前言：中文期刊网精心挑选了商业模式和营销计划范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
商业模式和营销计划范文1
一、商业模式理论框架
1．商业模式的概念与构成要素
研究商业模式的市场营销意义，需要首先界定商业模式的概念与结构，并在此基础上准确把握商业模式的理论框架。一些学者从字面含义出发定义商业模式，指出所谓商业模式就是关于企业做买卖方式的简要描述，是对企业为获取利润而进行的、与交换直接相联系的各种相关活动的整体性描述。例如，阿普尔盖特(Applegate)给出的商业模式概念是：对于复杂商业现实的简化。【1J玛格利特(Magretta)也认为，商业模式从根本上说就是关于企业如何运作的解释。【21莫雷斯(Mon-is)等将商业模式定义为一种简单的陈述，旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定市场上建立竞争优势。【，】奥斯特沃尔德尔(Osterwalder)等认为，商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上、用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具。【•1111内学者翁君奕将商业模式定义为核心与界面要素形态的有意义组合，即客户界面、内部构造和伙伴界面的各环节要素的可能组合，而每一种有意义的形态组合称为商业模式原型。…可见，虽然商业模式被认为是对企业商业实践的一种简化描述，但这种描述不仅包含有形的要素，如企业的资源组合、运作流程，同时也包含无形的要素，如企业获取利润的内在原因与逻辑。因此，在综合借鉴现有商业模式概念的基础上，可以得到如下商业模式概念：商业模式是指对企业商业活动的本质特征与外在形式的描述，是企业活动整体性和一致性的综合反映，它包括价值主张与价值形成逻辑、资源组合、运作流程与界面模式四个方面的要素及其相互关系。价值主张(V：ValueProposition)，是指企业提出的为其目标顾客创造并提供的价值。价值主张通过回答企业的产品是什么和企业的顾客是谁这样一些基本问题得以体现，并以信息的形式通过企业产品的研发、采购、生产、销售在企业内部与外部进行传递。价值创造逻辑，是指企业价值创造的内在规律与本质特征，是企业系统的关键要素。企业价值主张的实现需要利用特定的生产技术与管理方法，而特定的技术与管理方式就形成了不同的价值创造逻辑。资源组合(R：Resources)是指企业为实现价值主张而需要投入的全部资源，包括人力资源、原材料、厂房设备、专利技术、品牌商标、其他知识产权等各种有形与无形的资源。价值创造需要资源的投入，没有资源的投入，任何价值都无法创造出来。所以，资源组合是企业开展生产经营活动不可缺少的物质基础。运作流程(P：Processes)是指一系列相互关联的活动，这些活动组合在一起并不断重复是为了更有效率地完成某项任务。企业的根本任务就是通过生产出满足市场需要的产品或服务为社会创造价值。因此，企业的管理人员将全部资源以最有效率的形式组织在一起，生产出产品朋艮务，这样的过程不断重复，就形成了企业的各种运作流程。企业内部主要的运作流程包括战略计划流程、产品开发流程、订单完成流程、销售流程等等。企业的运作流程支撑起了整个企业的商业运作架构，运作流程的差异将直接导致企业之间形式与效率的差别。界面模式是指企业为了实现既定的价值主张，在制定企业内部与外部、内部部门与部门之间各种互动关系的方式和规则，可以划分为企业的营销模式、采购模式等。企业的界面模式受到来自企业内部与外部环境两方面的影响和制约。用系统科学的观点分析，界面模式位于企业系统的边界，发挥着企业系统内部与外部环境之间交换与沟通信息、维持系统稳定的作用。因此，以价值主张与价值形成逻辑为核心、以界面模式为边界，将价值主张与价值形成逻辑、资源组合、运作流程以及界面模式四方面要素有机地整合在一起，就形成了反映企业整体特征的商业模式概念。
2．商业模式的结构特征
根据要素的性质与作用的不同，可以将商业模式划分为界面层与核心层两部分。其中，核心层主要涉及企业内部产品价值形成过程的各个方面，包括价值主张与价值形成逻辑、资源组合与运作流程要素。界面层涉及企业与外部组织之间的交换与互动关系，由企业与外部环境交换产品和资源的各种相关活动与要素构成。如果将企业看作是社会环境中的一个开放系统，那么，商业模式的界面层与核心层就是构成企业系统并相对独立运行的两个子系统——核心系统与界面系统。核心系统与界面系统分别拥有不同的结构与功能，既相互联系又相互区别，共同构成了商业模式的有机结构。其中，核心系统既包括产品研发、生产作业等可以直接观察的企业活动，也包括价值主张与价值形成逻辑等无形要素，而后者对于企业的商业活动通常具有更为深刻和持久的影响。商业模式的界面系统可以划分为营销界面和供应界面两个子系统。与外部互动是为了向外部环境输出企业所创造的价值的相关要素或部门都属于营销子系统，而与外部互动是为了输入各种资源或价值的相关要素和部门属于界面系统的供应子系统。营销子系统与供应子系统构成了企业界面系统的有机结构。通过核心层与界面层、界面层与外部环境以及各层次子系统与要素之间相互联系、相互作用与相互制约的关系，商业模式形成了一种可以全面、深入地反映企业商业活动特征与价值创造规律的商业模式结构。此外，还可以根据商业模式要素之间的内在联系，将价值主张和资源组合作为企业发展的思想基础和物质基础，以运作流程为主体支撑，以界面模式为特色表现，形成一个具有三个层次的动态立体结构。这种结构，可以在反映企业经营活动外在特征的同时，深刻地揭示驱动企业发展的内在思想与理念，这种内外兼顾、有形与无形要素相结合的动态结构为进一步研究商业模式创新奠定了基础。
3．商业模式创新
