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基本的商业模式范文1
[关键词]电子商务 商业模式 外生交易成本 内生交易成本
近年来,互联网在中国的广泛应用推动了电子商务的迅猛发展。根据CNNIC第25次统计报告显示:截止2009年底,中国网络购物使用率达到28.1%,使用规模为1.08亿人 。电子商务有多种商业模式;不同的商业模式,其交易成本的构成又各有差异。本文主要探讨各种商业模式的共存和演进与交易成本之间的关系。
一、电子商务的三种商业模式
电子商务(E-Commerce)从广义上讲是指以电子设备为媒介进行的商务活动;在狭义上则是指以互联网为技术依托所进行的各种商务活动,包括商品和服务的提供者、消费者、中介商等相关各方行为的总和,是信息流、物流、资金流通过互联网交互传递的过程 。在理论上,电子商务的商业模式分类是多种多样的。我们通常把电子商务分为B2B(企业对企业)、B2C(企业对消费者)、C2C(消费者对消费者)三种典型模式 。在B2B模式中,买卖双方都是工业或商业企业;这些经济主体可能是产业供应链中的上下游企业,也可能是生产商与批发商或批发商与零售商。交易主体的性质决定了B2B的单笔交易金额是非常大的。阿里巴巴就是典型的B2B平台。在B2C模式中,卖家是生产商或纯粹的商家,买家是最终消费者。物流是单向的;买卖双方在交易中的地位和角色是固定的。国内比较典型的B2C网站为当当网等。在C2C模式中,买家和卖家即可是从事零售业务的商家(通常是规模较小的个体经营者)、也可是普通消费者,没有明确的角色区分,因而物流一般是双向的,交易地位可以随时转换。目前国内比较典型的C2C网站有淘宝网等。
无论何种模式,电子商务的一个共同特点是:信息流都是通过互联网来实现的。但在B2B模式中,交易双方还需要在现实世界中面对面地商谈。除了信息和搜寻借助互联网之外,B2B交易的其他环节与传统商务几乎没有差别;特别是在初始信任形成过程中或持久信任形成之前更是如此。在B2C模式中,有一类是厂家直销,比如:戴尔等计算机生产商;有一类是把网络销售与传统销售结合起来,比如,2688网店。还有一类是传统意义的B2C网店平台。比如:当当网。然而,我们看到近年来的发展趋势是:一些B2C网店为充分利用其凝聚的注意力和信任感资源而引入其他商家,共享同一互联网平台;而在那些大型C2C网店平台上也聚集了许多具有一定规模和实力的商家,而不单纯是个人消费者对个人消费者。这两种商业模式在某些方面有一定的融合。当然,C2C网店平台的商家群体还是以个体经营者和普通消费者为主;这些主体的实力和声誉都相对较弱,独立创建网店不如聚集到C2C网店平台上更有利可图,尽管集聚将带来更激烈的竞争。
不同的商业模式对应着不同的交易成本。多种电子商务模式之所以可以共生,是它们在交易效率或交易成本方面各具优势的结果。
二、两种交易成本:传统商务VS电子商务
交易总是伴随着交易成本的发生。交易成本分为外生交易成本和内生交易成本。前者是在交易过程中直接或间接产生的费用;如交通、通讯成本等。后者是由参与者之间为分享更多分工收益所采取的机会主义行为而产生的;如由逆向选择和道德风险所引致的成本。一般认为,外生交易成本主要是技术层面的问题;内生交易成本主要是制度层面的问题。在此,我们把交易效率视为交易成本的减函数或者交易成本的倒数。比如,某种信息技术能够降低搜寻成本,使人们可以在更多的商品中进行选择;或者某种集聚机制能够使人们避免在不同平台转换,进而降低学习成本;这些改善都意味着交易效率的提高。
我们先考察传统商务的交易成本构成。传统交易过程通常包括搜寻和比较商品、讨价还价或谈判、成交及运输商品等环节。与此相伴的是交通成本、时间成本、体力成本及契约成本。这些外生交易成本将传统商务限定在一定地域范围之内;超出这个范围,外生交易成本就会随着距离的增加而非线性递增。这类交易成本的产生影响了消费者可供选择商品性能和价格的多样性,同时也增强了卖家的垄断力、削弱了买家的谈判力,进而限制了交易效率。然而,传统商务在内生交易成本的控制上有一定优势。传统商务是买卖双方面对面、货款两清的直接交易。对于此类交易,人们在长期实践中已积累了足够的经验来应对质量的不确定性,信息不对称可以在一定程度上克服。此外,由于受交通成本的约束,交易对象的市场半径是相对有限且稳定的:交易双方的距离越近,交易频率就越大,重复博弈的几率也就越高,进而使以牺牲长期利益为代价的机会主义行为得不偿失。
