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仓库存在的风险及管控措施范文1
存货管理需要采购、生产、质量和财务等多部门的合作，在此基础上进行决策分析，实施有效控制。青啤工厂财务部门在承担存货核算职能之外，充分发挥财务管控优势，加强部门间协作，采用先进的管理方法，推动了全厂存货管理水平提高。逐步解决了以前存在的存货成本过高、资金占用过大、存货报废报损现象严重等问题，保持了较高的企业运营能力，增加了企业效益。
下面以工厂为例进行介绍：
一、发挥财务监督查核职能，建立存货管理三级保障体系
为确保存货核算及实物管理的及时性、准确性、真实性，防范并减少存货损失，工厂合理规划管理职能，完善、健全存货管理制度与流转表单，发挥并扩展财务监督查核职能，建立了存货管理三级保障体系。
（一）建立组织体系保障
在单个工厂建立以厂长为第一责任人，总会计师为第二责任人，各部门长为三级责任人的组织架构，同时明确职责：生产部负责全厂存货的实物管理；财务部负责存货的账务核算及实物监督管理；品管部负责存货质量管理；车间各部门负责部门内部存货的使用管理。
（二）建立制度体系保障
首先是建立存货业务的岗位责任制，包括岗位说明书及岗位操作流程。如建立存货采购员、库存管理员、质量检验员、财务核算员、车间领料员、统计员等的岗位职责及作业流程，明确各部门和相关人员应承担的责任、权利和义务；规范存货业务的各个环节，保证存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督，杜绝徇私舞弊现象的发生。
其次是建立存货管理制度及流程，包括厂级及部门级管理制度和流程，为全厂的存货管理提供操作标准及执行细则。其中：厂级可从采购、质量、生产、库存、财务、信息、物流各环节建立综合性管理制度和流程；部门级可根据部门实际管理需要建立明细管理标准和操作细则。
最后由财务部门牵头建立并落实全厂存货管理考核责任体系，既可检验存货管理控制的科学性和有效性，又可调动责任人的积极性和主动性。考核体系分解为部门级考核指标、班组及个人考核指标，指标层层分解，将责权利落实到明确的责任主体。
（三）建立查核体系保障
要确保存货制度体系深化、细化到日常工作中，建立并实行每日、每周、每月的查核管理是有效保障。查核体系由财务部门牵头组织，存货职能部门参加，查核依据是根据存货制度体系标准列示的存货管理查核卡，查核范围涉及存货管理的全过程，如：存货竞价采购、检验、入库、出库、退库、盘点、报损等。
具体职责如下：
生产部和各车间负责：一是每日存货账实核对；二是每周、每月进行本部门制度体系执行情况自查整改；
财务部负责：一是每周、每月对存货进行账实核查；二是每周、每月对各部门制度体系执行情况核查并通报；
检查结果通过每日记录、每周通报公示整改、每月存货专题会议分析、解决、跟踪的形式执行，完成了存货管理的全方位监督跟踪。解决了以前存货管理中存在的诸多弊病。
二、发挥存货决策职能，实行存货定额管理
运用经济批量法及销售预测制定最佳库存，根据供应商特点和采购方式确定合理的采购时间与采购数量，是存货决策的内容，也是财务管控追求的目标之一。青岛啤酒工厂财务部门通过对采购、库存、生产耗用数据测算并与存货管理部门实际操作相结合，对采购及库存存货建立了存货定额管理进行控制，不仅足额保证了生产供应，而且有效降低了库存量及库存额，在实践中成为库存管理的有效手段。
库存定额管理是对每一种物资的库存额度区分淡旺季制订最低和最高库存限额，并用数量和价值进行衡量。范围包括工厂库存的主要原辅材料、燃料、化工产品、备品备件等。库存定额的制订要结合存货单位消耗、销售订单、根据采购周期、库容量、分类别分明细项目确定。明细程度的细化要根据日常管理的精细化水平确定。详细见表1举例（截取部分原料、辅料、包装材料物资）。
库存定额制订后，严格执行优化是管理保障。生产计划部门要根据月度生产计划分解制订日生产计划，库管部门每日形成库存定额日报表，采购部门根据库存定额日报表进行日采购订单操作。财务部门每月要对库存定额的执行情况进行查核和分析，可通过周转速度、库存定额偏差、单位产品库存占用和库存物资账龄等指标回顾，对低于或超出库存限额的存货由责任部门说明原因和改进措施，并定期进行修订。
库存定额管理实施以来，工厂库存额大幅降低，保证恰当的库存量和采购量成为可能，实现了工厂最佳库存管理。
三、利用信息系统功能，提高存货管理水平
ERP信息系统的应用对财务部门参与存货管理提出了更高要求，如何有效利用并监督信息数据资源，使其为企业决策服务，是发挥财务信息管控优势的发展方向。
（一）建立存货子库存管理模块
长期以来，工厂一直存在存货子库存问题。存货子库存产生的背景：工厂连续性生产的压力，品种转换频繁，机器检修时间紧，车间每次耗用存货物料都需要到工厂仓库填单领料，车间人员感觉繁琐，习惯一次多领用物料，暂时用不完存在部门内部，以方便随时使用。除了班次交接使用和月末办理了退库手续的物料，未使用的物料形成实物在车间存放，但费用已计入了领用当期的成本中的事实，使存货核算、分析的数据存在差异。尤以车间维修使用的备品备件差异最为突出。
针对此现象，青啤工厂财务部门协同库存管理部门，利用信息系统功能，通过建立存货子库存管理模块进行解决。子库存管理是根据工厂实际管理的需要在ERP系统虚拟子仓库，作为工厂仓库的一部分，实物放在使用部门，将物料纳入工厂仓库统一管理的一种形式。实物放在车间，多次使用的物资，都可以在ERP系统虚拟子库。一般包括备品备件、包装物、酿造辅料、包装辅料、化工产品（清洗剂、剂、碱等）。
整个流程包括填制单据、移库、领用及后续管理四个方面。车间将物料从工厂仓库领到车间库这一行为定义为“移库”，通过填制“移库申请单”实现操作，此时物料的成本不计入当期的成本费用，仅在系统中实现仓库的转移。当物料实际耗用时由各车间的管理人员填制“领用申请表”做真实的出库领用，同时核算入领用当期的成本费用。
采用存货子库存模块管理可以还原工厂的物料结存量，真实反映物料月度使用情况，并保证帐、实相符。
（二）对存货供应商实行标准账期管理
青啤工厂财务部门通过对原材物料周转速度测算，结合资金状况和供应商的分类标准，对存货供应商制定了不同的账期标准。日常利用系统订单、发票数据信息，实现对供应商的标准账期管理。实现了采购资金的有效使用，提升了工厂对存货供应商的管理水平。
