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成本管理的措施范文1
关键词: 施工企业,成本管理,企业效益
Abstract: this article from the cost management, establish the principles of the cost control method and strengthen cost accounting and so on four aspects, discusses the enterprise in order to reduce risk, improve enterprise benefit, and to promote the enterprise develop steadily.
Keywords: construction enterprise, cost management, enterprise benefit
中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：
施工企业成本管理的方法措施是组织建立和实施成本管理体系的总体构想过程，也是组织成本管理体系的完整性和充分性的前提保证，组织的成本管理体系应建立在设计的基础上，目的是确保成本管理体系的有效建立和实施。一般包括成本管理体系组织机构的设计、成本管理团队的设计、组织机构中职责和权限的分配、成本管理流程设计。施工成本管理体系组织机构的设计过程，是组织对拟建立的成本管理体系所覆盖的职能和层次范围进行确定的过程，也是成本管理体系系统性和全面性的表述过程，其目的是明确成本管理体系内各职能和层次的结构以及相互关系。
一、成本管理遵循的原则
1、确保项目成本最低化。施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本.达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目形成有关的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益有关。因此项目成本的控制需要大家共同关心，同时有关的部门、单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工，都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段控制好成本；在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制中。
2、责任要与权利相结合。责、权、利相结合是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络，要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制，如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。
3、厉行节约。节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平、优化施工方案、提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术措施，制止可能发生的浪费，真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。
4、抓好事中控制。对一次性的施工项目，竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已成定局，即使发生了偏差，也不能再纠正.因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，是十分必要的。
二、建立成本管理组织机构，构建成本控制体系
首先要在组织上确定企业在具体的工程项目上的部门和责任人，代表企业对项目进行管理，行使成本控制职权，即成立项目经理部，产生项目经理。其次要成立项目经理部各职能部门，并制各部门职责，明确项目部及各专业成本管理的责任人，如有必要成立生产工区的，还必须制定工区的职责。要坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。在制定职责时，责、权、利必须明确，这是这是构建成本控制体系的重要环节。
三、建立项目成本核算制