依托互联网的电子商务则有所不同。一方面,它消除了地理空间的限制,使商品搜寻和比较更加便利:没有交通成本和体力成本,单位商品搜寻的时间成本也大大缩短;至于运输成本,以选择专业化的快递方式为例,尽管在名义价格上相对传统商务而言较高,但考虑对时间成本和体力成本的节约则很难判别。同时,交易者的市场半径可以无限扩大,电子商务市场趋向于完全竞争市场。随着可供选择的商品多样性的提高,交易效率也得以相应提高。
另一方面,互联网又衍生出一些有别于传统商务的信息屏障,使交易信息的充分度远远偏离完全竞争状态。信息屏障包括:(1)无法实现对商品的直接观察或体验;(2)无法做到对卖主或店铺的现场观察。除了信息屏障之外,网络卖家的进入和退出的成本较低(不需要像传统卖家那样租赁和装修店铺等),加之网络社会本身就具有匿名性或虚拟性,因此,电子商务中的机会主义行为相对传统交易有可能更为频繁地发生。外生交易成本的降低在一定程度上带来了内生交易成本的增加。
三、不同商业模式的竞争策略
商务模式发展与演化的基本趋势是一致的,即:降低交易成本、提高交易效率。在长期实践中,不同电子商务模式逐渐形成了不同的行为规则来应对交易成本的产生:
1.B2B模式
B2B商务多是大宗商品交易,发生在企业与企业、批发商与零售商之间。这种交易即使风险较小,也可能给交易双方造成较大经济损失。因此交易者除了在信息传播和商品搜寻上借助互联网技术的优势,其他环节仍采用传统商务的面对面交易模式。
2.B2C模式
B2C模式主要包括三种类型:
第一种类型是厂商网络直销,如戴尔等计算机生产商。这类企业有两个基本特点:(1)其产品具有很强的品牌效应。品牌是商品品质的信号,有助于降低信息不对称。(2)其产品可以通过互联网进行个性化定制。可定制性相当于增加了消费者的选择多样性。
第二类是由经营单一产品起步的商家,如当当网等。这类企业所经营的图书音像制品不受信息屏障的制约,反而易于数字化的特征使其更便于通过互联网来展示。消费者可以根据以往的生活经验、遵循有限理性原则、以最简约的信息对产品品质做出满意的评估,即巴泽尔所提出的“代表性考核”。
第三类是借助传统商务模式来延展电子商务,如2688。2688网店以B2C模式电子商务为基础、同时又以连锁经营的方式授权从事传统商务的商家为其代销。由于有利润分成机制作为激励,众多代销商在其特定的市场半径内积极开展推销。这无疑有助于2688网店节约推广成本。对于对电子商务未形成初始信任的消费者而言,与有实体店面的代销商交易将降低其对内生交易成本产生的预期。然而增加的交易环节在电子商务商家与代销商之间形成了新的信息不对称。这种内生交易成本的产生将使这种合作不再是稳定的纳什合作均衡解。
3.C2C模式
C2C电子商务参与人数众多,单位人次交易额相对较小,因而通讯和运输成本就变得较为重要。C2C商家也没有足够的谈判力使快递公司降低资费。为了与传统商务竞争,他们的策略是降低价格(如服装等)、突出特色(如土特产)、鼓励一次性大额交易。C2C网店平台往往开发独立的即时通讯工具,以降低讨价还价的通讯成本。此外,C2C网店平台的集聚效应还有助于节约在不同平台之间转换所需的学习成本。
C2C模式网店平台还设置了商家信用等级评定机制。这种机制的作用有如下两点:(1)信用等级是商家与买家博弈的结果。作为一种显性的信号,交易双方的每次博弈体验都会被记录并传递。这样,商家与个人的单阶段博弈就可转化为商家对整个买家群体的无限次重复博弈。(2)商家交易次数越多、信用等级越高、声誉越好,未来的交易机会就会越多,因为作为风险厌恶者的买家倾向于在交易试错中搭便车。这意味着声誉投资能够获得可观的未来收益贴现。根据无名氏定理,只要具备以上两个条件,机会主义行为将是得不偿失的。因此,简约实用的商家信用评定机制有助于降低内生交易成本、提高交易效率。
基本的商业模式范文2
关键词 商业模式 商业模式创新途径
一、引言
（一）商业模式创新的概念
商业模式是企业创造价值的基本逻辑，指企业为实现企业盈利，在进行经营过程中所贯彻实现的一个具有核心竞争力的运行系统，是通过连结各个环节来谋求企业协调运作的一整套具体范式。
商业模式创新则是相对于企业传统的商业模式而言的，是指企业新的实现价值的形式，即企业通过新的商业模式为客户和企业自身创造价值，具有明显区别与旧的传统模式的特点，是一种进步和创新，对企业发展有积极意义。
