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集团公司的财务管理方案范文1
企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。
“集权式”财务管理模式：该模式的集团，财权绝大部分集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。集权式特点是财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。
集权式模式的财务管理优点：一便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；二有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；三有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险；四有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。其缺陷，一是财务管理权限高度集中于母公司，易挫伤子公司的积极性，抑制子公司灵活性和创造性；二是决策压力集中于母公司。
“分权式”财务管理模式：该模式下子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司的管理以间接为主。其特点主要表现为：财权上子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分决策权，并实际情况做出更大的财务决策；管理上母公司不采用指令性方式来干预，而以间接管理为主；业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；利益上母公司往往把利益倾向于子公司。
财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。分权式企业集团财务管理的优点：一是子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会；二是母公司决策压力减轻，减少直接干预子公司的负面效应。该模式的缺陷：一是难以统一指挥协调；二是弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；三是难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题。
集团总部指导下的分散管理：绝对集权和绝对分权是没有的，集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。
选择集团财务管理模式应考虑的主要因素：三种模式各有千秋，一般而言，企业集团选择财务管理模式时应主要考虑股权集中度、子公司性质、集团规模、母公司经营者风格等因素。
针对一个具体的企业集团财务管理，如何把握集权与分权适度，如何加以权衡，在解决企业集团财务管理模式选择以及企业集团运行过程中存在的实际问题寻找突破口，笔者认为可从以下几方面加以分析：
强力集权：首先是现金管理。这是财务管理的核心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题。为此必须加强几个方面，一是银行账户管理；二是现金预测；三是筹资管理。
其次是预算管理。母公司对子公司的财务集权管理还体现在，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算完成。
集权与分权的适度结合：首先是投资管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团的发展方向，因此集团投资管理倾向予采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适度分权，即子公司根据具体情况有权制定一个限度金额以下的投资项目，总体来讲子公司投资项目的总投资额占集团总投资额的比例较小，通常情况下以不超过10％为妥，如果投资额总额或比例超过上限时，集团公司将项目纳入集团公司投资项目下统一权衡。总之，母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。