项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制。它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行跟踪控制。其主要管理点有:一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和分项工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。三是加大事中检查，事后审计的力度，保证项目成本控制落实到实处。
四、做好施工组织计划
根据企业的要求，结合己签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，制定一套符合市场实际的内部目标成本，用来作为成本责任指标考核的依据，下达到项目经理部。项目经理部应根据有关费用与相关责任人的关联程度把成本指标分解到有关部门和个人，实行全员控制。施工组织计划是对工程项目进行管理必不可少的手段。主要内容是根据工程项目的规模、所处的自然环境和施工环境确定完成施工任务应进行的组织工作。主要是根据①业主发售的招标文件、标前会议、补遗书、各阶段施工图设计、各阶段施工图设计补充及勘误文件以及与业主签订的施工合同:②现场踏勘工地，调查、咨询、采集所获取的广百大学工商芍理硕士学位论文施工企业成本种斑研究资料；③国家及现行工程设计规范，施工技术规范、规程，工程质量验收标准，工程预算定额；④企业技术能力、机械设备、施工经验及管理水平等方面的依据编制。
参考文献：
成本管理的措施范文2
一、成本管理的现状及存在的问题
1.现有资源未能充分利用、物资浪费较严重。矿山企业所需物资较杂，采购流程不完善，库房管理人员流动又较大，库管对库存物资的认知度停留在较低水平，库房管理制度薄弱，采购与库存脱节，造成物资积压，仓库库存量大，仓储成本大，企业成本管理意识薄弱。
2.忽视人力资源成本管理，未实现财务部门与人力资源部门的深度合作。人力资源成本管理失败，人浮于事，闲人太多，不干事只拿钱，劳动生产率低。财务部门未深度参与人力资源成本和效益的考核和量化，企业没有高度重视人力资源成本的管理。
3.成本管理狭隘，缺乏全局性的管理。有些矿山企业成本管理面狭隘，片面通过提高矿石产量来降低产品成本，将生产过程发生的成本转移于存货，这是通过存货的积压来提高企业短期利润的行为。而且成本管理仍局限于产品制造成本的管理，大部分企业还是依据产量来分摊变动成本，忽略了与产量并不直接相关的资源耗费，没有引入科学的成本核算方法。
4.成本管理太过表面，管理未抓住本质的东西。大部分矿山企业对于成本管理仍停留在节约各项开支的表面管理上，这样固然会降低企业部分成本费用，但降低的弹性小，企业没有认识到提高效率才是降低成本的有效途径。从现代化的管理角度来看，单一通过节约费用来达到控制成本的目的是治标不治本的，有些企业为了单纯的节约而忽略了对于环境的保护以及矿区生产生活设施的改造，这更是间接断送了企业的长远发展，是赢在眼前输在未来。
二、成本管理创新的有效措施
矿山企业应把成本管理贯穿于生产经营和投入产出的全过程，扎实财务基础工作，放眼未来，杜绝片面，从以下几个方面入手来提高企业成本创新能力。1.成本管理的源头——加强材料采购及消耗管理，做到物尽其用。第一、实行材料公开竞标采购，按需采购，控制采购材料的数量和质量，加大材料的精细化管理力度。第二、针对生产用主要材料实行单项控制，提高全员成本意识，以每月狠抓一种主要材料的降耗作为突破口，杜绝浪费现象。第三、搞好设备投入及运行的成本控制。首先，加大车间机械设备检修力度，避免材料及配件投入量的增加；其次，矿区设备管理人员要严格把好设备的选型及安装质量关，配备合格的操作维护人员，提高设备安全运转率，降低运行成本。第四、定期开展清仓查库对账工作，对积压物资进行分类排队，先企业矿区后集团内部调剂使用；加强设备租赁管理，减少设备闲置。
2.成本管理的着眼点——加强人力资源成本管理，提高劳动生产率，真正做到人尽其用。目前矿山企业人力资源成本的上升幅度很大，企业要充分发挥人力资源价值，真正做到“人尽其才、人尽其用”，应重视以下几点：首先事前规划。高度重视人力资源的规划管理工作，财务部门配合人力资源部门监督各部门按照编制定员，依据工资政策、定员人数、月工资标准及各种津贴来编制工资资金计划，做到生产管理中人力资源配置最优，杜绝人浮于事。其次事中控制。建立人力资源会计信息系统，积累人力资源成本及效益信息，量化人力资源成本；通过改革生产工艺、采用新设备、改善劳动条件、改进操作规程和进行员工培训等措施，科学合理地使用劳动力，将企业投入的各种生产要素都有机地结合起来，不断提高劳动生产率，降低单位产品中的劳动消耗。最后，事后分析与考评。人力资源部门与财务部门要紧密配合，做好人力资源的成本效益分析、评价及考核，财务部门应将财务目标通过人力资源部门对每一个员工的财务绩效进行考评。激励方式针对基层要物质奖罚居多，采取奖罚浮动工资的办法；中高层则以精神鼓励荣誉为主，物质奖励为辅。