（二）成功商业模式创新的特征
通过比较发现，成功的商业模式创新大多具有以下特点：
1.更加明确的价值主张：成功的商业模式创新大多基于明确的价值主张，采取目标管理的策略，避免企业在建设商业模式的过程中因为目标不明确而出现错误；
2.更加系统和协调的运行机制：商业模式本身就是一个通过协调企业各要素的整体模式，成功的商业模式更加注重协调性，包括内部管理的整合与价值主张的协调；企业内各要素、各生产环节之间的协调。
3.更加具有差异性：是指成功的商业模式创新既具有不同于原有的普通模式的特点，又具有不容易被竞争对手复制、模仿的特点，这是成功商业模式的最重要特征。
4.更加重视客户需求：这是成功商业模式的秘诀之一，在经济环境中只要你的客户不抛弃你，企业就会得到长足发展，成功的企业会更加系统的分析客户的要求，从根本上思考设计企业生产。
二、我国商业模式创新的途径
（一）将创新基点定位在目标群体—顾客
1.考虑顾客的利益
商业本身并不创造价值，商业过程中的一切花费，最终都要由消费者通过商品的价格平摊。企业在谋求自身利益最大化的同时，适当考虑作为消费者的客户的利益，以较低的价格让顾客得到同样的服务，在这方面的成功的典型就是世界零售业巨头沃尔玛。沃尔玛奉行“为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠的商品”的战略，在沃尔玛没有专门的办公室，企业通过信息技术和物流优化尽可能降低物流成本等。
2.重新锁定顾客
在当今经济社会中，企业的生存是依赖于顾客需求的。对于成功的企业来说，如何定义属于企业自身的顾客是非常重要的。如中国民营航空公司“春秋航空”，它将自身所要服务的顾客锁定在观光度假旅客和中低收入商务旅客，只对他们提供基本的服务，以此来降低机票价格，“省之于旅客，让利于旅客”，创造了国内惟一的“廉价航空”商业模式。”
（二）将创新基点定位在差异性
1.提供“与众不同”的产品和服务
成功的商业模式创新的一个重要特征就是差异性，企业抓住创新点对其进行设计开发，一个重要方面就是提供“与众不同”的产品和服务。服装业巨头ZARA改变传统制造业“品种少，大批量”的天条，奉行“款式多，小批量”的战略，有意造成自身产品的“短缺”，在ZARA的专卖店每件衣服只有两件，卖完也不补货，以此来追随顾客个性化的需求，为顾客提供“独一无二”、“与众不同”的产品和服务。
2.特殊的提品途经：“直销”
“直销”通过分销渠道的调整和改变，减少企业在中间环节的损耗，将更多的精力放在为顾客提品和服务上，创造更多的顾客价值，也减少了企业的成本。在这方面做得比较出色的就是戴尔，它消除了分销商的环节，变先造后卖为先卖后造，进而消灭了中间商和库存，创造了直销商业模式。这种直销模式最大的优点就是减少成本，避免了生产过剩造成的库房压力。
（三）将创新基点定位在经营模式
1.改变单一的竞争模式，组建“企业联盟”
在当今激烈的竞争体制下，企业可以通过扩大企业规模，寻求企业伙伴，组成“企业联盟”的方式来提高市场份额，获得长足发展。典型的案例是日本和美国在半导体产业竞争中采用的研发合作产业联盟。
2.连锁经营
在第三产业中一种比较流行的模式就是实行连锁经营，其优势很明显：较高的市场占有率、成本低、较高的企业知名度、较强的市场竞争力。连锁经营非常适合可以进行标准化作业的企业，如麦当劳。麦当劳正是凭借连锁经营的商业模式，从一家十分传统的快餐业公司发展到全球500强企业。
（四）将创新基点定位在企业网络价值
1.以信息网络为平台
互联网时代的到来使得网络在企业发展中的作用得到重视，企业在进行生产的过程中需要及时搜集网络信息，以信息网络为运转平台。企业在进行商业模式创新时大多都认识到这一点，在这里就不再进行具体阐述。
2.依赖互联网的电子商务模式
电子商务是随着互联网发展新出现的一种商业模式，其优势在于网络的虚拟性：企业可以通过电子信息代替实物，企业与顾客直接的交流也不再受时间和空间的限制。阿里巴巴是电子商务的代表，在阿里巴巴商人将商品的图案、动画、规格、价格、交货方式等信息发送到网络上，作为消费者可以在短时间得到商品的基本信息，也很容易将同类产品进行比较，最终选定自己需要的产品。
参考文献：
［1］［美］斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学.北京：中国人民大学出版社，2008.60.
