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国有企业基本管理制度范文1
结合国有地方电力企业进行员工管理的基本情况，笔者将其出现的主要问题总结为以下四点：国有地方电力企业对员工进行管理的方式存在着一定的单一性，员工管理的模式呈现出集权高度集中的情况，这就导致了国有地方电力企业的员工管理缺乏灵活性，无法充分发挥出企业员工的自主性与选择性，出现了责权分离、竞争抑制等问题；国有地方电力企业在员工管理方面的资金投入较少，大多数管理者仅仅希望通过管理条约、工作章程就能够实现对员工的高效管理，舍不得花费一定的经费对企业员工进行管理方式的变通，比如物质奖励优秀员工等方式；国有地方电力企业进行员工管理的领导者，自身也存在着一定的问题，出现了个人意志影响到员工管理工作的情况，个别参与员工管理工作的领导干部，在员工管理方面缺乏系统的、合理的管理知识，造成了国有地方电力企业员工管理整体水平的下降。
2国有企业在员工管理方面的四大制度建立
国有企业在员工管理方面应当建立四大制度，分别是日常管理制度、工作绩效激励制度、素质与意识教育制度、知识与技能培训制度，通过这四种制度，能够对国有企业的员工进行高效率、高水平的管理，进而实现国有企业生产效率与经济效益的提高。
2.1日常管理制度
日常管理制度是每个企业针对员工管理所制定的一系列规章制度，对国有企业而言，企业应当要求每位员工认真按照日常管理制度中的各项规定，结合自身本职工作特性，积极主动的在工作岗位上发挥能动作用。同时，日常管理制度也明确规定了对企业员工所进行的各项管理手段与问题处理条约，系统化的制定了员工管理的基本流程，保证了国有企业在员工管理方面的正常有序开展。随着国有企业改革的深入，国有企业的日常管理制度在保持大方向不变的情况下，也融入了新的元素，比如传统的员工管理方式，主要依靠人员视察、工作记录审核等方式，但是随着计算机等高科技元素的应用，大大的提升了国有企业对员工的管理效率，也更好的发挥了员工的个人作用。
2.2工作绩效激励制度
工作绩效激励制度是国有企业管理层在进行员工管理工作时，必须重点考虑到的问题，随着日常生活水平的提高，以及员工工作意识的转变，企业员工在日常工作方面出现了许多问题，比如某些员工对本职工作感到了厌烦，无法保持对工作的热情，导致工作效率下降，不利于企业的日常生产。因此，通过工作绩效激励制度的建立，对国有企业中工作表现优秀的员工进行精神与物质上的表彰，可以有效提升员工的工作积极性，挖掘出员工的潜在能力，从而促进国有企业日常生产效率的提升。工作绩效激励制度是国有企业在员工管理方面不可缺少的内容，随着员工在国有企业中的地位提升，越来越多的员工已经不再满足于物质上的激励，员工更加需求对自身本职工作的肯定，怎样进一步完善工作绩效激励制度已成为重中之重。
2.3素质与意识教育制度
素质与意识教育制度，分别阐述的是员工个人素质与员工工作意识这两个方面：员工个人素质教育是对员工素质进行普遍提升，使其更加符合国有企业的文化定位，能够满足企业发展对员工个人素质的需求，进而促进员工在日常工作上取得工作效率的突破；员工工作意识教育，则是针对部分国有企业员工在日常工作上出现的消极怠工等情况，进行思想意识教育，使员工意识到自身工作的重要性，肯定自我工作价值，提升员工的工作意识与责任意识。通过素质与意识教育制度的建立，能够极大的提升员工在国有企业中的个人作用，有利于更好的将员工的专业能力和工作热情作用到国有企业的各项工作过程中，是国有企业要想实现产能突破的必要管理制度。
2.4知识与技能培训制度