仓库存在的风险及管控措施范文2
关键词：建筑施工现场材料管理问题措施
中图分类号：TU7文献标识码： A 文章编号：
在工程建设过程之中, 对建筑材料的管理,直接决定了建筑成品的质量, 影响着建设成本是否在合同价格的控制范围之内。而面对异常激烈的建筑市场, 如何加强建筑材料风险管理, 如何实现有效预测、符合标准规范与成功控制风险, 已经成为建筑企业的在建筑工程施工过程中的一个重要环节。所以, 做好建筑材料的管理, 可以加快施工的进度、保证工程质量、控制项目成本, 提高工程承包的效益, 有着十分重要的意义。材料管理的主要目的是: 以最低的价格, 并符合国家标准或者设计标准,并且在施工的过程中严格控制材料成本及其数量, 将工程材料之成本控制在预算的范围之内。
一、建筑施工现场管理材料管理的基本内容
1、材料供应
配合设计方确定所需材料的品牌、材质、规格，精心测算所需材料的数量，组织材料商供货。
2、材料采购
面对种类繁多的材料采购单，必须将数量(含实际损耗)、品牌、规格、产地等一一标识清楚，尺寸、材质、模板等必须一次到位。以避免材料订购不符，进而影响工程进度。
3、材料分类堆放
根据现场实际情况及进度情况，合理安排材料进场，对材料做进场验收，抽检抽样，并报检于甲方、设计单位。整理分类，根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放于不同场地。
4、材料发放
对于到场材料，清验造册登记，严格按照施工进度凭材料出库单发放使用，并且需对发放材料进行追踪，避免材料丢失，或者浪费。特别是要对型材下料这一环节严格控制。对于材料的库存量，库管员务必及时整理盘点，并注意对各材料分类堆放，易燃品、防潮品均需采取相应的材料保护措施。
二、建筑施工现场管理材料管理存在的问题
1、材料采购较混乱
通常，建筑施工企业会将材料的采购权下放到项目部，这样采购非常方便，也容易管理。但是在经过多年的实践以后，我们发现这样的一个管理模式，也存在一些问题与漏洞。
第一，采购项目部在管理专业人员不够的情况下，都会临时抽调非专业人士到采购项目部进行管理工作，这样一来，不仅项目部整体工作效率较低，同时也很难保证所采购的原材料的质量是不是没有问题，更有可能因为工程中使用了没有经过严格检查的材料，造成重大工程质量、工程事故或者人员伤亡。
第二，建筑施工企业的各个项目部都分别设立了各自的仓库，各自的仓库中有什么材料都各自管理，互相不通音信，一旦在施工工程中材料出现欠缺，各个仓库之间也无法调剂，导致了管理费用重复叠加，资金周转十分缓慢。
第三，施工企业的采购项目较小，无法实现大规模批发购买，所以难以实现在采购价格中的批发价零差，无形中使企业整体经济效益逐渐下降。所以，采用分散采购的传统模式，在一定程度上影响了材料采购管理的经济效益，给整个土建施工企业现场管理带来一定程度的混乱与麻烦，致使整个企业的材料管理处于无序管理状态。
2、手工管理方式较为落后
目前，建筑施工企业的材料管理大部分还停留在手工管理的状态，原材料从采购入库到使用出库都要经过若干手续与环节，所以手工管理的方式不仅效率低下，而且还容易出现人为的错误，导致整个施工的速度、工程的效益降低。由于仓库与管理部门之间的储备信息要通过手工来联系，库存信息的交流十分困难，一方面很容易造成部分原材料大量在库存积压，影响资金流转。而另一方面，部分原材料紧缺，而由于信息阻塞，无法及时补充。
3、材料管理人员的素质有待提高
目前，建筑施工企业材料管理人员的水准与素质普遍都不是很高，通常不是专业的材料管理人员，一部分甚至没有接受过什么专业培训，这些人力很难满足建筑施工企业的需要，也很难保证管理的水平与质量。
实际上，建筑施工企业现场管理对材料管理人员的要求和质量是非常高的，除了要具有优秀的思想政治道德素质，能自觉遵守国家的法律法规和各项条例，还要熟悉建材市场和行业规定，能适当的运用各种采购方式和渠道，具备良好的合同谈判水平和灵敏的市场感观。
三、加强建筑施工现场材料管理的有效措施
1、加强管理人员素质培训
在管理思路上，使相关部门的人员明确自己在材料成本预测、计划编制、采购计划实施、材料保管、材料使用、材料清理过程中的基本工作程序、方法和责任；在业务素质方面，对材料管理工作者进行具体业务操作技能培训，提高材料管理工作者的业务操作能力，并定期和不定期进行工作效果考评，使材料管理工作者在竞争中发挥最大潜能。
2、强化信息资源管理
强化信息资源管理，使材料管理从粗放型管理走向精细化管理。材料管理者要深入工程施工地点对材料价格信息进行收集整理，还应该对施工地点周边材料的供应量进行细致地调查，对开工后整个施工路段、周边其他将开工项目的材料需求量进行预测，测算材料价格的上涨幅度，以便合理确定投标单价，降低经营风险。结合施工图纸、施工组织计划、施工工艺及质量要求，按工程量清单对分项工程的结构材料、周转材料进行测算，为整个工程项目成本测算提供有效的信息资源。
3、控制采购成本
（1）根据材料预算认真做好材料采购计划，避免无计划、盲目、随意的采购，造成库存积压，影响资金流转。
（2）大宗、批量材料如钢材、水泥、砂石等材料应货比三家，通过招标、议标、询标等方式进行阳光采购，要求供货商严格按合同规定的标准和条款供货，避免进购不符合规范要求的材料甚至劣料从而引发质量事故。在进行材料合同洽谈时，应重视材料税负问题。
（3）保证材料质量。材料运到工地后，项目经理部应组织人员层层把关验收。验收人员认真清点、核对材料数量、规格型号，并索取相关材质证书，检验材质是否符合合同规定的要求标准，对残、次、劣货应坚决不予验收入库。
（4）需用材料应提前报出计划，适时采购，避免临时抱佛脚出现停工待料现象，从而影响施工进度。
（5）材料采购部门应及时向财务部门提交材料合同、采购单据等相关票据资料，以便财务及时、准确进行材料核算，并安排采购资金，确保材料及时到位，工程资金良性流转。
4、把好用料关
（1）办好领料手续。当工程施工需要领用施工材料时，领料人员应凭技术部门或分项、单件工程负责人签发的根据施工图算出材料消耗数量到仓库保管部门办理领料手续。
（2）控制领料数量。实际耗用材料的数量，必须以计算期内实际用量为准，不得以领代用，对超额领料应由相关负责人审核签认并注明超用原因，已领未用的材料，应及时办理退库手续。