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基本的商业模式范文3
·管理创新
■丁宁蒋华英
企业商业模式发展的趋势———商业生态系统
摘要：随着经济全球化、网络化的迅速发展，社会经济运行中的动态不确定性进一步加剧，竞争方式正进一步向复杂化方向发展，同时企业的合作和协作也会达到一个新的高度，在这种环境下，企业之间会逐渐演化成生态系统的竞争，也是商业模式未来表现形式的竞争。文章论述了商业生态系统的内涵和特征，并阐释了商业生态系统生存与发展的战略类型与策略，最后提出了商业生态系统健康与维护的措施。
关键词：企业商业模式；趋势；商业生态系统
一、商业生态系统的内涵
最早把经济看作是生态系统的是罗斯查尔德，他形容经济生态系统为“资本主义经济最好被看作一个真实的生态系统。”商业生态系统是美国战略专家詹姆斯·弗·穆尔（JamesF.Moore ）于1993年在《哈佛商业评论》上发表“捕食者与被捕食者：竞争的新生态学”一文中首次提出的新观念，他指出：“商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体”。是供应商、生产商、销售商、消费者、投资商、政府等以生产商品和提供服务为中心组成的群体。这种经济联合体具有特定的经济功能，生产出对消费者有价值的产品和服务。
赵湘莲等学者这样描述了商业生态系统的表现形态：“商业生态系统是一个商业系统。但它与一般商业系统不同的是，它具有生态系统的特点。系统中成员之间构成了价值链，类似于自然生态系统中的食物链，处在价值链的一个环节两端的单位是共生关系，多个共生关系形成了商业生态系统的价值网。链网式集成形成了系统存在的基础。物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。每个成员仅是价值网中的一个结点，执行着某一功能，某一结点的缺
失将对整个系统造成或大或小的破坏，成员之间的协同进化会使整个商业生态系统维持一定的动态平衡。与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的成员，最终都要与整个商业生态系统共命运。但它与生态系统又有所不同的是，商业生态系统是经过精心策划的有未来目标和构想的人工系统。系统中的成员必须分析在这种构想中希望扮演什么角色？希望对整个系统的影响和控制达到一种什么程度？他们在价值网各节点之间不是吃与被吃的关系，而是价值或利益交换的关系，并在共同的前景下对自身及系统进行精心管理。
因此，商业生态系统除了具有一般商业系统和企业所具有的整体性、相关性、目的性和环境适应性等特征外，还体现为结构复杂、关系复杂和行为复杂，具有自组织的特性，是典型的动态、开放的复杂系统。”
二、商业生态系统的特征
商业生态系统作为一种新型的企业网络，不仅具有企业网络的一般特征，同时它还具有以下必然遵循的自然生态现象几个核心的特征：
第一，存在就是目的。生存与生命的繁衍，是物种在生态环境中基本的行为动力。物种从环境中去的资源，纯粹是为了延续本身与族群的生命，并非意图对其他物种有任何贡献。在生态说的概念下，“生存”本身即是商业模式存在的目的。企业在社会中挣扎求生的情形，就像物种在生态环境中求取生存的情况一样，我们注意的焦点在于企业商业模式如何从环境中取得资源，以持续本身的生存。至于商业模式的存在到底对社会有什么功用、对消费者有何意义、对社会福利或资源分配有何改善，都是商业模式在存在的前提下进一步关心的重点。
第二，物竞天择。物种在面对其生存
环境时，是非常渺小与无助的。在生物演进史中，没有任何一种物种曾经改变过生存环境。因此，“物竞天择，适者生存”，是生态学的基本理念。这种宿命观，和传统的策略者抱着“人定胜天”的哲学观，和信服“自己的命运操在自己手中”的主流思想，有极大的不同。换言之，生态说基本思考的问题是：“商业模式如何由环境中取得生存所需的各种资源，”来适应当前的环境，而非商业模式对环境有何贡献或影响。同时，在商业模式被环境支配的被动性立场下，我们应理解，商业模式生存是配合环境进化而非进步的结果，重点应在于“适合”而非“完美”。
第三，长时间，宽视野。传统的策略逻辑以个别商业模式为分析单位，不论是商业模式本身的条件能力，或未来的发展策略，均以单一商业模式为分析对象。然而，族群生态学是研究物种族群如何适应环境的一门科学。从生态的观点思考，当环境条件产生变化时，不能适应新环境而条件相似的组织族群，即使其中个体的行为各有差异，而呈现出不同强弱的生存能力。但就长期而言，整个族群被天择淘汰，是一个不可避免的结果。换言之，生态说的策略逻辑是适用于整个族群的，个体是无法对抗这个趋势的。当然，它亦必须亦较长时间幅度来观察，才能验证逻辑的正确性。