3.成本管理的重点——正确认识成本内涵，推行全方位成本管理。矿山企业不应脱离市场需求，应对所有与产品相关联的作业活动进行追踪分析，尽可能消除“不增值的无效作业”，改进“增值的有效作业”，正确认识成本的内涵，把影响成本的每一个环节，包括前期生产设计、采购、生产制造、产品销售等都作为成本的管理要点，推行全方位成本管理。（1）从前期生产设计工作抓起。精确的地质资料是降低成本的首要环节，矿山企业应在前期生产设计阶段，加强地质勘测工作，做好月度、年度以及远期生产的地质勘测工作，把先进可行的采矿工艺和技术运用到降低成本中。（2）企业应形成成本责任的三级管理体制：财务部门负责成本指标的制定，并对各项指标的执行情况进行控制分析及考核；车间和部门负责跟踪各项成本费用发生的情况，编制成本费用表，每月需对本部门的成本进行分析，找出成本超支的原因；班组主要负责管理生产中的能耗与物耗两项实物量指标，从生产的源头控制成本的支出。同时制定可控费用的管理办法，做到硬指标和奖罚措施并举，激励全员参与企业成本管理。
成本管理的措施范文3
关键词：企业经营；工程项目；成本管理
中图分类号：F275.3 文献标识码：A
1 形成精明能干、工作高效的工作团队
项目组织团体是使企业完成优质高效的盈利目标的力量基础，是实现最大盈利效果的根本保证，项目班子不仅要求是一个懂得经营和管理的团体，而且要是一个有责任心、积极进取的优秀组织整体。有关实例足以证明，优化组织团体的有效措施是采用公开对外招聘，扩大竞争上岗的机会。工程项目一旦中标，管理公司就应该根据一定的合同条款以及文明施工要求进行公正的竞聘活动，公开竞争项目经理。另外，组建招聘领导团队，进行统一的考核与测评，首选优秀的项目经理。在构建团队的过程中始终以民主选取为核心，在项目经理确定以后，其他有关管理人员也应该实行之前所采取的竞争上岗。使整个企业不仅能够体现尊重民意的优秀作风，而且通过此种办法帮助企业公司形成一套完整有效的管理体系，让全体工作人员乐于为公司奉献，还使他们拥有责任心。对于成绩优秀，爱岗敬业，能力超强的人选作为管理干部来进行全部工程项目的管理。通过这一操作所取得的实际运行效果来看，这种组建高质量优秀项目班子的方法是非常有必要的。
2 划分项目成本并做好成本指标预算
工程项目施工是施工企业的主营业务。一个施工企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目，但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法，首先是建立项目成本核算体系，并将工程成本的制造成本划分出来，称为“项目施工成本”，单独进行核算、考核和奖惩。
目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此，可以成立经营考核委员会，明确了经营考核委员会职责。及时提交公司经营考核委员会进行评审，对目标成本指标进行修改，并与项目经理部进行充分的讨论，形成意见后再进行修订，以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上，签署项目承包责任书，做到公平合理，改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事，而以契约的形式明确项目的责权利。
目标成本指标定得过高，缺点如下：一是项目施工管理人员能较轻松地完成指标，不利于提高企业施工管理水平；二是按施工管理责任制兑现奖惩，可能会拉大企业管理人员与施工人员的收入差距，增加了内部矛盾；三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低，项目经理部经过努力，还是很难完成指标，打击了项目施工人员的积极性，对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此，准确的测算和充分的讨论极为重要，务必认真进行。
3 建立健全灵活的管理机制，实现奖罚分明