其次是利润分配。母公司利润分配是集团分配的核心。对母公司而言，子公司所增利润要按一定比例留在母公司，同时也要保证子公司职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉。对于子公司，资金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资、奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。
集团公司的财务管理方案范文2
关键词：企业集团财务；分层分权；管理
企业集团与集团公司作为我国大型企业中的主要组织形式，对于推动我国国民经济的快速发展具有十分重要的作用。企业集团及其集团公司在我国仅仅存在了15年。各个不同的企业集团在具体的实践过程中设置组织管理机构、运用不同的管理方法和模式，但是企业集团在管理理论和管理体制方面还存在一些问题，例如对企业集团和集团公司的财务管理在理论研究和实际操作方面还比较混淆。本文通过对企业集团的组织机构和管理层次职权的划分和以集团公司为核心的财务分层分权管理进行详细的分析。
一、企业集团的组织机构和管理层次职权的划分
由于企业集团在我国的发展时间较短，其管理理论和管理模式还不够健全完善，相关的法律没有对企业集团的组织机构设置进行规范。目前，我国的企业集团管理层次主要分为四个层次，分别是成员大会、理事会、集团公司以及成员企业，各个不同的管理层次拥有不同的管理职权。
1.企业集团成员大会
成员大会主要由集团企业的全体成员组成，是企业集团中的最高组织机构。建设企业集团的目的是为了集中资源，对资源进行优化配置，将专业化和协作化的优势发挥出来，实现规模化的协作经营，进而提高企业集团的市场竞争力和经济效益。
2.企业集团理事会
理事会主要由理事组成，其对集团成员大会进行负责，具有开展成员大会会议、报告工作、执行成员大会决议等职权。对理事会进行的表决，主要运用一人一票制。
3.集团公司
企业集团的理事会主要依托集团公司进行管理，集团公司主要根据集团章程规范和理事会进行授权，主要对集团理事会进行负责。另外，由于集团公司是集团成员企业的母公司，执行投资企业的职权。
4.成员企业
成员企业是企业集团的基层单位，要依据集团章程和制度作为行为规范，对成员大会和理事会进行决议，并接受企业集团组织机构的安排。
二、以集团公司为核心的财务分层分权管理
1.以集团公司为核心的财务分层分权管理的框架结构
通过对企业集团的组织机构与管理层次划分进行了解后，构建出以企业集团成员大会、企业集团理事会、集团公司及财务部、企业集团财务公司、全资子公司、控股子公司、参股子公司等等其它成员子公司组成的以集团公司为核心的财务分层分权管理的框架结构，其中，子公司和参股公司等成员，自身可以是具有独立性的法人企业，也可以是以企业成员为中心的二级企业集团。
2.以集团公司为核心的财务分层分权管理
（1）集团成员大会。集团成员大会主要代表全体集团企业，在企业集团财务中是最高的管理层次。其具有选择集团财务管理人员的权利，例如对集团理事会的事理和理事长进行选举。依据成员大会制定的集团生产经营发展规划、战略和经营方针，能够确定企业集团财务的发展规划和战略，并对集团企业的财务改革方案进行批准，监督集团企业的财务管理情况等。总之，成员大会是企业集团财务的决策、管理和监督机构。
（2）集团理事会。集团理事在全体成员的委托下管理集团财务。理事会具有制定集团内部财务制度、确定集团财务发展规划、战略、财务改革方案、制定集团企业财务发展计划、投资、筹资计划、年度资金使用计划以及监督集团财务的运作和管理情况等权利。理事会主要作为企业集团财务的监督、决策机构，不具有指挥、管理操作的权利。不需要将其设置为日常管理机构，也不需要在其下面设置职能管理部门。
（3）集团公司。集团公司作为企业集团的重要成员，是属于企业集团财务管理层次，集团章程与集团理事会对其进行授权。集团公司根据集团理事会制定的集团财务发展规划、投资、筹资计划以及年度资金使用计划，对集团的投资方案、筹资方案以及企业集团年度资金使用情况进行确定。此外，还对集团理事会的相关财务决议进行组织实施，对集团内部的日常财务管理工作进行主持。此外，成员大会和理事会组织机构均以集团公司作为依托，其涉及到的财务战略、方案、制度、计划等均由集团公司进行拟定、起草，将集团公司的财务管理方针、思想、政策以及目的进行反映。
