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绩效与薪酬管理方案范文1
关键词：石油企业 薪酬管理 措施
一、石油企业薪酬管理概述
1.石油企业薪酬管理的意义。薪酬管理是现代石油企业管理制度的重要内容，对薪酬结构进行科学的调整对石油企业的发展具有重要意义。首先，对薪酬的管理是以薪酬结构为主的，在石油企业中，工作人员在企业中的职位安排与级别等都有不同，在薪酬分配上也有相应的差别，所以薪酬结构要根据经营水平、市场战略以及人力资源等综合因素进行设置和调整。其次，薪酬管理需要以完善的企业发展战略为基础，在上述薪酬结构的理论上进行管理。薪酬管理是一个动态管理过程，需要在石油企业的经营管理中做出不断的变化调整，做到与实际情况相符合，促进企业发展进步。
2.石油企业薪酬管理现状。第一，石油企业在过去的计划经济体制中受到国有企业体制的制约，薪酬管理对市场信息的反应不灵敏，无法与市场行情相适应，薪酬管理水平灵活性不足使得石油企业的发展在对内对外都存在着吸引力不足的问题。此外在薪酬结构设计上也没有考虑岗位、层级的差别，企业实行的是公平的薪酬机制，从激励角度无法有效的发挥作用，使得员工在公平上缺乏满足感，在积极进取上缺乏动力。第二，在石油企业等多数国企中，也逐渐形成了岗位工资制，但是这一制度的工资分配并不是按照岗位的价值和贡献来确定的，而是根据行政职务的差别进行设定的，与薪酬理论中薪酬与绩效挂钩的原理是背离的。石油企业的员工考核中在奖惩上也存在着诸多显失公平的问题，现有的激励约束机制难以有效地发挥作用。在这样的薪酬管理制度中，极易造成人才的流失和平庸员工的“沉淀”。
二、发挥薪酬管理效用的措施
1.加强石油企业的文化建设。企业文化的支撑能够有力促进薪酬管理制度的完善和全面贯彻执行。因此石油企业应当根据现代薪酬理论和员工的需求及企业发展需要加强企业的文化建设，制定出科学有效的薪酬管理制度，形成有力的激励机制。在文化建设的保障下，还要确保薪酬制度的有效执行，真正发挥其效用。通过文化建设的宣传和引导，使员工在把握企业战略目标的基础上，树立起个人与企业共同发展的理念，实现企业的全面、持续发展。
2.完善薪酬激励管理制度。石油企业的薪酬管理制度建立要在充分的调查研究基础上进行，还要对薪酬管理有全面的认识，并参考借鉴其他企业的薪酬管理制度。在具体的分配上要考虑员工的不同岗位贡献和能力，争取在满足人才需求的基础上，降低企业的劳动成本。薪酬管理制度还包括间接薪酬管理，即满足员工的个性化需求，在福利待遇上进行完善，例如，将培训作为员工个人提升的一种福利手段。此外，石油企业还应当在薪酬管理中完善能够长期发挥激励作用的机制，针对企业的发展目标进行有效的激励和对不利因素进行淘汰，实现企业各岗位的职工发展与长期的利益结合。在薪酬管理制度运行过程中，还要配合以科学的绩效评估体系，实现对员工绩效的全方面、科学性的评估。例如阶段考核制度、绩效薪酬制度、浮动薪酬等，都能够实现有效的激励，确保薪酬管理效用的发挥。在薪酬管理中，要保障企业员工的参与和知情权，使绩效薪酬管理的激励作用符合员工的期望与公平。薪酬管理的激励机制表现在内外两层含义，在外层含义上主要是通过量化标准，通过对企业不同岗位设置不同薪酬的管理模式，确保每一岗位的薪酬水平都能够有准确的依据和标准；在内层含义上主要是通过建立员工发挥积极性的机制，吸引优秀人才。
3.调整薪酬管理的方案。对薪酬管理的方案要根据形势变化作出相应的调整，才能满足企业职工的需求，赢得他们的支持，才能更好地促进企业的长效发展，实现薪酬管理的效用目标。在进行薪酬管理方案调整中要强化对市场信息的分析，确保薪酬管理方案能够符合市场竞争的要求，发挥薪酬管理在竞争中的激励作用。对薪酬管理的方案落实中发现的问题，要及时分析处理，结合实际原因和企业的发展阶段特征等因素对薪酬管理方案做出科学的调整，更好地应对内外部环境需求。
总之，企业要在发展中不断提高薪酬管理的水平，发挥其积极的效用，实现对员工的激励，促进企业与员工的共同发展。本文从薪酬结构的管理进行分析，对薪酬管理的意义进行了介绍，并且针对我国石油企业薪酬管理中存在的问题，对如何发挥薪酬管理效用提出了建议措施，旨在通过本文的研究强化对薪酬管理的认识，为石油企业进行薪酬管理制度的建立和完善提供科学的指导。
参考文献
绩效与薪酬管理方案范文2
(一)GHT公司员工薪酬管理方案改进设计的基本原则