激励、约束的项目管理机制是将激励和约束相结合，使二者达到最完美的统一，在激励与约束的共同管理下达到最大的经济效益。激励的方法能够带动工作人员的积极性，一旦积极性调动起来了，那么其他的工作就会很容易的得到解决。当然，激励鼓励的同时也要加强束缚管理，是他们对一些经济后果承担一定的责任，让每个人意识到他们行为后果的严重性，在鼓励中约束有关人员的行为。当然，在实际应用生活中，要根据具体的情况进行事实分析，使二者能够做到最完美的配合，结合使用激励与约束管理方法，尽最大可能来调动人们的积极性。
对于这一激励、约束管理机制具体实现办法如下：
3.1 建立一套针对项目经理的激励约束制度，以提高管理工作的积极性。由于项目经理是整个施工活动的组织、管理者，对他们实行合理的激励约束制度限制，能够为施工质量带来更大的质量保证。合理调整经理薪酬，并重新组合他们的薪酬，提高奖金的比例，提高项目经理的工作积极性。同时，在消费过程中，加强监督力度，实行有效的消费管理控制机制，来对项目经理进行一些行为约束。
3.2 建立绩效评估的完整体系
把工作绩效与激励约束机制结合起来进行管理，能促使施工单位进行更好的施工活动。在这一管理过程中要高度重视对量化的评估，严格根据数据来评估绩效，避免人为的影响。
3.3 完善监督体系
激励约束机制只有在完善的监督机制中才能有效的发挥其拥有的作用。建立健全监督管理体系就能把施工管理工作做到更真的程度，来保证施工方严格依照规章制度进行工作。
4 完善成本管理的规章制度
完善施工项目的成本管理体系是保证该管理工作有效进行的根本，如何建立健全成本管理制度关键在于明确各个组织机构的工作安排，保证高效进行成本管理的设计和运行，还要明确各岗位各级别的成本职责与考核措施。
4.1 制定合理的成本管理办法，严格设计管理工作中的组织体系组成方式与对应的职责所在，明确规定各个部门的工作流程，选择正确的控制方法，并对项目的具体核算内容进行及时的总结分析。
4.2 在施工前，根据中标的工程价位进行各个方面的消费支出预算评估，无论是人还是机械设备，还是基础材料，都要参与到核算评估之中。 明确支出和盈利，再将目标进行分解，清楚无误的创建核算评估机制。
4.3 完善成本管理的检查工作制度，每一季度都要求对专业的人员开展总结分析报告会，通过对工程的进度和各项的费用使用情况进行分析，严格对项目经理的成本指标做深入的比较与分析考评，及时地调整出现的各种偏差，通过对经验的总结来推行更有效的管理办法，以保证总目标的高效完成。
4.4 成立决算制度，在施工，定期的记录施工进程和结算工作，保证业主能够保证时刻履行变更的合同。并且，在工程完成后经理做好编制决算报告，对工程各项目进行分析评价。
4.5 建立激励约束机制。把奖金的分配方法时刻保证与项目经理部门的利益和各个岗位人员贡献相关联，监控项目经理的管理工作，建立健全激励约束机制，使全体员工共同分享利益，共同承担责任。调动员工的积极性。
总结
通过公司项目管理实践，我们充分认识到，项目管理是施工企业经营管理的核心工作，成本控制是项目管理的主要内容。选择好的项目班子，建立行之有效的监控机制是确保实现成本目标的必要条件。强化全员的成本核算意识是实现项目经营目标的基础和保证。因此，项目成本管理和经营效益的取得还需要不断提高企业的整体管理水平。
参考文献
成本管理的措施范文4
关键词：项目成本 控制 措施
中图分类号：TE42 文献标识码：A
一、引言
项目成本控制是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正快要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。项目成本控制的最终目的在于降低项目成本，提高经济效益。
项目成本控制是增加企业利润，扩大社会积累的主要途径之一，因此处于竞争日益激烈的建筑市场中，建筑企业应更加重视工程项目成本控制。目前工程项目成本控制主要存在以下几个问题项目管理人员成本控制意识淡薄;施工组织设计不合理材料管理制度不健全;间接费控制不力;财务管理、合同管理混乱。为遏制因以上各种问题对工程项目的影响，按照责任明确的要求，成本控制应当以能否对成本费用进行控制分别采取措施，概括起来可以从组织、技术、经济、管理等几个方面采取措施控制。
二、项目成本管理中存在的主要问题
1、项目管理人员成本意识不够强
企业的经济效益是靠大家来创造的，如果项目管理人员成本管理意识不强，在加上部分人员素质不高，责任心不强，成本管理能力有限，就会使得企业施工项目成本得不到有效的管理。
2、责权利相结合的成本管理体制得不到落实