（4）成员企业。集团的成员企业作为企业集团财务管理的基层单位，在企业集团规范章程和制度规定的范围内，根据集团理事会的决议和集团公司的协调安排，并结合企业自身的制度，对集团企业的年度筹资、投资方案对集团企业年度资金的使用计划和进度安排进行组织实施。成员企业作为独立的法人单位，在涉及到企业投资、筹资和财务预算方面，根据公司法的相关规定和本集团企业的实际情况，在集团企业的股东大会和董事会的安排、批准下加强对集团企业财务的管理。
三、结语
总而言之，本文通过对企业集团的组织机构和管理层次职权的划分和以集团公司为核心的财务分层分权管理进行详细的分析，旨在能够充分的将企业集团财务中的核心管理作用发挥出来。
参考文献：
集团公司的财务管理方案范文3
一、集团公司财务管理过程中面临的各类难点问题
1.财务信息不能及时性反馈
集团公司中的各类成员公司通常不会分布在相同区域之中，在核算方式、器具，以及财务信息报送模式上，彼此亦存在显著性差异，如若选择忽视，便无法保证各类成员公司报送的及时性结果，同时更加无法确保领导可以精确化地了解集团公司的实际经营状况并且做出富有针对性的控制决策。
再就是不同类型成员公司在规划财务信息报送时间过程中，都会将当地管理主体需求考虑进去，最终报送时间必然参差不齐，一旦说一个成员公司在该类环节中引发冲突隐患，集团公司决策人员想要得知当月经营业绩、财务状况等信息，则通常要要等到三个月以后。这样一来，集团公司决策层便无法保证在特定月份、时间点，掌握集团整体营运策略在当下的具体执行状况。
2.财务信息精准性有待提升
现阶段许多数量的集团成员公司，其内部财务管理团队都隶属于成员公司，直接负责的对象便是成员公司的经理。与此同时，集团公司组建过程中，为了确保可以集中化地思索如何提升其市场竞争实力，便会将对子公司的管理希望寄托在子公司经理人身上。而任何绩效考核指标的责任人必然都是公司总经理，特别是因为市场扩张战略大力推广执行背景下，某些总公司对子公司所在的市场往往会给予过高的期望。其间子公司因为绩效考核等条件交互式影响，企业管理人员会考虑透过一些途径进行会计报表合法或是非合法性操作，最终会计报表的客观真实性自然就难以保证。
另外，就算是将管理主体的控制因素排除在外，不同成员公司财会人员的职业技能和综合素质等，也存在显著性的差异，如此一来，报表体系创建过程中彼此提供的信息的精准性自然就不尽相同。如面对相同财务指标，各类成员企业沿用的演算方式必然不会统一，而相同企业在不同阶段沿用的演算公示也会各有差异，所以不同成员企业之间的信息，以及一类成员企业在不同阶段的信息，都是不可比的。
3.资金管理长期停滞在分散状态之上
如今我国许多集团公司都将注意力集中投射在短期市场竞争优势获取事务上，因此对于子公司市场趋势的驱动效用提出愈加严格的规范要求，至于子公司其余层面上的发展，则未曾提出细致性的规范要求。特别是子公司在沿用资金期间，通常不会受到集团公司人员较强的监督控制。如此一来，集团公司便难以保证快速透过战略层面上，思索如何科学妥善性地进行成员公司融资和投资活动规划，最终其自然无法保证协调性控制各类子公司的财务管理实效。
二、新时期下集团公司各类财务管理难点的科学合理化解决方案
1.精准化认知财务管理工作
为了确保各类子公司财务预算控制活动能够长期健康有序地进行，顺势提升集团公司整体的财务管理应用实效，集团公司领导务必要尽快构建起完善化的财务管理体系，保证在财务管理过程中科学化预测、决策、监督、考核基础上，结合责任制具体的规范要求，合理划分并且深度落实不同层级管理人员的职责。
作为管理层，务必要保证深刻理解财务管理的重要意义前提下，细致化组织中心环节工作，即针对整个财务管理活动机制加以灵活性革新调试，并且推广沿用全员财务预算的管理方式。尤其是作为集团公司，非常有必要在做到强化财务全过程动态化监管实效之余，愈加清晰化地映射出日常生产经营活动中的各类财务运行细节。长期下去，便可以令集团公司持续修缮既有的核算体系，不单单可确保为日后管理主体科学化决策提供丰富且可靠的指导性依据，最为重要的是能够有效凸显出集团公司财务工作中会计核算环节的重要意义。