如果将商业模式定义为企业赚钱的方式，那么，同样可以简单地将企业运用新的方式赚钱定义为商业模式创新。然而，由于现实中商业模式概念的复合性与构成要素的多元性使如何界定商业模式创新成为一个并不简单的问题。米契尔(Mitchell)等认为，并非所有商业模式的变化都是商业模式创新，如果只是模式的某一个构成要素发生改变，即使这种改变能够显著增强公司当前的销售、现金流或竞争力，也只能称为是商业模式的一种改进，而不是商业模式创新：只有当相对于竞争对手，至少4个以上的商业模式构成要素都有所改进时，才应该被界定为商业模式创新。【6】客观地说，商业模式改进与商业模式创新之间的边界是模糊的，根据发生改进要素的数量来区别商业模式的改进与创新显得过于简单。不应该说有4个要素的改进就一定是创新，而有3个要素的改进就不是。笔者认为，由于商业模式构成要素之间的关系并不是简单的并列关系，而是有机的系统结构关系，其中有些要素处于系统的核心地位，相对于其他因素，对于系统的全局或者结构具有更为重要的决定作用。而另外一些要素对全局的影响较弱，处于影响力相对较弱的位置。因此，关键性要素的变化，会引发其他要素的改变，进而引起整个企业商业模式的改变和创新。所以，判断商业模式创新的标准应该是以商业模式作为一个整体是否发生变化为依据，而不应以单独的要素变化程度或者是发生变化要素数量的多少为依据。迈迪凯尔等用4个以上要素的改变来定义商业模式创新，揭示了商业模式概念的整合性本质，揭示了商业模式创新涉及多个要素协同变化的基本特征。事实上，整合性以及在此基础上形成的多要素协同变化既是商业模式创新的基本特征，也是商业模式创新区别于传统的技术创新、产品创新、营销创新的本质所在，从某种意义上说，这也正是网络时代商业模式创新为企业带来辉煌业绩的奥秘之所在。所以，研究商业模式的营销本质，其核心内容就在于商业模式的整合性与协调性。
二、营销概念演进揭示出商业模式的营销意义
虽然市场营销的概念与定义数量众多，但由于具有较长的发展历程，关于市场营销的内涵与本质存在着基本共识，尽管这种共识伴随理论研究与实践的深入也处于持续的发展变化之中。美国市场营销协会(AMA)是世界营销领域具有悠久历史的权威性专业组织，其博采众长而形成的市场营销定义，具有较高的代表性和接受度。其定义的演变过程可以说在某种程度上就代表了业界对于市场营销概念认识的发展。通过分析其从1960。2007年这四十多年来营销定义的变化，可以清晰地发现人们对于市场营销概念认识的变化和发展趋势，而从这种变化中，我们可以发现商业模式的营销意义逐步显现的过程。1960～2007年，美国市场营销协会先后四次修改市场营销定义，具体如下：定义1(1960年)：市场营销是指将货物和劳务从生产者流转到消费者过程中的一切企业活动。定义2(1985年)：市场营销是指通过对货物、劳务和思想的研发、定价、分销、促销等方面的计划和实施，以实现个人和组织预期目标的交换过程。定义3(2004年)：营销是有组织的活动，包括创造价值、将价值提供给顾客以及维系管理公司与顾客间的关系，从而使得公司及其相关者受益的一系列过程。【7】定义4(2007年)：市场营销是个人或组织通过一系列过程和机构所开展的创造、沟通、传递和交换对于顾客、商、营销者和社会具有价值的市场提供物的活动和行为。从上述四个代表不同时期认识水平的概念出发，可以发现四十多年来，市场营销概念的内涵一直处于拓展和变化之中。这种拓展可以概括为如下几个方面：(1)营销主体的拓展：企业-+一切面向市场的组织和个人。(2)营销客体的拓展：货物和劳务_货物、劳务和思想一价值。(3)营销对象的拓展：顾客_+利益相关者。(4)营销方式的扩展：销售活动_4．Ps—硝ll造、传递价值和管理关系。(5)营销目标的拓展：通过扩大销售获得主体利益_+通过满足需求获得主体利益_通过价值创造、传递及顾客关系管理使企业及其相关者受益，即实现所谓的“双赢’或‘多赢”。由此，我们可以看到，伴随新概念的出现，市场营销呈现出范围不断扩大、目标不断延伸、方式与手段不断拓展的趋势。例如营销方式，从最初的通过扩大销售提高销售利润，到后来的以需求为导向，通过开发产品、合理定价、分销和促销有效满足需求，再到现在的通过创造和传递价值，实现各方利益的满足，市场营销正在成为覆盖企业生存和发展各个方面的全局性、整体性活动和过程，成为有效整合企业资源，提升企业管理效率与效益的管理哲学与方法。结合商业模式概念进行分析可以发现，上述市场营销概念的拓展趋势与商业模式概念呈现出逐渐接近并趋于一致的态势。例如，企业的营销客体从最初的具体产品，演化为如今的“价值”说明，今天的营销活动涉及企业创造价值、并向顾客传递价值的各种活动，这与商业模式概念中价值主张的提出与价值形成逻辑不谋而合。而营销概念中维系企业与顾客的关系，以及使企业及其利益相关者受益的目标，正是商业模式要素中界面模式要素所反映的核心内容。以美国市场营销协会2007年提出的最新营销概念为标准进行分析可以发现，商业模式概念包含了这一营销概念的全部内涵与构成要素，换句话说，也就是二者具有很高的内在一致性。因此，从最新营销概念出发，商业模式就是市场营销，这样也就很好地解释了商业模式创新所具有的营销意义与价值。此外，从商业模式概念出发，利用管理学大师彼得•德鲁克关于企业营销功能的评价，可以进一步验证上述结论。德鲁克在其著名的《管理的实践》一书中指出，营销和创新是决定企业之所以成为企业的标志，任何企业都具有而且只具有的两项基本功能就是市场营销和创新。由此可见，要反映企业的本质特征，离不开对于企业营销功能的描述与刻画，商业模式作为反映企业本质特征的模型系统，自然需要全面反映企业的营销．功能，否则它将无法反映企业的本质特征。因此，无论是从市场营销概念发展的视角，还是从商业模式概念的视角，都可以得出相同的结论，即商业模式概念与现代市场营销概念存在着内在一致性，商业模式创新既是现代营销思想的具体体现，也是实现企业目标的新型营销方法与有效手段。趋势
三、营销组合策略演进揭示的营销发展
1．4Ps、6Ps组合策略揭示的营销发展趋势
杰罗姆•麦卡锡(E．JeromeMcCarthy)于1960年在其《基础营销》(BasicMarketing)一书中，第一次将企业的营销策略归结为四项基本策略的组合，首次提出了著名的“4Ps”理论：产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion)，由于这四个词的英文字头都是P，再加上策略(Strategy)，所以简称为“4Ps”。1967年，菲利普•科特勒在其《营销管理：分析、规划与控制》第一版中，进一步确认了以4Ps为核心的营销组合方法，较为完整地提出了4Ps营销组合理论的具体内容：…产品策略包括整体产品概念、产品线与产品组合策略、产品生命周期策略、新产品开发策略以及品牌和包装策略等；价格策略包括定价目标、价格影响因素以及以需求为导向的定价方法与技巧等：分销策略包括各种类型中间商的选择，以及分析渠道长短宽窄的策略：促销策略涉及企业的广告、人员推销、营业推广与公共关系等刺激消费欲望，激发消费者行为的具体策略。从上述4Ps组合策略的内容可以看出，与市场营销理论初创时期的销售和推销策略相比，4Ps组合策略在范围与形式上有了大幅度的拓展和丰富。营销活动开始跨越企业的销售领域，进入了包括生产之前的市场调研与产品开发在内、贯穿于企业生产、销售以及售后服务的各个环节。而且这种拓展趋势并没有停留于此，而是继续发展着。1986年，菲利普•科特勒在《哈佛商业评论》(3～4月号)发表了《论大市场营销》，提出了“大市场营销”的“6Ps”概念，在原来的4Ps组合的基础上，又增加了“政治力量”(PoliticalPower)、“公共关系”(PublicRelations)两个P。他认为，随着环境的变化，公司营销还必须掌握政治力量与公共关系两种技能。首先，公司必须懂得怎样与政治力量打交道，特别是与其他国家交易时，只有在了解其政治状况的基础上，充分利用各种可以利用的政治力量，才能有效地向其推销产品。此外，营销人员必须懂得公共关系，知道如何在公众中树立产品的良好形象。大市场营销理论的提出进一步拓展了企业营销策略的范围和形式，使企业的营销策略不仅在企业内部扩张，同时还跨越了企业边界，向充分利用企业外部的各种资源拓展。