任何管理活动都应该监理责权利相结合的管理体制才能取得最大效益。在施工项目成本管理体系中项目经理在项目成本管理及效益方面对施工企业总经理负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员也都应有责权利相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好的将责权利三者结合起来，有些项目经理部将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
3、材料管理不严，浪费现象严重。
材料费用占整个工程造价的60%左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，从仓库领料有数量，但是余料无回收，浪费严重，这些都是造成成本失控的主要原因。
4、对工程项目质量成本的管理和控制能力弱。
保证质量往往会引起成本的变化，但是不能因此把质量与成本对立起来。
5.对工程项目工期成本的管理和控制不力
工期目标是工程项目管理的三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工期成本是指为了实现工期目标而采取相应措施所发生的费用。每一个施工项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。
三、工程项目成本控制的措施
1. 组织措施
完善高效的组织是项目成本控制的保障，可以最大限度的发挥各级管理人员的积极性和创造性，因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。
(1)建立完善的组织机构。企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制。成立以项目经理为第一责任人，由工程技术、物资结构、试验测量、质量管理、合同管理、财务等相关部门领导组成的成本管理领导小组，主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核，进行项目经济活动分析，制定成本目标及其实现的途径与对策，同时制定成本控制管理办法及奖惩办法等。
(2)建立以项目经理为中心的成本控制体系。在项目部建立一个成本控制量化责任体系，在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。实施有效的激励措施和惩戒措施，通过责权利相结合，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。
2.技术措施。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以需求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
(1)进行经济合理的施工组织设计。经济合理的施工组织设计是编制施工预算文件，进行成本控制的依据，保证在工程的实施过程中能以最少的消耗取得最大的效益。施工组织设计要根据工程的建筑特点和施工条件等，考虑工期与成本的辩证统一关系，正确选择施工方案，合理布置施工现场；采用先进的施工方法和施工工艺，不断提高工业化、现代化水平；注意竣工收尾，加快工程进度，缩短工期。在工程中要随时收集实际发生的成本数据和施工形象进度，掌握市场信息，及时提出改善施工或变更施工组织设计，按照施工组织设计进度计划安排施工，克服和避免盲目突击赶工现象，消除赶工造成工程成本激增的情况。
(2)加强技术质量管理。主要是研究推广新产品、新技术、新结构、新材料、新机器及其他技术革新措施，制定并贯彻降低成本的技术组织措施，提供经济效果，加强施工过程的技术质量检验制度，提高工程质量，贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，避免返工损失。
3.经济措施
(1)材料费的控制。材料费一般占工程全部费用的65％～75％，直接影响工程成本和经济效益，主要要做好材料用量和材料价格控制两方面的工作来严格控制材料费。在材料用量方面：坚持按定额实行限额领料制度；避免和减少二次搬运等。在材料价格方面：在保质保量前提下，择优购料；降低运输成本；减少资金占用；降低存货成本。
(2)人工费的控制。人工费一般占工程全部费用的10%左右，所占比例较大，所以要严格控制人工费，加强定额用工管理。主要是改善劳动组织、合理使用劳动力，提高工作效率；执行劳动定额，实行合理的工资和奖励制度；加强技术教育和培训工作；压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