知识与技能培训制度同样是针对员工的专业知识与工作技能进行培训的制度，随着国有企业的发展，以及新兴产品的出现，这就要求员工不能总是停留在固定的生产知识与工作技能上，必须要不断提升自身的专业知识与工作技能，进一步提升本职工作的质量与效率，从而加快推动国有企业的发展。国有企业员工的知识积累与技能培训，是一个长时间的过程，要通过国有企业管理层的循序引导与政策鼓励，使员工意识到知识与技能完善的重要性，能够主动积极的学习与工作相关的新知识、新思路、新技能。另外，国有企业在引入新人才、新员工方面，要加强对员工的技能、知识审查，确保进入企业的每位员工具有在相关工作岗位上的专业能力，防止滥竽充数的情况发生。
3总结
国有企业基本管理制度范文2
关键词：国有企业；人力资源；薪酬管理
一、引言
为了进一步奠定国有企业可持续发展基础，强化国有企业人力资源管理是非常必要的。薪酬管理作为人力资源管理的核心内容，在新的发展时期，应该得到国有企业领导者和管理者高度重视。结合国家当前发展需求，对人力资源薪酬管理模式进行合理调整和完善，是充分国有企业服务于国家职能的关键。
二、目前国有企业人力资源薪酬管理存在的问题
与私营企业相比，国有企业在人力资源薪酬各项管理措施方面还存在一定差距，具体分析如下：
（一）缺少先进的管理观念
市场经济在全球化背景下，其竞争更加积累。此时国有企业为了充分发挥自身职能，提升国家综合竞争力，必然要不断优化内部管理。但是现阶段国有企业内部管理缺乏先进的管理观念，尤其是薪酬管理制度存在很多缺陷。这就要求企业管理者要以经济一体化为前提进行管理，但是现阶段一部分企业在薪酬管理上还存在思想陈旧、观念落后、跟层级领导在这个方面的经验还有所欠缺。这就导致很多先进的管理理念无法应用在实际经营管理之中，进而大大制约了薪酬管理工作的开展。
（二）缺乏合理的薪酬标准
许多国有企业在薪酬标准制定的过程中，没能结合国有企业生产经营特点，忽视了职工的实际需求特点和工作特点，导致岗位间、职位间待遇不合理、不公平，从而降低了职工工作的积极性，阻碍了国有企业的发展。另外需要指出的是，除了与生产挂钩硬性指标之外，国有企业的纪律、职工道德等软性指标普遍没有被纳入薪酬标准体系当中，或者仅仅是作为参考指标，流于形式。
（三）缺少良性的内部竞争
国有企业一直以来都是遵循“平均主义”的原则，受到传统计划经济的影响，国有企业多年来一直缺乏自主性，过于以来政府扶持，人员冗余的问题严重，因此大大降低了工作效率。在薪酬方面，各个岗位薪酬差异性不大，岗位工作者工作积极性不高，国有企业活力被降低，内部矛盾也时有发生。
三、新时期国有企业人力资源薪酬管理优化对策
（一）引入先进管理理念
国有企业在人力资源薪酬管理方面想要获得突破，那么首先必须要创新管理理念。国有企业领导者在国有企业各项工作组织开展、决策制定方面具有很强的话语权，其思想观念直接影响国有企业人力资源薪酬管理方式。因此国有企业管理者首先要转变管理理念，及时更新管理思维，提升薪酬管理决策高度，这样才能够为薪酬管理营造良好的实施氛围，提升各级部门对薪酬管理的重视程度。领导者本身要具备继续学习的意识，在日常工作中能够不断总结经验，通过研究管理学、人力资源结构以及薪酬需求等情况，合理组织策划薪酬管理内容，明确薪酬管理方向和方法。评判一种薪酬制度的优劣，不是看人力成本的高低，而是看劳动生产率的高低。成功的薪酬管理，必须导致激励因素的提高，职工劳动效率的提高。国有企业管理者必须要具备这样的管理意识，树立以人文本的管理理念，这是实现人力资源薪酬管理优化的前提。
（二）科学制定资源薪酬管理制度
科学的制定国有企业人力资源的薪酬管理制度是新时期的要求。首先，一个国有企业的人才引进和人力资源的管理跟国有企业的发展分不开，并且由国有企业的发展程度所决定的，所以国有企业在引进人才和制定人力资源管理制度的时候要和企业战略发展方向相一致，只有和国有企业的发展目标一致了，才能确保国有企业持续稳定的发展。其次，国有企业的发展战略规划中，应该包含着人力资源薪酬管理的工作，也就国有企业的发展规划应该包括着国有企业的各个方面的工作，这样国有企业才能持续进步与发展。