2.全面化规划布置预算管理事务
集团公司在正式组织财务管理事务期间，务必要竭尽全力进行预算管理工作全面化规划布置，借此将全面预算管理能效予以最大程度地发挥。想要切实提升集团公司财务预算管理质量，还必须时刻督促预算管理和其余财务机构强化联系，力求透过交互式监督等途径，加快财务预算目标的贯彻进程。再就是进行健全有效的财务预算体制创建，借此逐步加大对财务预算整个过程的监督管理力度之余，将有关预算执行状况在第一时间内向上级领导反馈，进一步令集团公司整体的经营和财务状况得到妥善性监管。
首先，处理好前期准备工作。即确保在严格性秉承预设的管理准则前提下，在执行规定程序之后批准要下达的财务预算方案，并且令财务预算的签字权限至此得到严格性审批。
其次，合理化组织事中控制。作为集团公司管理层领导，有必要在合理期限范围内动态化检验认证各类子公司的转向财务预算执行细节，进一步验证财务预算是否得到全面性执行，如若发现执行过程中出现任何不达标的现象，则务必要快速锁定原因并且及时向资金管理委员会提出富有针对性的财务预算调试措施，其间自身不允许超预算实施或者是随意调整既有的预算控制方案。
最后，完善化地进行事后总结。要求财务管理人员在细致化考核各类结束的工作项目前提下，将相同年度内的财务预算执行状况、年终财务结算编审等信息融合，并且竭力做到深入性校验认证和客观性说明。如若其间发现超预算、和预算背离，或是不存在预算的项目，则需要尽快找出相关问题的滋生原委，并实时性规划出相互对应的考核执行建议。
3.持续性强化资金管理的力度
第一，沿用资金的统收统支体制。就是要求集团公司在开展财务管理工作期间，将各类资金集中在一起进行协调化管理，而其间作为子公司则不再拥有资金调度的权力，如此便可以理想化地克制以往集团公司统一收支报账问题。
第二，创建优质化的内部银行。内部银行隶属于集团公司资金控制的中间环节之中，需要将集团内部各类机构需求考虑进去基础上，持续规范银行划的资源管理模式。
第三，设置专业化的财务结算中心。集团公司可以考虑统一调度和管理一切资金的前提下，取消子公司的商业银行账户并督促他们在集团财务结算中心设置必要的结算账户，至此保证利用这部分中心处理好资金结算和信贷办理等业务性内容，最终令集团公司的一切资金流?D状况得到严密化监控。
第四，集团公司应持续强化和银行的合作力度，进一步加快企业财务公司和集团公司结算中心职能的结合进程，透过该类资金管控途径，进一步彰显出商业银行的特性。不过需要注意的是，这类模式实际运行期间，有必要在我国既有法规体制下开展，并且隶属于我国非银行金融类的体系结构，换句话说，就是同时属于企业和金融机构的分支，从而扩大对应的业务范畴。
集团公司的财务管理方案范文4
为了适应新形势下的发展，财务审计部建立健全和完善落实了各项财务规章制度。由于公司的性质发生改变，要求公司的财务规章制度要进行重新修订和完善。根据市局（公司）的财务制度，结合集团公司的实际情况，组织汇编了集团的财务制度。为了总结经验教训，更好的完成2010年的各项工作任务，我部就财务、审计方面的工作作出总结如下：
一、审计方面的工作
1、根据市局财务审计工作会议精神，对财务审计部工作的提出要求
（1）继续巩固推行财务管理模块，加强财务人员的管理意识和责任心，充分发挥财务管理的职能作用。在全面实施信息化管理的同时，要求我们财务人员要利用的时间和精力参与企业管理，每周必须下各核算的公司了解业务运行情况，发挥主观能动性，多为经营者提供有参考价值的信息和建议，这一要求作为今年目标考核的主要指标来考核。
（2）全员树立财务管理是企业管理的核心思想，增强危机感、紧迫感和责任感，加强学习，努力提高自身素质，适应新形势下财务工作的要求。
2、全面迎接国家审计
为了迎接国家审计署的全面检查，根据市局（公司）审计重点，我部门对12月31日的财务收支进行了复查，并结合内审工作实际，紧紧围绕集团公司的热点、重点、难点问题开展工作，充分发挥财务的监督和服务职能，及时为集团公司领导提供决策依据，并对审计将涉及财务方面的工作进行了具体的安排和布置。
3、财务的审计、监督岗位
我们为加强集团公司财务工作的审计和监督职能，今年面向社会招聘了四位从事财务工作多年，经验丰富的财务人员，充实加强财务的审计、审核及财务管理工作岗位。明确了四位同志的工作职责和范畴，要求尽快修订完善本部门各个财务岗位责任制及考核办法，为提高财务工作的质量和效率打下坚实的基础。