(3)机械费的控制。根据工程的需要，正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养修理工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，从而加快施工进度、降低机械使用费。同时还可以考虑通过设备租赁等方式来降低机械使用费。
(4)间接费及其他直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，实行定额管理，制定费用分项分部门的定额指标，有计划地控制各项费用开支，对各项费用进行相应的审批制度。
4.管理措施
(1)积极采用降低成本的管理新技术。如系统工程、工业工程、全面质量管理、价值工程等，其中价值工程是寻求降低成本途径的行之有效的管理方法。
(2)加强合同管理和索赔管理。合同管理和索赔管理是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目管理人员应保证在施工过程严格按照项目合同进行执行，收集保存施工中与合同有关的资料，必要时可根据合同及相关资料要求索赔，确保施工过程中尽量减少不必要的费用支出和损失，从法律上保护自己的合法权益。
三、结束语
项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，是项目管理的核心内容，同时为衡量项目管理绩效的客观标尺。因此，在当前竞争日益激烈的情况下，必须树立强烈的成本控制意识，加强项目的成本控制。
参考文献:
[1]《建设工程项目管理规范》编写委员会:建设工程项目管理规范实施手册．中国建筑工业出版社出版
[2]张俐:关于施工企业工程项目成本控制的思考．新疆电力,2006年第2期
[3]李星慧:建筑施工企业项目成本控制分析．铁道工程学报,2006年6月
[4]于国灿:浅谈工程项目成本控制.财务与会计,2006年7月
成本管理的措施范文5
关键词：建筑经济；成本管理；措施
中图分类号：F407文献标识码： A
引言:
建筑企业所做的各种施工工程都是以营利为目的的。他们追求的目标是在保证符合合同和质量要求的基础上,达到经济效益的最大化。为了实现这一目标,不能偷工减料,只能通过提高施工的技术水平和施工效率,有效地控制成本。在保证施工质量的前提下,尽量缩减成本是非常有效的一个方法。建筑经济成本管理是指建筑企业对在工程施工活动中的各项成本。采用科学的方法进行核算,分析。决策和控制管理的行为总称。其具体内容包括在施工之前的成本预测,决策和计划。施工过程中成本的核算,控制,分析以及考核等。建筑施工活动涉及很多人力和物力,财力,成本的管理相对较难。如果没有妥善管理的话,会造成很大的经济损失。因此在建筑企业的日常工作中要提高对成本管理的重视,不断加强对建筑经济成本的管理。
加强建筑经济成本管理的重要性
建筑工程项目或在建筑施工当中所产生的劳务或作业等的成本,而进行的各项管理工作的总结就被称为建筑经济成本管理。建筑经济成本管理是一个完整的体系,它包括若干组成部分,其主要包括:建筑经济成本的预想。建筑经济成本管理的规划。建筑经济成本管控。建筑经济成本的计算。建筑经济成本的剖析以及建筑经济管理考察核准等等。用最小的投入换来最大的回报是成本管理的目标。建筑施工企业往往在建筑施工中牵涉很多的施工人员。财务工作。建筑材料。施工机械,因此建筑施工涉及的范围太广,各个相关部门和环节之间的各种关系非常复杂,由此可见管理工作的重要性,建筑经济成本管理的好与坏,直接影响着建筑施工企业盈利的多与少,制约着企业的经济效益。通过以上分析我们可以看出,建筑施工单位一定要非常重视建筑经济成本管理工作的具体落实。当今,随着对外开放的发展,从国外陆续传入一些先进的国际管理体制,因此我们国内的建筑施工企业必须根据本单位具体情况有选择地建立健全本企业的建筑经济成本管理工作,要把其当成工作的重中之重来对待。
