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商业模式方法论范文1
不光是传统企业有互联网焦虑症，传统IT企业也有互联网焦虑症。面对互联网的冲击，传统企业需要考虑两个问题：
第一，如何攻--即如何利用互联网转型升级；
第二，如何防--即如何不被互联网化抄了后路。
当今企业之间的竞争，不再是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争！当今企业之间的竞争，不再是传统商业模式之间的竞争，而是新商业模式与传统商业模式之间的竞争，是新商业模式——互联网化的商业模式之间的竞争！
互联网化的商业模式层出不穷，主要原因有三点：
1、网络技术的快速发展促进了商业手段的更新。云计算、物联网、大数据、移动互联网技术等都促进了新的商业模式的出现。
2、互联网消除了时间限制和空间距离，产生了更多的商业交易新方式，如B2B、B2C、C2C、O2O，等等。
3、互联网改变了传统商业的交易过程，将人、信息、产品和服务在线连接起来，为商业模式的创新提供了条件。
互联网化的商业模式大多是由互联网企业创造引领的。互联网企业凭借先进的技术和先进的商业模式与传统企业进行竞争。这注定是一种不对等的竞争，许多传统企业就像中世纪的武士一样拿着大刀长矛与拥有核武器的对手作战，战争还没有开始就胜负已定！但这也是一种公平的竞争——因为，没有人规定传统企业不能互联网化，不能运用互联网化的商业模式！
而对于满天飞的互联网和电子商务的概念，传统企业该如何应对呢？一方面，传统企业认真理解，认真辨析，认真学习；另一方面，概念不重要，重要的是概念背后的商业模式、业务模式和盈利模式，传统企业要更多的投入到新的互联网化的商业模式、业务模式和盈利模式的实践探索中去，即学习和实践相结合，学以致用，推动企业发展，从而适应互联网时代的新要求。
这里把从电子商务诞生以来，关于电子商务和互联网商业的主要概念总结如下：电子商务；网络营销；社会化营销；微营销；云商；微商；社交电商；10大基本模式(B2B/B2C/C2C/C2B/B2B2C/C2B2B/O2O/O2M/F2C/C2F)；新商业文明；新商业模式；互联网商业；产业电子商务；产业互联网；传统企业互联网转型；传统企业互联网化；互联网思维；互联网思想；互联网基因；互联网方法论；互联网兵法；等等。
这些概念分为六类：
第一类，新营销概念：网络营销；微营销；社会化营销。
第二类，新商务类型概念：电子商务；云商；微商；社交电商。
第三类，新商业模式概念：10大基本模式；新商业文明；新商业模式；互联网商业；产业电子商务；产业互联网。
第四类，转型概念：传统企业互联网转型；传统企业互联网化。
第五类，思维概念：互联网思维；互联网思想；互联网基因；互联网方法论。
第六类，转型战略战术概念：《互联网兵法》就是探讨传统企业互联网转型的战略战术问题。
商业模式方法论范文2
当商业模式的魅力与迷惑
商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者“你的商业模式是什么”的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。
乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的、大容量（容纳5000首乐曲――多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道――因为当时市场上没有这样的平台。再比如，马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。
提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1.商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2.商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3.好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。
当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，近两年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。
这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。从任何一个成功企业里能够分析总结出一个商业模式，但并不能依靠一个商业模式造就一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。
不是有个好的商业模式，还有好的团队（即VC所谓的关键是投人），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。
累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司。而为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是因为两者商业模式有什么不同或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后赢利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模阻击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。