按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动法规，贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则，综合考虑物价、市场工资水平、员工作为与贡献大小等多重因素进行改进设计，建立适应企业薪酬管理的方案。
(二)GHT公司员工薪酬管理方案改进设计的基本思路
1、完善定员目标与工资总额挂钩
秉承“增员不增资、减员不减资”的原则，实行定员管理与工资总额挂钩，引导各单位严格控制年度用工计划，转变传统的“增人增资”观念，自觉向管理要效益，同时坚持“以岗定薪、岗变薪变、按绩取酬”的分配理念，加快岗位责任体系建设。
2、设计员工薪酬分配体制
依据市场工资水平结合员工工作岗位、业绩水平、工作职责，并综合考虑其对公司产值与利润的贡献来确定薪酬分配方案；根据人才紧缺性来调整薪酬的结构，如对高于市场价位的简单劳动的岗位，其薪酬水平应只减不增；根据员工贡献大小来确定薪酬，对于贡献大的，要适时增加工资，反之则反之。除此以外，适当增加同岗位员工的薪酬差距和幅度，降低一些在市场上不具竞争力、供大于求、替代性强的岗位的薪酬，或者向社会薪酬看齐。
3、设计薪酬总额增长机制
应坚持“薪酬增长应低于企业利润增长及薪酬增长应低于业绩增长”原则，建立与企业效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制、以绩效导向的工资分配机制、以效益为导向的工资总额分配机制，逐步实现劳动报酬增长与劳动生产效率提高同步。
4、完善薪酬管理制度
GHT公司应本着“聘任、管理、考评、薪酬分配一体化”的原则，将薪酬管理制度梳理、整合、补充和完善，紧密各个环节的衔接，将管理进行统一规划，统一标准，统一由人力资源部管理，重点是完善与薪酬配套的绩效考核，以动态管理增强激励机制。
二、GHT公司员工薪酬管理方案改进设计内容
(一)设计岗位评价因素，统一岗位管理，达成定员目标与工资总额挂钩
改进设计薪酬管理方案首要明确岗位设置的原则、建立岗位类别和序列、统一岗位名称和命名规则、规范岗位归类归级区间、编制岗位说明书，对岗位进行重新评价。GHT公司“总经理”的业绩按公司利润贡献度区间对应的“正职”标准计算得分；“公司副总”按公司正职的0.95系数计算得分；“总监、总工”的业绩按公司正职的0.90系数计算得分等，部门中“工程、技术、安监、市场”等职能部门负责人正职的业绩按公司正职的0.85系数计算得分、副职按0.80系数计算得分等等。分子公司员工直接对应本表中的分值进行计算，其中职能人员计分标准为：职能部门“主管”的得分按职能人员的100%计算；“专责”的得分按职能人员的85%计算“；员级”的得分按职能人员的70%计算。当然，岗位评价中的其他因素也采用类似或者相应的方法进行赋值和评价，通过赋予分值，衡量重要性，真正将岗位责任与报酬有机结合起来。
(二)设计不同层次员工的薪酬构成与核算标准，提升薪酬的内部稳定性
为了发挥薪酬的激励效果，对于不同岗位和不同层次的员工薪酬应该有所区别，不应该采取同样的薪酬结构。
(三)设计薪酬评价因素促进薪等评价，增强薪酬管理的公平性
完成以上两项后，进入薪等评价，划分岗位对应的薪酬等级，先讨论几个影响薪酬的因素，一共有七大因素，四个因素评价公司，其余三个因素评价员工个体。公司评价的四大因素：第一，市场开发难度因素，为了鼓励和指引开拓市场，应增加公司在区内、区外的市场份额。第二，技术难度与质量标准因素，根据行业对技术要求和质量批准的企业获得的资质等级及许可进行评价。第三，安全系数因素，依据业务危险程度及高危工种划分。第四，利润规模，按照上一年度的利润规模对应评分。员工个人评价三大因素：第一，技术职称、职业技能、执业资格等。第二，工作环境因素，例如出差距离、办公条件与艰苦环境。第三，工作年限因素，承认员工连续为公司劳动付出的劳力和贡献，鼓励员工继续在企业工作，稳定员工队伍。
(四)建立社会评价数据联动机制，增强薪酬外部竞争性
1、最低工资标准
在更好地执行国家的有关的法律法规基础上，可以将基础工资与南宁市最低工资标准相挂钩，浮动式的管理，确保员工在待岗学习时，执行的基础工资也是合法合规的。
2、居民消费物价指数（CPI）
薪酬的调整要考虑物价指数变化。CPI>3%成为通货膨胀，CPI>5%成为严重通货膨胀。CPI在合理的区间，对员工的消费影响不大，薪酬无需调整，但当CPI超过3%，薪酬将根据超过的比例对薪酬进行调整，弥补CPI过高对员工生活的影响。
(五)建立薪酬动态发放机制
建立薪酬的动态发放机制，可以达到实现GHT公司董事成员、经营层（高层）、中层人才的稳定。
(六)设计与薪酬挂钩的绩效考评体系，形成有序的动态激励