4、制定并学习了《财务审计部岗位责任制考核办法》
为了更好地履行总经理赋予的职责，加强（集团）公司财务管理和稽核检查力度，规范集团财经秩序和调动广大财务人员的工作积极性和责任感，财务审计部特制定了《财务审计部岗位责任制考核办法》，通过大家认真地学习和讨论，积极思考，并赞同严格按照目标考核办法认真履行自己的工作职责。
二、财务方面的工作
1、增强财务服务意识，今年，我们一如既往地按“科学、严格、规范、透明、效益”的原则，加强财务管理，优化资源配置，提高资金使用效益，把为集团公司的各项工作服好务作为我部的一项重要工作。
2、切实加强财务管理
根据集团公司规范财务管理、优化财务审核程序、提升财务服务质量和发挥职能部门更好地参与企业管理的要求，财务审计部将财务集权管理调整为财务人员试行委派制，并采用按“统一管理，分级负责”的原则进行管理。财务审计部主要具体负责集团公司各类资产的财务监督、财务分析及财务报告和各分、子公司的财务管理和财务内部会计凭证的稽核等业务，充分发挥财务审计部的职能作用。
3、预算管理得到稳步推进
一是细化预算内容。根据各分、子公司明细账详细分析了收入、成本与期间费用的执行情况，按科目进行了分类统计，为各分、子公司的今年全面预算奠定基础；二是提高预算透明度。预算方案根据各分、子公司反馈回来的意见适当调整后，经总经理审议通过后形成正式文件下发至各分、子公司，使各单位对本公司的预算有一个全面的了解，增强了预算的透明度；三是增加预算的刚性。我们注重了预算执行中存在的问题和有关情况，不定期的向预算委员会反馈情况，对于超预算等问题严格审批程序，对申请调整的事项，需经过专门的论证分析后，按规定的程序批准后执行。一年以来，预算的总体执行情况良好，各分、子公司的预算观念也较以前有大大的提高和增强，为做好今年全面预算工作积累了经验。
4、强力整顿财经秩序
根据市局（公司）财经秩序专项整顿工作的安排和财务收支自查工作方案，集团公司围绕市局“规范行业经营行为，促进烟草行业的健康发展，为国家创造和积累的财富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隐患、促进规范、推动发展”为指导思想，严格按照市局（公司）的自查要求，认真开展财务自查工作。财务审计部从严从细，自上而下对“帐外帐”、“小金库”和虚列（乱列）成本费用、收入分配失真和会计核算失真等问题进行了自查，并实施强化经济责任审计与加强财经秩序整顿相结合，按照“边整边改”的原则，将查出来的问题根据时间、性质等分门别类，从中查找经营和管理上的漏洞，并有针对性地指定整改措施，限期整改到位。通过此次的自查，切实加强了国有资产的监管力度。
5、加强资金管理的作用
为了规范集团经济运行秩序，加强各分、子公司的资金管理，降低和杜绝资金的使用风险，提高资金使用效率，促进集团健康发展。集团公司从今年8月份起将集团公司资金管理中心纳入市局（公司）结算中心统一管理。我们为了保证集团资金管理中心能顺利、及时进入市局（公司）结算中心，按照市局（公司）结算中心要求，对各分、子公司的年度和月度资金收支预算、管理费用预算、经营费用及财务费用进行了认真严格的审核和汇编。与此同时，为确保各项工作有条不紊的开展，强调各分、子公司要加大催收货款力度，保证集团公司正常的经济运行。为了更好的发挥财务职能，我们加强了对会计基础工作的规范力度，提高会计信息质量，保证会计信息的真实、准确、完整；强化财务的预测、分析及筹资功能，加强对重大投资资金的管理，为领导决策提供有效的、及时的数据与技术支持。:
今年是集团公司推进行业改革、拓展市场、持续发展的关键年，也是财务审计部创新思路，规范管理的一年。财务审计部坚持“以市场为导向，以效益为中心”的行业发展思路，紧紧围绕集团公司整体工作部署和财务审计工作重点，团结奋进，真抓实干，完成了部门职责和公司领导交办的任务，取得一定的成绩。
集团公司的财务管理方案范文5
集团会计信息惯性失真主要体现在以下三个层面：
一、核算层面信息失真：集团财务往往因集团规模大、行业多元化、地域广和财务人员素质参差等原因，造成集团内各成员单位在会计核算上不能做到统一、规范，时间上不能及时，在资金、债权债务、资产等各环节的核算与管理上和财务管理要求不符，造成核算层面的数据失真；