（3）及时回收处理边、角、废、残料。处理没有多大用处的残料所得的变卖收入应办理正规手续并冲减相应材料成本。另外，对周转材料、低值易耗品及劳保用品等的领用除办理正规领用手续外，仓管员应设立专门台账并及时摊销或回收，对损失或丢失用料追究责任。
（4）仓管员应及时向财务部门提交材料消耗单据，以便财务部门及时、准确进行材料消耗核算，并与计划成本对比，及时分析材料成本差异，为领导提供决策参考依据。
5、做好材料储存保管
（1）对不同的材料要分门别类堆放，并标明显品名、厂家、生产日期、型号、规格等。
（2）认真登记材料的收、发、领、退、存台账，及时报送各种材料报表，掌握、汇报材料动态，以便加强材料宏观监控和有效利用。
（3）加强安全防范，注意防火、防潮、防变质、锈蚀、防盗。
（4）材料部门和财务部门应尽可能做到量出为入，实行零库存管理，避免资金积压，减少浪费和损失，同时对材料实行系统的微机管理与核算，提高材料信息传递速度，及时调整和控制消耗，达到有效降低工程成本的目的。
6、注重材料成本核算分析
注重工程材料成本核算分析环节，按照材料管理的要求进行材料核算，把材料核算、分析工作作为材料管理的重点工作来抓，使材料管理工作过程中产生的信息及时有效，使经营决策者能及时制定针对性的措施来克服材料管理工作中存在的不利因素，也利于经营决策、资金安排；按成本管理者、决策者的要求及时提供相关信息，以便其他相关部门及时对整个项目的经营情况进行分析总结；同时，库存材料资金占流动资金的比例较大，也利于相关部门对库存材料数额的合理性进行。
总之，施工管理成败，材料是关键。建筑企业要在激烈的市场竞争中求生存、求发展，就必须向市场提供质量好、造价和工期合理的建筑产品，就必需强化材料管理。建立完善的材料管理机制和制度，全方位做好材料卡控，科学合理的进行材料管理，才可能获得现场管理的成功。
参考文献：
[1] 姜勇.建筑施工现场材料管理的问题及措施[J]. 企业导报. 2011(02)
[2] 倪加丰.土建施工现场材料管理[J]. 中国住宅设施. 2011(04)
[3] 刘建玲.施工现场的材料管理[J]. 山西建筑. 2009(14)
[4] 王鹏.浅析建筑工地材料管理[J]. 建筑设计管理. 2009(05)
仓库存在的风险及管控措施范文3
【关键词】内部控制 酒店采购
一、HY酒店采购业务流程现状
HY酒店是一家国有四星级酒店，隶属于XY集团（以下简称“投资集团”）下属的BX酒店集团（以下简称“酒店集团”）。HY酒店设有餐饮部、客房部、财务部等八个部门。
HY酒店的采购业务分别由三个采购主体进行：
一是投资集团内的专业采购公司WX公司，负责投资集团内所有公司的办公用品、办公家具等通用性物资及所有设备的采购;
二是酒店集团采购部，负责酒店生产原材料采购，包括餐饮用的肉类、海鲜、蔬菜、水果、等以及客房用的一次性用品、布草等;
三是HY酒店财务部下设的采购组，负责上述两项以外的物资采购，如维修用的配件材料等。采购组设置采购主管、验货员、仓库管理员岗位。
HY酒店采购业务主要环节具体如下：
（一）采购计划
酒店于每年11月制定下一年度通用性物资及所有设备的采购计划，报酒店董事会审批。
（二）申请采购
1.生鲜类食材由餐饮部的厨师填写纸质《每日市场采购单》，在每天晚上8点30分前提交验货员，由验货员传真给供应商订货。
2.除生鲜类食材以外的物品，由使用部门填写纸质《采购申请单》，经使用部门经理、财务部经理、酒店总经理顺序审批后交采购主管执行采购。
（三）供货商选择、定价与订立合同
1.酒店的食材及客房用品由酒店集团统一以招标的方式选定供应商，并与供应商签订框架协议，确定供应价格，各下属酒店根据实际需求向供应商订货、结算。
2.酒店通用性物资及所有设备的采购由WX公司直接作为供应商，酒店与WX公司签订采购合同。
3.除上述两项以外的其他物资，如维修用的配件材料，由采购主管在市场上直接采购，未签订合同。
（四）验收
1.酒店每天购进的食材由餐饮部厨师与验货员共同验收，验货员将验收后的货物清单录入酒店管理信息系统。
2.除食材以外的其他物资、设备，由仓库管理员验收，仓库管理员将验收后的货物清单录入酒店管理信息系统。
（五）付款
采购人员定期与供应商对账，根据发票、进货单据填写《支票申请单》，经成本会计、财务部经理、总经理顺序审批后交出纳办理付款手续。
二、HY酒店采购业务流程内部控制存在的问题
虽然，HY酒店在采购业务流程中建立了一系列内部控制制度，来规范采购行为，但以《企业内部控制应用指引第7号――采购业务》（以下简称“《应用指引》”）及相关规范的要求来看，还是存在一些问题，主要有：
第一，采购计划不完整。酒店每年的采购计划仅包括通用性的物资和设备购置，而食材、维修所用的配件材料都没有制定采购计划。根据《应用指引》：“采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费”。采购计划不完整将导致库存安排的不合理，进而影响酒店的产品与服务。
第二，采购申请制度不完善。按照《应用指引》：“企业应当建立采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。”酒店使用的肉类、蔬菜等食材具有采购次数频繁，使用量难以预计的特点，但是HY酒店仅凭餐饮部厨师填写的《每日市场采购单》就进行订货，没有进行职责权限划分，缺乏必要的审批程序，不利于风险管控。
第三，酒店维修所用的配件材料采购流程缺失。配件材料采购是HY酒店自行组织采购的主要内容，但该项采购业务在计划、选择供应商、定价、订立合同等各个环节均存在缺失，存在一定的管理漏洞。
第四，验收与仓库保管职责未分离。在验收的环节中，仓库管理员即负责验收货物又负责仓库保管，验收与仓库保管职责未相互独立。
第五，供应过程管理及采购业务后评估制度的缺失。根据《应用指引》“企业应当加强物资采购供应过程的管理，依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程进度的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案”，同时《应用指引》强调企业应当建立采购业务后评估制度。但是这两个环节在HY酒店的采购业务流程中都没有建立。