（三）科学设计人力资源薪酬结构
国有企业的薪酬结构一般是由外在薪酬为主，内在薪酬为辅的。外在的薪酬既我们常见的基本工资、季度和年度奖金、加班工资、职位工资和绩效工资等。其中的职位工资、基本工资和绩效工资都要有一定的比例，尤其是职位工资的制定，要对一个岗位的职工进行一个合理科学的评估，在工资上体现职工的职位高低和能力水平的不同。这样有利于激发职工工作的积极性和主动性。基本工资就是一个地区的经济水平的体现，最后的绩效工资就是对一个职工的工作业绩来说的，职工的层级不用，绩效的比例也就不同。除了上述薪资构成之外，还有对职工进行一些精神上的鼓励和物质的奖励，这就是所谓的内在薪酬，主要是为了把外在薪酬的价值体现出来。
（四）实施公平的国有企业绩效考核制度
在国有企业的人力资源薪酬管理工作中，绩效考核是一项必不可少的环节。是对国有企业薪资待遇水平的一项可靠与合理的管理方法。为了确保职工的薪资待遇公平与合理，就要在绩效考核中把职工的工作尽量进行数量化，把职工的贡献直接体现出来，进而为其确定薪酬水平。集体的考核制度应该做到以下几点：首先要进行公正、公平、公开的评估制度，来对职工的工作进行价值评估。其次，明确国有企业的绩效考核与薪酬管理的关系。再次，绩效考核的标准和制度要明确化。最后，制定一个科学的岗位登记制度，让职工明白岗位等级、岗位难度以及岗位的不同工作量与薪酬待遇的关系。
四、结束语
国有企业发展与职工的努力拼搏是分不开的，而对于一个职工最大的肯定就是薪酬奖励。因此，一个国有企业的薪酬制度在其战略发展中发挥着重要作用。加强薪酬管理，制定严格的薪酬明细制度与奖惩制度，才能够激活职工工作热情，提高企业凝聚力，进而提升国有企业的整体经营能力，使其更好的为国家服务。
参考文献
国有企业基本管理制度范文3
论文摘要：建立健全激励和约束机制，是当前完善公司法人治理结构的一项紧迫任务。本文从建立科学企业管理制度的基本思路入手，分析了我国企业经营者激励与约束机制存在的问题，论述了管理制度对企业经营者激励与约束机制制衡的各种方法。
1、建立科学企业管理制度的基本思路
企业制度是以产权制度为核心的企业组织结构，它反映的是财产关系以及受财产关系决定的企业组织关系与责任关系、现代企业制度的特征是:产权清晰，责权明确.政企分开，管理科学企业管理制度是企业制度的基本内容之一。它包括经营思想、领导制度、人力资源管理制度、管理方法与手段，以及企业形象等内容这些内容不需要由国家以法律、法规形式来加以规范和约束，也就是说不需要由企业制度来规范因此，建立企业的管理制度是企业自己要独立完成的任务。
现代企业要适应市场发展的要求，必须以发挥人和科学技术的作用为重点，建立一整套科学合理的管理制度因为，先进的科学技术和科学的组织管理是现代企业顺利发展的两个轮子，缺一不可。目前，我国企业经营者激励与约束机制存在激励方式不当.对经营者约束弱化等问题。所以，建立科学的管理制度的基本思路应该是建立健全长期有效的与现代企业制度相适应的激励与约束机制。
2我国企业经营者激励与约束机制存在的问题
目前，我国国有企业经营者在市场意识、创新精神、风险意识等方面与西方企业家相比还有较大差距，企业还没有形成一个科学的对企业经营者的激励与约束机制。
2.1激励方式不当
在激励机制方面，现实的报酬制度存在着经营者的贡献与报酬不对等、收入与企业业绩及发展状况不挂钩问题，不能形成经营者在追求个人效用最大化的同时，实现企业利润最大化，实现个人行为的自律化主要表现为:第一，货币报酬不高。我国目前国有企业经营者货币报酬普遍偏低，未能对经营者产生持久充分的激励作用。第二，职位报酬超常。经营者的货币收入与一般职工差别不大，而职位报酬相对于一般职工而言则是高标准的。如高级住房、轿车、公费旅游、公费娱乐等。第三，对精神和声誉激励方式运用不当，甚至出现滥用现象。干得好的经营者可以晋升，干得不好的经营者也可以继续被聘任或转聘，缺乏有效的淘汰机制。