生态观点既然不以个别组织为分析对象，它的议题就常常围绕在大结构上，去推论企业与其他各类相关利益组织或竞争组织之间的关系，或考察如何还有一些关系的安排，以及对法令政策、人力结构等环境因素所做的调整，以求取族群的生存，是一个典型的宽视野的巨观思考。
三、商业生态系统生存与发展的战略类型与策略
（一）战略类型
2011.01（下）
C h i n a C o l l e c t i v e E c o n o m y
集体经济·管理创新
1、核心型战略。在商业生态系统中，
企业充当商业生态系统调控者的角色，通过影响这个系统的特定行为而维持生态系统的健康；网络核心战略是指在改善生态系统的总体健康情况，并在这样做的过程中使本企业取得可持续的绩效的一种运营战略。其特征是注重外部资源的管理，努力构建外部的网络结构，积极维持整个网络的健康并从中受益。
的关键。要做到快速追随，“同步工程”是一件非常重要的事情。过去任何研究发展的过程，都是从基本的构想提出，然后开始研究后，准备推广，培训，如此必然须经过很长时间才能实施。今天如果要让商业模式准时实施，就必须让这些活动同步进行，当构想刚出现时，就已经开始准备推广与培训。唯有这样的方式，才能让商业模式在最短的时间内适应市场需要。
的应用开发商争利，IBM 才赢得了这个群体的信任，并借助他们的力量来实现自己的战略。
第二，保持理念的先进性。要提高协作和创新的成效，就必须建立能够被各方接受的统一理念。这个理念还必须具有强大的生命力和前瞻性，否则就很难保证这个生态系统的长期存续，更不用说获得什么优势。
第三，推动生态系统中的合作。生态系统中的核心企业必须推动整个生态系统内的价值创造活动，其中既包括合作伙伴与自己的合作，也包括合作伙伴之间的合作。特别是核心企业要能提供一些免费的资源和资讯吸引其他企业合作，从而加大合作的力度，力争把蛋糕做大，从而创造出更大的价值。
第四，控制生态系统风险。核心企业在推进生态系统内部的合作时，必须把生态系统中的风险控制到最小。核心企业在构建自己的生态系统时要谨慎选择合作伙伴降低风险，系统中的骨干企业应对其他企业的弱项予以适当的帮助，以降低整个生态系统的风险。另外，商业生态系统还要重点防范企业的“逆向选择”和“道德风险”。
参考文献：
2、支配主宰型战略和坐收其利型战
略。坐收其利型战略是一种不连贯的战略，采取该战略的企业既不愿意通过一体化来控制生态系统，但又过多的从生态系统中攫取价值。即采取这样战略的企业既不承担为生态系统创造价值的责任，又不愿意与生态系统中其他成员分享价值。这是一种弊端明显的战略。支配主宰型战略是指某一企业通过横向一体化或者纵向一体化直接控制和管理商业生态系统，但它过度的管理了生态系统。这种战略虽有弊端，但支配主宰者创造了大量的价值使得过度攫取价值的负面影响并不明显。
3、生存与繁衍策略。当外在环境变化
很快速的时候，企业要记得，生存是第一优先。若今天不愿意顺应大环境来做改变，只是坚持自己的立场，可能很快会被环境淘汰。但今天大环境的改变这样快，要赶上环境的变化是一件困难的事。什么时候流行什么商业模式，很难在事前掌握，所以在这个时候需要制定适当的商业模式繁衍策略。
四、商业生态系统的健康及维护措施在生态系统中，核心企业的作用非常重要，这个起支持作用的企业，对整个系统的建设和发展负有重大责任———不仅要推动整个创新生态系统的形成，还要维持它的健康与动态平衡，并不断增强它的生命力。
第一，取得合作伙伴的信任。IBM 作为行业内的领先企业，而且提供的是平台型产品，其可以称得上是所在生态系统核心企业。但系统中的其他成员可能会猜度，会不会在合作时自己的利益得不到保证？暴露自己的业务和优势的风险？因此，为了取得合作伙伴的信任，就必须给它们留出足够的价值空间。1999年，
3、缝隙型战略。着眼于专业化和差异
化，将自己独特的能力集中在某些业务上，利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动。缝隙型企业最主要的作用在于有效的利用整个生态系统的资源，避免资源的重复配置。
（二）发展策略
1、顺应策略。这个策略的基本理念是，
承认这个环境没有办法改变，也不准备去挑战这个环境，只希望在变化环境中找到一个安身立命之处。
IBM 决定放弃应用软件，专注于发展中
间件。中间件目前在软件业务中还只是一个很小的类别。正是由于避免与众多综合利用矿产资源，形成“高效采矿（高回采率、低贫化率、贫富兼采）-选矿（高回收率、伴生元素回收）-选矿尾矿再回收利用（干抛尾矿再选、尾矿制砖）-井下水、废水循环利用-节能降耗”的矿业循环经济模式，实现了企业经济效益、社会效益和环境效益的同步增长，实现了资源、经济、环境的协调发展。
参考文献：
2、快速追随策略。在不确定的环境
中，快速追随对忽然出现的市场是成功（上接第43页）
空压机和破碎磨矿设
1、赵湘莲, 陈桂英. 未来新的商业模式———商业生态系统[J].经济纵横,2007(4).