三、HY酒店采购业务流程内部控制改进措施
（一）编制完整的采购计划
酒店应把食材、维修配件材料等纳入每年采购计划，这样才能使采购部门完整掌握需求信息，统筹安排，避免与生产经营不协调。由于酒店业务具有不可预知性，有多少客人入店、客人喜好什么类型的餐食，设施设备发生故障的时间、频率，都是不可预计的，因此，食材、维修配件材料的采购计划还要从年度计划分解为季度计划和月度计划，根据实际业务发生情况、库存量，进行动态调整，制定与实际情况相符的采购计划。
（二）完善请购制度
食材的申请采购环节要进行职责权限的划分，建立相应的申请审批程序，食材的归口管理部门是餐饮部，餐饮部负责人应承担起确认采购需求的责任，因此，应由餐饮部厨师填写采购申请单据，经餐饮部负责人审批后再提交给验货员进行订货。
（三）建立配件材料采购完整的业务流程
1.建立供应商选择机制。酒店首先应建立科学的供应商评估和准入制度，对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查，按照生产厂家商经销商批发商专业供应商的筛选顺序，确定合格的供应商清单;其次，建立供应商管理信息系统和淘汰制度，对所供应的物资或劳务的质量、价格及服务等进行实时管理和考核评价，根据考核结果对供应商进行合理调整。
2.合理确定采购价格。酒店应将常年所需的、品种相对确定、数量消耗有规律的配件材料信息进行汇总，采取每年一次性集中招标采购的方式，确定品种、价格，实际需要时，按实际数量采购。
3.订立采购合同。按照规定权限签署配件材料的采购合同，明确双方权利、义务和违约责任，保证产品的质量。
（四）验收和保管职责分离
验货员及仓库管理员的工作职责应重新界定，验货员不仅要负责食材的验收，而且要负责酒店其他物资的验收，但不接触入账记录;另一方面，仓库管理员应仅仅负责仓库保管的职责，录入货物入库信息。通过重新界定验货员、仓库管理员的岗位职责，对验收、保管职责进行分离。
（五）建立供应过程管理及采购业务后评估制度
采购主管应根据采购合同建立合同台账，跟踪采购合同中主要条款的履行情况，对异常情况采取必要措施，保证需求物资的及时供应。建立采购业务的后评估制度，定期对采购计划、采购渠道、采购价格、采购质量、等采购供应活动进行专项评估和综合分析，以便及时发现采购业务薄弱环节，不断优化采购流程。
参考文献
[1]中华人民共和国财政部等制定.企业内部控制规范.北京.中国财政经济出版社，2010年.
仓库存在的风险及管控措施范文4
一、现状与问题
长期以来，粮食企业各级储备粮占用资金由政策性银行全额贷款，轮换按下达的计划操作，既没有最低价及临储粮油收购，也很少进行商品粮的贸易经营，企业所管控的资金量小，潜在的风险和效益也相对较小，因此，粮食企业普遍不重视营运资金管理。近年来，随着政策性粮食收购的开展及购销业务量的不断攀升，企业营运资金大大增加，如何防控资金风险、提高资金使用效率，已成为企业管理者和财务人员共同面对的一道难题。目前存在的主要问题有：
（一）政策性粮食监管力度不够，库存粮权存在风险
为保护农民利益、调控市场、平抑物价，从2006年开始，国家出台了最低价粮食收购政策及国家临时储备粮收储政策。在国有粮食企业自有仓容不足的情况下，为充分解决农民卖粮问题，各地多采取外租仓收购的方式，大量的资金以政策性粮食库存的形态长期占用。如监管不到位，极易发生“擅自出库”、“数量短少、质量不符”等问题，最终将造成资金损失。
（二）盲目扩大购销业务量，营运资金风险评估不足
粮食企业积极参与市场经营，扩大购销业务经营量，使用高额的经营性贷款，同时，预付款和赊销款的发生额也有所增加。在这种形势下，营运资金出现了几个风险点：一是应收款项坏账风险；二是偿债能力风险；三是商品粮存货储存风险。企业应在业务发生前，充分评估相关风险，谋定而后动。但在实际工作中，很多购销业务未经过充分的论证，盲目操作导致预期利润无法实现，到期无法偿还贷款本息。有的企业对客户信用未经过认真调查，轻易做出赊销决定，或对往来款的管理不够重视，导致应收款项催收不及时，影响营运资金的周转。
（三）与预算脱节，未来资金需要量测算不准
营运资金高效运行的前提是资金筹集和使用的相互配合，只有准确的预计未来业务经营所需资金量，才能按需筹资，既保证资金供应又节约筹资成本。但目前企业的资金计划普遍偏差较大，究其原因，主要是与业务预算相脱节，资金需求时点和数量均难以把握。业务人员在编报下年度预算时，没有认真分析市场论证可行性，随意性较大，导致实际业务与预算相差甚远，对应的资金计划也无法准确上报。尤其在集团对资金集中管理的方式下，成员单位的资金计划偏差具有累加效应，最终造成资金管理中心调度困难，要么预留头寸过大增加筹资成本，要么头寸紧张无法满足企业需求。
（四）忽视货币的时间价值，存货周转率有待提高
财务管理要求计算货币的时间价值，货币资金周转期越长，企业对外融资需求就越大，资金成本就越高。目前，政策性粮食企业库存周期较长，占用资金成本较高。所以，为加速资金周转循环，应缩短存货周转期或减少存货占用，加快应收账款周转速度，尽量展延应付账款，企业变现能力将大大提高，风险降低，利润增加。
二、对策和建议
（一）加强资金风险管控
1.加强业务管理，控制存货风险。粮食企业资金流的特点是金额大、周转慢，相当比例的资金占用在粮食的库存环节，故实物的监管缺失极易形成资金风险。因此企业应建立完善的风险防控机制，从业务的源头做起。（1）防范合同风险。粮食企业应充分重视合同风险，建立并执行规范的合同管理办法。由业务部门建立客户档案，进行客户资信调查并草拟合同，综合部门对合同法律条款进行审查、财务部门对结算开票条款进行审查后交分管领导审核把关，最后由法人代表或其人签订合同。对于重大合同，还应由企业法律顾问把关，并经办公会议集体讨论决策。（2）规范审批流程。合同签订后，应严格执行相关条款，控制预付款的比例。在合同执行过程中，规范资金使用审批，由经办人提供入库单证、发票并签字确认进度，部门负责人及分管领导审核，法人代表审批后，财务方可付款。大额资金使用、重大筹资还应经办公会议集体决策，按规定程序报上级审批后实行。确保按收购或采购进度付款，资金与粮食库存匹配。（3）加强库存监管。粮食企业的资金通常转化为库存的形式，因库存性质的不同，会有不同时间长度的实物形态占用。