二、控制层面信息失真：集团财务在资金管理、预算管理环节，在如何控制、监督、反映资金和预算执行情况方面，在分散管理模式下，根本无法快速、及时、准确地获得资金、预算的执行情况信息，信息失真又怎可避免？
三、财务报告层面信息失真：在原有的财务报告编制体系中，数据采集方式、报告编制体系不规范、不统一、不及时，也会造成财务报告信息失真。
为防止、解决上面三个层面的会计信息失真，我们必须从问题的根源处找出解决问题的办法，我们能否通过任何的方法或途径去全面反映和实时控制集团公司在会计核算、资金管理、预算管理、财务报告编制等各方面信息，以求达到真实、及时、完整、准确之目的？金蝶集团财务管理解决方案能很好地、针对性地解决了这些问题。
在会计核算层面，金蝶集团财务解决方案打破传统分散式财务管理模式，顺应集团企业财务集中管理趋势，在管理模式上支持在整个集团内实现合并账务，进行统一集中的财务管理核算。金蝶集团财务解决方案中的合并账务首先从集团公司组织机构、会计科目、核算项目等基础资料着手，通过合并账务建立一套账，执行统一的会计政策、核算与管理控制制度等方式来实现集团财务集中，在集团公司的合并账套中，通过从最低层直接获取数据来集中加工处理、合成账套数据。合并账务实现数据流程模式和带来的影响效果如下：
采用先进的计算机网络技术保证会计信息完整实时
采用WEB模式，实现会计核算数据集中存放、直接采集，集中处理整合；
支持集团企业内跨单位、合并查询多单位数据，直接查到原始业务单据；
提供集团级、公司级多种参数选择控制，集中管理同时满足个性化需求；
支持多币种核算，支持单主币、主辅币两种核算体系，满足跨国经营需要；
科学合理的核算数据流程，确保核算数据真实准确
最低层会计核算数据向上层直接汇总，数据信息不经过任何中间层的加工处理；
自动生成会计凭证，减少人工干预，确保会计信息质量，同时提高会计工作效率
建立完善的数据级别的内控制度
会计信息、业务信息数据动态、实时查询，便于及时监控；
通过严格的权限管理及系统控制参数设置，界定操作员及下属单位的操作权限和范围，加强企业内部监控；
自定义审批流程，界定审批权限，明确岗位、人员的权责；
预警机制便于企业及时对关键业务做出响应。
在集团统一的核算标准和规则下，同时加强对下级单位的约束，实现对下级单位财务数据的实时监控，使集团财务核算变得高度集成，可实现动态的、实时的业务财务一体化，保证业务信息与财务信息的高度一致性、同步性和完整性，使得集团会计核算信息无论是资金、债权债务核算，还是资产及其他环节的核算，都不会因地域、时空、行业多元化影响而造成数据失真。
在集团资金执行情况的反映与控制方面，金蝶集团财务管理解决方案中的资金集中管理方案，可以满足集团企业资金集中管理的不同组织形式，报账中心、结算中心、财务公司对资金管理的要求。根据集团公司自身的实际情况，如行业架构、地域因素等，度身订做地设计集团的内部资金流程，集团内公司可统一账户、资金按“一个漏斗”支出，加强监控，防止违规；统一对外结算，掌握资金的流量、流向；集团公司统一进行筹资、融资，统一进行资金调剂和内外投资；对集团资金交易进行实时跟踪、检查，监督整个交易流程的完成情况，实现整个集团对资金业务的统一、规范、实时的处理及资金运作的统一高效管理，对集团资金管理实现跨越时空的全面掌控，确保集团资金在业务结算、融资及投资等各方面活动的信息及时真实、完整准确。
在预算执行情况的反映与控制方面，金蝶集团财务管理解决方案中的预算管理方案，可应集团管理要求建立集团全面的预算管理体系，以满足集团企业多角度、多层次的、全面的预算管理的需要，提供全面、规范、科学、及时的预算方案，并在集团的预算管理上提供流程控制。主要体现在：金蝶集团财务解决方案全面预算管理涵盖企业的投资、经营和财务等企业经营活动等各个环节，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益预算，体现其全面性；预算管理工作始于预算的编制，结束于预算的执行分析，预算管理系统为企业预算的事前编制、事中控制和事后分析提供了一个平台；设置预警平台，提供计划预算的预警功能，自动检测，生成预警信息自动通过网络传给相关负责人；进行多角度、多层次的预算分析，提供了及时、灵活的预算分析，分析内容包括预算数与执行数比较分析，预算数多个版本之间的比较分析等，上级单位能够及时了解到下级各单位预算执行情况，进行分析。从而有效促使集团企业经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行，确保预算执行情况信息质量。