2．7Ps组合策略揭示的营销发展趋势
伴随着经济发展，服务业在现代经济中所占的比重不断提高，服务业的营销问题曰益受到关注。1981年布姆斯(Booms)和比特纳(Bitner)建议在传统市场营销理论4Ps的基础上增加三个“服务性的P”，即人(People)、过程(Process)、有形展示(PhvsicalEvidence)，形成了服务营销的7Ps组合策略。这里的人员策略是指在营销中充分利用人为因素，利用服务人员影响与改变顾客对服务质量的认知与喜好，从而实现公司的营销目标。过程是手旨‘‘顾客获得服务时所必经的每一个环节”。有形展示是针对抽象的服务而言，认为好的服务应该将无法触及的抽象概念变成有形的服务，以使它更加贴近顾客，更容易被接受。对比4Ps组合策略，可以发现7Ps具有如下两个方面的变化。首先，更加重视员工对于公司营销所发挥的作用。认为公司每个员工所做的每件事都将成为顾客对企业服务感受的一部分，都将对企业的形象产生一定的影响。应让每个员工都积极主动地参与到企业的营销活动中来，实现全员营销。另一方面，公司应该更加关注为顾客提供服务的全过程，通过全过程的互动沟通，了解顾客在过程中的感受，使客户成为服务营销过程的参与者，从而更加及时地改进服务、更好地满足客户期望。此外，7Ps策略还认为，营销是一个由公司内部各部门分工协作、全体员工共同参与的全局性活动，而部门之间的有效分工与合作是营销目标得以实现的根本保证，所以，企业的营销策略不能忽视公司内各部门之间的分工与合作过程。由此，我们可以发现7Ps策略的提出，是在4Ps的基础上再一次将营销活动在企业内部推向全面化和综合化，使营销策略范畴在公司内部进一步扩大至全体员工、全过程和所有部门。
3．4Cs整合营销策略揭示的营销发展趋势
1990年，劳特朋在《广告时代》首次提出的整合营销传播概念与4Cs组合策略在营销领域迅速传播并产生了深刻影响。4Cs是指消费者的需要与欲望(Customer'sNeedsandWants)、消费者获取满足的成本(CostandValuetoSatisfyConsumer'sNeedsandWants)、用户购买的方便性(Conve—niencetoBuy)、与用户沟通(CommunicationwithConsumer)。该理论强调企业需要改变营销活动的出发点，应该站在顾客的角度进行整合营销传播，而不是仅仅站在企业的角度研究4Ps。应该首先把追求顾客满意、有效满足消费者需求与欲望放在第一位，而不是仅仅研究如何开发产品、如何定价和如何分销；应该研究如何降低顾客的购买成本、为顾客在购买过程中尽可能提供便利，因此，4Ps由企业向顾客发出的单向信息传播也应该被以消费者为中心的企业与消费者之间的双向沟通所代替。对比4Ps可以发现，4Cs理论的主要特征在于将营销活动的出发点由企业改变为顾客和潜在消费者，并将企业营销活动的边界进一步延伸到企业之外包含消费者在内的更加广阔的社会领域。整合的资源也不再局限于企业内部，而是涉及包含消费者在内的一切可以利用的企业内部与外部资源。例如，将顾客作为企业营销资源的一部分进行统筹管理，让顾客参与到产品的开发设计之中并作出贡献；将公共交通设施等各种公共服务资源作为企业营销资源与策略的一部分活动加以统筹考虑和利用，并藉此为顾客创造更多的便利和价值。可以说，4Cs理论的出现，同样进一步拓展了企业营销的范围，扩大了企业营销活动的内涵和方式。
四、营销策略发展趋势与商业模式创新的营销意义
商业模式和营销计划范文2
这一年也是黄色小鸭的转折之年。黄色小鸭PiyoPiyo是台湾东凌股份有限公司面向0～4岁婴童打造的服装及用品品牌。该公司于2000年左右进入大陆市场，多年来快速发展，亟需提升管理水平。
詹志明认为IT技术与企业管理行为是密不可分的。在他的主导下，黄色小鸭建立了一系列信息化系统，确立了“即销即补”的商业模式，5年多来，公司业绩翻了一番，渠道规模快速增长，而库存仍旧保持在原有水平。
这在激烈竞争的服装用品行业，是非常不容易做到的。目前，黄色小鸭在大陆拥有近300家直营门店，数千个经销网点，销售规模位列婴童服装用品行业前五。
黄色小鸭的秘诀是什么呢？
找到顾客找的货品
尽管采用了快时尚品牌通用的“即销即补”的商业模式，但黄色小鸭快速成长的背后，有着不同的商业逻辑。
一般而言，在婴童市场，大多数品牌商只专注于单个或几个细分领域，例如奶瓶、内衣或外出服等。各种婴童品牌在同一店面的销售汇集，由经销商完成。
与之不同的是，除了奶粉和尿片之外，黄色小鸭的产品几乎涵盖了0～4岁婴童的所有需求，包括服装、餐具、玩具等各种婴童用品，产品品类约为1270个。
其中，服装的比例在50%左右。在服装产品中，只有外出服会受到流行趋势的影响，需要依据不同的销售季和流行需求，推出不同的产品，其他大多是常态化的产品。
服装产品往往成系列，只需要区分男装、女装、款式、颜色和尺码即可，相对而言，婴童用品是碎片化的，十分复杂，以奶瓶刷为例，针对不同系列、不同品种的奶瓶，有着大量不同的规格。
黄色小鸭的最大挑战，并非像快时尚品牌一样，追求如何抓住流行趋势，不断快速推出产品，而是要聚焦于如何将品类繁多的产品，准确放入到各自合适的市场中。
每8个销售专柜，黄色小鸭配有一名营运助理。其主要工作是为专柜补货。为此，营运助理必须了解每个专柜每日的销售状况和市场需求，依据某种逻辑，从海量的产品中找到合适的产品，确定补货数量。在后台，黄色小鸭有专门的采购人员，审核这些补货计划。
“某个产品一周只销售了两个，营运助理却补了12个货，那么，他打算让这个柜台，销售到什么时候呢？”詹志明说，“库存之所以压垮了很多零售企业，就是因为它们忽略了这个问题。”
在“即销即补”的信息化系统上线之前，审核所有营运助理的补货计划，是一项浩大的工程，企业经营链条中各个环节的压力都很大。