如最低收购价粮及国家临储粮按照政策要求，在粮食批发市场挂牌拍卖，储存时间短则数月，长则数年。商品粮出入库则由企业视市场情况而定，一般资金占用也在三个月以上。大量的存货占用，尤其是外租仓储粮，客观上带来了相应的资金风险。因此，无论是何种性质的粮食库存，企业都应高度重视实物监管工作，确保粮权明晰，数量真实，质量合格。对于政策性粮食收购，应严格执行收购政策，由粮食局、农发行、贷款主体企业共同进行监管，落实保证金制度，实现市县级联合担保。同时，收购期间派出监管员驻库监管，负责上报收购进度及监督资金使用情况。收购结束转为保管期间应成立监管巡查小组，至少每周到库巡查一次。对于外租仓收购储存商品粮，重点要明确粮权，无论是整批采购还是委托收购，要求单仓储存，整仓签订粮权确认书，防止出现“一女二嫁”的现象。租赁民营企业仓库进行收购的，要坚持“自收、自储、自管”，派出保管人员驻库全程监管。租赁合同中应签订保证金或抵押担保条款，至出库结束方可退还或取消。
2.加强往来款项管理，控制坏账风险。（1）加强事前控制，严格资金审批。粮食企业应结合购销业务，制订并执行严格的资金管理细则。细则重点规范预付和赊销行为，以提前控制高风险业务的发生和往来账款的比例。例如，对于因经营和业务发展需要确需预付或赊销的，应取得对方相应资产作为抵押，或经资信审查、风险评价、财务审核、集体研究、落实具体责任人等程序后方可开展业务。对赊销和预付款的比例和金额上限应做出明确规定，如合同金额的20%-30%，200万元以内。赊销业务应限定赊销批次和收账期，前一批次未收回不得再次赊销，规定期限内未回款的应采取措施并列入客户黑名单。预付货款应要求对方提供农发行账户，以便与发行进行联合监督。（2）加强事中控制，实行风险资金分类管理。按照ABC分类法建立应收及预付资金风险记录，根据账龄、客户类型、金额等划分资金风险等级，并实施相应管理。重点关注风险等级最高的A类资金，由企业主要负责人直接管理，落实责任人，明确收账期。B、C类风险资金可由财务部门管理，按月列明细表，由相关责任部门及责任人书面说明情况并签字盖章，所有材料报企业主要负责人审阅。（3）加强催收力度，减少坏账损失。对于逾期的应收款项，要给予高度重视。责成该款项责任人专项催收，采取电话、发函、上门联系等方式。一旦发现债务人有异常，应采取法律手段，申请司法保全，尽力减少企业损失。对于预付的收购款，在收购后期应密切关注进度，合理付款，逐步降低预付金额充作粮款，减少清算时应退款，预防坏账风险。
（二）提高资金运营效益
1.精确计划，合理筹资，降低筹资成本。（1）配合政策性粮油收购进度，分次贷款，勤贷勤拨。政策性粮食收购过程中，因委托收储企业较多，故承贷企业应提前准备方案，确保各业务环节运转顺畅。除启动收购所必须的铺底资金外，按照收储企业实际收购进度，预测2-3天的收购资金逐日下拨。因目前农发行无法保证节假日资金供应，遇节假日可放至4-5天的收购资金。按此收购进度排出资金计划，以需定贷，少量多次，以减少贷款利息支出。因利息补贴是按每月底库存值计算下拨，而收购工作可能会跨几个月，如在收购前期大笔贷款，甚至会导致利息补贴无法弥补利息支出。操作方式不同在收购量大、资金量大的政策性收购业务中差别明显。（2）结合购销业务预算，准确测算资金流，降低成本。业务部门应密切关注市场形势，及时与财务沟通，准确预测资金需求。财务部门应服务于业务经营的需要，做好筹资计划并随市场变化及时调整。要正确衔接购与销的时点，充分利用自有资金，把握筹资的时间和金额。如有销售回款应及时还贷降低资金成本；如因季节性原因自有资金出现闲置，应转存定期以提高资金收益。
2.加速周转，合理配置，提高资金运营效益。（1）提高营运资金效益。加强对往来款项和存货的管理，加速资金的周转。应收款项的管理目标很明确，越早收回越好。企业可以通过对赊销客户的信用等级进行评定、定期核对应收账款、严格企业收款责任制，加快现金的回流，减少和控制坏账的比例等办法来达到管理的目的。同时尽可能利用商业信用，合理利用客户的资金，在取得供货方谅解的前提下可选择将应付账款展延，还可视企业具体情况选择使用商业信用的另两种方式——商业票据和预收账款。（2）加强存货的管理。重点是在存货成本与存货效益之间做出权衡，达到两者的最佳结合。过多的存货要占用较大的资金，并且会增加包括仓储费、损耗、管理人员工资在内的各项开支。存货占用资金是有成本的，占用过多会使利息支出增加并导致利润的损失，各项开支的增加更使成本上升。因此，商品粮的经营要把握市场，避免长时间囤积导致资金成本增加，价格的上涨不够弥补存货成本的现象发生。
3.协调沟通，合理安排，确保政策性销售资金运转顺畅。目前，政策性粮油的销售是通过粮食批发市场挂牌拍卖，成交后客户资金转入批发市场账户，待出库结束双方确认后，批发市场按库存成本将资金转给销售企业由其归还贷款，盈亏价差则由财政包干。这一过程涉及的环节较多，包括客户、批发市场、实际存储企业、政策性银行及承贷企业，企业应安排专人进行协调，确保销售资金及时回款、及时还贷。对于该项业务，财政部于2013年出台的财政财务管理办法中规定，粮食出库当月核减库存，次月停拨补贴。相比原政策的自成交日起两个半月的下账期的规定，对企业的资金运转要求更高。如果是月末出库结束并确认，正常寄出确认单到回款还贷最少需要10天左右，此段时间利息补贴已经停拨，企业要自行负担贷款利息进而形成亏损。
（三）加强集团内部交易集中管理，提高资金周转速度
对于政策性粮食企业集团，其内部交易大量存在。将集团资金集中管理，实现企业集团成员企业内部交易的网上结算，对于提高集团资金周转速度、节省结算手续费的效果明显。交易达成后，成员企业间的资金划转在瞬间内就能达成，不产生在途资金，划转效率高，能够有效提高集团资金周转速度。同时，由于使用集团内部网上结算系统，不需要支付任何额外费用，能够节约大量财务手续费。
仓库存在的风险及管控措施范文5
关键词：资产管控 模式 资产管理
医院资产是医疗卫生事业赖以存在和发展的物质基础，医院资产管理是医院管理的重要组成部分。随着医院规模的不断扩大，资产管理的难度不断加大，如何管理好医院资产，使其既能做到资产清、责任明，又能最大限度地发挥资产利用效果，实现保值增值，是医院管理者必须面对的重大问题。为此，近年来医院通过创新资产管理模式，采用信息化方法管理医院资产，加强药品、耗材的购进、领用与库存管理，控制药品费用、医用耗材的不合理增长，大幅度地减少库存物资所占用的资金，加快资金周转；加强固定资产事前、事中、事后管理，提高固定资产利用效率，降低医院经营风险，从而提升医院资产管理水平。