结合GHT公司员工构成和工作特点建立相应的绩效考评体系，建立“三点一线”的绩效考核体系。首先，依据公司制定的质量目标、环境目标、职业安全健康目标，结合各部门分解的子目标，建立实现公司目标的绩效量化考核指标，再层层分解到员工个人，实现个人、部门、公司三点连成一线，提升绩效指标设置的科学性。其次，个人与公司或者集体业绩相挂钩，体现个人对集体的业绩贡献度，最后，个人薪酬与个人业绩相挂钩，体现个人业绩能力。绩效考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，通过绩效与薪酬挂钩后，通过绩效工资引导员工工作积极性提高以及企业战略目标达成。
三、总结与启示
综上所述，本次改进设计在实践上主要创新点或主要贡献主要包括：提出岗位评价的七大因素，包括组织影响力、监督治理、工作责任范围、任职资格与条件、工作环境与条件、利润贡献度以及业绩范围，在一定程度上全面考虑了岗位评价的多维度；提出符合激励不同岗位、不同层次员工的薪酬类别，还为暂时不达岗位要求的员工设计了权任制薪酬，运用不同的薪酬激励方式，准确衡量不同类型员工的综合价值；提出薪酬评价因素，包括市场开发难度、技术难度与质量标准、安全系数、利润规模等四大组织因素，以及技术职称、工作环境、工作年限等三大个人因素，从而更有利于薪等评价的公平性；通过分析行业的整体水平，提出最低工资标准和居民消费价格指数在薪酬中的运用，最低工资标准加强薪酬保健因素的功能，居民消费价格指数的引入，加强了企业的外部竞争力；提出动态薪酬发放机制，通过动态机制稳定企业核心决策层，有利于企业管理和发展的延续、持续、向好发展。
四、结语
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论文摘要：平衡计分卡是将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。而薪酬管理是通过各种制度化、数字化等工具来提高职工忠诚度、职工满意度等，使企业保持人员优势，提高企业的市场竞争力。因此在薪酬管理中很适用，本文从阐述平衡记分卡的涵义入手，结合我国企业薪酬管理中存在的问题，从企业战略的角度分析说明了平衡计分卡在薪酬管理中的如何应用。
薪酬管理作为人力资源管理中一个重要体系，它通过各种制度化、数字化等工具来提高职工忠诚度、职工满意度等，使企业保持人员优势，提高企业的市场竞争力。而平衡计分卡是一种战略管理的工具，它将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。因此其在薪酬管理中很适合应用，本文将从企业战略的角度分析说明平衡计分卡在薪酬管理中如何应用。
一、关于平衡记分卡
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和复兴方案公司总裁戴维·诺顿(David Norton)在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。它从财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。
平衡计分卡BSC Balanced Scorecard)是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素(CSF)，并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系(KPI )，通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
平衡记分卡中的设计体现了以学习和发展为核心的思想，将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。
一张人力资源计分卡能完成两件重要的事情:一是把人力资源作为战略资产进行管理;二是证明人力资源工作对公司的成功财务的贡献。虽然不同的公司都以自己的方式描述计分卡，但一张得到好评的计分卡应该使你考虑四项主题:关键的人力资源传导机制，它能在公司总体战略中起着人力资源杠杆的作用;高绩效工作系统;这个高绩效工作系统与公司战略的一致性;人力资源传导机制的效率。
二、我国企业薪酬管理中存在的问题
随着中国经济突飞猛进的发展，企业愈来愈注重人力资源建设，把人才作为企业核心竞争力之一。在薪酬管理方面引进了一些新的思路和方法，但同时也存在着一些问题。薪酬管理是现代管理的一个极为重要的组成部分，但从产生时间来看，它显然滞后于组织的一般管理。
