过减少管理层级，使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动，并通过打破部门间的界限，使得信息和知识在水平方向上更快地传播；外部网络组织又分为稳定外部网络组织和动态的网络组织。稳定的网络组织是指一种以长期合作关系为基础的网络组织，其中每一个企业组织都是独立的，它们通过契约与核心企业相联结，其典型代表是企业战略联盟。动态网络组织是许多企业的临时联盟，他们具有自己的关键技术，通常围绕某个领导企业或中间企业组织的关键技能联成临时网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。这种动态联盟表现出短暂和临时的特点，某个目标一旦完成就会宣告解散，而为了新的机会又会重新组建新的联盟，其典型代表是虚拟企业。
在组织人员上的变革包含三个方面：一是人员地位的提升；二是组织人员思想层次的提升，加强员工的培训，提升员工的思想觉悟；三是提高员工素质和技能，要求管理者要补充电子商务方面的知识，并且大量冲入年轻的血液，人员向复合型人才转变，成员的行为和角色要求向“以顾客满意”转变。
组织文化的变革有三个层次，一是企业层面的，二是员工之间的，三是员工和顾客的。组织文化要强调文化和战略相统一，要重视人本思想，促进不同文化的融合，要求上下级的交融、成员之间的交融、成员和消费者的交融、企业和市场的交融。
三、总结
显然可见，我国医药企业组织内部和电子商务新环境的要求已经有了很大的矛盾。而我国医药企业想融入这个新环境，只有进行组织变革。对于医药企业进行组织变革，已经刻不容缓，如果不变革，就会很难在电子商务新环境中有自己的竞争优势，很难占据一席之地，甚至有被吞并、消亡的危险。因此我国医药企业在未来电子商务环境的发展中，要深切了解自身的问题，找到组织变革的方向和方法，从组织战略上、结构上、人员上以及文化上都进行彻底的变革，促使医药企业在新的环境中飞速发展。