一、旧资产管控模式的局限性
第一，医院资产管理系统不统一，系统间没有形成相互衔接，产生信息孤岛，使成本核算取数不方便，部分数据还需要手工再次录入，容易产生差错。
第二，资产管理系统版本陈旧，无二级库管理功能，使用手工领用方式，月末盘点仍需手工，效率低下，很容易发生错误，并且系统的后续开发能力薄弱，没有强大计算和分析等功能。
第三，由于系统无采购控制计划，资产管理人员对物资采购一般按前几年的使用数量大致框算采购计划，从而盲目地采购，往往会引起库存物资数量偏多、占用较大的用房和占用过多资金，造成资金周转缓慢。
第四，物资使用重购置、轻管理，只管物资发放，无领用后的跟踪考核，存在物资流失现象。
第五，资产管理方式较为粗放，无定额管理功能，存在“以领代销”的方法核算材料消耗成本，造成收入与支出不匹配，存在“库外库”现象。
二、新模式下的医院资产管理
针对旧资产管控模式存在的工作滞后，部门之间缺乏沟通，物资与信息流不同步，造成物资利用率低、周转缓慢，制约医院经营管理水平提高等问题，同时为降低物资采购成本，加速资金周转，降低患者费用负担，提升医院竞争力。医院于2013年、2014年先后实施了“药品供应链管理系统”和“物资供应链管理系统”，两系统的实施极大地提高了医院资产管理水平。
（一）药品供应链管理系统
2013年按照现代物流管理原则中的供应链管理原理，与上海药联信息服务有限公司开发了“药品供应链管理”系统，建立药品供应链管理平台，实现医疗机构、供应商用药信息的互联互通。创新采购供应管理制度，再造采购供应流程，向管理和技术进步要效益。使用“药品供应链管理”系统以来，使医院资金流、药品企业的物流和信息流与第三方药品供应链平台实现无缝连接，提高内部物流管理效率，加快药品库存周转率，堵塞库存管理漏洞，降低物流管理成本，减少发药差错率，实现医院采购供应体系的跨越式发展。实施前后两种模式比较分析详见表。
（二）物资供应链管理系统
物资供应链管理系统包括固定资产管理和卫生材料物资管理。
1.固定资产管理系统
（1）设备采购管理，包括预算年度管理、审核、计划、合同管理、购置申请等功能。要求科室采购设备必须有计划，大型医疗设备应有可行性论证和投资效益分析报告，经过科学论证、集体研究决策程序，评价设备在技术上的先进性与适宜性，经济上的合理性，运行的可行性与效益性，还要考虑患者负担、社会未来需求等因素，以此来决定采购与否。这样可以有效控制科室盲目购置，避免重购置、轻使用现象。
（2）做好科室设备质量管理。质理管理主要是围绕医疗设备的质量保证与质量控制、质量检测、PM与日常巡检、日常维修等内容。先按设备的性质将维修任务分配到各位维修人员，做到分工合理，责任明确；再根据维修报告进行维修费用与工作量的统计汇总；最后对设备进行案卷档案管理，通过对各数据的分析，及时发现可能存在的事故隐患与危险因素，做到积极采取预防措施使风险降到最低，以确保设备的安全运行。
2.卫生材料物资管理系统
随着医疗卫生事业不断发展，新技术、新项目的应用及患者对健康指数要求的不断提升，卫生材料的消耗在医院成本中呈现总额不断上升、占医疗收入的比重不断提高，成为医院成本控制的重点。医院2014年1月开发实施了物资供应链管理系统，对卫生材料从需求到采购、科室领用到最终使用的各个环节进行追踪管理，以求达到理想效果。具体实施如下：
（1）采购源头管控，严把进货质量关。卫生材料实行集中招标采购，压缩价格空间，提高植入性卫生材料国产化率，在国产植入物品过关的前提下，提倡首先使用国产品牌产品；杜绝临床、医技科室擅自采购；所有卫生材料必须先入库后领用，严把采购入库关。通过集中招标采购，减少了流通环节、缓解价格虚高、降低医疗费用、规范医疗市场、保障产品质量方面也有着重要的积极影响。
（2）实行二级库存管理，规范高值耗材领用。二级库存一般指各科室、病区在医院物资库房（卫生材料一级库房）领用材料后所形成的二级库存，实现全程跟踪管理卫生材料的计划、采购、领用、使用和收费的过程。医院在放射、检验、供应室、手术室、口腔科卫生材料使用大户建立了二级仓库，实行专人管理，归类存放，严格领用，按需供应原则。以二级仓库消耗作为当月支出依据，保证了材料消耗信息的即时性、对应性，提高了材料成本的可控性。
高值耗材实行条形码管理，实行与HIS系统对接，可收费材料验收、出库、医嘱和物价收费可实时查询连接，实现医嘱材料的“实耗实消”管理。同时对一些重点科室使用的高值耗材进行考核，与绩效挂钩，如骨科植入材料每月进口材料使用金额不得超过总使用金额的50%，每超过1%，扣医生总奖金的5%。进一步加强使用过程的管理，降低患者的就医负担，增强了医院内控管理，降低了医疗腐败风险，提升了整体管理水平。
（3）实现系统无缝连接，提高核算数据质量。卫生材料物资管理系统与财务成本系统无缝衔接，自动生成财务成本凭证，提高了工作效率。实行数据无缝衔接与实时传递，保证数据真实可靠，提高成本核算质量，为以后医院项目成本核算提供可靠基础，为医院绩效考核、精细化管理提供了强有力支撑。
（4）实行物资定额管理，控制费用超支。为有效的进行材料成本控制，加强医院卫生耗材的管理，对卫生耗材实行分类管理。对医用高值耗材进行全程动态追踪；对不可计价的卫生材料及低值易耗品在年初时根据科室预计每门诊人次消耗量及预计每住院人次消耗量做出各科室的年度预算表，当科室领用的物资总金额接近在本维护时间段的金额时将出现提醒，需申请批准增加科室费用的需主管部门负责人批准后才能继续领用。
三、总结
随着“药品供应链管理系统”和“物资供应链管理系统”两大系统有条不紊地实施，为医院资产管理提供了新方式、新平台。有利于深化医院内部改革，强化内部管理；有利于公立医院改革的进一步发展。创新资产管控模式，实行财务系统与资产管理系统进行整合，使医院物流、资金流、信息流三流合一，达到信息共享，有效减少资金占用，加速资金周转，提高整体运行效率，以优质的服务、良好的技术、合理的价格，为老百姓提供全方位的医疗服务。
参考文献：
[1]郑大喜.公立医院的运营成本构成及其控制策略[J].现代医院管理，2009，（4）：40-43.