1在薪酬管理方面缺乏战略眼光
大多数企业没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，而是就薪酬而论薪酬，把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于企业战略和人力资源管理的实现。这使得薪酬管理工作收效甚微。因此，企业的薪酬工作必须能够支持企业经营战略并与企业的文化相容，而且应具有面对外界压力做出快速反应的能力。
2职位设计不合理
在薪酬管理程序中，关键步骤之一是对职位的设计，如果职位设计不仅会加大人力成本，而且会降低员工的积极性，给薪酬管理带来麻烦。虽然我国部分企业已经意识到职业生涯设计的重要性，开始为员工进行职位设计，但多数设计不合理，不适应员工的职业发展，因此也会影响上进员工的工作热情。
3.薪酬结构不合理，平均主义思想严重的弊端
面对这种俗称“大锅饭”的现象，企业薪酬水平应依据具体工作的重要性、复杂性，以及工作的难度、压力而拉开档次。体现在薪酬结构单一、单调，仍以基本工资为主，各种奖金、福利、津贴作为工资的补充。奖金分配的比例不均，公司的中层管理干部奖金占有大部分，而基层的管理者奖金相对较少。同时年终奖金的确定，并没有一个明确的考核标准。在一定的程度上降低了公司对外部人才的吸引力，影响了员工的积极性，弱化了薪资的激励功能，最终导致工作效率降低，为公司创造价值的重要的岗位，没有适当给予高薪倾斜，无法发挥员工的潜能。
4.企业忽视员工的内在报酬也会使员工感到不满
在薪酬管理过程中发现，员工对薪酬的抱怨并非一定是由薪酬而起，企业忽视员工所需的内在报酬也会使员工感到不满。因此，很多企业开始注重内在薪酬的管理。在外在报酬和内在报酬之间做好平衡，鼓励员工参与决策及从事其感兴趣的工作，提供其学习和进步的机会等。
5，福利较少，不能体现人性化薪酬
通过访谈，部分员工提出了公司休假时间少、社会活动机会少，自己业余学习机会少，尤其是对部分中高层管理者，要是能提供带薪休假等个性化福利，更能满足他们的需要。同时企业给予基层员工的福利的较少，主要体现在三险一金等方面，刚进公司的员工是没有福利的，要根据业绩表现和工作的年限，公司才考虑为员工交更多的保险，使公司的员工的流动率很大。
三、薪酬管理中平衡计分卡的应用
(一)薪酬体系方案设计的原则
薪酬体系是否合理，不仅关系到企业能否招聘到合适的人员，能否调动劳动者的积极性，而且关系到企业的经营机制和整体形象，对企业的生存和发展有十分重要的意义。因此企业在薪酬体系设计方面必须遵循以下原则:
1、设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。
2、薪酬设计必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。
3、对员工具有激励性原则—适当拉开员工之间的薪酬差距。
4、调整后的薪酬水平对内具有公平性，对外具有竞争性。
5、薪酬设计要考虑团队原则，建立必要的团队奖励制度，使员工充分意识到只有团队协作，自己才能获益。
6、薪酬管理制度和薪酬结构应当具有可操作性，尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。
7、薪酬管理体系的设计要具有一定的灵活性。使企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求。
(二)平衡记分卡在薪酬管理中的分析
公司的战略是为了创造持续的竞争优势，人力资源的战略也同样如此。人力资源的作用是尽其全力为公司创造竞争优势，并以此为股东创造价值。后者努力的最终目的也是为企业战略目标服务的。薪酬管理作为人力资源管理中一个重要体系，它通过各种制度化、数字化等工具来提高职工忠诚度、职工满意度等，使企业保持人员优势，提高企业的市场竞争力。图1是用平衡记分卜来描述企业战略与四个维度之间的关系。
(三)薪酬体系的关键因素分析
设计与管理薪酬体系是一项最困难的人力资源管理任务。科学合理的薪酬体系，有利于使组织进人期望~—创新的良性循环，而如果这些体系失灵，那么将导致员工心灰意冷。
1.薪酬体系反映了一个公司的分配哲学，不同的公司有不同的报酬观。在薪酬体系制订过程中公司应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、公司文化相一致。