系统上线之后，各柜台的补货计划实现了自动生成，营运助理和审核人员的工作压力降低了，企业效率提升了，补货也更为准确了。“审核人员只需要关注特例，如周年庆，季节性出仓等补货需求即可。”詹志明阐述道，每个地区的商品配备是不同的，每个店面的面积大小也是不同的，1270多个品种，并不是所有的店面都需要配备到位，可能某个店只需要配备60%的商品。
例如，黄颜色的产品在东北黑龙江等地，销量不好，调研分析得知当地很多宫殿、庙宇是金色的，人们认为黄色系至高无上，不能随便使用；而在广东、香港、台湾等地区，人们更愿意用黄色系的产品，比如黄色的浴袍，有“黄袍加身”的寓意。
“系统将实时统计各种商品在每个柜台、不同地区的销售情况，向各店智能补货，智能调配，让每个专柜都实时摆上最好卖的产品。”詹志明表示，要保证顾客喜欢的货品永不中断。
针对面积不同、销量不同的店面，补货计划是绝不相同的，根据过往销售数据，既要保证补充的货品在一个销售周期内能够销售出去，也要保证某些销售较慢，但确实会有需求的货品最小程度备货。
此外，黄色小鸭正计划由系统自动生产不同的补货周期。面积较小的店面，柜位少，货品多，每一种货品的数量少，补货周期就会比普通的店面短，将控制在5天之内；同理，销量较普通店大的店面，补货周期也会缩短。
反思营销主导
全新的信息化系统带来了“即销即补”的商业模式，而这种商业模式的确立，则需要组织架构来保障。
詹志明表示：“必须要有一群很好的采购人员，而且必须要有很好的权力给他们。”
在零售行业，营销部门总是会认为商品不够多，款式不够多，数量不够多。事实是每个门店的面积是有限的，并不是所有的款式都能够被陈列出来。
陈列对于零售行业而言是非常重要的，好的陈列能够带来更多冲动性的消费，能够刺激顾客的购买需求，推动顾客形成购买决策。
在詹志明看来，受全员营销等理念的影响，零售行业中的大多数企业都是营销导向的，营销的需求企业必须无条件配合，营销部门的需求是无限的，最终带来的结果是高库存，几乎所有的零售商的失败都源于库存管理，必须有人来约束这种需求。
在黄色小鸭，采购部门扮演的就是这一角色。采购部门约束营销部门的依据是IT系统中生成的海量数据。
黄色小鸭70%的产品通过OEM的模式，授权生产，包括所有的塑料用品，以及羽绒服、毛绒衣等商品。其他常态化的商品，如内衣、睡衣、手套等，在黄色小鸭自有工厂生产。
采购部门会依据各种产品每日、每周、每月、每季的销量，来推算销售的流速，再结合产品的生产周期，制定采购生产计划。同时，还要在系统中为各店制定补货原则，系统依此自动生成“即销即补”计划。
詹志明分析，这要求系统能够实时收集数据，并保证数据的正确性，更为重要的是采购人员要有丰富的经验。
“采购订单的时机要把握好，在销售趋势和生产周期之间找到平衡点，既不能让营销部门没有商品销售，也不能让库存太多。”他说，“前者营销部门会炮火隆隆，后者财务部门会给很大的压力。零售业是一门高端的学问，没有好的系统是不行的。”
全新的信息化系统上线、全新的商业模式推行之后，经受住了市场的考验。
传统零售百货行业有一个通行的做法，会将当年年末可管控的库存积累，在第三年“特卖”，将库存变为现金，“特卖”基本不获利。如果直接在第二年举行特卖会，以很低的价格售出库存商品，由于产品掉价太快，顾客会对品牌产生不良的认知，对品牌形象冲击较大。在第三年举行特卖会，是相对稳妥的策略。
从詹志明加入黄色小鸭的2007年到2011年，黄色小鸭每年都会举行特卖会，销售三年之前的库存商品。从2012年开始，黄色小鸭告别了特卖时代，而三年前正是詹志明开始实施信息化战略的第一年。
挖掘人的潜能
詹志明坦言，依靠信息化建设，除了改变企业的商业模式，提高运营效率之外，还有一个重要的目的，就是挖掘员工的潜能，提升人员的价值。
他分析道，IT技术会将人的价值提升到新的境界。各门店补货计划实现系统自动生成之后，从营运助理到后台审核人员的工作效率都提升了。
过去5年多的时间，黄色小鸭尽管实现了快速的增长，但是后勤人员的数量并没有增加。
依靠信息化系统，黄色小鸭在渠道快速发展的同时，甚至可以减少营运助理、仓储管理等人员的数量，在用工成本持续增长的今天，降低企业的成本。
对于原有人员而言，每个人的价值将得到最大的体现。之前营运助理负责8个专柜，在信息化系统继续升级之后，负责的专柜数量或许可以增长到16个。
另一方面，整个供应链和营销链上的人员，有了更多的转向其他领域的机会，发挥自己的潜能。
营运助理可以从后台走向前台，将更多的精力投入到门店陈列和销售领域，协助市场督导和店务管理门店。
商业模式和营销计划范文3
为企业设计商业模式是非常不易且复杂的，本文认为，企业商业模式构成主要从企业所处供应链网络的外部性影响、渠道控制、各方信息流动的畅通、以最终消费者价值实现为主的市场导向、内部运营管理、成本营收几个方面进行研究（见图1）。而营销模式则基于内外部的企业运营支持、最终市场的深度分析、最终消费者的紧密关系维护、执行策略几个方面进行研究。基于此，本文将营销模式概括为企业为解决在与目标市场交互过程中所产生的营销问题，运用分析工具洞察企业所处宏微观环境，在企业现有产品和资源的基础上，制定针对特定营销问题的解决方法体系，主要包括战略分析、流程支持、执行驱动的三个方面，战略分析涉及到战略层面，将营销的作用放到战略层面考虑，注重分析；而对于流程支持则是需要内部管理流程的优化，更快更好的在战术层上提高营销优势，执行驱动涉及到具体营销方案的实施，更加细节化的实际操作，即如何将营销计划落实到具体。
2、营销模式三要素设计
作为商业模式市场前端的营销职能越来越重要的时代，营销问题的突出使得企业营销职能越来越体系化，为了解决这些营销问题，企业做了相当多的尝试，从而也形成了营销模式的多样性。本文初步提出营销模式要素为包含以最终消费者价值主张为核心的驱动模块、分析模块、支持模块三大要素。分析模块：注重市场分析和营销工具的开发及使用，针对消费者、竞争等不同的导向为企业量身定做切实可行的营销思路和数据支持。体现在企业对市场的战略性关注、及时定位和调整企业经营战略方向，在营销部门则体现在更加有效的策划和分析能力，为领导层制定战略决策提供高效的分析支撑，在与消费者互动的过程中，更多的注重消费者体验以及与品牌互动等过程，如何从全局出发，提高企业的动态营销能力，分析模块是企业对营销战略制定能力的体现。支持模块：贯穿营销模式始终的统一路径，在企业及环境分析的基础上，确定适合企业自身的营销思路，用来指导企业管理实践过程中如何紧密围绕顾客价值主张这一核心进行。体现在营销过程的统一性，需要将营销思路内化为企业流程，支持营销活动及营销战略的正确实施。