2、李炜, 王安民. 构造健康商业生态系统的战略模式[J].中国经贸,2007(12).
3、李振勇. 商业模式:企业竞争的最高形态[M].新华出版社,2006.
4、吴建材. 商业生态系统及其特征研究[J].科技信息,2007(7).
（作者单位：大连海事大学）
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备，减少能源消耗；三是矿井提升采用先进的电控装置；四是优化厂房布置，形成物料短捷顺畅的生产线，消除了矿流折返输送，最大限度地降低了生产过程中物料传送的能耗和损失；五是水泵、主风机、选矿设备等采用软起动、变频调速装置，能有效地节约电耗；六是采用节能型变压器等高效节能设备、高效节能光源与灯具，并使变电所尽量靠近负荷中心。
全矿单位耗电为40.7kWh/t.矿，折合标煤14.9kg/t矿，达到了国内先进水平。
三、结论
龙桥铁矿通过技术研究、资金支持，
3、卢振伟, 吴郭泉, 张明山等. 矿业循环经济“5R ”理论及应用研究[J].资源与产业,2008(4).
4、丁志平, 张志宏. 我国矿业发展必须选择循环经济[J].资源与产业,2007(1).
5、王永生. 发展循环经济, 实现我国矿业可持续发展[J].矿产保护与利用,2005(2).
6、王云飞, 方军. 回收尾矿中有用成分的实践探讨[J].包钢科技,2004(4).
（作者单位：丁铭，安徽省地质矿产勘查局324地质队；杨玉访，安徽省庐江龙桥矿业有限公司；梁慧勇，安徽省庐江龙桥矿业有限公司；程伟，安徽省庐江龙桥矿业有限公司）
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基本的商业模式范文4
随着受关注度的提升，CBA的商业价值也水涨船高。新的赛季，联赛的运营商盈方中国与篮协的续约价格传言高达每年过亿元人民币，而CBA新的装备赞助商李宁所付出的代价也比前任安踏高出数倍，平均每年的费用在数亿元规模。
作为国内最大的体育赛事转播平台，CCTV5的动作一直是行业的风向标。中国篮协近日就表示，新赛季央视每周将转播7场CBA比赛，比目前对NBA的转播还多1场。央视体育频道总监江和平在接受媒体采访时更直言，他更看好CBA的收视前景。江的话也让新赛季的CBA与NBA之间产生了一丝火药味。
最近几年，NBA步入了“后姚明时代”，这让在地域和情感上的贴近性等优势日渐显现，而且由于不断有NBA球员加盟，CBA得以迅速发展，甚至获得了超越NBA的受关注程度。这也让外界愈来愈多开始关注CBA与NBA之间的“火拼”。
不过冷静来看，CBA目前的繁荣还只是空中楼阁，CBA的商业体系还远不足以支撑它未来的长期发展，更谈不上对NBA产生实质性的威胁了。虽然新赛季CBA的广告赞助收入创下历史新高，但从商业模式上来看，CBA还相当稚嫩。
对于CBA来说，当务之急是要“偷师”NBA先进的经营理念。在商业层面，双方的距离甚至远比竞技场上的差距要大。CBA目前连最基本的电视转播权受益都很难拿到，而NBA早已不满足传统的商业模式，开始拓展新的收入渠道了。
在线上，NBA这两年频频出招。先是通过与新浪和腾讯的合作，建立网络转播渠道，减少对央视的依赖，接着从今年6月起，在天猫上开设官方旗舰店试水电子商务。此外，NBA授权的游戏《NBA 2K Online》也在中国大获成功，作为游戏运营商的腾讯今年甚至请来“飞人”乔丹为产品背书。
基本的商业模式范文5
每一个商业模式都会围绕客户需求提供一种产品或者一种服务，我称其为“价值主张”。所以，在整体运作你的商业模式之前，你需要问自己几个关于价值主张和客户细分的问题。
第一，要问自己你的价值主张是否能满足目标客户的特定需求。举一个例子，如果一个搜索引擎的客户想发现并购买一款最新的耐克跑鞋，衡量这个搜索引擎成功与否的标准就是，它是否能帮助用户更快更精准地得到这双鞋。
第二，问自己有多少人群或者公司有相似的需求，这可以很好测量出你的市场容量。
第三，这项需求是否真的对你的客户非常重要，他们对这个产品或者服务的预算是多少？