2.2叶经营者约束弱化
我国国有企业往往存在国有股“一股独大”、“内部人控制”等现象，未能构建相应的制度来约束经营者的行为。这必然会使企业经营者因此缺乏风险意识，在企业经营活动中，不考虑风险因素和长期效益，置出资者于不顾，只追求自身利益的最大化。
3企业经营者激励与约束机制的制衡
激励和约束作用的是对等的、不可分的，是激励中的约束和约束中的激励。所以，在建立激励机制的同时，必须建立相应的约束机制。笔者认为，现代企业只有有效地建立起报酬、产权和市场竞争等方面的激励与约束机制制衡，才能更好地激励与约束企业经营者的行为。
3.1报酬的激励与约束机制制衡
在国有企业，对经营者的报酬一般是实行年薪制.笔者认为，在实行年薪制的过程中，要坚持利益与风险共担，当前与长远兼顾的原则。为了充分调动经营者的积极性和创造性，确保国有资产保值增值，可在实行年薪制的同时，实行报酬的风险抵押制度在经营者上岗时，要求按当年年薪总数的一定比例缴纳风险抵押金。凡发生被考核指标本年度业绩下降情况时，本年度无效益年薪与奖励，并应扣减风险抵押金。
3.2产权的激励与约束机制制衡
产权的激励功能是指因产权的确立而使产权主体努力强化自身行为的功能。对国有企业经营者可以通过期权激励等产权激励方式进行激励通过期权激励，可以把企业经营者的利益与企业的中长期利益结合起来，激发企业经营者的积极性，避免企业的短期行为。
产权的约束功能指的是产权确立之后，对产权主体行为所产生的约束力、产权的确立一方面明确了主体的权利范围，产生了激励功能，另一方面也必然会产生约束功能。笔者认为，这种约束是自然形成的内在约束，而来自于企业投资者对经营者所做的各种约束则是外部约束外部约束如果方法不对，会卜扰经营权的独立性，影响产权的运行。
3.3市场竞争的激励与约束机制制衡
笔者认为，在完善市场竞争的激励与约束方面首先要健全和完善经理人市场。要使公司高级人才可以自由流动，高级人才可以自由地选择其管理的企业，所有者也可以自由地选择高级人才来管理自己的企业。而要使所有者自由选择经营者成为可能有两个条件必须满足:一是高级经理人才的选拔必须市场化，即所有者可以从市场自由选拔经营者，不受任何行政干预。二是应当有完善的经理人才市场而我国在这方面目前也是相当薄弱的。其次，要健全和完善经理人市场，必须改革国有企业经营者任命制，逐步实行经营者市场化选择。对于国有企业的经营者，不可能完全排除行政任命制的必要性，但应根据不同类型企业的具体情况，分别采取不同的选择经营者的方式，尽量减少行政任命的范围和数量，扩大市场化的比重。
3.4实行分权制约和多股制衡
国有企业基本管理制度范文4
关键词：国有企业；内控体系；监督体系；内控规范
国有企业推行《企业内部控制基本规范》并非消除原有的管理制度建立新型的内部控制制度，而是对原有的管理制度进行调整、规范，使其能够符合现行国有企业的发展需求，促进国有企业持续稳定发展。总结来看，对原有管理制度的调整、规范主要体现在转变企业内部管理观念、规范内部管理程序、优化内部管理结构等。
一、提高国有企业效率，改善内部管理控制
在各种所有制企业中以国有企业效率最低，其原因在于国有企业法人治理结构不规范；现代企业制度不完善；产权制度改革不及时等，以至于国有企业难以更好的立足于社会经济市场中。1987年世界银行发展报告，该报告指出：“企业的核心竞争力与企业自身的性质（公有、私有）关系不大，其关键在于如何提高企业管理效率和质量”。