本文认为资源支持不仅包括人力和财务层面，还涵盖企业现有的渠道规模及平台资源，作为基础设施等硬件层面也是重要的支持。要将营销理念和企业历史经验相结合，使得企业面向市场时成为统一的整体，紧密的流程使企业整体能够快速使用动态的市场，在面向消费者时，企业品牌能够始终保持统一的集体。驱动模块：营销模式的成功实施不仅仅取决于企业对市场的竞争定位以及自身营销管理的统一性，还取决于支持营销模式运作所需要的行动。企业通过各种各样的服务及营销活动与顾客产生关联，营销活动作为非常重要的营销手段，无论哪一种营销模式都需要借助营销活动实现其目的和解决营销问题，那么营销活动的执行效率及效果就是使企业营销模式成功的必不可少的关键环节。而执行活动的主体是人，即便是企业或虚拟网络，最终操作也是由人来执行，所以人作为执行主体，其态度和能力将对活动执行过程产生重要影响。在实际操作过程中，还需要把握关键节点管理及动态纠偏，在对消费者行为的深刻解析的基础上，制定营销活动，并优化执行过程的灵活变动，针对消费者的兴奋点进行营销活动设计及执行。
3、本文总结
本文经过对相关营销模式初步分析，从商业环境视角阐述关于营销模式的基本构成，为进一步研究提供一定的理论支持。同时，因营销模式的多样化，本文所涉及到的方面有限，关于其构成模型是否能够在实践中应用于对企业营销模式的分析和设计还有待进行实证分析以支持。在国际竞争越来越强的情况下，如何创新设计和调整企业自身的营销模式是我国企业所面临的重要问题，选择什么样的营销模式是最适合企业自身的，则是首要考虑的问题。企业及所处环境的不同，营销模式也有所区别，营销模式并无优劣之分，能够为企业现阶段及长期带来企业和社会价值，就可认为现阶段的营销模式是适合企业的。营销模式的设计需要企业基于自身和市场的正确分析和定位，借由企业内部管理驱动营销模式的实施，并给予所需要的资源，使营销模式得以有效实施。
商业模式和营销计划范文4
刚演讲完的广州愿望星企业管理咨询有限公司(以下简称愿望星)创始人华红兵被一群“红粉团”包围着无法脱身。华红兵只能一边挪着身子,一边耐心地回答着“红粉团”的提问。“红粉团”是华红兵粉丝的别称,大多为老总级的人物。
同其他娱乐明星的粉丝团一样,“红粉团”也有自己的门槛,需要花费大约3万元,购买“红粉团”特定的文化产品―由华红兵多年来实战操作的上百个营销案例制作成的数张光盘和《一度战略》一书。而加入“红粉团”后,就能听华红兵的案例课程。
“潜入华红兵的大脑看世界。”红粉团的宣言让将华红兵带上一些神秘色彩。但是,华红兵的一场公开课下来,自掏腰包“入团”的人为数不少,在他们看来,企业的诸多病症可以在华红兵的案例演讲和书中找到答案。
一掷3万元购买一个营销咨询师的案例演讲和著作,听上去让人觉得有些不真实。“但事实上,这种现象在培训行业是很正常的。”一个熟知华红兵的讲师说,“华红兵是中国最早获得金鼎奖的营销经理人之一,他的讲课能启发人的营销思维,不像某些讲师,课讲得很精彩,听完就全部丢了。”华红兵在课堂上,喜欢通过一个个鲜活的案例归纳、证明自己的观点,而不愿意讲繁杂、枯燥的营销理论。用“红粉团”成员的话说,“华老师喜欢用案例说话”。“我们最终的目的是帮助听众塑造新的商业模式,而不是让听众如听天书。”华红兵很不屑那些玩高深理论的策划人,在他的眼中,他们是一群只帮企业花钱不帮企业赚钱的玩家,“他们那样做只能带来一次性的生意”。
在华红兵看来,商业模式决定着企业的未来,但很多创业家难以洞悉其中的奥秘,这不仅需要他们转变思想观念,而且需要优化与创新商业模式。这对于成长型企业而言至关重要,即使没有新的利润来源,但是通过自身的优化能让企业实现快速增长。“就像烧开水一样,企业的‘水温’烧到99摄氏度时,虽然水温很高,但缺1摄氏度就烧不开。”他将这种优化、创新称之为“一度战略”。“‘一度战略’其实是把营销部门和其他所有部门组成了一个价值链,帮助企业形成商业模式,形成商业模式就意味着企业形成了全新的赢利模式。”
支撑“一度战略”的是华红兵总结的6力理论,即顾客(Customer)、产品(Product)、渠道(Place)、价值(Value)、沟通(Communication)、品牌(Brand)。在他看来,4P理论以及之后的一系列4X营销组合战略,解决了企业与企业之间的竞争问题,也解决了客户与客户之间的游戏规则问题,但是无法解决网状经济下的网状营销问题。华红兵赋予6力理论新的内涵,例如,过去的商业模式是基于收入减去成本,是个平面系统,但6力理论提出了第三方、第四方的可能,财富不是简单的加减,而是可以做乘法;传统的理论认为顾客就是消费者,但在6力理论里,顾客不仅仅只是终端消费者,还包括渠道商,他们是企业最重要、最难以掌握的顾客。看上去,它是4X理论各要素的一个重新组合。华红兵解释说,6力理论的根本出发点是重建商业模式,打造品牌价值和形成第三方战略。“传统的营销哲学停留在战略和战术层面,而‘一度战略’将营销扩展到三维空间。”
中国营销界各种理论多如牛毛,著作满天飞。“其实大多是东拼西凑,《一度战略》花了我10年时间,每个字都是原创。”显然,华红兵所著的并非一部“营销著作”,而是一部关于如何建立商业模式的书。华红兵认为商业模式是成长型企业业绩增长的关键,与其空谈营销,不如想办法用新的商业模式开创“新蓝海”。作为“商业模式”的传教士,在各种讲坛上,华红兵都要向人推销自己10年来琢磨出来的成果。
不过,阳春白雪的理论让人听得懂,而且让听众成为忠实的“红粉团”成员,花3万元购买华红兵的作品不是一件容易的事。华红兵通常会花很多时间让听众提问,将过去一对一的咨询服务搬到了讲台上。华红兵很清楚,花真金白银来听课的企业家,不是为了听高深的理论,而是为了寻求答案。所以听众提出的问题很有针对性,比如,“我卖仿冒的名牌抽油烟机,每年都有过亿元的销售额,最近一年销售额下降很快,我该怎么办?”华红兵通常会结合自己的经历,知无不言、言无不尽地详细解答,如果他的答案能给听众指明道路,听众怎么能不成为他的粉丝?华红兵很明白,来听课的人不是受过高等教育的职业经理人,而是掌握着企业生死大权的老板级人物,他们最关心怎样把销售额快速搞上去,说白了,就是快速赚钱。“解决这一问题的根本办法是创新商业模式。”华红兵说,“这也是我过去演讲、著述的核心内容。购买这一套作品,他们就能明白该如何创新商业模式。”
咨询业的困境
理论体系早已建立,该如何让这套体系转化为真金白银,却是一个不容忽视的问题。在管理培训业风生水起的今天,华红兵也在思索自己的发展之路。早几年前,他东奔西走,两脚跑江湖,赚的是讲课费用,虽然酬金不菲,企业却没有得到发展。每念及此,华红兵不免自嘲:搞营销的,自己的营销怎么都搞不好呢?