[2]葛孟华，陈国华，俞利张等.基于信息技术创新药品采购供应新模式[J].中国医院，2013，（12）：79-80.
[3]郑大喜.基于财务风险导向的公立医院内部控制框架研究[J].中国卫生经济，2012，（2）：72-75.
[4]刘云云，曾丽，张新平.高值医用耗材采购模式概述[J].医学与社会.2012，（4）：66-68.
[5]王菲.浅析医用卫生材料的二级库管理模式[J].江苏卫生事业，2014，（1）：96-97.
仓库存在的风险及管控措施范文6
为了提高路桥公司承揽工程项目的盈利水平，必须重视合同管理工作，合同管理人员应该熟悉项目施工过程涉及的各类合同，掌握各类合同管理控制的重点要素及注意事项，规范日常合同管理流程，增强合同管理风险防范意识，切实提高项目二次经营水平，才能提高项目及路桥公司的经济效益。
关键词：路桥公司；合同管理；注意事项；经济效益
中图分类号：TU997文献标识码： A
引言
路桥施工项目的建设工程总承包合同、专业工程分包合同、劳务工程分包合同、物资材料采购合同、机械设备租赁合同等合同管理控制工作，是对整个工程项目顺利推进实施起着决定性的作用。由于合同涉及到较为广泛的内容，难免出现纰漏及问题。要尤其的重视工程合同管理中出现的问题，增强合同风险意识，因为它涉及我们路桥承包方与开发方、设计方、监理方、分包方、供应方、等各方的利益，其中任何一方的利益受到损害都会使工程不能顺利进行从而使得工程纠纷产生，造成不必要的经济损失。为了使工程涉及各方认真履行义务和责任，顺利完成工程合同质量进度，就需要切实提高完善施工合同管控工作。需要在工程实施的基础上对路桥施工合同存在的几个主要问题进行了解，找出问题产生的根源，从根本上找出一些相对比较符合的应对措施，利用合理有效的办法使得问题得到，保证合约履行的双方能够公正的面对义务与权力的问题，保证路桥工程顺利的实施完成。
一、路桥公司施工项目合同管理的特点
（一）路桥施工项目生产的不平衡性决定了各项合同管理的动态性。
路桥施工项目在施工过程中采用平行、顺序、流水等施工组织方法进行施工，各分项工程按照施工组织计划动态进行，同时，施工计划可能因种种情况进行调整，这就决定了各项目合同管理也必须随之动态进行，以保证对其进行有效控制。
（二）路桥施工项目生产的多样性和单件性决定了合同管理的多样性。
路桥施工项目是一次性、单件性的，不是工厂式的重复生产，不能按同一图纸、同一施工工艺、同一生产设备进行批量重复生产；同时，路桥施工项目每个项目都有不同的分部分项工程，在施工生产中碰到的新技术、新工艺、新设备、新材料问题多，呈现多样性；这导致了各项合同管理必须按每个路桥施工项目的实际情况进行，从而呈现多样性的特征。
（三）路桥施工项目生产流动性和外界影响性决定了合同管理的复杂性。
在路桥施工项目生产过程中，路桥施工企业的生产人员、工具与设备须随生产而流动；同时，路桥施工项目受地形、地貌、地质、水文、气象等自然因素及业主、监理以及施工等各方社会因素的影响。路桥施工项目的这些特点，使其各项合同管理复杂，稍有考虑不周就会出现问题。
二、路桥公司施工项目主要的合同管控要点
（一）施工总承包合同管理控制要点
1、重视施工总承包合同签订前的风险预测工作。
在施工总承包合同签订前，路桥公司市场部、经营部、财务部、工程部等要全面了解项目的风险因素、风险环境以及各种风险的特点和类别，进行项目风险分析和评估，确定项目的主要风险内容，特别是合同工期风险、计量支付比例资金风险等至关重要，准确对该高速公路项目潜在风险的预测和识别，方可签订周密严谨的施工总承包合同。
2、增强总承包项目在施工过程中的合同风险管控意识。
项目经理部各个部门都要重视项目合同实施过程中的风险管控工作，一定要提高风险管理意识，尤其是项目经营部和财务部要认真研究和分析总承包合同条款，找出合同履行中可能出现的问题，制定预防措施，加强防范合同风险，提高项目的成本管控能力。由于路桥公司的高速公路项目，大多都是建设周期长、工程量大、涉及范围广和政策影响大，在施工过程中遇到的各种不确定性风险因素很多。近年来随着高速公路工程快速发展，特别是合同风险影响较大，合同纠纷案件逐年上升，对项目成本管理影响较大。特别要预防劳务承包合同纠纷、租赁合同纠纷、买卖合同纠纷、加工承揽合同纠纷等几个主要合同纠纷的发生。
（二）专业分包合同管理控制要点
1、施工总承包方应具有丰富的项目管理经验。采用总-分包模式的工程项目，一般都比较复杂，各项专业工程分包方一般都不太了解总承包的总体计划，因此，总承包方应在质量控制、进度控制、安全及现场管理方面加强对各个分包方的协调和管理控制。
2、总承包方应加强对分包方的合同处罚措施。
总承包方在签订分包合同时，应确保分包方不违约，保证分包工程按时按质完成，除加强对分包方的日常管理以外，应在分包合同中明确违反主合同的处罚措施，如要求分包方提供履约保函、质量保证金、农民工资支付保证金、保修保函，制定质量、进度、安全控制等奖罚控制条款。
（三）劳务分包合同管理控制要点
劳务分包合同中必须明确劳务费用的结算方式，目前路桥各项目的劳务分包费用大多采用以下三种方式计算，一是固定劳务报酬；二是约定不同工种劳务的按时计价，按确认的工时进行计算；三是约定不同工作成果的计件单价，按确认的工程量计算。在签订劳务合同时，双方要认真协商，确定一种支付方式。在实际施工时，由于建设方业主资金不到位，或承包方资金需求过大等各种原因，往往不能够按合同按时支付到位，在合同违约时双方推卸责任，由此造成劳务合同纠纷。这时劳务合同双方应在互相信任理解的基础上，本着以工程施工大局为重，双方共赢为目的协商解决，保证施工材料的正常购进与工人工资的发放，承包方在资金允许时立即支付其拖延的劳务报酬，并按同期银行贷款利率向劳务分包人支付拖欠劳务报酬的利息。