在中国，国资委能够代表国家行使出资人权利，其中国资委与国企业经营层之间隶属于委托关系，从国企业经营层角度看，国资委属于委托人；从全国人民角度看，国资委属于人。基于国资委与国企业经营层之间存在委托关系，因此出资人可以少的薪金和管理费用督促经理人充分发挥自身职能，以提高出资人经济利益，同时，部分经理人利用自身在企业经营管理的信息不对称优势，侵占出资人的企业资产，以提高自身经济利益所得，以此导致企业大量的资产流失、浪费，有效资源得不到充分利用。为规避上述问题的发生，需要企业不断增强经营管理者的职业道德素养，协调好经营管理者与出资人之间的委托关系。另外，受企业经营管理信息不对称的影响，使得企业经营管理者之间的利益冲突日益显著，大大弱化了所有制企业经营管理力度，不利于所有制企业的平稳发展。对于国有企业而言，其内部存在全体国民与国资委，国资委与派出董事、监事，国资委或其派出董事会与选聘的经理人之间的多层委托关系，给予国有企业增强经营管理者职业道德素养，协调经营管理者与出资人之间的委托关系工作带来了极大的挑战。
随着社会经济市场的发展，国有企业法人治理结构得到大大改善，产权关系日益明显，并形成了完善的现代企业制度的框架，此背景下为解决上述存在问题，进一步提高国有企业经营效率和水平，只得采取有效措施不断加强国有企业内部管理控制。
二、高度有效的内控体系是改善国有企业管理控制的核心措施
内部控制体系是加强国有企业内部管理控制的重要手段。根据管理学理论之规定，推行激励机制与约束机制是增强国有企业各级经营管理者责任意识、强化其职业道德素养的关键手段，为更好的落实这一手段，国资委先后颁布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》、《中央企业资产损失责任追究暂行办法》等相关法规制度，但并未取得理想的效果。笔者认为：上述现象之所以发生，其原因在于激励机制与约束机制的实施必须立于经营业绩真实考核评价与经营责任准确界定的基础之上，一旦企业对经营业绩考核评价不真实，经营责任界定不准确，有效的激励机制与约束机制将难以充分发挥其高效性职能，从而无法达到推行激励机制与约束机制的预期目标。由于加大国有企业内部控制体系创新，保证国有企业内部控制的有效性不仅有助于协调经营管理者与出资人之间的委托关系。而且还能够增强各级经营管理者责任意识，充分激发其工作积极性，创造性，所以国有企业必须重视起内部控制体系创新问题。
笔者通过调查分析国内各大国有企业发现，现行国内多数国有企业普遍认为自身已建立起较完善的内部管理制度，只是因为对该项制度的执行力度不足，使得经营过程中出现诸多问题。实际上，这种看法存在着较大的片面性，与国外发达国家相比，我国内部管理制度较为落后，其主要体现在内部管理方法滞后、内部管理理念不符合企业发展需求、内部管理目标偏离企业战略发展目标等，即使国有企业投入大量的人力、物力及财力用来加大内部管理制度执行力度，也难以取得良好的成效。例如，相当一部分国有企业经营管理层在决策前仅针对于决策事项作简单讨论，之后统一意见实施决策，对决策过程中使用的信息数据未进行审核，一旦采用失真的信息数据将给予国有企业造成不可估量的经济损失。
并且受控制程序疏漏和执行记录缺失的影响，以至于国有企业难以准确判别决策信息的真实性，无法推行激励机制和追究机制，从而给国有企业经营活动造成巨大潜在风险。美国《萨班斯――奥克斯利法案》指出：内部控制有助于提升企业核心竞争力，提高企业经营效率和水平，维护出资者的基本权益。因此这就需要我国国有企业结合自身的现状，汲取国外成功经验，以提高企业经营效率和水平，增强企业核心竞争力为目标，加大国有企业内控体系创新，推进国有企业内控设计与运行的有效性建设，促进我国国有企业在国际经济市场之中立于不败之地。
三、当前国企推进实施内控规范的重点所在
当前国企推进实施内控规范旨在保障内部控制设计和运行的有效性。国有企业需着眼于内控制度设计和运行两个角度把握相关决策的理论依据、执行理念和特点等问题，从而更好的规范经营管理行为，进一步增强内部控制设计和运行的有效性。另外，国有企业通过执行内部控制有助于实现人的国企董事、经理的经营决策与管理行为及监事的监督行为的透明性、规范性，由此充分发挥国企各级员工的应有价值，为国有企业持续稳定发展打下坚实的基础。