集团财务报告实现层面，金蝶集团财务管理解决方案提供的合并报表方案，建立和完善了集团财务报告编制体系。
标准、规范的合并报表处理流程，确保数据处理流程的一致性
金蝶集团财务管理解决方案中的合并报表系统，按企业会计制度规定的合并报表处理准则定义了标准、规范的处理流程，从集团组织架构、股权关系、合并方案定义到数据采集、数据核对、抵销调整、合并归档都已由系统明确地、规范地设定，任何合并报表执行的处理流程都是标准的和一致的。
利用先进网络技术采集数据，确保报表数据真实及时
合并报表系统通过系统客户端，可直接从集团公司中的子公司账套采集数据，编制子公司的报表，使子公司的财务报表信息不被篡改，保证报表信息的真实性。
统一的报表模板格式，保证报表信息采集的一致性
合并报表系统中对需上报合并的各子公司个别报表统一定义报表模板，各子公司只可按统一的报表模板编制财务报表，使集团公司中所有个别报表上所表达的信息内容保持一致，使编制的合并报表信息具有真实性。
完善的外币折算功能，跨国数据实时采集成为可能，保证数据采集的一致性
基于集团存在跨国下属公司的个别公司报表，在合并报表处理系统中，对外币报表提供了完善的外币折算功能，将外币报表折为合并规定的统一的本位币财务报表，或者将本位币报表折成外币报表，灵活轻松的折算功能，将原本烦杂的工作变得简单化，提高了合并报表工作效率，使提供的财务报表信息变得及时、准确。
内部事项的自动抵销，完善的表间、表内沟稽关系，高自动性保证合并工作及时准确
集团公司的财务管理方案范文6
【关键词】集团总部 财务管理模式 岗位设置 涵盖职责
随着近期XX集团资产重组、上市工作的逐步推进，如何管理企业集团，尤其是如何从财务上对企业集团进行管理，将是我们面临的重大课题。对此集团总部财务部需及时跟上集团化的步伐，以产权为纽带对企业集团财务进行统一管控，最终实现集团效益最大化的目标。
一、集团公司财务管理的层次划分
由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，在财务管理的方式上会有明显的区别。一般来说，集团公司的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。一是对母公司、全资子公司应采用直接管理；二是对控股子公司、参股子公司列入间接管理；三是对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的联营企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。具体分为以下三个层次：
管理第一层次：全资子公司严格按集团财务管理制度执行。
管理第二层次：控股公司允许自行拟订财务管理制度，但重大财务事项由集团董事会审议。
管理第三层次：对参股公司通过委派董事，参与公司重大决策，掌握财务状况。
二、集团总部对下属子公司的财务控制模式及主要管理内容
（一）财务控制模式的选择
根据XX集团历史、现处的发展阶段、地域跨度以及以新型煤化工、精细化工为主的业务发展战略，目前财务控制体系应采用集权与分权相结合的模式，集权方面，集团主要是在资金管理、大型投资管理和战略协调的问题上进行集中管理。分权方面，集团各成员子公司主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理、费用控制、运营资金的管理等各自运作管理，集团仅给予宏观指导。保持集团利益前提下，既发挥集团整体优势又充分尊重子公司法人地位，体现集权与分权相结合的管理原则。
（二）集团总部财务管理主要内容
1.绩效考核
绩效考核是集团总部对下属公司最重要的管理手段：设定指标（包括效益类指标、运营类指标及组织类指标）评价子公司经营业绩。
2.权限控制
权限控制主要是对子公司经营活动中的重大经营决策行为进行控制，具体包括以下项目：