重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。
除了市值5000亿美元、现金贮备800多亿美元、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。
我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为塑造产业格局的新生力量。
Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅让出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。
宣称与Amazon商业模式相同的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，其电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。
商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同的商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。虽Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，但要在中国落地依然困难重重。
商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。
商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素
商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏、朱武祥的《发现商业模式》）；或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案――企业经营要素整合系统（李振勇的《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。
这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后失去企业成功之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。
企业成败绝不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成功及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合。每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成功、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，正如Groupon与团宝案例所显示的。
我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：1.为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位）？2.收入来源的规模、结构及费效比。3.实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么？4.将收入结构与成本结构对勘后产生的赢利结构。5.由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。
企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式的“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。
我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。
苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大，也谈不上客户价值的整体解决方案，只是企业收入模式的变化。
商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，精确地说，是实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。
2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为在网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式下，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。有人甚至总结为：不做电商是等死，做电商是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。
笔者在《强势渠道商的电子商务战略路径》一文中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑；渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙脚仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。
2011年苏宁易购实现销售收入59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍；2011年实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。
苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的。凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，其CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大。这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。
我们认为苏宁的资源条件支持其作这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？主要体现在两个方面：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007―2010年苏宁赶超国美中已经显现威力，在2011年苏宁易购电商中也经受了考验。
苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。苏宁的战略，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。
商业模式驱动企业增长的主要途径
当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化来驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。
传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广，实现产品或服务的市场价值――典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。
这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：
免费模式：流量转化广告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）等。
价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、1号店等C2C、B2C服务网站等。
收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售，如动漫等；线下线上联动，如网游等。
第三方收入模式：如维络城电子优惠券、团购模式等。
服务外包模式：线下营销外包商，如华谊嘉信，企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。
以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。
商业模式创新方法论
商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。我们总结了一个商业模式创新逻辑架构（见下页图1），为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。如图1所示，商业模式的创新，就是对四个要素进行的万花筒式组合：
1.开放性经营模式：免费IM、杀毒等是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及赢利。这是用开放性经营模式吸引用户。
2.开放性收入模式：电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，原因在于Amazon平台上的100万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。
3.开放性赢利模式：动漫产业是典型的开放性赢利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要赢利来源。
4.省略）
商业模式方法论范文3
正如管理大师德鲁克所言“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”什么是模式?模式就是规则、方法及其体系。什么是战略营销模式?战略营销模式是企业的营销战略和商业模式在营销体系及其价值链中的体现，是企业营销的最高规则，是准确把握了市场营销规律的方法论。战略营销模式的建立是企业根据新的市场环境，结合自身资源条件和经营实力，寻求营销要素及其组合在市场中的变革和突破的过程。