根据美国萨班斯法案之规定，国有企业需以书面形式对董事会、经理层等人员作出的关于内部控制的评估报告进行披露，同时由企业注册会计师承担起内部控制评估报告的审计职责，并依据审计结果编制内部控制审计报告；我国《企业内部控制基本规范》赞同美国萨班斯法案规定，并指出内部控制评估报告的披露和审计对增强内部控制设计和运行的有效性具有极其重要的现实意义。其原因在于：通过完整的记录国有企业决策依据、决策过程及执行过程，极易固化决策参与者、执行者的个人责任，违背了人获取个人利益的要求。与其相比，适当弱化企业内部控制将更符合人的个人利益要求，而强化内部控制评估报告的披露和审计符合企业利益和国家利益的要求，有能够充分调动企业经营管理者的工作积极性、能动性及创造性。总结来看，通过对内部控制评估报告的披露和审计起到了协调委托关系的积极作用，规避了二者之间利益冲突行为。与西方发达国家国有企业相比，我国内部控制制度相对滞后，内部控制执行力度不足，内部控制成效不明显，其根本原因在于我国国有企业对内部控制评价报告的披露和审计落实不到位，因此需要国内国有企业采取有效措施强化对内部控制评价报告的披露和审计，为增强国内企业内部控制设计和运行的有效性提供良好的条件。
四、监事会应在国企内控体系设计有效运行上发挥必要作用
监事会也是影响国有企业内部控制设计和运行有效性的重要组织。基于国有企业存在着复杂、多层次的委托关系，因此仅以国企董事会成员和经理人员的力量难以建立完善的企业内部控制制度体系。同时，国有企业董事会成员与股东、经理人员重叠问题仍在存在。上述两方面问题导致内部控制设计和运行有效性难以得到保障。为解决这一问题，需要国有企业加强与实力雄厚、信誉良好企业的合作，借助合作企业的力量构建完善的内部控制制度体系，除此之外，明确各级员工的权限职责，从根本上规避董事会成员与经营人员互有重叠现象的发生，以此确保国有企业内部控制设计和运行的有效性。
然而，我国《企业内部控制基本规范》在将“企业内部控制的建立健全和有效实施”职责赋予公司董事会的同时，又明确地将“审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜等”的职责赋予董事会下设立的审计委员会，虽然它也有“监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督”的规定，但未能将具有独立地位与有利监督角度的国企监事会对企业内控有效性建设的巨大作用清晰定义并严格要求，而国企监事会在国有企业复杂、多层次的委托关系中，恰恰可以对企业内控有效性建设起到极为重要的作用，但目前的状况显然不利于推进国企内控设计与运行有效性的建设。
因此，笔者建议将监督企业董事会建立与实施内部控制作为监事会工作的首要任务与工作重心，明确将审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和董事会内部控制自我评价情况列入监事会的职责范围，并对监事会履行该项职责进行严格的考核。实际上，监事会只要牢牢抓住监督企业内部控制这条主线，也就抓住了履行好监事会其他监督职责的关键，就可以将监事会过去以事中、事后为主的被动监督模式变为以事前为主的主动监督模式，从而起到事半功倍的监督效果。透过监事会工作重心向企业内部控制有效性监督方面的转移，推进国企实施《企业内部控制基本规范》及其指引就有了具体的着力点，同时也可使监事会的工作真正落到实处。
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国有企业基本管理制度范文5