聚成的超常规发展,让华红兵深有感悟。身为聚成签约讲师的他,见证了聚成每一个快速发展的节奏。过去,管理培训公司都是作坊式运作,一个讲师,两个助理,三部电话,就开始闯天下了。随着名师讲课费水涨船高,支付完高额的讲课费用之后,落在企业口袋里的钱早已所剩无几了。羊毛出在羊身上,课程价格越来越贵,听众自然是越来越少,恶性循环让培训公司左右为难。愿望星曾经做过类似费力不讨好的事,华红兵请了不少营销界的名人来讲课,听众满座,场面热闹,但一清点账目却是入不敷出。
这一令人纠结的事,却被聚成的“学习卡模式”迎刃而解。聚成的每张学习卡一年10800元,所有的课程都可以听。这样一来,平均下来听课费就降下来了,听众也越来越多。为了降低讲师费用,聚成自己培养讲师,这样一来就摆脱了上游讲师卡自己脖子的困境。这一模式并不新鲜,在各行各业都有着广泛的应用,但就是在培训行业没有应用过,聚成喝上了头啖汤,由此坐上管理培训业的头把交椅。
华红兵开始琢磨愿望星的商业模式。聚成的培训课程,卖得最好的是关于营销的,而华红兵曾在天力士、汇源等企业做过高管,获得过金鼎奖,相比其他培训师更有说服力,但是聚成已经奠定了自己在这一领域的领导地位,愿望星只有走差异化的路线才能实现更大的发展。如果单纯复制“学习卡”模式,无异于和聚成打消耗战。聚成号称自己是培训业的沃尔玛,毛利只有百分之十几,这样和它硬拼下来,很有可能会亏本。一直以来,咨询界因循陈旧的业务模式,而新的业务模式尚未出现,这正是愿望星的机会。
随着市场环境越来越恶劣,企业不但要解决自身的问题,而且要面对来之于外部的残酷竞争,企业面临的问题是多方面的、系统性的。这就决定了企业无法通过一个点子,简单的头痛医头、脚痛医脚的方式解决问题。但是,许多咨询人依然沉醉于以前那种类似于江湖算命先生式的成功中。
咨询服务是否符合企业实际?执行能否落地?咨询服务结束后企业能否持续发展?这三个问题奠定了企业选取咨询公司的原则。一边是成长型企业的成长烦恼引发它们对咨询服务有着强烈的需求,一边是单一模块的品牌策划公司“揽不到活”,看似供需两旺,其实是需求不可调和。如果咨询服务公司不能给自己进行准确的定位,不能向客户清晰地表达和传递自己的定位,就会被客户抛弃。
“策划公司往往只是市场的简单复制,只是在品牌,或者策划,或者产品推广上,进行单一模块的诊断与执行,往往解决不了企业的根本问题。”美国上市公司帅亿虫草对营销咨询公司颇有微词。法优尔总经理陈纳新对此深有同感,法优尔专注于团体职业装定制,在外资品牌纷纷涌入的严峻形势下,法优尔请了专业的广告策划公司。“钱花了不少,收效甚微。”陈纳新说。
“点子只能是灵光一闪的想法,并不是真正的创意。”华红兵说,“大部分咨询公司只在单一模块如品牌或策划上进行运作,不考虑企业的实际,让企业花巨资投放广告。咨询公司一走,广告一停,业绩就下来了。”
过去,聘请咨询公司是一件很时髦的事,看竞争对手聘请顾问,一些大的企业担心如果自己不这样做,就会落后。大的咨询公司做一个项目通常有许多人参与,但真正干活的人少之又少,而且随着时间的推移,一个咨询项目很容易衍生出另一个项目,企业花的钱越来越多。经济危机让企业变得更务实,纯粹玩战略、谈宏观的日子结束了,它们希望咨询公司要么帮自己赚钱,要么帮自己省钱。虽然不少咨询公司推出了免费服务,但在过去的几年里,许多大企业加强了内部战略研究团队建设,不再聘请咨询公司。
尽管财大气粗的大企业赚钱更容易一些,但要搞定它们,需要耗费大量的心力,而且所有的咨询公司都盯着它们,过度竞争早已让市场变成了“红海”。每年都有许多咨询公司倒在这条崎岖的路上,与其如此,不如另辟蹊径,走一条少有人走的路。
咨询产品标准化
华红兵最终将愿望星的目标客户锁定为“成长型企业”。
成长型企业是中国市场上最具活力的群体,在快速成长的道路上,它们通常会为缺乏清晰而有效的商业战略而备感烦恼。近几年在讲课的过程,华红兵面对无数个类似的提问,深知成长型企业需要什么。一方面它们为自己的商业模式心生忧虑,另一方面对咨询公司的高额收费望而却步,它们对咨询公司有着极其复杂的心态。有时候,它们鄙夷某个名头响亮的营销大师,而在面对难题时,它们却希望咨询公司帮助自己解疑释惑,一扫心中的阴霾。华红兵深谙其心理,他在帮助成长型企业进行商业模式升级的同时,也让愿望星的商业模式变得越来越清晰。
从客户的角度出发,怎样才能让他们心甘情愿交费呢?华红兵思考之后得出结论,愿望星应和大多数传统商家一样,让客户免费尝试,只有如此,才能激活他们的认知,继而促成交易。培训行业的免费试听之所以大行其道,原因就在这里。与聚成这样的培训公司不同的是,华红兵讲课的目的不是为了收取年听课费,而是为了让企业购买自己的咨询服务。也就是说,首先让企业变成听众,然后成为客户。“与其陌生拜访、一对一对开门见山谈生意,不如让他们免费听课,在现场答疑解惑。经过这一轮之后,客户就能看到愿望星的价值所在,签约的成功率自然会高。”华红兵说。
基于这一独特的市场需求,华红兵开始设计产品,对它定价,以及设定销售渠道。在他看来,多年来的讲课经历让他有着良好的口碑。他将咨询产品命名为“云端预算”,意思是能让企业站在云端看清企业存在的问题,并让企业的业绩从地下一飞冲天到“云端”。这是一个一揽子的咨询项目,“能帮助企业解决几乎所有的难题”,其模块不仅包括战略、商业模式、营销,还涵盖了企业管理、流程再造等。更为关键的是,它还包含一个终生免费的咨询服务计划。“签约并完成咨询项目后,企业可以随时随地在愿望星的专家团队中寻求帮助。”华红兵说。当然,“云端预算”不是大部头、高屋建瓴、难以看懂的咨询报告,而是具有可执行性的行动方案,其中包括VI设计、广告文案创意等项目。
华红兵采用了价值定价法。在他看来,“云端预算”是一个标准化的咨询产品,而且是一个终生免费计划,所以必须“体现出它的价值”。他丝毫不觉得49.8万元的定价太高,反而觉得这个价格远远低于企业的业绩增长幅度。“在这个行业,动辄百万、千万的咨询项目随处可见,我们的定价不过是回归到其原本的价值。”在“报价随意”的咨询业,华红兵自认为“‘云端预算’是中国第一个标准化咨询产品,可以让咨询创意产业化”。
在销售渠道上,华红兵改变了“一人包打天下”的销售模式。许多咨询公司,老总不仅是顶级业务员,也是唯一的业务员,这样的做法很难让咨询公司做大。早期,愿望星没有资本,没有品牌影响力,只能通过讲课的资源盯客户。这样做的结果是显而易见的。“咨询业是一个讲求集体智慧的产业,但在销售渠道上,却是典型的英雄主义。”华红兵说,“许多策划人整天渠道挂在嘴上,但其实自己的渠道做得并不怎么好。”
“云端预算”推出之后,愿望星开始在渠道发力,不仅成立了11家分公司,而且每家分公司都有近千平方米的培训基地。“这些硬件设施建设,离不开愿望星‘品牌使中国更受尊重’的企业理念。”在华红兵看来,“这一理念既是一种信仰,也是对中国培训、咨询行业的深刻理解。”在众人皆睡我独醒的情况下,华红兵试图用跑马圈地的方式聚拢资源。一旦拥有强大的资源和渠道网络,就会筑起一道高高的门槛,将后来者挡在门外。愿望星举办一场活动就能签约2600万元,皆赖于此。为了激发销售团队的战斗力,愿望星不仅设置了高额奖励,而且让优秀的员工成为股东。愿望星的40多个股东,大多数来自销售一线。