这只是基本的评估。即使是很成功的产品同样很难保持长时间的竞争优势。这也是为什么你需要从仅仅关注产品和市场细分，转变到商业模式的全盘考虑。
以下七个问题，可以帮助你评估商业模式设计，每一个问题将协助你的商业模式从差变到完美。
问题一：客户的“转移成本”有多高？
转移成本是指，客户从一个产品（或服务）转移到另一个产品（或服务）所需的时间、精力或者金钱。“转移成本”越高，客户就越忠实于某项产品（或服务），不会轻易离开去选择竞争对手的服务。
将“转移成本”融入到商业模式中一个很成功的例子就是2001年苹果iPod的产品介绍。还记得乔布斯怎样用一句标语来宣传他的新产品吗？——将千万首歌放在口袋里（thousand songs in a pocket）。这是一个专注于存储的产品创新，也是一个商业模式策略，让消费者将音乐拷贝进iTunes和iPod里，这种方式会让用户一旦用了这个产品以后很难再用其他竞争对手的数字音乐播放器。仅仅是用户这一点品牌选择偏好，就为苹果后来强大的音乐中心和创新打下了坚实基础。
问题二：商业模式的扩展性怎样？
扩展性是指在没有增加基本成本的情况下，能很容易地拓展商业模式，赢得利润。当然，基于软件和互联网的商业模式比基于砖头和水泥的商业模式有天然的扩展性，但是即使如此，数字领域的商业模式仍然有很大的区别。
最让人钦佩的例子就是Facebook，只用几千个程序员就可以为亿万用户创造价值。只有很少的公司拥有这样的员工用户比。将此商业模式扩展性发挥得更好的公司是社交游戏公司Zynga，通过在Facebook上建立像开心农场、城市小镇这样的游戏，用Faeebook的流量获利，而不是建立自己的网络。
全球性互联网电话公司Skype从它早期的经验里认识到扩展性的重要。当它每天的用户量过万的时候，用户却逐渐流失，因为需要输入很多号码，变得繁复。他们很快地意识到必须改变商业模式的延展性。
问题三：能否产生可循环的经济价值？
通过一个例子可以很好地解释循环价值。报纸在报摊销售赚取销售费用，另外的价值可以通过订阅和广告进行循环。循环价值有两个主要的优势：第一，对于重复销售，成本只产生一次；第二，你可以有更多更好的想法来构想未来怎样赚钱。
将循环价值玩得最转的就是Red Hat（红帽），它提供开源的软件并且支持其他企业在此基础上进行优化。在它的商业模式中，客户不需要为新的软件版本付费，因为它持续更新，它建立了一种新的软件销售规则，将软件作为一种服务。
然而，还有另外一种循环价值形式，从之前的销售中获取增值收入。比如，你买一个打印机，你需要持续购买墨盒，买一个游戏机，你会持续消费游戏。再拿苹果举例，它依然从硬件销售中赚得利润，同时来自内容和APP产生的经济价值依然稳定增长。
问题四：是否可以在你投入之前就赚钱？
这是毫无疑问的，每个商人都希望在投入之前就获得收入。
戴尔就把这种模式运用到电脑硬件设备制造市场上。通过直销建立的装配订单，避免硬件市场可怕的库存积压成本。戴尔取得的商业业绩就显示了在投入之前就赚钱的力量。问题五：怎么样让用户为你工作？
这可能是商业模式设计上最具有杀伤力的武器。还有什么能比别人工作而你赚钱更高兴的事儿？
在传统的市场上，IKEA就让我们自己组装在它那里购买的家具，我们干活儿，他们赚钱。在互联网领域，Facebook让我们上传照片，参加对话和“喜欢”某样东西。这正是Facebook的真正价值，只提供一个平台，内容全部由用户创造，而公司挣得天文数字利润。
同样前面提到的Red Hat也是让别人为它工作的一个代表，它的商业模式建立在开源软件开发社区的顶级软件开发，这实质上可以让他们降低开发成本，并且可以与像微软这样的大公司展开正面竞争。
但是有一种让别人为其工作的商业模式就不值得提倡，那就是专利流氓。在这个模式中，购买正品的唯一目的就是拷贝并从中赚取商业利益。
问题六：是否具有高壁垒，以防止竞争对手模仿？
一个优秀的商业模式可以使你保持长时间的竞争优势，而不仅仅是提供一个优秀的产品。
苹果主要的竞争优势主要来自于其商业模式而不是单纯的产品创新。对三星来说，模仿苹果的产品比建一个像苹果那样的应用商店生态系统要容易得多。所以，三星无论产品做多么炫，它仍然无法撼动苹果的地位。