2.薪酬设计的方案容易引起员工的争议，尤其是有关绩效工资确定部分容易引起员工的争议。因此，把管理人员和基层员工都调动起来，请他们参与薪酬制度的调整工作，广泛听取员工的意见和建议，对新方案进行必要的调整和完善，把员工们最担心的考核项目及其标准事项进一步规范和透明，这样可以基本化解员工们的疑虑和担心，变革的阻力会大幅度下降。 3.适量增加绩效薪酬的透明度。许多企业采用保密的薪酬制度，其出发点都是相同的，即在无法确定薪酬制度公平性程度的情况下，回避薪酬公平性问题，从而减少员工与企业，员工与员工之间的矛盾。但是为使薪酬发挥激励员工努力水平最大化的功能，员工应该了解组织是如何评估绩效的。
4.薪酬体系的设计和实施必须取得有关领导的大力支持。这样，在实件施过程中遇到阻力时能够及时采取措施，以较大的弹性来防止大的动荡。
5.薪酬体系在实施过程中，必须经过反复培训、指导、反馈。经过多次强化后，才能真正贯彻执行。
6.薪酬方案的实施需要所有部门的配合。只有各组成部门共同发挥作用，组织才能获得和保持竞争优势。
7.良好的薪酬文化是成功薪酬制度的基础，薪酬文化对大多数人来说，是极具诱惑力的，因此，向内、外部人才及求职者大力宣扬公司优秀的薪酬文化，也是吸引并留住优秀人才的一种重要方法。
(四)薪酬管理中实施平衡计分卡的基本步骤
薪酬理念和薪酬管理原则的改变，必然促使薪酬制度发生重大的变化。而这一变革是在对企业战略、企业特点的分析的基础上进行的。合理薪酬体系可以吸纳优秀员工，并能激励员工为实现组织目标而努力工作，从而提升企业的竞争力。
1通过调查采集企业各种相关的信息资料，对企业的内外部环境和现状进行系统全面的深人分析，确立企业远景和战略。
2.在各种战略目标上，找出它们的关键性/战略性成功因素，然后讨论它们的主要表现指标。也就是从财务、客户、流程、人员学习和成长等四个角度设定具体绩效目标。
3.确定年度、季度和月度的具体的绩效考核指标数值，与企业的各种计划和预算相结合，注重各类指标之间的互相依存关系，并将企业员工的浮动薪酬(或绩效薪资)与设定目标考核的结果挂钩。
4为切实保障平衡计分卡的顺利实施，企业应当不断强化各种管理基础工作。
绩效与薪酬管理方案范文4
一、关于企业人力资源薪酬管理理论分析
1、企业人力资源薪酬管理的概念
企业人力资源薪酬管理是指在国家法律法规允许的范围内，企业为了能够实现一定的经济发展目标和规划，制定、实施薪酬制度的管理活动过程。详细来讲，企业人力资源薪酬管理一般包括企业员工报酬的发放水平，支付标准，要素结构，分配调整等多个方面。我们可以把企业的薪酬管理内容分为四个部分：首先是对企业的薪酬总额的管理，包括薪酬总额的调整与控制。
2、企业人力资源薪酬管理的种类
企业人力资源薪酬管理可以分为两种形式：经济型和非经济型。经济型薪酬是指企业职工通过自身劳动为企业带来一定的经济效益，而得到的报酬，是在短期内对员工工作的积极性进行激励的一种方法；非经济型薪酬是指在精神上对企业职工进行的激励和奖励，这是一种非物质的奖励，是提高职工积极的创造更多劳动价值，对企业产生信任感和归属感的有效方法。
3、企业人力资源薪酬管理的重要性
首先，加强企业人力资源薪酬管理能够实现企业员工的长远发展。一方面，员工在劳动过程中体力与脑力的消耗必须得到补偿，保证劳动力的再生产，劳动才能得以继续，社会才能不断进步、发展；另一方面，员工为了提高劳动力素质，要进行教育投资，这笔费用也需要得到补偿，否则就没有人愿意对教育投资，劳动力素质就难以提高，进而影响社会发展。
其次，加强企业人力资源薪酬管理能够实现企业发展的经济效益。能够有效改善企业的经营绩效。薪酬不仅决定了企业可以招聘到的员工的数量和质量，而且还决定了现有员工受到激励的状况，对他们的工作态度、工作行为及工作业绩产生直接的影响，从而必然影响到企业的生产效率和经营绩效。
再次，加强企业人力资源管理能够实现社会劳动力的有效配置。薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。当某一地区、部门和某一职业、工种的劳动力供不应求时，薪酬水平就会上升，从而促使劳动力从其他地区、部门、单位及工种向紧缺的区域流动，使流入区域劳动供给增加，逐步趋向平衡，反之亦然。
二、当前企业人力资源薪酬管理存在的问题
1、员工的工资水平没有真正与绩效挂钩
中小型企业在薪酬管理方面的误区之一就是员工工资没有很好地与绩效挂钩，具体表现在两个方面：一是员工个人的工资没有与其业绩挂钩，二是员工整体的工资水平没有与企业效益挂钩。为了调动员工的劳动积极性，避免企业内部产生“干好干差一个样”的吃大锅饭现象，员工的工资收入应该与其个人的业绩挂钩。这需要企业内部有一套相对完善的、可操作性比较强的考核办法。对员工的业绩考核一般是一个月进行一次，年底再对全年的业绩进行考核，有的企业甚至每季度、半年考核一次。