在市场过度竞争的当今，居于营销重要地位的创新不再是战术模式的创新，而是战略模式的创新，只有战略营销模式的创新才能为企业创造最大的利润来源，固守模式可能让企业丧失市场机遇。战略营销模式要求企业决策者上升到企业战略的高度认识营销，打破常规的、传统的思维定式，保持高度灵活的营销思维和机智敏锐的市场器官，在市场竞争的理念与战略层次上进行系统创新，以战略突破和理念领先赢得市场目标。
战略营销是20世纪90年代以来市场营销学中的一个重要研究领域。罗杰・凯琳与罗伯特-彼得森博士指出：与传统的战术性营销相比，战略营销更注重营销活动的整体性、全局性以及长期效果，注重经营环境分析和竞争导向，强调经营要素的整合。
如今，中国市场营销正在进入战略营销时代。市场营销发展到今天，也的确应该上升到公司战略层面来思考问题了，而不仅仅是传统的企业产品的销售工具。战略营销模式比传统的营销模式更为深刻地了解顾客，通过把握顾客需求，为顾客提供更为贴心的产品和服务，以更加有效地提高客户的满意度和忠诚度，实现客户的重复购买。
战略营销是一个精细化的营销模式，它包含传统营销的所有过程。其主要目的还在于，在满足顾客需要的前提下，为企业寻找更大的生存和发展空间。传统的市场营销活动往往强调满足顾客的当前利益，由于需求的不确定性以及竞争者的干扰，往往使企业陷入困境。战略营销是通过企业自身价值的创造、资源的积累、利益相关者关系的建立而使企业赢得长久的竞争优势。从这一意义上来说，战略营销模式就是企业竞争的核心逻辑和商业模式。
营销大师科特勒认为，营销就是要为顾客创造价值。从价值管理的角度来看，战略营销的实质就是价值管理。它是以企业战略为导向，在外部环境不断变化以及内部要素不断约束的经营条件下，实现价值最大化的战略过程。
根据马克思的价值论，物质价值、精神价值、制度价值、人的价值是价值的基本形态。
因而，在市场经济中，交换源于价值，营销的目的在于使价值增值，从这一意义上说，营销模式就是隐藏在交换之下的价值等式，是无所不在的价值逻辑。
当今，营销模式无处不在，因为营销无处不有。随着市场营销向纵深发展，人们对营销的认识也在日益深入，形而上也罢，形而下也罢，总之人们对营销有了新的认知。营销模式也正在成为市场热点，似乎没有模式就是瞎蒙，有了模式才有了取胜的逻辑。
商业模式方法论范文4
在我的众多朋友中，四川人、东北人和陕西人往往比较有趣，他们思维比较活跃，都比较善谈;但唯有陕西人“敢干”，而且往往有“惊人之举”。许正，便是这样一个陕西人。
认识许正时，他在IBM工作，记得名片上还印着IBM（中国）有限公司西北区总经理。后来知道他从IBM出来，去了国内大型装备制造企业陕鼓集团任副总经理，负责企业战略、信息化、市场营销和品牌，设计并参与企业的战略转型。从一个知名跨国公司“空降”到一家大型国企，这本身就需要极大的勇气和适应能力，尤其是从IBM出来的人，理由就不说了，你懂得
在此之后，许正并没有“安定”下来。有一次在北京建国饭店见到他，他已经是通用电气（中国）有限公司副总裁、西北区总经理了，他带来了他的新作《与大象共舞：向IBM学转型》，我们就书里涉及的很多管理问题做了探讨，以至于我和他都差点耽误了后面的会议。于是，我们相约下次深谈。不久，我去西安参加人力资源学会的一个论坛，我特意约许正来酒店一会，他如约而来，几个小时的畅谈之后，他在我的笔记本上画了一幅“阴阳八卦图”和几张创新商业模式和再造经营模式的草图。为了跟上他的思路，害得我晚上在网上找了不少有关周易八卦的知识进行恶补。
两年之后，我在他的新著《企业转型六项修炼》中，欣喜地看到了好几张我熟悉的图表，只不过这些图表比在我笔记本上看到的更精练、更清晰！而此时，该书的作者简介上又添了一个新职务――直方大管理创新研究中心创始人。
彼得・德鲁克，是我俩都非常崇拜的管理大师，他曾说过――我们要洞悉那些正在发生的重要但是看起来不明显的事件，而这些事件可能正是未来会极大地影响我们产业和企业经营的关键。他将这个称为“业已发生的未来”。
面对正在发生的未来世界，许正认为，对于中国企业的转型变革来说，有四个不可忽视的重大趋势――全球产业要素的重新布局;产品思维到商业模式思维的转变;移动互联网对产业的重新整合;创新中群体智慧的崛起。当下，越来越多的中国企业正在打算或已经进行向服务转型、向全球企业转型、向解决方案转型，许正通过多年实践和经验提出了企业转型六要模式，力图为正在担负着转型重任的管理者铺就一条通向成功的转型之路。
对于中国今天的众多企业来说，企业转型升级已经不是可选项，而是必选项。但是如何找出自己的转型升级之路，其中有没有规律和方法可循呢？
记得许正曾经跟我讲过什么是真正的“转型”？他认为，真正的转型叫transconformation，什么意思呢？就是企业真正形态、业务模式的根本的改变，所以真正的企业转型讲的是你还是你、但你的形态变了。你所做业务的方式、你的模式 、你的运营方式彻底发生重塑，从而适应已经变化的时代和变化的世界。
在许正看来，企业转型最重要的是需要系统思维。企业转型尤其要避免一招一式的模仿，更要避免针对危机和竞争对手行为的应激式反应。系统性思考就是将企业的各个职能按照流程加以排列，希望能看到企业运营的全貌;而系统思维更加关注企业内在功能的关联，以及和企业外在生态系统的互动和交互影响。
许正认为，系统思维是中国人思维和文化中具有的先天优势。东方文化，尤其是中国文化自古就注重系统思维，中国的文字、艺术、医学，乃至背后的哲学体系，都源于系统思维。系统思维的巅峰著作当属《周易》，其中取类比象的思考方式和阴阳互动的建模方式，为人类的哲学、科学和方法论体系提供了取之不尽的智慧源泉。