问题七：是否建立在改变成本结构的基础上？
降低成本是商业实践中的长期追求，有的商业模式不仅能降低成本，并且创造了一个与以往完全不同的成本结构。
再拿skype举例，像传统的电话运营商那样提供电话和通信服务，但是它的价格更低甚至有的是免费。他们之所以可以做到这样，是因为他们的成本结构与传统电话公司非常不同。事实上，Skype它实质上是软件公司，而传统电话运营商实质上是网络公司。前者的成本主要是人力成本+而后者的成本包括了建设巨大的基础设施。
基本的商业模式范文6
第一，用户至上。传统经济的企业强调“客户（顾客）是上帝。”这是一种二维经济关系，即商家只为付费的人提供服务。然而，在互联网经济中，只要用你的产品或服务，那就是上帝。因此，互联网经济崇尚的信条，是“用户是上帝。”在互联网上，很多东西不仅不要钱，还把质量做得特别好，甚至倒贴钱欢迎人们去用。很多传统企业都看不懂这种游戏规则，认为这倒贴钱的行为简直就是疯子。但互联网经济就是这样，如果不能汇聚海量用户，就很难建立有效的商业模式。
传统积极的思维到了互联网领域就会失效，遭遇挫折。例如，2002年前出现过电子邮箱大战，当时占据市场主导地位的263邮箱全面转向收费，其实这就是传统的“客户就是上帝”的思维。结果是，用户纷纷弃263邮箱，转向免费的网易邮箱。最后，263邮箱的用户数量大幅下降，现在市场上已经很难听到它的声音。
第二，体验为王。大家要知道，互联网时代是一个信息透明的时代，顾客的消费行为发生了变化。在没有互联网的传统时期，商家跟消费者之间的关系，是以信息不对称为基础。通俗地讲，买的没有卖的精。但是，有了互联网之后，游戏规则变了。他们鼠标一点就可以比价，而且相互之间也可以很方便地进行网络讨论，消费者变得越来越有主动权，越来越有话语权。传统的基于信息不对称的营销，其效果会越来越小，而在互联网经济里，产品的用户体验会变得越来越重要。
今天，所有的产品高度同质化，但最后往往能胜出的决定性要素，其实是用户体验。什么叫用户体验？比如我打开一瓶矿泉水，喝完之后，它确实是矿泉水，这叫体验吗？这不叫体验。如果我一喝居然是50度的茅台。这就超出我的体验。只有把一个东西做到极致，超出预期才叫体验。
在互联网时代，如果你的产品或者服务做得好，超出他们的预期，即使你一分钱广告都不投放，消费者也愿意在网上去分享，免费为你树口碑。在过去，厂商把产品销售给顾客，拿到了钱，厂商就希望这个用户最好不要再来找自己。然而，在这个用户体验的时代，厂商的产品递送到用户手里，产品的体验之旅才刚刚开始。如果你的产品在体验方面做得好，用户每天在使用它的时候都感知到你的存在，这意味着你的产品每天都在产生价值。
第三，免费的商业模式。互联网上的商业模式总结起来无非三种。电子商务、广告和增值服务。但这三种商业模式，都有一个共同的前提，那就是必须要拥有一个巨大的、免费的用户群。因此，互联网经济强调的，首先不是如何获取收入，而是如何获取用户。这正是传统厂商容易误读互联网的地方。很多厂商进入互联网时，一上来就想怎么赚钱，简单地认为只要有互联网的技术，有互联网作为分销、推广平台，一切就会水到渠成。这样的认识一定会导致失败。
第四，颠覆式创新。不一定要去发明一个可口可乐秘方，也不一定要去弄一个伟大的专利。现在颠覆式创新一般以两种形式出现：一是用户体验的创新，二是商业模式的颠覆。商业模式颠覆，就是你把原来很贵的东西，能想办法把成本降得特别低，甚至能把原来收费的东西变得免费。用户体验的创新，就是你把一个过去很复杂的得很简单。
对于消费者来说，你要想做一个巨大的消费市场，如果能够降低门槛，刚才说了一个是钱的门槛，一个是使用障碍的门槛。我们做过一个特别简单的实验，如果有一个3岁的孩子或者有一个70岁的长辈，你给他一个苹果设备，再给他一个传统电脑。3分钟，哪个最容易上手使用？我研究了很多例子，最后为什么苹果能颠覆？因为人性一个最基本的东西：喜欢简单，我们都是最懒的。人性中还有另外一个最基本的东西：喜欢便宜。你要把东西做得便宜，甚至免费；把东西做得特简单，就能打动人心，就能赢得用户超出预期的体验上的呼应，就能赢得用户。你赢得用户了，就为你的成功打下了坚实基础。