对于已经失效的过去的固定资产，国有企业并没有按照严格要求对其进行审批销账；还有就是在对建筑方面没有房产证和土地使用证的土地面积在记录是出现偏差，造成账上的面积和实际的面积有所出入；有些国有企业的办公场所在施工之初为“在建工程”没有记录在账，但是使用多年后仍没有进行账目改动，这些国有企业的管理存在很大问题。
二、如何规范固定资产的管理
严格遵守管理制度，按照相关规定进行国有企业的固定资产管理是相当重要的。所以国有企业或相关部门要认真的制定出一套管理准则，使企业的管理走向合理的道路，使账目不再出现混乱的状况。下面就介绍几种加强固定资产管理的措施。
1.明确各部门职责。在大型国有企业中，因为其部门的繁多，所以各部门的职责一定要明确，做到各尽其职，分工明确，不要出现漏管和冲突的现象。国有企业的固定资产一般为使用部门、管理部门、财务部门所管理，在管理时，这三个部门的分工就要明确，各部门主要负责哪一方面的管理和记录。大部分企业中，固定资产的实物直接由使用和管理部门负责，而财务部门主要是对其进行核查清算并有监督的作用。如果公司愿意再进一步把这三个部门的职责进行分配就会更好一些。
2.严格实施管理制度。制度的规定以及落实都需要员工的自觉和管理人员的监督，他们彼此相辅相成。比如在处理固定资产报废制度的时候一定要通过高层管理人员的审核，普通员工不得擅自将固定资产报废，必须严格进行企业规定的各项流程进行资产报废。在整个流程中，拟定一个固定资产管理报废表是一个重要的环节，这个表当中要包含详细的信息，这样财务部门和管理部门在最后核对时出现问题就有据可查了。在进行固定资产报废的过程中，除了经过上层领导的批准还要经过下面各个部门和部门员工，一个部门完成资产报废的整个过程是比较困难的，所以部门之间要完成各自的任务，协调合作。在整个过程中，要有监督部门对其操作者进行严格的看管。
3.对固定资产投资及运营的监管。国有企业对固定资产投资的管理应该制定快捷清晰的管理制度，对于相关流程和规则比如固定资产的创建、中途的使用情况，最终的结果都要仔细制定。在资产投资管理的过程中要明确基本理念，即固定资产在进行购买的时候，要遵守不浪费的原则，按部就班的进行审。国有企业在创建固定资产时要反复斟酌，依据公正、公平、公开的原则，经过相关部门的审查通过后再落实。国有企业中固定资产的运营有助于我国经济的发展，是对国有资本权益的保护，这些权益中包括保护权益、发展权益等权益。在对国有资本进行运营管理时。主要操作人员是与国企出资人相关的组织和部门。企业应该因地制宜，根据自身要求，制定有效的资产体系和管理监督机构。
三、总结
国有企业基本管理制度范文6
关键词：国有企业；管理体系；多样；协调
企业管理体系即企业运行的所有规则和方法。狭义的企业管理体系构建工作主要包括建立企业规章制度、企业标准化建设、开展企业三体系认证等工作。而广义的企业管理体系，除以上内容外还包括企业战略、组织、人力资源管理、业务、信息、文化等其他体系。这些系统相互影响、依存、关联，构成了企业的整个管理链条。
本文将研究重点放在狭义的管理体系上， 主要论述我国国有企业特有的一种管理现象，即一个企业同时建立和运行着多种狭义的管理体系，如：规章制度体系；企业标准化体系；以及企业质量管理体系、环境管理体系、职业健康与安全管理体系（通常简称“三体系”）等同时并存的现象。
一、国有企业管理体系多样化并存的原因分析
1.企业发展壮大的自身管理需要
近年来，随着我国改革开放的不断加快，以及现代企业制度的逐步完善和建立，国有企业自觉加强现代化管理的意识不断增强，努力与国际先进企业管理接轨、融合的步伐大大加快。企业积极探索和借鉴国外先进的管理经验，广泛地开展了标准化建设工作和 “三体系”认证工作等。
2.满足上级主管单位和地方主管部门的管理要求