（1）预算管理：集团总部根据整体发展规划，提出一定时期内的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。集团公司控制预算的执行情况，随时调整偏差。
（2）投资管理：集团总部对各子公司的对外投资、重组，以及一定规模的改造、扩建项目进行管理控制。
（3）资金管理：集团的筹资、融资和内部自有资金的分配，应由集团总部决策层根据需要统一调度使用。在集团总部的财务部门内设立财务结算中心，实行“一个漏斗进、出”的管理模式，服务于集团的整体利益和长远利益。
（4）资产管理：集团内的各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的变动事项等应分别经集团总部和有关政府主管部门审批后实施。对基础的、关键的固定资产投资必须由集团总部决策与控制。
3.信息控制
（1）集团总部首先实行统一的会计核算制度。
（2）集团总部成立初期，各子公司定期向集团总部报送会计报表和满足决策层需要的内部管理报表，逐步建立适宜的、统一的财务网络信息系统，在集团公司内使用集中式财务软件。
（3）完善内部审计功能，更有效地对子公司进行信息监控。
4.人员控制
（1）向子公司委派总会计师（财务负责人），委派的总会计师人事关系在集团，由集团总部财务部门统一进行管理，并对受派单位进行会计监督，代表集团总部对子公司、分公司、直属重大项目的财务、会计活动进行管理和监控。
（2）负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动等事项。
三、搭建起集团总部基本的财务管理组织体系、部门基本职能岗位设置及涵盖职责
总结以上集团财务管理的涉及的四大方面，要求我们必须加强集团总部的专业能力，按财务和会计两类分设机构，加强对集团的资金管理，有效发挥财务管理对集团公司健康发展的促进和导向作用。尽快建立集团统一、完善的财务管理体系。包括会计核算体系、资金管理体系、财务战略规划体系、资产管控体系、预算管理体系。对此五大基本财务管理体系通过集团总部财务部门岗位设置加以体现：
从以上财务管理的人力资源上看，集团总部现有的财务管理人员在数量、结构和专业能力上，还不能满足未来集团业务发展的需要，主要存在结构性失调和必备技能的缺失，需要尽快引进新鲜血液。
四、集团总部财务管理五大体系相关职能及具体描述
（一）会计核算管理
1.统一集团会计核算制度并贯彻执行
2.负责集团总部会计核算的具体工作及财报编制、监督检查指导各子公司会计基础工作
3.监督、检查各子公司财务会计报表，集团报表合并工作
（二）资金及筹资管理
1.制定集团层次的投资、并购、重组以及上市、筹、融资等的方案
2.建立集团财务结算中心，统一资金调配计划
3.负责集团资金的筹措、运作和使用以及各子公司贷款担保事务的管理
4.监督、检查集团总部、各子公司资金使用情况，对各子公司的资金占用情况进行不定期的分析
（三）财务战略规划
1.制定集团的财务战略、基本管理制度和财务绩效考核指标
2.对集团投资管理政策、利润分配方案、重大合同等政策提供专业的信息支持
3.建立集团财务风险监控与预警体系
4.制定集团会计机构设计原则、会计人员任用标准及财务人员培训计划
5.集团的税务筹划
6.财务信息控制
（四）资产及产权管理
1.制定集团相关资产管理制度
2.组织、指导、监督和检查集团总部、各子公司各项实物资产等相关工作
3.收集、整理、汇总集团产权数据、信息
4.参与投资项目论证、决策以及项目财务监管工作
（五）预算、绩效管理及财务分析
1.制定集团预算管理制度
2.下达经营业绩指标，考核各子公司经营业绩指标完成情况
3.分析集团及下属公司的收入、成本、费用等情况，评价集团及各子公司的财务状况
4.定期提交财务分析报告，提出改进建议
总之，在集团化的财务管理中，会计核算不再是财务管理的核心工作，而越来越成为基础性的工作，集团总部财务将更强调财务管理职能的核心地位。
参考文献
[1][美]道格拉斯・R・爱默瑞，约翰・D・芬尼特著.荆新，王化成，李焰等译校.公司财务管理[M].中国人民大学出版社，1994.
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[3]张云亭.顶级财务总监[M].上海财经大学出版社，2001.
[4]殷昕.我国现代企业集团财务管理问题探讨[J].经营管理者，2012（07）.