他曾经跟我讲过，在修订《与大象共舞：向IBM学转型》第二版的时候，他惊奇地发现，他原先构建的企业转型六要模式竟然和中国传统的易学思维体系有着高度的内在一致性，于是在新的著作中，他就用太极模式重新构建了企业转型的系统思维体系。
根据他的研究，企业转型从根本上针对的是企业经营中的两个基本问题，那就是商业模式和运营模式。他认为，企业转型就是对传统商业模式和运营模式的根本重塑。
在他看来，太极图中间的这个太极，一个阴和一个阳，这个阳是什么呢？叫“创新商业模式”。阴是什么呢？叫“再造运营模式”。其中，“商业模式”这个词今天被广泛地使用，其根本含义指的是企业的价值创造模式，以及相关的价值创造系统，简单讲就是企业的价值模式。任何一家以市场为导向的营利组织，它的根本任务是为市场和客户创造价值，这是企业存在的根本原因。那么，什么是运营模式？运营模式是对企业价值模式的支撑，是企业创造价值的内在实现方式。运营模式关注的是企业价值创造的效率，从根本上说，运营模式就是效率模式。
因此，商业模式和运营模式回答了企业经营中的两个最根本问题，就是如何进行价值创造，以及如何进行高效率的价值创造。企业认为作为营利组织，每天的经营活动一定是围绕着这两个方面展开的。脱离这两个经营活动的企业活动，从企业层面上讲是没有意义的。
因此，当我们讨论企业转型的话题时，也必须从根本上回答这两个问题，也就是企业如何进行价值创造，以及如何高效地进行价值创造。
围绕这两个核心要素，许正提出了四个支撑性的要素，它们分别是领导力的升级、企业级的持续创新、企业转型战略和企业文化转型。这四个要素构成了对商业模式创新和运营模式优化或再造的支撑，并且描绘了企业转型过程的全貌。
在许正的新著《企业转型六项修炼》中，他提出，企业的转型，可以从回答几个关键的问题开始：
我们面临着什么重大的变化？
我们应该把企业带向哪里？
我们的成功对客户意味着什么？
我们有领导这种转型的领导能力吗？
事实上，这几个问题都是对企业领导力的考问。企业的转型起始于领导力的升级，也就是说，企业想要完成围绕商业模式和运营模式的转型，必须升级和提升相关的领导力要素，否则企业领导者无法完成对企业转型的引领和塑造。
许正在书别强调，领导者首先要提出企业转型的愿景和方向，并就愿景实现后的客户价值提出清晰的陈述。客户价值主张，就是要说明企业的转型对客户到底意味着什么。企业领导者还需要评估现有的企业领导力水平是否能够领导艰苦的企业转型。
对于书中的以上观点，“点赞”的不仅仅是我，华南理工大学工商管理学院的陈春花教授也相当推崇，在她看来，“转型”是时下的热词，企业纷纷转型，有些企业却忽略了对转型本身的理解和认知。转型的重要性毋庸置疑，但要做到卓有成效，至少要对转型有两方面深度体认：一是对转型所处的环境有深刻理解，仅仅知道过去发生了什么还远远不够，还要清楚正在发生的未来是什么;二是对转型内容有合理和系统的认知，转型不是单一方面的转变，而是一项系统活动。这些关于有效转型的系统思考，正是本书给我们的启发。
延伸阅读
企业转型的动力
在经历了30年的经济高速增长之后，升级和转型已经成为中国企业的必经之路。系统思维是中国人思维和文化中具有的先天优势。系统思维的巅峰著作当属《周易》，其中取类比象的思考方式和阴阳互动的建模方式，为人类的哲学、科学和方法论体系提供了取之不尽的智慧源泉。如果用一句话做一个小结，企业的转型要做到领导引领、文化支撑，创新驱动、战略落地，最终实现的是商业模式的创新和运营模式的再造。
《企业转型六项修炼》
商业模式方法论范文5
编著:张五常
中信出版社 2009年10月第一版
本书深入浅出地解读了中国经济在改革开放30年来取得的惊人奇迹和骄人成果,完整地阐释了对于中国上世纪九十年代经济迅猛发展的根本原因。
作为张五常对西方经济学和中国经济制度潜心研究后收获的精华之作,书中凝结了近几十年来,他长期深入调查和思考的成果。张五常持续关注中国的经济改革,致力于佃农分成、公司性质、合约理论等研究。他从合约约束竞争的角度出发,将中国的经济制度看成是一个庞大的合约组织,提出了中国地区竞争的特点是县际竞争,并对由县一级行政区划引发的经济现象作了合理且详细的论述。这一分析触及了制度经济学一个没有人到过的巅峰。
商业模式的力量
编著:彭志强,刘捷,胥英杰
机械工业出版社2009年11月第一版
2008年全球金融危机呼啸而来,深刻地影响了全球经济格局,也深刻地影响着中国企业尤其是民营企业的发展,中国经济、中国企业的转型升级迫在眉睫,而商业模式创新则是中国经济、中国企业进一步发展的关键。本书通过分解、阐述商业模式的作用、商业模式创新、商业模式六式以及互联网背景下的商业模式创新实践,对商业模式创新进行了全面介绍。本书的特色在于紧密结合大量的商业模式创新实践,详细剖析成功企业的独特思路和极具创造性的切入点,这对广大的企业管理者、经理人具有很好的启发意义。
中层危机
编著:余世维
北京大学出版社2009年10月第一版
当人们习惯于将目光聚焦于企业高层时,却忽视了另一个重要群体――中层。事实上,中层的作用无可替代――他们既是企业决策的接收者,又是监督决策顺利实施的执行者。换句话说,没有中层,企业的任何英明决策都只是纸上谈兵!
中层发挥着怎样的作用?如何从中层内部选拔人才?如何培养中层?在企业面临危机时,中层扮演着什么角色?处于不同发展阶段的企业究竟需要怎样的中层?
余世维,当今中国最受欢迎的管理培训大师。
华为研发
编著:张利华
机械工业出版社2009年10月第一版