2、企业人力资源薪酬管理没有与企业发展战略相结合
企业薪酬管理策略的制定是企业为了在未来发展中能够不断适应社会环境的变化而制定的，是企业长远发展的重要前提基础。但是就目前来看，很多企业薪酬管理没有与企业的人力资源战略、企业经营战略相结合，导致薪酬管理的管理策略缺乏可执行的方向。企业各自的战略是不相同的，所以薪酬管理的策略也应该是不相同的，但是很多企业为了省事，就直接把别人制定好的模式拿过来用，这样就脱离企业本身的发展战略，使薪酬管理在企业中发挥的作用不是很大，进而也不利于企业的长远发展。
3、人力资源薪酬管理没有及时进行有效的更新
在我国很多的中小企业对调整和优化工资待遇体系不够重视，在制定好薪酬管理方案确定后，就长期的执行下去，没有根据企业的发展进行更新改革，这样就使薪酬管理失去了其自身的激励作用。很多的中小企业领导者认识到了薪酬管理体系对企业发展的重要性，对薪酬管理及时的进行了调整，但是制定出的新的方案不是在原有的薪酬管理方案基础上进一步的优化，而是制定出新的薪酬管理制度，制定出的新的薪酬管理方案不但需要时间来证明它的正确性，同时还需要鉴定是否是科学、有效，或依然存在不科学的因素，有的甚至带来新的矛盾。
三、当前创新企业人力资源薪酬管理的路径
1、积极健全企业人力资源薪酬管理体系
企业人力资源薪酬管理是一个系统工程，企业应该不断建立健全各项配套制度，为薪酬管理创造良好的发展条件。首先是做好岗位分析工作，这是进行薪酬管理的前提。企业要编制岗位说明书，列出绩效指标，明确对员工的要求等等，为薪酬考核提供依据，避免不公平的现象发生。其次是企业要做好岗位评价，对岗位进行等级划分，根据岗位的难易程度确定薪酬等级和薪酬水平。
2、强化企业战略与人力资源薪酬管理相结合
企业实施薪酬管理就是为了在对企业员工提供其劳动所得，更重要的是增加企业整体经济实力，实现企业的战略发展目标。
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关键词：人力资源 薪酬管理 问题 企业
现阶段企业的竞争在于人才竞争，落实好人力资源管理，整体展现人力资本，能推动企业增强市场地位，加强企业环境建设，提升企业发展活力。随着经济的不断发展，现代化企业均意识到人力资源管理的关键程度，同时主动实现职员的物质、精神需求，从而增强人力资本。
一、企业薪酬管理的涵义
1.企业薪酬管理的涵义。
所谓企业的薪酬管理指的是企业领导者对本企业职员报酬的支付要求、发放能力、要素框架的明确、分配与变更的过程。在此过程里，企业需要针对薪酬能力、薪酬系统、薪酬框架、薪酬状况还有特殊职员群体的薪酬进行明确的决策。此外，属于一种不间断的组织过程，企业也需持续的设置订薪酬方案、拟定薪酬预算和职员进行交流，此外对薪酬体系具有的有效性进行测评而后持续的进行完善。
2.企业薪酬管理的特点。
2.1企业薪酬管理具有敏感性。
针对企业里面的所有职员而言，大部分的人在寻找这份工作的过程中，第一衡量薪酬问题，因此，就人力资源管理的内容层面来说，薪酬问题受到了所有职员的重视，它在很大程度上影响着群体的切身利益，所以，具有明显的敏感性。
2.2企业薪酬管理具有特权性。
尽管薪酬在企业中是职员最为重视的东西，然而具体状况是企业里面的很多职员极其不了解企业薪酬管理的有关体制与形式，所以，这就展示了企业薪酬管理的特权性。
2.3企业薪酬管理具有特殊性。
因为以上提及的企业薪酬管理展现出的敏感性与特权性，就引起了不一样的企业里面在薪酬管理的模式方面具有明显的差别，这直接影响着企业的性质还有职员的能力价值，因此薪酬管理在不一样的企业里面具有不一样的形态，这就促使企业薪酬管理具有一定的特殊性。
二、当前企业人力资源管理中应用薪酬管理的现状
1.薪酬管理应用取得的成就。
以市场经济体系为基础，不少的企业把薪酬管理当成是对企业人力资源与企业制造的监管方案，薪酬管理的妥善使用让企业人力资源管理环节的理念被慢慢深化，企业经营与监管的成效有所上涨，企业职员的主动性被全面开发，企业综合薪酬能力也大大增加，这可以进一步增强企业市场地位，让企业具备了面向市场经济系统的管理资本和前提条件。
2.企业人力资源管理应用薪酬管理具有的问题。
2.1薪酬管理里面的绩效考核没有科学性和激励作用。
绩效考核是参考先进的理论和策略，建立同时根据适当的要求，对职员的工作行为和劳动成效加以考核，对职员的职务落实状况进行测评的管理测率。在企业由于一系列的外、内部因素，不可以建立同时落实具有激励功能的绩效考核的过程中，则会发生职员工薪酬能力相差很小的平均主义倾向，进而不在拥有绩效考核的激励功能，不可以进一步激发职员的工作主动性，让职员慢慢失去工作方面的成就感与感情方面的归属感，则极易引起人才的流失。