在建筑施工企业施工项目中的各个方面都涉及到建筑经济成本管理工作,它包括从建筑施工经济成本的预测到建筑施工单位经济成本的最后考核等各个环节,所以,企业必须在经济成本管理中落实全面的管理。所谓落实全面的管理就是在全过程中成本管理。在全方位上进行成本管理。在全部人员中进行成本管理。经济成本管理的可控性原则是指因经济成本所涉及的人财物众多,因此各个相关部门有权力对它们的管理对象产生的消耗加以节制和调整。同时,建筑施工企业的每个职能管理部门都要严格遵照自己的管理责任对自己管理的经济成本进行科学严格的管控,并对管理不善带来的任何损失承担责任与赔偿,权利与责任以及利益三者相互结合才能完全发挥成本控制的作用。同时建筑企业必须保证开源与节流相结合。在合理进行成本管控的同时,还要实际采取和引用科学先进的管理理念与方法,对施工之前的成本设计与控制也要管理到位,再者,企业内部也要全面地开源节流。只有做到以上几点,才能结余不该或者能够节省的资源与成本,避免不必要或者可能避免的损失,最终保证经济成本管理工作的作用发挥到极致。
2、建筑经济成本管理的内容
建筑经济成本管理的内容包括了项目工程中各项成本的预测。核算。施工过程中对成本的控制。以及对成本的分析。通过成本的管理。可以及时清楚的了解施工过程之中种种工作的具体情况。在施工之前应该对施工所需要的人力物力以及其他资金来进行预测。可以有效的减少资源上的浪费。这样的话就可以使得成本的损失降低。对于成本的分析主要则是对于各项成本的多少来进行研究。这样就可以找到能够降低成本的细节。
3 加强建筑经济成本管理的有效措施
3.1、实施项目成本核算的监督和管理经济成本管理中,成本核算做为最基本也是最开始的一项。如果没有成本核算,那之后的每个工作将无法展开。因此建筑企业里的成本核算人员要发挥好自己的职能,并且还要调动其他同属于成本核算成员的积极性。工程是需要抓进度和质量的,在这同时还要对成本核算的管理进行严抓。
3.2、控制成本与经济合同的签订工程项目的成本预算出来后,在企业对整个成本预算没有其他的意见后,就可以与有关的施工单位签订完善的承包合同。另外施工方在与企业签订承包合同的同时认真地对合同的文字进行简短的研究,为了防止施工企业在合同里面玩“文字游戏”,在签订完承包合同后,紧接着就是对整个工程进行一个系统的预算过程和计划出一个完整的成本计划书,并总结出开展此次工程的任务清单,以及去筹借或购买工程中所需要的机械器材等等。
3.3、工程材料的管理在整个工程运行的过程中,工程材料的成本往往都占据总成本的55%以上。工程项目在获得竞标后,企业和项目部的人员就要根据工程的需求进行施工预算,并上报审批,在审批通过后,项目部的人员就要对工程所需要的实际材料制定一个详细的材料清单,并在以后工程的实施中,严格按照上面的清单使用材料。企业还要专门设立一个监控小组,就是防止在计划内的材料被任意损坏和肆意浪费,并不定期进行检查。
3.4、使用劳务承包商在所有工作准备就绪的时候,企业应该选择一支信誉比较好的并其具有很强实力的劳务队伍对工程进行一次详细的评判,而在以后还要不定期进行考核。企业可以选择劳务分包招制度进行招标,施工企业可以为此成立一个招标小组,使用工程的项目经理做评委,并且旗下还有一些工程人员。最后由招标小组拟出一份招标说明,并在某一个时间段邀请不低于三家劳务队伍进行投标,最终根据劳务队伍的竞标书的信誉程度选择出最适合的劳务队伍。
3.5、建立科学的成本管理体系。当前成本管理还之时以核算资源消耗为重点，没有科学的管理体系。加强建筑经济成本管理需要采用先进科学的管理方法技术，确立科学的成本管理目标，通过引进先进的施工技术提高施工效率，而不是仅仅通过降低投资资金。降低成本一定要以保证施工质量为前提。在进行成本核算时，要采用科学的计算方法，确保数据的真实性和计算的准确，材料的使用要选用合理的运用方式，避免使用方法不对造成资源的浪费，进而导致经济损失。
4 结语
建筑经济成本管理工作涉及了工程项目的方方面面，关系到工程施工的正常进行和企业能否盈利，以及企业的长远发展。然而目前建筑企业对成本管理的重视程度较低，大多都是以控制资源消耗为重点，缺乏科学的管理体系。要加强建筑经济成本管理需要加强对成本管理人员的培训，使之能够更加了解工程项目施工的过程，更熟悉施工中的各个环节，才能更准确地进行成本决策和分析，及时地修改成本计算，从整体上进行成本控制。其次，加强建筑经济成本管理需要企业各部门的合作，使全体员工树立正确的成本管理观念，积极地投身到这个工作中，促进成本管理的进行。第三，建筑企业应建立科学的成本管理体系，系统全面地对成本进行管理，对各项成本进行详细的分析，在保证施工质量的基础上，减少相应的成本。第四，要加大对项目各项工作的控制力度，防止徇私，特别是要注意材料使用量的成本计算，以及材料的合理使用，防止不必要的损失。
参考文献：
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[2]曹贫.浅谈强化建筑经济成本管理[J].经营管理者,2013,10:78.