《华为研发》以作者的亲身经历和翔实的资料,在国内第一次讲述了华为公司在高速成长过程中,惊心动魄、跌宕起伏、艰难前行的自主研发故事。本书围绕华为如何通过自主研发获得第一桶金?如何解决自主研发的关键人才和资金问题?如何构建和完善自主研发的管理体系?如何与竞争高手同台竞技并获得成功等人们关心的问题,为我们真实地再现了20多年来华为人如何破解并克服了众多中国企业难于逾越的产品规模化带来的人才和资金困境、研发低速度和低效率等弊病,为中国企业的自主研发积累了丰富而宝贵的实战经验。
巴菲特的护城河
编著:(美)帕特・多尔西
翻译:刘寅龙
广东经济出版社2009年11月第一版
巴菲特说,他认定可口可乐、美国捷运、吉列有宽阔的经济护城河,所以他长期持有并收益超群。但巴菲特一直没说,到底怎样发现护城河。
谁能找到拥有宽阔护城河的企业,谁就能获得股市长久高收益。这是第一本详解巴菲特“护城河”理论的书,晨星公司首度解密巴菲特从未公开的选股秘诀。
查理・芒格传
编著:(美)洛尔
翻译:邱舒然
中国人民大学出版社2009年10月第一版
芒绝对是独一无二的,拓展了我的视野,让我以非同寻常的速度从猩猩进化到人类,否则我会比现在贫穷得多――巴菲特;如果没有芒格的辅佐,巴菲特恐怕很难做得这么好――比尔・盖茨 微软创始人;我爸爸是我所知道的“第二个最聪明的人”,谁是N0.1呢?查理・芒格――霍华德・巴菲特 巴菲特的大儿子;芒格的良好声誉不但深入人心,而且广为人知,因为他在商业谋略方面拥有辉煌而成功的记录,能发现其他人看不出的问题。他所精通的那些知识其实有一套方法论可以遵循,通过阅读本书,我们有机会了解这位杰出人物的精彩一生――迈克尔・艾斯纳 迪士尼公司主席及首席执行官。
荣格自传-回忆 梦 思考
编著:(瑞士)荣格
翻译:刘国彬
上海三联书店2009年9月第一版
荣格(C.G.Jung,1875-1961),瑞士精神病学家。1907年结识弗洛伊德,并成为其主要的合作者,后来因质疑及批评弗氏的理论和分析方法,导致两人关系破裂。荣格反对弗氏以来解释一切人类行为的做法,而发展出他自己的“分析心理学”,研究心灵的结构与动力,其中包括对心理类型(内倾与外倾)的描述、对人类“集体潜意识”的探索,以及研究人有目的的心理发展来结合“个体化”过程的概念等等。荣格将“分析心理学”视为释放创造力和促进个人心理发展的治疗方法,艺术、历史、神话、哲学等皆是其中的重要元素,它已超越一般心理学的局限,而强调人类的宗教性本质,并指引出一条如何开展神性的道路。本书是他83岁高龄时写的自传。
经济学家是我的“仇人”
编著:周洛华
山西人民出版社发行部
2009年10月第一版
经济学堪称中国“显学”,经济学家堪称中国“智囊”。君不见,报纸、杂志、电视、书籍……触目所及之处,到处是经济学大师们的言论和身影。
可偏有一个渡海归来的金融学骑士,孤独而坚定地扬起了反“经济学”的大旗!
商业模式方法论范文6
前几天，和一个在IBM工作了15年，最终出来创业的朋友交流：为什么那么多创业者，离开“500强”或大平台的“温床”，带着几个人一头扎进一个园区，看物业时，甚至要求办公室有能放床的空间……
他慢吞吞地说：可能因为他们想专注地做最想做的事。或者说，想冲出大公司商业模式的束缚。
500强和大公司完成了商业模式的启蒙，让人们相信既定的格局并成为那个格局的一部分。但一定程度上，这些大公司也孵化了一种梦想：那就是不满足于光环下的传承，当机会来临，自己去创造并经历一个更美妙的变化。这个奇迹的中心，或许仍有500强，但更有自己。
移动互联无疑提供了这样一个诱惑。一夜之间，移动终端几乎成为我们身体的“组成部分”。我们无法忍受这个“组成部分”离我们稍远一点、电池用尽或者功能没有同步升级……这个现象后面，无数机会应运而生。我们沟通、观赏、购物、打车、代驾、支付、旅行、游戏都可以通过点触不同的“小窗口”得以体验。我们改变着自己过去十多年养成的消费习惯去拥抱这些神奇的“小窗口”。往往是，创业者还没有腾出时间和天使投资接触，一个应用的用户量就突破了千万。在突然放大的财务压力面前，创业者不得不一边品尝创造的快乐，一边数算兜里的银子。于是，关于移动互联应用的盈利模式；关于投靠三大（腾讯、阿里巴巴、百度）以获取后续资源的傍款论；关于平台式与垂直式的方法论，成为关注的焦点。
很遗憾，作为消费者，我们坐享了科技以及创业者智慧带来的便捷、高效和舒适，却迟迟不愿买单；作为广告主，我们验证了电视的衰退、纸媒的下滑，却无法痛快地把预算转移到PC和移动互联终端上……获取后即回馈，我们的人格中崇尚这一点，我们的消费性格里好像没有这一点。
或许，我们是对的。我们在“逼”一个兴起的行业快速整合、快速完成模式构建、快速找到连接“传统”与“未来”的通路。
我问朋友，移动互联的现状已经很残酷，在中国，类似“专利咨询”这样的行业还没有兴起。创业风起云涌的时候，大家可能在干着同样的事，只不过彼此不知道，而且后面的资本也可能不知道。这对那些年轻的创业群体是不是雪上加霜？
朋友说：要相信市场自然选择的力量。诺基亚的初心是connecting people，他们开始关注的是people。后来，他们的新产品，要在“圆满”董事会既定商业模式的前提下connecting people。最后，they lost the connection，被市场抛弃。如果，大家在满足市场、创造新体验、创造新生态圈的路上奔跑，慢的、看不准的被淘汰，剩下的，将是被验证的成功者，而不是某种意志保护下的胜出。这貌似残酷，却是最大的公平。