从本质上讲,华红兵把神秘的咨询产品当成了一个类似于洗发水、饮料的标准化产品,并基于6力理论构建了一个全新的商业模式。这个商业模式并没有特别之处,但在咨询业,却是一次翻天覆地的变革。
记者手记:
用工业化的方式卖咨询产品
很长的一段时间内,华红兵奔波于各地的讲坛,很少沉下心思考自己的商业模式。当咨询业的大师们用自己的聪明才智给那些苦恼的企业家们出谋划策时,却常常对自己的公司存在的病症视而不见:日复一日地遵从老一套商业模式;头上的光环正渐渐隐去;以往厅堂满客如今却门可罗雀;客户越来越挑剔、难伺候;竞争者太多,业务量锐减……见证太多同行的倒下,华红兵不甘心愿望星陷入同样的困境。聚成、益策等培训机构的异军突起,给了华红兵很大的启发:当咨询、培训公司将智业产品吊起来卖时,它们通过工业化的手段让其课程成为一个个标准化的产品。说起来,这并不是什么新鲜的做法,但却收到了意想不到的效果。短短数年间,这两家公司的销售额都已过亿。不过是换了一个思路,却开创了一个崭新的世界。
经过一番缜密筹划之后,华红兵用标准化的模式运作了两个产品,一个是“云端预算”,一个是“红粉团”。虽然这两个产品一推出就遭人质疑,但从迅速壮大的客户队伍和高速增长的市场业绩来看,这一模式显然是受欢迎的。今年4月,一场活动的签约额就高达到2600万元。营销策划人出身的华红兵明白,当大多数同行将眼光望向财大气粗的大公司时,这个市场不知不觉就成为了一个“红海”。对他而言,唯一的突围路径就是瞄准成长型企业市场。一开始,华红兵就确定了“标准化”的思路,这是设计整个商业模式的基础,也是团队激励的基础。
“任何产品都有标准定价,很奇怪,咨询业却不是这样。”华红兵认为价格不透明是影响咨询行业发展的一个重要因素。漫天要价,行事高调,让成长型企业对咨询业心存疑虑,“我们的价格公开、透明,不到50万元就可以解决企业的疑难杂症,这在咨询业已经是很低的价格了。这个价格对成长型企业诱惑很大。”为了加强这种诱惑力,愿望星的课程对企业家免费开放,只要乐意,就可以来听课。听过愿望星专家演讲的人知道,愿望星传输给听众的不光有幽默的段子,更有全新的商业思维。
商业模式和营销计划范文5
每天在世界的每个角落都有成千上万的创新想法诞生，而最终能够产生真正影响力的创新项目却寥寥无几。所以这个世界从来不缺精彩的点子，真正稀缺的是从点子到金子的行动力。8月12日，“2016奥迪创新实验室大赛”正式在京启动。今年，奥迪创新实验室全新升级，将以商业发展为核心，不仅发掘，更会用心扶持具有潜力的项目，将创想化为切实的行动，全程助力创新想法强势转身。
此次大赛面向汽车领域潜力初创公司和先锋创业者，联合一线创业投资机构共同遴选出优质项目，帮助其加速成长。获胜的项目团队不仅能得到国际创新项目交流机会，更有可能获得知名创业投资机构的直接投资，并与奥迪品牌进行战略合作。
本次大赛希望寻找敢于打破局面，勇于创新，把创意和想法付诸实践的创业者，这与奥迪品牌“汽车工业和技术引领者”的定位、“突破科技，启迪未来”的品牌理念不谋而合。此次大赛，奥迪品牌将以最大诚意欢迎汽车相关领域创新团队报名参赛，并为创客们鼓劲加油。
奥迪创新实验室大赛已连续举办三届，活动影响力持续攀升，共吸引3500多家初创企业参加，深入到北京、南京、西安、武汉、深圳等创新活跃地带，与累计6万多位粉丝亲密互动。
汽车产业变局对创新提出迫切要求
社会进步，能源稀缺，以及人们对于新鲜空气的渴望，在这样的背景下，汽车产业进入了新一轮的快速发展期。对于未来的汽车，电动化、电商化和智能化将是其发展的主要方向。
2015年，中国迎来了新能源汽车市场爆发的一年，各地政府相继出台各种补贴政策和牌照补贴，各大汽车品牌在此方面的尝试也相当活跃。与此同时，移动通信、云计算、人工智能、大数据、VR/AR等先进技术持续变革，新技术加速推动了汽车产业变局。
2016年，新能源汽车继续发力，奥迪作为汽车科技创新领域的代表品牌，如何在这一风口下抓住机会保持领先？除了在营销模式、商业模式上的各种尝试和创新外，硬件升级、电池研发、芯片等技术的持续更新也不可或缺。
聚焦三大热点方向
本次大赛聚焦三大热门领域――“数字化+”、“车生活”、人工智能的应用，几乎涵盖了汽车技术创新领域最有潜力和代表未来方向的领域。
“数字化+”指的是利用互联网和数字化手段改进现有汽车营销和销售领域业务的模式，以及以多种形式呈现出对数据的挖掘及应用，细分领域包括：利用创新的工具和多样化渠道收集数据，补充汽车行业内的数据空白，加深数据积累；基于大数据打造精准而创新的线上线下营销、销售模式，提高市场营销、销售效率。该主题包括客户关系管理、大数据营销及销售、汽车数据应用、汽车金融等。
“车生活”指通过新的商业模式更加贴近消费者的生活，培养和改变消费者的传统消费习惯，具体涵盖：围绕移动出行的新兴解决方案和商业模式；以车为中心，为车辆提供一体化服务；以乘客或驾驶员为中心，提供生活相关服务。该主题包括智能出行、智能泊车、二手车交易、新型售后服务等。
“人工智能的应用”是指以人工智能为主题、冲击传统汽车市场的新型智能汽车配件或者服务，具体包括：利用高科技智能配件提高车辆本身价值，提升用户体验；通过创新的智能配件衍生出更多新兴商业模式和产品服务。该主题包括虚拟现实、无人驾驶、语音识别、手势控制等方向。
首场招募沟通会于8月12日在北京启动
大赛于8月12日正式开放线上及线下渠道进行项目招募，参赛者可通过官方平台注册并投递方案。
在线下招募沟通会现场，创客们不仅可分享投资界大佬的心得，还可现场投递BP商业计划书。首场招募沟通会于8月12日在北京纳什空间SPACE中关村与观众见面，IDG资本副总裁王辛、北极光创投合伙人杨磊将与创业者面对面，聊聊汽车产业及创业领域的投资经历及心得。此次活动将转战杭州、上海、深圳共举办三场，预计将吸引上千名创业者来到现场。
奥迪创新实验室升级为2.0
过去三年获得奥迪创新实验室大赛的优秀创新商业模式及成果有：拥有200万中国用户的P2P租用平台宝驾租车，InvisMat充电器，组装于车内的智能无线充电器，以及提供“最后一公里”解决方案的云马电动车。
2016年，奥迪创新实验室演变升级为以商业发展为核心的“2.0版”，并在持续进化中。奥迪创新实验室致力于发现与汽车行业相关的创新商业模式，给创业投资公司与初创公司提供交流平台以及来自奥迪品牌的支持，从而建立新的商业合作伙伴关系。
知名创投机构全程助力大赛
多年来，奥迪品牌一直不遗余力地支持创新创业事业，并持续深化与国内优秀创业投资机构的合作关系。今年奥迪品牌将邀请包括创新工场、IDG资本、君联资本、北极光创投、戈壁创投、峰瑞资本以及线性资本在内的知名创投机构，开展广泛合作。
商业模式和营销计划范文6
关键词：报业；数字化；组织结构；商业模式
中图分类号：G216 文献标识码：A