2.2薪酬管理没有战略目光。
企业的薪酬体制不是独立的，而是和企业的人力资源管理目标等因素相吻合的，如此的薪酬管理才称得上先进与健全。然而不少的企业领导者的眼光和理念单单驻足于企业收益上升的方面，而未察觉到可行的薪酬管理在企业完成战略目标中发挥的作用，针对表面上和提升收益存在一定联系的职能部门，普遍选择的是消减适当成本的方案，引起职员的成就感与归属感越来越弱的不良结果。
2.3企业人力资源薪酬管理能力不够先进。
因为中国的企业人力资源薪酬监管研究依旧还不够的成熟，这就引起中国很多企业在开展企业人力资源薪酬管理的时候，不具备适当的有关专业技术人才，还缺少一定的科学管理能力，企业在安排企业人力资源薪酬管理的时候，还具有管理不到位，没有灵活体制的问题。同时，在现阶段的企业的经营管理时候，还未能高度关注企业人力资源薪酬管理，如此一来则严重限制了企业人力资源薪酬管理能力的增强。
三、创新企业人力资源管理中薪酬管理的方法
1.创新企业绩效考核的机制。
企业薪酬管理系统需要以绩效考核的前提下才可以做到公平，绩效考核体制的设置还需要把公平当成是基础，才可以做到薪酬管理的公平。企业需要对职员业绩要求进行明确的判断，工资领域要对职员有激励性，少量的拉开职员的工资差距，从而增加激励成效。由于职员的工资多少和其工作绩效密不可分，因此企业需把业绩和工资的关系掌握清楚，领导者需要具有多样化的管理经验，可以全面测定业绩要求，给职员提供完善的机会。企业绩效考核体制的设置可以增强职员的主动性，促进企业发展。
2.增强企业人力资源薪酬管理能力。
企业人力资源薪酬管理能力跟不上时展脚步的问题，则应该让企业相当关注增强企业人力资源薪酬管理能力的关键性，吸收优秀的管理人才，同时持续健全内部的薪酬管理系统，持续增强企业人力资源薪酬监管能力，推动企业稳步的发展。
3.实现薪酬管理的独立。
以市场经济体制为背景，中国企业需落实单独的薪酬管理，需全面衡量本企业制造经营活动的属性与职员岗位建立的特点，进而退出和本企业相吻合同时具有特色和妥善的薪酬管理体制，此外把薪酬管理的灵活性适当增强，也能把物资薪酬与精神需求紧密连接在一起，使得本企业的职员在获取物质薪酬的基础之上，也能体验到精神薪酬。这一方面是职员需求生活与基本物质需求的实现，另一方面也是对职员的付出和个人价值的认可。
4.增强薪资的激励效果。
固定的薪酬发放体制会限制长时间保证职员的兴奋点，这种薪酬体制不可以全面的展现薪酬系统的激励成效。所以，要想处理此问题，在薪酬发放过程里需选择部分动态的薪酬管理策略体制，特别是针对部分核心技术职员与中高层领导而言，在有序做好某一工作情况下，企业则需要尽快给与薪酬奖励。此外此类体制还应该在普通职工中落实。在薪资鼓励上需重视针对性，针对表现优秀的职员不包括薪酬激励在内也需要进行精神激励。
5.增设人性化的福利方针。
企业为了留住职员，一般的物质激励与各种福利方针是前提条件。然而福利项目相当繁琐，各自展现出不一样的重要作用，这些福利方针在激发职员工作积极性、提升企业凝聚力部分具有关键的作用。所以企业需要参考职员的需求程度，在允许的范围内实现其在生活与工作两方面的福利要求。福利需要和薪酬一起当成是薪酬激励的可行模式，持续提升其在企业人力资源管理中的关键程度。
6.创新薪酬管理的优化配置功能。
以企业监管的动态形势为基础，参考企业发展基本状况，塑造优良正面的企业氛围，明确和企业发展的监管理念相吻合的，设置有效的管理指标，在招聘、培训、绩效考核与薪酬激励四个部分设置完善的体制，同时进行贯彻和落实，保证优化薪酬管理的功能。
7.适当参考薪酬管理与企业发展战略。
针对当下的企业人力资源薪酬监管而言，是给企业发展战略目标的完成带来适当的帮助的，因此这应该让企业在其不一样的发展时期里，有不一样的薪酬管理体制的建立。同时，把企业人力资源薪酬管理和企业发展战略紧密连接在一起，也应该具备通畅的沟通渠道，关键是能在企业管理者与企业职员见，塑造一个平台从而进行很好的沟通，建立企业和职员共赢的工作环境与完成薪酬战略的可行措施。
四、结语
薪酬管理在推动社会发展的基础之上，还进一步推进了社会经济发展，其在现代文明社会建设中发挥着重要作用。所以，现代化企业人力资源薪酬管理应该受到高度的重视，企业需要面向具有的问题尽快选择方案处理，进而实现企业的可持续发展。
参考文献：
[1]赵冬.企业人力资源管理中的薪酬管理创新探讨[J].科学中国人，2014，12：41.