（四）物资材料采购合同管理控制要点
路桥施工项目的材料费一般占全部工程费的60%D70%，因此物资材料采购合同的签订及施工具体管理尤为重要，它直接影响工程成本和经济效益。物资材料采购合同管控要点主要包括以下三个方面：第一，加强材料采购成本的控制。对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料，保证采购的材料在价格和质量上更符合预期计划，以及采购的过程足够透明化、规范化。对于运输成本的控制要充分考虑施工进度、运输距离、运输工具及运输路线等因素，在保证不影响材料施工供应的前提下，选择最为经济的运输方式；第二，加强材料的仓储成本控制。为了使材料的仓储成本降到最低，必要提高仓库利用率，合理规划材料物资的存放。根据电力施工的实际情况，制定详实的物资材料仓储管理制度，建立物资保管明细账，做到每日清账、每月结账及定期盘点库存，保持账面库存与实物相一致。在材料领用出库时，要遵循先进先发的原则，保证材料的时效性。对于需要露天存放的材料物资，要归拢整齐便于看管，时刻注意气候变化对需要维护的物资进行维护和保养，以免因为管理人员的疏忽大意而造成不必要的损失；第三，加强材料的使用管理。建立计划用料制度，确定限额领料量，控制材料的使用量。对于在电力施工中出现的浪费、违规用料、偷盗材料等现象要进行监督整改，必要时要做出严厉的处罚。
（五）机械设备租赁合同管理控制要点
1、健全机械设备租赁管理制度，落实领导责任制。
在签订机械设备租赁合同之前一定要健全和完善要《路桥公司项目机械设备租赁管理配套制度》，细化各级领导（公司、项目部、作业队）、机械技术人员、相关管理人员及司机操作手的管理职责和考核办法；强化各单位领导对机械设备管理的第一管理者责任，建立《机械设备租赁管理（项目经理）队长负责制》，并将机械设备管理的效果，纳入项目成本和领导班子业绩考核；从领导做起，从本单位做起，严格执行机械设备租赁管理制度，层层落实管理责任，强化监督、检查和考核的实效性，推行机械主管、保管司机的岗位考核奖罚和竞争上岗、上台车制度，以经济手段与岗位（台车）竞争相结合，确保机械设备管理制度的落实，杜绝机械设备租赁管理的短期化行为。
2、租赁合同各条款要明确清晰，不得含糊不清。
租赁设备机械合同中的机械设备名称、租赁数量、等级标准、约定的租赁用途和租赁期限等主要条款，一定要表述具体清晰、不得遗漏、不得含糊不清。租赁合同的附加条款如担保条款、附期限条款、附条件条款也要本着维护出租方和承租方的双方合法权益，以防租赁合同纠纷发生，防范合同欺诈，降低各种风险而协商签订。
三、路桥公司施工项目合同管理注意事项
（一）注意合同承包内容和承包方式的填写
施工总承包合同中工程承包的内容是指承包人承包的工程范围和内容，在进行填写的时候一定要逐字推敲，用恰当的词语来描述工程范围，对重要工作界限的划分一定要更加细致，不要用有歧义的词语，只有工程承包的范围划定清楚，才能明确甲乙双方的责任，甲方才能在不损坏公司利益的前提下，按时支付乙方工程进度款。目前的施工承包合同多数采用包工、包料、包工期、包质量、包安全、到图部分包总价未到图部分包优惠费率的承包方式。对于一些特殊的设备和材料，由于生产厂家不多、价格较高，一般多数由甲方进行采购，尤其是国外的设备和材料(特材)，这样能最大限度的维持公司的利益。
（二）注意合同结算价款方式及结算原则的填写
由于在路桥工程施工中不可避免的会产生工程设计变更、现场签证及材料价差的调整等突发事件，所以均难“一次性包死，不做任何调整”；还有在进行工程中间结算时，由于甲乙双方所站的立场和服务的对象不一样，所以就会对工程量的计算及进度款拨付额度产生不一样的认识，这样就会引起争议，不利于甲乙双方的协作和现场的施工。因此，在签订合同过程中，甲乙双方一定要对合同价款约定清楚，对于出现暂定价、暂估价、概算价都不能列入合同的条款，约而不定的价格不能作为合同价款。采取固定价格的合同一定要把风险范围约定清楚，对于风险以外的风险费用，要约定调整的方法。在现实中，要根据实际情况，对合同价款做约定，对于施工工艺不复杂，工期比较短的合同一般采取总价包死合同，而对于施工工艺复杂，工期较长，图纸不全的合同，一般采用到图部分总价包死，未到图部分包优惠费率的合同。
（三）注意合同跟踪管理工作程序的规范化
为更好地促进合同跟踪管理工作的开展，路桥施工企业还应对合同跟踪管理工作程序进行规范。例如，对于经常性的路桥施工合同跟踪管理，应建立科学有效的跟踪管理制度对其各项跟踪管理工作进行规范；对于非经常性的路桥施工合同跟踪管理，则应建立相应的应变管理工作制度，以更好地解决一些突发的、难以预料的问题，从而不断完善合同跟踪管理工作。
在工程实施过程中进行跟踪管理，了解工程实施过程中的真实信息。在实施之前对合同进行合理的分析管理是必要的但是对合同进行跟踪管理，了解工程现场的施工实况对于合同的有效实施也尤其的重要。在跟踪管理的过程中，可以通过现场反应的状况与合同条款的内容进行对比，从而公正合理的分析出施工人员在实施过程中是否严格按照合同来完成，如果发现施工过程存在质量以及延长工期等问题可以及时做出修正，全程跟踪监控工程的实施，保证了合同的执行力度。
结束语
高效管控路桥公司各类合同并不是一蹴而就的工作，需要我们每个路桥人在今后的项目管理工作中，不断总结经验、吸取教训、不断完善和改进，并要随着现代信息科技的变化而进行相应动态调整，高效拓展项目效益空间，规避各类经营风险，降本增效，拓展市场，才能真正提升路桥公司的经济效益！
参考文献：
[1]宋杨周.路桥公司合同管理系统的建设[J].交通标准化，2014，13:187-189.