国有企业在设计和构建管理体系时，往往并不能完全按照管理目标自行设计管理体系，还要符合上级和主管部门等的管理要求。因此造成企业在已经拥有比较健全的规章制度体系的基础上，又建立起标准化管理体系和质量、环境、职业与安全体系。
二、管理体系运行状况
1. 管理制度体系
主要是指企业的规章制度。大多数国有企业都习惯于应用这一传统型的管理制度体系。目前，随着在国有企业广泛开展管理制度提升活动和加强内控制度建设等一系列措施的推进，国企的规章制度体系更加完善，并能够得到广泛有效的实施。
2. 企业标准化体系
国际经济一体化的今天，标准作为推动科技与经济结合、参与市场竞争和扩大技术垄断的重要手段，日益成为跨国公司、国际大集团公司的竞争焦点。在现代市场经济中，技术标准是企业获得市场竞争力的重要体现。因此，90年代以来，许多国有企业或从生存发展的需要出发，或按照上级的强制性要求，开始了企业标准化建设工作。建立和形成了以工作标准、技术标准、管理标准为基本框架的企业标准体系。
3.“三体系”认证
“三体系”认证是指ISO9000认证（质量管理体系）、 ISO14000认证（环境管理体系）、OHSAS18000认证（职业健康与安全管理体系）。“三体系”标准是被世界多数企业所接受的，企业在开展质量、职业健康安全和环境工作方面的纲领性指导文件，已经成为体现企业管理水平的要素之一。为了适应现代企业管理的需要，提高企业参与国际市场竞争的能力，目前，国企普遍重视和开展了“三体系”认证工作。
三、多种管理体系同时运行的优势与弊端
1.多种管理体系同时并存的优势
（1）能够满足不同的管理意图和管理需求
在国有企业常有的三种管理体系中，管理制度最符合传统习惯，形式直观、简洁，对于企业的员工来说，更易理解和接受，在实际运行中效果最好。所以，管理制度体系最适合“管人”。
（2）能够提高企业的国际竞争能力
随着经济全球化以及技术发展的深刻变化，国际竞争开始进入一个崭新的阶段，决定未来国际竞争成败的关键不再是传统意义上的土地、资本和劳动力等有形资本，而是以高新技术为核心的创新能力。技术标准往往决定了某一行业的技术路线，并最终决定企业的产品发展方向。标准化战略的运用得当与否，往往能决定企业的生死。所以，企业标准化建设更适合 “管技术和创新”。
（3）参与国际竞争，发展对外贸易
现代企业制度是适应市场经济要求的公司法人制度。因企业和产品而异，遵循企业行为在很大程度上是市场行为的准则，强调以国际惯例为主的现代企业管理制度，正是为了实现质量管理与质量保证工作的国际接轨，特别是实施以ISO9000系列标准为依据的质量认证制度是国际公认的权威的国际惯例。目前，在国际市场上，许多重大工程项目的招标及贸易谈判中，是否按照ISO9000系列标准建立企业质量体系并取得第三方认证证书，已成为投标签约的先决条件。在供需双方的贸易活动中，依据ISO9000系列标准取得体系认证是得到取需方信任获取订单的前提。企业“三体系”认证更适合“管质量”。
2.多种管理体系同时并存的弊端
国有企业中负责规章制度建设、标准化建设、“三体系”认证工作的往往是不同的部门。在设计和建立不同类型管理体系的过程中，往往会造成不同管理体系的重复、交叉和冲突。同时，还会造成管理“过剩”，效率降低。
四、不同种类的管理体系如何和谐共存，有效运行
1.建立科学、高效的体系管理流程
（1）任何一个管理体系的建立，都是对企业某一领域管理的强化、细化，都有存在的必要性。企业可以最善于驾驭的规章制度体系为核心，建立起企业的总体管理体系框架。
（2）企业标准化体系建设应将侧重点放在技术标准上。而管理标准和工作标准，必须做到要求与企业的规章制度保持一致。即内容统一，格式上符合标准的规范要求。
（3）“三体系”认证应充分利用已有的企业管理制度和管理标准，将质量（环境管理、安全管理）手册、程序文件纳入企业管理标准体系。从而保证企业现行常用管理体系与企业标准体系的融合与协调。