绩效与薪酬管理方案范文6
张小明首先面临的是公司内部薪酬管理混乱的问题，在与公司总经理初步沟通后，他花了很大的力气设计了一套绩效薪酬管理体系。没想到在具体实施时，老总突然问了以下三个问题：
第一，为什么要设置职位等级与薪酬结构标准？直接干得多、拿得多不更好、更简单？
第二，定薪调薪时用人部门为什么只有建议权而没有签核权？为什么薪酬管理的权限一定要由人力资源部来把控？
第三，财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，为何不能采用类似于销售提成制的方式对这些部门进行考核？（大家干得多、拿得多，自然有动力能够解决单据审核不完的问题。）
这三个问题让张小明顿时哑口无言，却又火冒三丈：我现在做的是薪酬管理的规范，薪酬都不规范，怎么进行考核呢？！后来因为没有办法说服该公司老总先解决薪酬管理的问题，张小明也无法完成推动公司绩效考核的任务，最后只能选择黯然离职。
由这个案例可见，组织内部的管理者因为职业背景、经历的不同，自然会对各种工作产生不同的看法和理解，而对于关系到员工切身利益分配的绩效与薪酬管理工作，如果不能达成共识并有效协同，那将会造成员工或者公司利益的直接受损，后果十分严重。那么究竟应怎样让管理者快速明白绩效与薪酬是怎么回事呢？笔者认为，这需要从以下三个方面去引导。
薪酬管理的三个价值分配维度：岗位、能力、绩效
企业的本质在于为客户持续地创造价值，并获取盈利。企业的价值管理有三个环节：价值创造、价值评判、价值分配，其中绩效管理承担了价值评判的重任，薪酬管理则承担了价值分配的重任。如果只有价值创造，而没有价值评判与价值分配，那么企业就会无人而止，没有员工再愿意持续地进行价值创造工作。
同时，薪酬分配原本就是激励员工进行价值创造的最核心的一个措施。激励措施是否有效，取决于三个要素：重要性、可见度、公平感。今天的社会里，从很大的程度上说，金钱的多少就是价值的标识，整个社会的价值都可以用金钱来衡量，所以金钱绝对重要，并且数量的多少清晰可见。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目标。
薪酬所代表的价值分配有三个维度：岗位价值分配、能力价值分配、绩效价值分配。不同岗位工作内容的价值大小有别，从事相同岗位的每个成员能力也有所区别，即便从事同一岗位同一工作，工作结果也有好坏之别，所以与这三个方面相对应的薪酬给付也应有所区别。
如此看来，组织内部必须设置职位等级与薪酬结构标准，那是因为薪酬管理需要实现价值分配中的不同岗位对应的岗位工资；企业需要人力资源部控制薪酬管理权限，那是因为在组织内部，企业只有人力资源部能更好地担当平衡各部门、各岗位、各个员工对应的岗位工资、能力工资、绩效工资的角色。
绩效管理只是绩效价值分配的工具，不能替代所有管理工作
因为薪酬管理中的绩效价值分配（即绩效薪酬）只取决于企业的绩效管理方案，比如如果规定按月度考核，那就会有月度绩效工资；季度考核就是季度绩效工资；考核方案可以按销售额来进行月度提成，也可以是按照KPI的目标值来评价指标实际结果。
所以，绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具。但大量的管理实践显示，很多管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。这种认识极度危险。譬如GB公司的老总，他认为财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，就应该考核他们的单据完成数量，完成得多，工资就应该拿得多。这就是一种明显的用考核代替管理的认知。考核不能代替管理，管理有很多方法：计划管理、组织管理、流程管理、战略管理、文化管理；管理有很多职能，如营销管理、财务管理、人力资源管理等等。
财务人员审核不完单据其实有太多的方法可以解决，比如：单据审核流程E化，提高工作效率；对单据审核的工作量进行评估，通过增加编制、加班、计划的平衡等来实现；财务部负责人出个简单的奖惩管理办法来约束、激励下属按时完成单据审核。但是，如果把财务人员审单这项工作按照销售提成的方式来进行绩效考核，那么其管理成本就会被放大几倍——仅财务人员这一项岗位工作职责，就需要单独安排一个岗位或者员工去统计、核算、发放提成。
正确认识绩效与薪酬管理在经营管理中的地位
从公司经营管理层面来看，战略管理、预算管理、年度经营计划管理、绩效与薪酬管理相互作用构成了公司的经营管理体系。战略管理主要是用来明确企业的使命、愿景，以及企业发展的战略地图（包括公司在业务发展、组织发展、人才发展、资本运营等各个领域的长期的、阶段性的发展战略），它是一种方向管理。预算管理包括业务目标预算与财务费用预算，用来明确公司战略实现所需要达成的各项业务产出与财务投入的目标数据，它是一种经营目标管理，是经营上的投入产出预测。年度经营计划管理是指公司及各部门为了达成各项业务产出与财务投入目标预算所采取的具体的工作策略，以及形成的具体工作计划。