作者简介 陈薇，武汉纺织大学传媒学院讲师，湖北武汉430073；武汉大学新闻与传播学院博士研究生，湖北武汉430060
数字化指信息领域的数字技术向人类生活各个领域全面推进的过程，包括通信领域、大众传播领域内的传播技术手段，以数字制式全面替代传统模拟制式的转变过程。信息技术的创新、传播与扩散对传统媒体格局形成很大冲击，直接而剧烈地引发了新闻信息传播与传媒发展的数字化转型，其中包括报业的数字化转型。
我国报业的数字化发展，从1993年《杭州日报・下午版》揭开了报纸网络化的序幕，到2006年新闻出版总署的《全国报纸出版业“十一五”发展纲要》正式启动“数字报业发展战略”和“中国数字报业实验室计划”，到现在报业数字化在全国范围内全面铺开，报业数字化的进程已经取得一定成果。然而，数字化发展战略在实施的过程中，依然存在一些问题。从行业本身发展来看，数字化报业是传统报业的战略转型，是应用数字、网络、多媒体等高新技术和现代生产方式来重塑报业的行业边界和业务形态，而非策略性的调整。报社的组织结构转型仍需推进，数字化生产流程仍需构建，全媒体数字平台仍需整合，成熟的商业模式和价值链尚未形成。外部环境来看，我国网民持续攀升，网民结构和网络使用习惯在不断变化。新一代互联网应用如微博、社交网站、网络商务等更深刻地改变了信息生产、聚集、传播和接受过程与模式。新技术和新媒体催生新的传媒产业盈利模式和商业模式，正在全面改变传媒生态环境和彻底重塑传播格局。伴随着内外环境的变化，进一步加大报业数字化转型显得尤为必要。
一、推进数字化内容创新，再造报业生产流程
大力推进数字化内容创新，再造报业生产流程，是提高报业的核心竞争力的根本途径。所谓报业的核心竞争力，在于对新闻和一切有价值内容的发现、选择和创造能力，内容的聚合、管理和分发能力以及内容的营销和增值服务能力，即“渠道为先，内容为王”。报社最主要的角色是内容生产商和内容提供商。数字报业与一般商业网站或者数字信息产品提供商的根本区别在于，它拥有作为内容原创者的核心能力，拥有专业化的记者队伍和职业化的编辑经验，并有长期以来形成的公信力优势和品牌优势，这些都是报业独有的资本。伴随着数字报业传播网络融合与接触终端融合的推进，融合新闻产品将成为转型后的报社进行内容产品开发的主要形态。融合新闻是对传统新闻传播方式的整合与创新，在新闻信息传播中实现交互化和内容共创。作为重构新闻的原创、生产应用产业价值链的支撑优势，实现对产业价值链的“内容拥有”和“终端占有”两大端口的拓展。
大力推进数字化内容创新，需要在生产流程上打破报纸、网站、手机报等媒体分散经营的格局，通过信息技术和网络通讯技术的结合，使各媒体的信息资源实现有效整合和深度加工，以适应不同媒体的传播形式和运行特点。从记者前端工作来看，利用网络的传输功能，创造与聚合大量新的“微内容”，建立多媒体数据资料库，使资料能更有效地被储存、寻取、分析、传递与取用，提升工作效率。在编辑后端作业上，利用网络化操作平台进行信息的多次加工和分层，满足不同受众的多元信息诉求。如烟台日报传媒集团从集团层面对新闻采编流程进行再造，集团所有记者提供“初级新闻产品”，以特约稿件和待编稿件的形式进入各自资料库，纸质报、手机报、电子纸移动报、网站、公共视屏等媒体编辑部各取所需进行深加工。通过内容的集约化制作，完成了新闻信息的多级开发，使集团新闻传播从“第一时间采写”向“第一时间、即时滚动播报”转变。解放日报报业集团开发了多通道数字出版系统，通过流程再造融合新旧媒体，实现协同解放日报报业集团数字传播中心、新媒体部和资料中心等多个部门共享资源完成采、编、发工作，以及传统纸媒体与新媒体的同步出版。羊城晚报报业集团由报网互动到报网互通；由报网竞合到报网融合，再到数字统合，最终实现对易碎信息的二次加工、多次生成，按需至互联网、报纸、手机、便携式阅读器等多种信息接收终端，满足不同受众的各种需求。这些都是在数字化平台上重构新闻生产流程的成功实践。
二、优化多媒体传播终端，构建数字信息技术平台
数字报业的介质技术、显示技术和传播技术都是以数字、网络、多媒体为代表的新型的信息技术来支撑的。从目前中国报业数字化转型的探索来看，不断有新的产品形态被开发出来。无论是电子阅读器、数字电视、直播卫星电视、网络视频、车载电视、楼宇视频和户外屏幕，还是手机电视、手机电台、手机报纸、网上即时通讯群组，虚拟社区、博客、播客、搜索引擎、简易聚合、门户网站等等，众多基于电信网、广电网、互联网而运行的各类受众接触终端，通过报社组织内容生产中心的全媒体多通道数字出版系统或者内容集成平台，就可以实现新闻信息聚合与互动、分配，为受众提供多媒体、多样化、多层次的接触体验终端。如手机报，就是将报纸信息经过整合编辑后变成适合在手机上观看的新闻，再通过基于GPRS等无线网络技术的彩信业务平台将其通过彩信（MMS）发送到用户的手机，或者用户利用WAP连接到网络直接浏览信息的全新传播模式。现在最受欢迎的多媒体接触终端，是由苹果（Apple）公司推出的iPhone和iPad。随着其在全球的热销，众多报纸专门为他们量身订做了电子报的应用程序。2011年2月，默多克新闻集团和苹果公司推出专门为iPad设计的电子报纸《日报》（The Daily）。这份报纸价格定价低廉，以多媒体形式编辑，除保留传统报纸的风格外，还包含高清视频，广角照片，更能连接社交网站Facebook和Twitter。默多克称它是“游戏规则改变者”和报纸行业的救星，因为自此不再有纸张、油墨和运输的成本消耗，并可重新夺回被电视和网络所分流的读者，让他们重新捡回读报的习惯。
从技术层面来看，报业的数字化转型是一种业务运作的整体模式与策略，即基于网络新技术而运用所有媒体手段和平台来汇流、整合构建全新的新闻传播与接触系统平台。数字信息技术运营平台系统包括内容服务平台、读者服务平台、市场营销平台、综合管理平台四个部分。方正电子于2009年3月推出的“方正畅享全媒体数字复合出版解决方案”就是一个全新的报业技术解决方案，由全媒体资源服务平台、全媒体编采系统和全媒体多渠道系统组成。在内容服务和读者服务平台上，记者编辑，能通过数据库完成所有新闻信息的原始采集与加工，实现所有媒介信息资源的数字化，包括文字、图片、图表、视频、音频等，通过技术融合实现信息流动共享，完成新闻信息的多级开发和与受众的多重互动，并为报社经营管理提供全方位支持。
三、构建数字媒介商业模式，实现数字产业链价值共享
商业模式，简单来说就是能够为企业带来源源不断的赢利能力的模式，是探求企业利润来源、生产过程、产出方式和管理控制的系统构架和方法。传统报业依靠订阅和广告来盈利，其商业模式可以抽象为规模经济和“二次售卖”。然而在数字化时代，新的媒介形态和产业形态对传统报业的商业模式带来了巨大的冲击：互联网、手机等新媒介以其开放、共享的平台动摇了报纸作为主要的内容信息提供商的地位；传统报业读者向新媒介的分流带来了广告客户的大量流失；印刷、发行等传统高成本的主营业务从报业新型产业链上弱化并逐渐脱离出来，这些变化逐步打破传统的一体化模式。