成本管理的措施范文6
现代企业管理中，财务管理是其重要组成部分，而成本费用管理则为重中之重。在当今市场竞争日益激烈的建筑施工大环境下，工程项目成本管理被提到了突出的位置。要实现理想的盈利，就必须强化项目成本管理，争取以最少的消耗取得最大的经济效益。
一、工程项目成本管理中存在的主要问题
1.经营思想落后，成本管理意识不强。
有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系，致使各个部门缺乏相互配合与支持，必然会增大成本。
2.对工程项目成本管理认识上存在误区。
工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只是会计人员。长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果，工程技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象和机械浪费从而使人工费、机械费增加;如果材料管理人员堆放材料不合理，必然会导致材料二次搬运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然增加质量成本。
3.成本管理没形成制度、指标没有量化、成本核算不科学。
成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确;项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数;项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
4.责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重。
有些公司项目没有责任制，没有目标成本分解，责任落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收;或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生;材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符;监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。
5.管理环节松散，没有形成系统工程项目管理。
成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
6.组织管理零乱，控制不周。
目前我国建筑企业通行的项目成本管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。但是财务部门在实际工作中，注意力大多集中在成本核算，有关成本控制方面主要是通过制度来被动地卡，结果是卡而不控。靠财务部门单枪匹马并不能有效控制项目成本。
二、工程项目成本管理中的主要措施
施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手，坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。
1.加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系。
施工企业的施工项目管理应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。根据项目自身的特点，制订有针对性的项目成本管理方法，按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本分解到各施工作业班组，由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，并及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚，使制定的目标成本计划得以实现。
2.技术人员参与成本管理。
技术人员与经营管理的合理配合是成本控制的重点，但在实际工作中技术人员与经营管理经常配合不够。公司技术人员除了制定施工方案、编写作业指导书、编制质量和安全技术措施外，施工所需的劳动力计划及各种材料的计划、各种辅材的消耗、工程量的统计、施工机械及机具的选择都是由技术人员承担的。也就是说，技术人员控制着项目成本管理中除项目间接费以外的人、机、料三大部分，而这三大块构成了项目成本管理的大头，所以应根据项目实施的实际情况，制定技术管理人员参与项目成本管理制度，从制度上确保技术管理人员主动采取各种先进施工技术方案来控制项目成本，制定先进、合理的施工方案，在确保安全和质量的前提下，使成本投入最小化等。具体来说，从施工方法的确定、机具的选择、合理的施工顺序、准确的材料估算等方面，技术人员都采用合理的手段尽可能降低成本。
3.财务人员参与项目施工管理。
财务人员应积极参与到经济活动中去，同时应具备一定的生产经营知识，熟悉生产经营流程，尤其是经济合同签订时重点把握好相关财务、税收方面的条款，以避免不必要的财务和税务风险。在施工中积极的为工程项目提供可靠有效的经济数据和参考信息，让项目负责人充分认识和了解财务工作的重要性和必要性，财务人员对所承接的各类项目要掌握其工程合同、结算资料等主要情况，要对工程全过程实行有效的财务管理，进行收支明细核算，加强对项目施工过程中的财务监管。
4.全过程的合同控制。
合同谈判是合同生命期的关键时刻，这个阶段，施工企业在报价时，一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素，以调整不可预见的风险费用和利润水平;另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人，进行合同谈判。
在合同执行期间，项目经理部要做好工程施工记录，保存各种文件图纸，特别是注意有施工变更的图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。
5.加强施工过程中对人、材、机等费用的控制，降低施工项目成本。
(1)通过提高劳动生产率，降低人工费用的消耗。通过改善劳动组织，减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作;严格控制非生产人员比例，提高工程项目施工的技术水平，加强对施工人员的技能培训，提高劳动者的操作熟练程度和技术水平，加强劳动纪律、严格执行劳动定额，落实经济承包责任制，充分调动积极性，达到节约人工消耗、降低工程施工成本的目的。
(2)加强材料管理，降低材料消耗。改进材料采购、运输、收发、保管等工作，材料采购坚持货比三家，大宗物资采购采用招投标制，对通用的材料执行内部中准价制。严格执行限额领料制度，对申购材料数量严格按图纸量审核、杜绝超量采购，以降低库存材料消耗在项目工程成本中占据约70%的比重，随着技术的进步、劳动生产率、机械化程度的提高，今后材料消耗在成本中的比重还会增加。因此节约材料消耗对于降低项目成本具有重要意义，在工程项目管理中，节约材料消耗，必须从材料的采购、运输、使用以及竣工后回收等环节采取必要的措施。在采购环节应在广泛搜集信息基础上，分析材料价格变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加;在运输环节应尽量做到就地取材，避免远距离运输，选择经济合理的供应方式和运输工具，合理设计施工现场的总平面图，避免产生二次搬运;在使用环节主要是管理好领料、用料及核算工作，根据工程进度严格按照企业定额的材料消耗定额测算材料用量，合理使用材料，降低材料费用支出。
